Elaboração e implementação de um modelo de administração de estoque baseado em faixa de ressuprimento

Elaboração e implementação de um modelo de administração de

estoque baseado em faixa de ressuprimento

Rosana Cavalcante de Oliveira (UEPA) rosana_cavalcante@yahoo.com.br Savana Cecília Parga Carneiro (UEPA) savanacec@yahoo.com.br

Resumo

O controle de estoque é uma das partes do Planejamento e Controle da Produção mais negligenciadas nas pequenas e médias empresas. Esse artigo visa apresentar o resultado do trabalho de criação de um modelo de gerenciamento de estoques para cinco franquias de perfumes e produtos corporais situadas em Belém. O desafio apresentado é criar um modelo fácil de manter e que deixe nas mãos dos responsáveis pela manutenção algum poder de decisão.

Palavras chave:Gestão de estoque, Processo de decisão, demanda. 1. Introdução

Estoque é definido como sendo a quantificação de qualquer item ou recurso usado em uma organização. Um sistema de estoque é o conjunto de políticas e controles que monitora os níveis de produtos armazenados e determina quais níveis deveriam ser mantidos, quando o estoque deveria ser reposto e o tamanho dos pedidos (DAVIS, 2002).

A gestão de estoques no varejo brasileiro foi, durante muito tempo, relegada a um segundo plano nas preocupações dos gestores das empresas varejistas. Antes da época inflacionária, em virtude da quase inexistência de grandes redes varejistas e, portanto, pouquíssima competição, a maioria das lojas era gerenciada por seus proprietários e estes executavam a gestão de seus negócios utilizando sua experiência prática. Faziam reposição de mercadorias ou compra dos itens “da moda” quando visitados por representantes dos fornecedores, definindo quantidades a comprar de maneira empírica (SUCUPIRA, 2003).

Quando a economia brasileira era governada por inflações altíssimas, a gestão eficiente de estoques era substituída pela máxima “quanto mais melhor”, pois a manutenção do item armazenado era certeza de que o dinheiro investido seria valorizado. Hoje, essa realidade está muito diferente, e manter níveis de estoques desnecessários significa empatar capital que poderia, e deveria, estar sendo investido em melhorias na empresa ou em atividades que agregassem valor ao produto comercializado.

No Estado do Pará, a situação ainda é alarmante, devido à falta de mão de obra especializada na área de gestão de estoques. Atualmente poucas empresas de médio e pequeno porte possuem uma política de planejamento e controle de armazenamento. Muitas ainda funcionam empiricamente ou baseadas em experiências de empresas que possuem outra realidade.

geralmente quando a falta de estoques estava se tornando evidente e fazendo com que muitas vendas fossem perdidas.

Os fornecedores determinam lotes fixos para os pedidos de produtos e fixam como prazo máximo de entrega quatorze dias. A movimentação de materiais é feita por uma pessoa que normalmente vai às lojas pegar documentos, mesmo que não tenha nenhum produto a ser levado. As vendedoras aproveitam o tempo livre (sem cliente) para processar ordens de compra.

Os únicos dados que eles possuem são os históricos de venda dos últimos 18 meses. Sendo que para algumas lojas esse intervalo de tempo é menor, devido a sua inauguração ter ocorrido a menos de um ano.

Vale ressaltar que, no início da análise, eram seis lojas, sendo que duas estavam situadas no mesmo local, só que uma era quiosque e outra a loja propriamente dita. Devido à falta de espaço físico da primeira, o local de armazenamento de produtos era compartilhado e situava-se na loja. E percebia-situava-se que constantemente havia troca ou doações de produtos entre elas, sem o devido registro.

Como, na prática, o estoque das duas era encarado como um só pelas vendedoras e respectivas coordenadoras, e a demanda dos produtos em ambos os casos era semelhante (talvez devido à proximidade de local) resolveu-se unificar formalmente a administração dos estoques e encará-las como uma única loja. Essa foi uma das primeiras medidas no sentido de garantir a viabilidade de aplicação do modelo de gerenciamento de estoque que seria proposto.

3. A curva ABC

Em qualquer estoque que contenha variedades de itens, alguns serão mais importantes que outros. Alguns itens, por exemplo, podem ter uma taxa de consumo muito alta, de modo que, se faltassem, muitos consumidores ficariam desapontados (SLACK, 2002).

Como a empresa possui uma grande variedade de produtos, cerca de 250 tipos entre perfumes, maquiagem, saches, óleos, xampus e outros, a primeira iniciativa da equipe foi construir a curva ABC de todas as lojas envolvidas.

Classicamente, uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o valor de demanda anual (para produtos acabados) ou valor de consumo anual (para produtos em processo ou matérias-primas e insumos). O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual.

O preço unitário adotado para fins de cálculo foi a média dos preços de venda assumidos pelos produtos durante o período considerado (18 meses). E o critério da classificação foi a porcentagem de contribuição do produto no faturamento total da loja, no período.

Percebeu-se que, se critério escolhido fosse a porcentagem no lucro total da loja, o resultado não seria diferente, visto que a margem de lucro não varia significativamente de produto para produto.

Figura 1 – Classificação ABC de uma das lojas estudadas segundo porcentagem de contribuição no faturamento

De acordo com Slack (2002), os itens com movimentação de valor particularmente alto demandam controle cuidadoso, enquanto os com baixa movimentação de valor não precisam ser controlados tão rigorosamente. Percebe-se, ao analisar a curva ABC, que pouco mais de 10% dos produtos são responsáveis por mais de 50% do faturamento total da loja em questão e são assim designados de produtos classe A.

Os produtos classe B garantiram cerca de 30% do faturamento e correspondem a pouco mais de 20% dos itens comercializados. E os classe C abrangem a maioria dos produtos (70%) e só influenciam em 20% do faturamento.

Esse comportamento foi semelhante em todas as outras lojas, embora variassem os produtos que fizessem parte da classe A. O número médio de produtos nessa classe foi de 20, aos quais se dispensou especial atenção, no intuito de garantir mais da metade do faturamento, através do planejamento e controle do estoque dos produtos responsáveis por ele.

4. O Modelo

Corrêa (2001) afirma que as principais definições para gestão de estoques de determinado item referem-se, a quando e quanto comprar este item, à medida que ele vai sendo consumido pela demanda. Em outras palavras é preciso que definamos o momento de ressuprimento e a quantidade a ser ressuprida, para que o estoque possa atender às necessidades da demanda. Para a formulação do modelo de gerenciamento de estoques para as franquias identificou-se, primeiramente, os produtos classe A, B e C. Após um levantamento minucioso dos dados de vendas das franquias no período de 18 meses optou-se por aplicar o controle de estoque a partir de uma variação do modelo de ponto de pedido para os produtos A, e por revisões periódicas para os produtos B e C.

O modelo de Ponto de Pedido consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada de ponto de pedido ou de reposição, que, quando atingida dá partida ao processo de reposição, do item em uma quantidade preestabelecida (TUBINO, 2000).

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 10,0 8 % 30 ,67 % 100, 0 0%

Porcentagem dos Itens

D em anda V al o ri za da

B

A

C

Figura 2 – Modelo por ponto de pedido adaptado de Tubino (2000).

Esse modelo foi escolhido devido à simplicidade de implantação e controle que seria exercido pelas coordenadoras e, portanto, precisaria ser claro e objetivo. Assim, uma vez definidos os pontos de ressuprimento e os tamanhos dos lotes econômico de compra, bastaria formular uma estratégia que pudesse ser manipulada pelas coordenadoras sem maiores dificuldades ou necessidade de controle e mudanças diárias.

Enquanto esse modelo trabalha no eixo das quantidades, propondo a reposição dos estoques quando seu nível ultrapassa determinada quantidade, o modelo por revisões periódicas trabalha no eixo dos tempos, estabelecendo datas nas quais serão analisadas a demanda e as demais condições dos estoques, para decidir pela reposição dos mesmos (TUBINO, 2000).

Figura 3 – Modelo por Revisões Periódicas

Esse modelo é, segundo Corrêa (2001), muito mais barato de operar e não assume, em princípio que a demanda seja constante, porém deixa o estoque bem mais exposto a falta de produtos do que o modelo de ponto de ressuprimento, o que não representa um grande problema para a situação em questão devido sua adoção para os produtos B e C.

5. O Modelo Adotado para os produtos classe A

Uma vez definidos todos os lotes de compra, estoques de segurança e ponto de ressuprimento para os produtos A das lojas envolvidas, chegou-se a constatação de que em determinadas situações não era vantajoso fazer sempre pedidos individuais para cada produto classe A, pois em média, cada loja apresenta 20 produtos nessa faixa, e se por ventura, cada um atingir o ponto de ressuprimento em dias separados, o custo total de pedidos no mês não justificaria a adoção do modelo, principalmente porque os custos de compra dos produtos não são tão elevados assim.

Dessa forma, estabeleceu-se uma faixa ao redor do ponto de pedido, que varia de acordo com a demanda do produto. Assim, quando determinado produto A1 chega ao ponto de pedido,

Qmax PP Qs = Qmin Q Tempo Quantidade t Q Qmax Qs = Qmin Tempo Quantidade t tr

verifica-se se há outros produtos na faixa definida e que por conseqüência pode ser pedido junto com A1, caso não haja, mas há um produto A2 próximo dessa faixa espera-se que o produto A2 entre na faixa de pedido. Se o produto A1 chegar ao limite da sua faixa inferior de ponto de pedido e o produto A2 ainda não tiver entrado na sua faixa superior, faz-se o pedido somente do produto A1.

O gráfico genérico que representa o modelo proposto encontra-se abaixo. Nele identificam-se os três elementos básicos de um modelo padrão de gerenciamento de estoque: O estoque de segurança, o ponto de pedido e a quantidade máxima de produtos em estoque. Todos esses pontos foram identificados visando à obtenção do custo mínimo total ligados às reposições (custos de armazenagem, de pedido e de compra).

Figura 4 – Modelo de Controle de Estoque Proposto

O objetivo na criação dessas faixas foi flexibilizar a compra dos produtos em uma determinada loja a fim de diminuir os custos de pedidos totais e facilitar a administração, mas ainda respeitando o comportamento da demanda de cada um.

Essas faixas foram criadas da seguinte forma: Tendo como base o ponto de pedido ideal, criou-se o ponto de pedido 1 (PP1), abaixo do ideal. A idéia é que o período de ressuprimento nem sempre vai se dar em 14 dias (data imposta pelos principais fornecedores do estudo de caso), pois este é o máximo estipulado pela empresa, dessa forma deve-se considerar a possibilidade do pedido ser atendido antes desse prazo. Foi calculada, então, a média do tempo de ressuprimento e feito um novo cálculo de ponto de pedido utilizando esse valor. No caso do cálculo do ponto de pedido 2 (PP2), fez uma análise subjetiva dos gráficos das demandas de cada produto, das datas de validade e das diferenças entre os lotes de compra ideal e o real, a partir dessas informações foi estipulada uma quantidade máxima para pedido

Deve-se analisar constantemente a concordância do modelo com a realidade vivenciada por cada loja. Uma maneira eficaz de verificar se o mesmo está sendo válido e agindo de forma a obter os menores custos ou valores próximos a ele é perceber o nível de produtos em estoque. Se constantemente o nível ultrapassar a linha de estipulada para estoque mínimo ou ficar fora da faixa estipulada para estoque máximo é necessário que o modelo seja revisto, pois possivelmente ocorreu uma mudança no comportamento da demanda, como sugere Corrêa (2001).

Em relação ao estoque de segurança, preocupa as porcentagens estabelecidas por Rodrigues (1993), que diz que cerca de 80% do valor dos estoques dos produtos classe A são oriundos de estoques de segurança, enquanto essas porcentagem nos B e C são respectivamente 15% e 5%. Mesmo assim, por entender, que os produtos objetos desse modelo não podem faltar em demasia, trabalhou-se com estoque de segurança que suporta a faixa de ressuprimento inferior de ponto de pedido.

6. Implementação do Modelo

Segundo Ching (2001), estabelecer os níveis de estoque e sua localização é apenas uma parte do problema de controle de estoque. Uma questão crítica é balancear os custos de manter e de pedir estoque, porque esses custos tem comportamento conflitante.

Para a aplicação dos estudos desenvolvidos nas franquias foi elaborado um modelo de controle que pode ser manipulado no Excel. Esse modelo prima pela simplicidade e facilidade de entendimento pelas vendedoras que irão manipulá-los. O modelo é uma planilha que através das cores permite identificar em que fase o estoque está, ou seja, se está no estoque de segurança, se já chegou na faixa de ressuprimento, etc.

Lote de Compra: 2 caixa (100 unidades) Data de Entrada: __/__/____ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 Legenda: Estoque de Segurança Intervalo Inferior de Ressuprimento Ponto de Ressuprimento Ideal Intervalo Superior de Ressuprimento Quantidade Máxima de Estoque Ideal Nível de Estoque

Faixa de Estoque Máxima

Cada vez que um novo lote chega à loja, a vendedora que o recebe dá entrada na planilha, indicando a data e marcando o quadrado referente ao novo nível do estoque. Por exemplo, se existiam 30 unidades em estoque de um produto X, e chegou um lote com 100 unidades, o quadrado que será marcado será o de número 130, que de fato encontra-se na faixa máxima de estoque permitida.

A partir dessa data, toda vez que for vendida uma unidade deste produto será marcado um x no quadrado correspondente até que o estoque chegue à faixa de ressuprimento e um novo lote seja solicitado.

A aplicação deste sistema iniciou após uma reunião com a diretoria da empresa que aprovou o modelo elaborado. Quando se iniciou a implementação nas franquias, percebeu-se que a maioria dos produtos estava no estoque de segurança e no primeiro momento foi elaborado um pedido para regularizar os produtos classe A.

Criou-se uma ferramenta de fácil manipulação visando não somente identificar o momento em que se pode disparar o pedido, como também acompanhar o comportamento do próprio modelo, pois se consegue visualizar rapidamente quantas vezes determinado produto adentrou o estoque de segurança ou ultrapassou a faixa de estoque máxima, simplesmente prestando atenção nas cores.

7. Considerações finais.

No processo de tomada de decisões, as informações de gestão de estoque subsidiam informações úteis nos processos decisórios de curto e longo prazo, pois possibilitam a identificação dos produtos mais significativos, através da classificação ABC, bem como o custo de armazenagem do produto.

Quando os gerentes se vêem diante de uma situação na qual uma decisão deve ser tomada entre uma série de alternativas conflitantes e concorrentes, duas opções básicas se apresentam: usar a intuição gerencial e realizar um processo de modelagem da situação e realizar exaustivas simulações soa mais diversos cenários de maneira a estudar mais profundamente o problema. A segunda alternativa hoje é a mais utilizada. Mas as duas opções devem ser utilizadas conjuntamente para melhorar ainda mais o processo de tomada de decisão (LACHTERMACHER, 2002). Modelo Resultado Situações Gerenciais Decisões Intuição

faixas propostas, cuja utilização garante flexibilidade e permite, dentro de um limite que respeite as peculiaridades de demanda, a agregação de produtos, diminuindo o custo de pedir. No caso estudado, todos os lotes de compra ideais foram calculados, entretanto, a maioria não pode ser aplicada devido à falta de flexibilidade das embalagens, que exigem uma quantidade exata de produtos.

Neste ponto, fez-se necessário adaptar o modelo forçando o ajustamento do lote de compra ao mínimo exigido pelos fornecedores, fazendo com que o objetivo principal (diminuir ao máximo os custos) não pudesse ser priorizado, levando a um sensível aumento dos custos totais.

As planilhas utilizadas como meio de aplicação do modelo é uma proposta inicial para implantação imediata, visto a necessidade de se regular os pedidos no sentido de melhorar o nível de atendimento aos clientes e fornecer às coordenadoras da loja uma ferramenta técnica que as ajude a decidir o momento de fazer o pedido e a quantidade que deve ser comprada de um produto.

Sugere-se, no entanto, a construção de um software de gerenciamento de estoque, capaz de automatizar esse processo, onde o único trabalho das vendedoras seria registrar as vendas e o próprio sistema identificaria o nível do estoque e dispararia uma ordem de compra, caso necessário. Esse programa deveria estar apto a trabalhar com faixa de ressuprimento e a balancear, de acordo com a taxa de demanda dos produtos, o melhor período de se fazer o pedido visto a posição atual do estoque de cada um.

Referências

CHING, H.Y. (2001) - Gestão de Estoque na cadeia logística integrada. Atlas. 2ª Edição. São Paulo.

CORRÊA, H.L. & GIANESI, I.G. & CAON, M. (2001) – Planejamento, programação e controle da produção. Atlas. 4ª Edição. São Paulo.

DAVIS, M. MARK & AQUILANO, NICHOLAS & CHASE, B. RICHARD (2001) – Fundamentos da Administração da Produção. Bookman. 3ª Edição. Porto Alegre.

LACHTERMACHER (2002), Gerson Pesquisa Operacional na tomada de decisões. CAMPUS, 3° Edição. Rio de Janeiro.

RODRIGUES, GERSON JOSÉ J. (1993) – Redução de Estoque em 3 Dimensões. IMAM. 1ª Edição. São Paulo. SLACK, NIGEL & CHAMBERS, STUART & JOHNSTON, ROBERT.(2002) – Administração da Produção. Atlas. 2ª Edição. São Paulo.

SUCUPIRA, C. A. C. (2003) - Gestão de Estoque e Compras no Varejo. Disponível em: www.cezarsucupira.com.br/artigos11.htm. Acesso em: 07/03/2004.