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Indicadores de desempenho de processos de negócio
14:30, a sala de reunião de uma empresa.
De um lado da mesa estão o gerente de um produto, um usuário-chave representante do cliente, do outro se encontram o gerente de projetos da equipe responsável por manter o produto e um analista de negócios. Na cabeceira da mesa, o diretor de uma divisão de negócios da empresa.
Pauta da reunião: Qualidade do atendimento e grau de satisfação do cliente.
O gerente do produto e o usuário-chave posicionam que os usuários estão nervosos. A qualidade está baixa. A empresa não está conseguindo atender adequadamente aos seus clientes.
O Gerente de projetos, do seu lado, esbraveja que não. Que sua equipe trabalha muito, focada, e que as entregas estão sempre em dia, que o volume de trabalho é grande, mas que estão cumprindo os prazos cada vez mais apertados.
O Analista de negócios parece preocupado. A empresa vem apresentando baixas e perdendo clientes.
O Diretor exige uma reposta a todos, exige uma solução.
Ok, mas qual é o problema?
A história acima é fictícia, mas muito parecida com a realidade comum do mercado de produtos e serviços que conhecemos.
Quem vive o dia-a-dia de uma empresa sabe disso. As discussões são longas, calorosas e parece que todo mundo tem razão o tempo todo, porém, a "razão" não está resolvendo o problema e tudo parece um caos.
“Você não pode gerenciar o que não pode controlar”
Quando pensamos nisso podemos nos remeter à conclusão de que para sermos pró-ativos, precisamos antes saber lidar com fatos passados e analisar tendências: controlar.
Controlamos quando tomamos ações e tomamos boas ações quando o fazemos olhando para acontecimentos e discernimos sobre eles: fatos.
“Você não pode controlar o que não pode medir”
Se precisamos de fatos para controlar, precisamos de números. Claro que também podemos tratar de fatos “subjetivos”, mas fica cada vez mais difícil flertar com eles.
A idéia é sempre tentar trazer as coisas para a objetividade e ai que entra as ciências exatas: medir o objetivo. O subjetivo dá margem a interpretações e questionamentos, porém, “contra fatos, não há argumentos”.
“Você não pode medir o que não pode definir”
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Página 2 de 6 Quando estabelecemos metas, a regra número um é ter certeza que seremos capazes de medir o quão perto ou distante estamos dessa meta e, certamente, que meta é essa.
Definimos então as metas e depois os indicadores para checagem dessas metas. Sendo assim, a idéia de gerenciar por fatos pode ser demonstrada como uma seqüência bastante simples de se entender:
Por que medir?
Medimos basicamente para termos consistência nas decisões, seja para identificar e posteriormente realizar melhorias, validar decisões realizadas anteriormente, direcionar atividades, justificar cursos de ação ou identificar pontos de intervenção.
Medimos para conseguir os fatos para argumentação.
Indicadores de desempenho
No final o que precisamos são dos indicadores e quando falamos de processos (sejam eles de qualquer natureza), estamos falando dos indicadores de desempenho desses processos. É assim que conseguimos medir os resultados de uma empresa e realmente entender onde estão os problemas e começar a estabelecer maneiras de consertar esses problemas.
Um Indicador de Desempenho é uma forma de representação quantificável que permite à empresa e aos seus colaboradores perceberem se os objetivos e resultados esperados estão ou não sendo atingidos em qualquer nível da pirâmide organizacional.
As principais características dos indicadores de desempenho são:
Apontam fatos – Os indicadores de desempenho identificam o estado de um processo ou um resultado deste.
São matemáticos – São medidas quantitativas resultantes de uma relação matemática. Possuem uma fórmula matemática que o representam.
Estão alinhados a metas – Os indicadores estão sempre associados a metas pré-estabelecidas e essas metas devem estar alinhadas à estratégia da empresa.
Cada indicador de desempenho pode ser classificado em um dos seguintes tipos: Direcionadores: Indicadores que permitem analisar as causas presumidas do
efeito de forma pró-ativa. Tem como principal característica medir a causa do efeito antes do efeito se confirmar. São os indicadores que medimos durante a execução de um processo e:
Estão sempre ligados à causa de algum acontecimento Definir metas
organizacionais
Definir
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São freqüentemente coletados e analisados durante a execução dos processos
Nos dão informações para tomar ações no curto prazo Antecipam o futuro
Exemplos de indicadores direcionadores:
Tempos de Execução dos Serviços % de retrabalhos
% de erros
Equidade de Remuneração Capacitação dos Líderes Capital de Giro
Geração de Caixa
Relacionamento com o Cliente
Resultantes: Indicadores que permitem entender se o efeito desejado (resultado) foi atingido. Têm como principal característica medir se um objetivo foi alcançado após certo tempo e esse tempo deve ser suficiente para confirmar o efeito, mas não excessivo para que se possam corrigir eventuais desvios e:
Estão sempre ligados ao objetivo do processo
São coletados e analisados com menos freqüência que os Direcionadores Nos dão informação sobre o passado, sobre o resultado de ações tomadas e atividades realizadas
Exemplos de indicadores resultantes:
Retorno sobre Investimento EVA (Valor Econômico Agregado) Receita
Liquidez Novos Clientes
Redução de Custos Operacionais Índice de Qualidade
Produtividade
Definindo bons indicadores
Antes de se definir indicadores de processo é imprescindível se ater aos critérios básicos na escolha. Todos os indicadores devem ser:
De fácil compreensão: Sempre tente ser claro. Devemos fugir da armadilha de que quanto mais “sofisticado” melhor. Muitas vezes vale a máxima de que “menos é mais”. É de extrema importância que todos os que irão consumir as informações de um indicador saibam bem o que ele significa
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Página 4 de 6 Passíveis de medição: Os
indicadores só servirão de verdade quando forem coletados e analisados. Logo, é inútil se criar indicadores que não seremos capazes de coletar no futuro. Temos sempre que pensar em indicadores que são possíveis de serem coletados no ambiente de atuação
Serem confiáveis: Não se pode ter dúvidas quanto aos números apontados pelos indicadores. Portanto a coleta e medição dos mesmos além de ser possível devem ser bastante confiáveis. Garanta que a informação tratada é íntegra
Comparáveis: É necessário que os números signifiquem algo. Esse
significado quase sempre se dá por comparação a outras grandezas ou fatos. Garanta que a informação de um indicador possa ser comparada com outras Estáveis: É importante que os valores de comparação a serem utilizados no
indicador sejam constantes para que o indicador possa ser considerado estável. 10% é bom ou ruim? Se for bom hoje, garanta que seja bom amanhã também. Se o valor muda a todo tempo, fica difícil comparar
Aceitos pela organização: Uma vez que os indicadores estão associados às metas organizacionais (e as dos processos), é importante que os mesmos também sejam discutidos para que se tornem aceitos. O consenso se faz necessário para que o fato tenha realmente valor quando apresentado
De baixo custo de obtenção: Um bom sistema de medição faz com que a obtenção dos dados dos indicadores (coleta) seja rápida e, conseqüentemente, barata. Indicadores “caros” de se obter podem ter seu custo-benefício prejudicado
Com esses conceitos em mente, é importante saber que cada indicador deve: Mostrar se o objetivo do processo está sendo atingido.
Estar relacionado às saídas do processo
De preferência refletir o resultado do processo como um todo e não só de um sub-processo
Refletir o resultado corporativo. Resultados estratificados (produto, área etc.) servem para análise crítica do resultado global
De preferência refletir uma proporção (quantidade de ocorrência / total de ocorrências)
De preferência ter a tendência cuja meta seja do tipo “quanto maior o resultado, melhor”. Fica mais fácil sua compreensão
Fazer parte de uma cesta de indicadores equilibrada em termos de prazo/atendimento, qualidade e aspectos financeiros do processo
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Página 5 de 6 As informações básicas de um indicador são:
Fórmula de medição: Como calcular os dados do indicador
Peso relativo: O quão importante é esse indicador perante os outros indicadores do mesmo processo
Responsável pela medição: Quem irá coletar as medidas do indicador Fonte de informação: Onde estarão as informações a serem coletadas
Unidade de medida: Como o número do indicador deve ser considerado (percentual, valor, etc.)
Periodicidade: De quanto em quanto tempo o indicador precisa ser coletado Meta: Qual é o resultado (ou range) considerado “bom” para o indicador Tendência: Se quanto mais alto o número do indicador mostra que isso é
“bom” ou se é “ruim”
Uma maneira de se organizar os indicadores é documentá-los em um painel. Abaixo segue um modelo para esse painel e alguns indicadores de um processo de negócio chamado “Relacionamento com Cliente”.
Processo Indicadores Peso Sistema de Medição
100 Descrição/Fórmula Periodicidade Meta Unidade Tendência
Relacionamento com Cliente % Crescimento (carteira) 30 (Total de clientes atuais/Total de clientes no semestre anterior) – 1 Semestral 18,00 % Maior, melhor Índice de reclamações 20 Número de reclamações registradas de clientes com contrato vigente
Bimestral 25,00 Número Menor, melhor Índice de indicações 20 Número de novos clientes apontados no projeto de fidelização “indique um amigo”
Mensal 30,00 Número Maior, melhor
Índice de
prospecção 20
Número de contatos realizados com novos
prospects distintos
Mensal 30,00 Número Maior, melhor
% Satisfação do cliente 10
Tabulação de dados da pesquisa de satisfação realizada após cada envio/recebimento efetuado
Mensal 90,00 % Maior, melhor
Conclusão
Podemos supor então que uma maneira de lidar com o cenário demonstrado na história que colocamos no início deste texto seria estabelecer metas, definir então indicadores para medir a aderência a essas metas, coletar esses indicadores e então debater sobre os resultados.
E fazer isso de forma objetiva e com fatos em mãos para comprovar reclamações, sentimentos, percepções, etc.
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Página 6 de 6 Por exemplo, poderíamos estabelecer uma meta de tempo médio de resposta a usuários para cada tipo de incidente com o produto e definir indicadores de desempenho que medissem o tempo médio de reposta, bem como o % de incidentes dentro e fora dessa meta.
Com isso em mãos, ficaria fácil entender se realmente a equipe do Gerente de Projetos está ou não atendendo corretamente o cliente, conforme o combinado.
Óbvio que nesse momento podemos perceber que o combinado anteriormente está sendo cumprido, porém a insatisfação continua. A saída então seria refazer os acordos e estabelecer novas metas e novos indicadores para que fosse possível manter a gestão por fatos.
Resumindo, é possível lidar com a situação utilizando fatos e não interpretações de cada lado. Fatos demonstram a mesma realidade para todos os envolvidos e com isso mudamos de termos várias verdades para uma única verdade, passível de ser consertada. Resumo
Gerenciar por fatos é pode resolver conflitos. Demonstramos fatos através de indicadores.
Os melhores indicadores são os possíveis de se medir e que possibilitam uma análise crítica.
Os indicadores estratégicos e de processos são complementares na análise do desempenho da empresa.
É através dos indicadores que se é possível demonstrar à alta direção, ou mesmo aos clientes, o resultado do trabalho re
Adilson Taub Júnior
Process Manager BPM, CSM, CSP, ITIL, ISO/IEC 20.000, COBIT & RUP Certified
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