Cap.QOD Cristianne Freitas Cap.QOD Carla Bullé Cap.QOD Helyane Conserva Cap.QOD Fátima Ribeiro. Cap.QOM Maria do Carmo

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Cap.QOD Cristianne Freitas Cap.QOD Carla Bullé Cap.QOD Helyane Conserva

Cap.QOD Fátima Ribeiro Cap.QOD Adriana Paula Cap.QOD Adriana Paula Cap.QOM Maria do Carmo

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Desde pequenos que

somos confrontados com

situações quer de

conflito, quer de stress.

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Um estudo realizado com 5.000 executivos belgas, brasileiros, dinamarqueses, franceses, alemães, irlandeses, holandeses, ingleses e norte-americanos, cujo objetivo foi quantificar o conflito no ambiente profissional, concluiu que

"Conversas atravessadas, má interpretação de diálogos e diferenças de cultura e de valores podem gerar conflitos nas empresas e, com eles, desgaste da equipe e até demissões.

Afirmam que "classificado como qualquer divergência no ambiente

organizacional que afete o fluxo de trabalho, o conflito foi notado por 85% dos entrevistados, que disseram lidar com ele em algum momento na empresa.

Entre as principais causas do embate, segundo os entrevistados, que escolheram respostas múltiplas, estão as divergências de personalidade (49%), o estresse (34%) e a carga de trabalho pesada (33%).

(Consultoria internacional OPP - que desenvolve testes psicométricos, em parceria com a brasileira Fellipelli)

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27% dos funcionários que vivenciaram um embate

chegaram a ataques pessoais e que 25% deles faltaram ao

trabalho ou ficaram doentes.

Justifica-se o aprofundamento nesse tema, face a sua

complexidade e importância para o sucesso e qualidade de vida

no trabalho, no sentido de minimizar os seus efeitos negativos

na saúde e no bem estar dos trabalhadores.

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"Conflito não é briga. E gerenciar conflito no ambiente

de trabalho não significa evitar brigas ou apartar

quando elas acontecem“.

In:Conflito no Ambiente de Trabalho, http://blog.cancaonova.com/medicina eseguranca/2010/02/10/conflito-no-ambiente-de-trabalho/ acesso em:17/03/2011.

"O processo através do qual as partes que se

encontram em disputa tentam alcançar uma decisão

conjunta nos assuntos em questão”.

GIL, Denise L.Lisboa. Negociação e Gestão de Conflitos. 2008. Ibidem

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Causas dos conflitos

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• 1) AMBIGUIDADE DE PAPEL - Quando não há clareza na expectativa. As pessoas sentem que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.

• 2) OBJETIVOS CONCORRENTES - Quando há um crescimento da empresa que direta ou indiretamente exige especialização maior dos funcionários que por sua vez individualmente desenvolvem maneiras diferentes de pensar e trabalhar e objetivos a atingir. Daí a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.

• 3) RECURSOS COMPARTILHADOS - Recursos limitados da organização gera distribuição irregular dos mesmos para as funções e os funcionários. Se um grupo quer aumentar a quantidade de recursos, um outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus.

mão de uma parcela dos seus.

• 4) INTERDEPENDÊNCIA - Todos os grupos de uma organização são interdependentes de alguma maneira. A interdependência ocorre quando um grupo não pode realizar sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o seu.

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• . Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;

• . Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;

• . Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;

• . Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente

• . Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

NASCIMENTO, Eunice Maria, EL SAYED, Kassem Mohamed. Administração de Conflitos. Coleção Gestão Empresarial.

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Desencadeadores de conflitos

• Desqualificar ou menosprezar idéias;

• Duvidar ou não acreditar do que os outros dizem;

• Cinismo -

Não assumir compromissos, não cumprir promessas, não confirmar o que foi dito antes, …;

• Fazer papel de vítima (conscientemente);

• Interromper os outros, não deixando que estes falem até ao

fim;

• Fazer brincadeiras ou comentários de mau gosto;

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Níveis de

conflito

Um conflito pode surgir de

uma pequena diferença de

opinião, podendo agravar-se e

atingir um nível de hostilidade

que chamamos de conflito

destrutivo.

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• Nível 1 – Discussão

É o estágio inicial do conflito e caracteriza-se normalmente por ser racional, aberto e objetivo;

• Nível 2 – Debate

Neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;

• Nível 3 - Façanhas

As partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;

caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;

• Nível 4 - Imagens fixas

São estabelecidas imagens preconcebidas em relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;

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• Nível 5 - Loss of face (“ficar com a cara no chão”)

Trata-se da postura de continuar com o conflito custe o que custar e lutar até ao fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;

• Nível 6 – Estratégias

Neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;

• Nível 7 - Falta de humanidade

Neste nível aparecem com muita freqüência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez mais desprovidas de sentimentos;

destrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez mais desprovidas de sentimentos;

• Nível 8 - Ataque de nervos

Nesta fase, a necessidade de se auto preservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado;

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• Nível 9 - Ataques generalizados

Neste nível chega-se às vias de fato e não há alternativa a não ser, a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

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conflitos

-

INTERNO

: Diz-se o intrapessoal. Envolve dilemas de

ordem pessoal;

-

EXTERNO

:

Envolve

o

interpessoal,

intragrupal,

-

EXTERNO

:

Envolve

o

interpessoal,

intragrupal,

intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional.

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Consequências negativas do conflito

Frustração

Os indivíduos e grupos quando vêem os seus esforços bloqueados

desenvolvem sentimentos de frustração, hostilidade e tensão.

Isso prejudica o desempenho de tarefas e o bem estar das

pessoas.

Perda de energia

Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta

nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no

trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais

importante que o próprio trabalho.

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Decréscimo na comunicação

A comunicação entre as partes envolvidas no conflito sofre

barreiras, o que contribui seriamente para a ineficiência das

actividades organizacionais como um todo.

Confronto

A cooperação passa a ser substituída por comportamentos

que

prejudicam

a

organização

e

que

influenciam

que

prejudicam

a

organização

e

que

influenciam

negativamente a natureza dos relacionamentos existente

entre pessoas e grupos.

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Aumento da coesão do grupo

O conflito estimula sentimentos de identidade e

pertença dentro do grupo.

Inovação

O conflito desperta sentimentos e energia nos

membros do grupo. Essa energia estimula interesse

Consequências positivas do conflito

O conflito desperta sentimentos e energia nos

membros do grupo. Essa energia estimula interesse

em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas,

bem como soluções criativas e inovadoras. Quase

sempre o conflito traz a mudança e a inovação para a

sua resolução.

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• Mudança

O conflito é um modo de chamar a atenção para

os problemas existentes e serve para evitar

problemas

mais

sérios,

atuando

como

mecanismo de correção.

• Mudanças nas relações entre grupos

O conflito pode levar os grupos a encontrar

soluções para as suas divergências e favorecer a

cooperação e colaboração.

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Seja ele positivo ou negativo,

o conflito pode ser

considerado útil pelo papel

que desempenha na vida das

pessoas.

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Conflitos organizacionais: causas

As relações de trabalho originam DOIS tipos de conflito:

Relação força de trabalho/salário

Equivalência atribuída à

troca de trabalho da força do trabalho com o salário

recebido.

Relacionamento

Subordinação/Autoridade

entre

o

empregador e o trabalhador.

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Como administrar?

• a) criar uma atmosfera afetiva;

• b) esclarecer as percepções;

• c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

• d) construir um poder positivo e compartilhado;

• e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

• f) gerar opções de ganhos mútuos;

• g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;

• h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.

GIL, Denise L.Lisboa. Negociação e Gestão de Conflitos. 2008

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Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que

ambas as partes tenham as seguintes capacidades:

Saber comunicar: sem

diálogo não há

comunicação nem solução

possível para os

problemas; a maioria dos erros, omissões, irritações, erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é

causada por uma

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Saber perguntar: Saber perguntar é uma

outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa.

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• Saber ouvir: . ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas

levam sempre a uma

resolução sem sucesso;. demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto; evitar criticar ou assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;