Gestão da Qualidade e Prod. Log.
Capítulos 11, 12, 13 e 14
Ferramentas para a melhoria contínua: Diagrama de Causa e Efeito; Carta de Tendência, Histograma; Diagrama de Dispersão; Carta de Controle.
Ferramentas para a melhoria contínua: aspectos filosóficos; Fluxograma; Folha de Verificação; Diagrama de Pareto.
Ferramentas para a melhoria contínua: Capacidade de processo; Brainstorming, e Análise do Campo de Forças, Estratificação.
PDCA para solução de problemas; Aplicação sistema 5W2H.
Capítulo 11
DIAGRAMA DE ISHIKAWA – Diagrama de Causa e Efeito (DCE)
Brainstorming (ou Tempestade de Idéias), que fizeram para tentar resolver um determinado problema, produziu muitas e boas idéias, e escreveram-nas em post it’s ou cartões.
Nos cartões ou post it’s é muito fácil distribuí-las segundo categorias num diagrama de Ishikawa (ou de causa-efeito, ou de espinha-de-peixe).
Mas o que é um diagrama de Ishikawa? Para que serve? Quando deve ser usado? E como
podemos fazê-lo?
A pessoa que o inventou e desenvolveu esta ferramenta foi um senhor Japonês chamado Kaoru Ishikawa, enquanto trabalhava na Kawasaki nos anos 60. De uma forma muito simples, é um diagrama que mostra as possíveis causas para um determinado evento. É considerada uma das principais ferramentas de qualidade.
Qual é o seu propósito?
1. Ajudar a equipe a ver para além dos sintomas e por descobrir as causas potenciais. 2. Fornecer uma estrutura simples para o esforço de identificação das causas.
3. Garantir que existe uma lista de idéias equilibrada (gerada numa sessão de Brainstorming), e que nenhuma causa potencial está a ser esquecida.
Quando devemos usá-lo?
1. Funciona melhor para identificar as causas quando já existe uma idéia muito clara de qual é o problema.
Como criar e usar?
1. Identificar o problema, sendo o mais específico possível. Escrevê-lo na cabeça do esqueleto (que se chama espinha-de-peixe por parecer mesmo uma espinha-de-peixe). 2. Decidir quais as principais categorias de possíveis causas e colocá-las no diagrama (desenhar à mão num quadro ou num flipchart é perfeito).
As categorias típicas são:
• 6 M’s, para a Indústria: Manpower (Mão-de-obra), Machines (Máquinas e Equipamentos), Materials (materiais), Methods (Métodos e Procedimentos), Measurements (Medição e Registros), Mother Nature (Meio Ambiente).
• 8 P’s, para serviços: Price (Preço), Promotion (Promoção/Saldo), People (Pessoas), Processes (Processos), Place (local), Policies (Políticas/normas), Procedures (procedimentos) & Product (produto/serviço).
• 4 S’s, também para serviços - Surroundings (envolvimento), Suppliers (fornecedores), Systems (sistemas), Skills (aptidões).
3. Distribuir pelo diagrama as idéias/causas que resultaram do Brainstorming (ou se ainda não têm nenhuma, fazer o Brainstorming para gerá-las), encaixando-as na categoria certa.
4. Rever o diagrama:
1. Eliminar idéias/causas que não se aplicam.
2. Nas categorias que tem poucas idéias/causas, promover mais um Brainstorming para encontrar mais opções - isto ajudará a evitar que só se concentrem numa das categorias, normalmente nas que estão mais familiarizados.
5. Discutir o resultado (Diagrama), final.
1. Não há problema em confiar nos instintos e na experiência das pessoas – antes de definir um plano de ação teremos que recolher dados que suportem as causas identificadas.
2. Identificar as causas que acharem que são mais críticas, para aprofundar a investigação posterior.
6. Desenvolver planos claros para confirmar que as causas potenciais são de fato causas. Não devem ser desenvolvidos planos de ação para atacar as potenciais causas sem confirmar que são de fato causas.
A identificação das causas exige equalização de uma seqüência de perguntas que evidenciem os fatos, esta ferramenta pode ser utilizada para: identificar o problema e achar as causas; descobrir problemas e causas; melhorar a visualização; priorizar a ação; confirmar os resultados; verificar a situação antes e depois; detalhar as causas maiores em partes; estratificar a ação; identificar os itens responsáveis; definir as melhorias.
Para sua utilização é necessário seguir uma seqüência de ações passo a passo para que se consiga o resultado esperado.
O DCE também conhecido como “Espinha de Peixe” é uma técnica japonesa que possui múltiplas funções, sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos, além de fornecer subsídios para analisá-los. Para tanto é necessário aplicar, em conjunto o “método dos porquês”.
Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem ser visualizados abaixo:
Exemplo: Análise das Causas da divergência de Inventários
Material Prima Material Prima Fatores da Qualidade Itens da Qualidade Fatores da Qualidade Itens da Qualidade CAUSAS CAUSAS EFEITOS EFEITOS Método Método Mão-de-obra Mão-de-obra Meio ambiente Meio ambiente Medidas Medidas Maquinas Equipamen tos Maquinas Equipamen tos Fornecedores Procedimentos Instrução Mental Físico Luminosidade Peças Fabrica Inspeção Instrumentos Manutenção Deterioração Clima Informação Características da Qualidade Itens de Controle Características da Qualidade Itens de Controle
PROCESSO
PROCESSO
CARTA DE TENDÊNCIA
Sem a menor dúvida, a melhor maneira de analisar uma série de dados é graficamente. A tentativa de ver padrões e tendências em uma relação de dados escritos em uma tabela certamente resultará em fracasso especialmente quando o número de dados é grande. A figura 1 mostra os dados da tabela 2, o tempo gasto em resolver problemas dos clientes. Entre vários outros pontos, pelo menos dois são destacados, o ponto máximo no dia 21 e o ponto mínimo no dia 16. O que aconteceu nestes dois dias? Será que os eventos que ocorreram no dia 16 são controláveis e que podem ser repetidas nos outros dias para tirar proveito da situação? E os eventos do dia 21 que causaram um péssimo desempenho, será que eles podem ser evitados no futuro?
HISTOGRAMA
Esta ferramenta foi pela primeira vez apresentada por A. M. Guerry, em 1883, para descrever análises estáticas sobre os crimes, desde então esta sendo utilizada para descrever os dados nas mais diversas áreas. Ela possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de produto dando uma visão geral do conjunto de dados. O histograma pode ser revisado em:
Verificações de números; determinar a dispersão; processos com ações corretivas; encontrar e mostrar em categorias. Para sua construção é necessário: coletar os dados maiores que trinta;
Determinar a amplitude; determinar a classe; determinar o intervalo; determinar o limite da classe;
O Histograma é um gráfico composto por abscissas (eixo x) e ordenadas (eixo y), onde são colocados barras ou retângulos contíguos que representam a distribuição da variação dos dados que ocorrem dentro de um processo, cujo objetivo é apresentar uma situação para fins de análise e posterior solução.
Roteiro para elaboração
Definir o processo a ser analisado (levantar os dados)
Ex. reclamação de clientes per capita por localidade: São Paulo (38), Campinas (68), Santos (18), Uberaba (22), Uberlândia (68) e Goiânia (70).
Elaborar a tabela dos dados levantados (percentual em relação ao número de clientes de cada filial).
Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da esquerda para direita (eixo “x”) e de baixo para cima (eixo “y”).
Analisar o histograma, onde se pode verificar que o número de reclamações está mais acentuado, nas filiais de Uberlândia e Goiânia. Providências devem ser tomadas para eliminar o grau de reclamações, especialmente, nestas duas filiais.
Tomar as medidas preventivas cabíveis e elaborar novo levantamento (adotar os mesmos procedimentos descritos anteriormente) e verificar os novos resultados.
São Paulo (8), Campinas (4), Santos (2), Uberaba (6), Uberlândia (11,2) e Goiânia (14).
Observa-se que os resultados foram positivos, porém podem e devem melhorar ainda mais.
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Esta ferramenta permite a identificação do possível relacionamento entre variáveis consideradas numa análise. Consiste num aglomerado de pontos, distribuídos sobre um plano estabelecido por um par de eixos ortogonais X e Y.
Muitas vezes é preciso avaliar o relacionamento entre variáveis como: temperatura de aquecimento e dureza final da peça, velocidade do carro e consumo do combustível, através do diagrama de espinha de peixe é possível identificar as possíveis causas que provocam um determinado defeito, o de dispersão por outro lado é ideal quando há interesse em visualizar o relacionamento entre duas variáveis.
Pode ser utilizado em varias situações como: processo de solução de problemas; pesquisa social; saúde pública; aprimoramento da qualidade de processos, para fazer é necessário: coletar dados da amostra; construir os eixos; colocar os dados no diagrama; adicionar informações complementares.
O Diagrama de Dispersão é um gráfico entre duas variáveis que serve para verificar se existe alguma relação entre elas. Usualmente a relação a estudar é do tipo causa-efeito, embora o diagrama não permita identificar qual das variáveis é a causa e qual é o efeito.
Observando o padrão de disposição dos pontos, é possível concluir sobre a eventual relação entre as duas variáveis.
CARTA DE CONTROLE (GRÁFICO DE CONTROLE)
Esta ferramenta serve para analisar se o processo esta ou não sob controle, através do cálculo de três parâmetros: Linha Central de Controle; Limite Superior de Controle; Limite Inferior de Controle, onde é definido um gráfico de controle para viabilizar o monitoramento continuo.
Ele foi proposto por Walter Shewhart, em 1926, propondo a eliminação de uma variação anormal e estimando seu significado e desvio padrão. Usa-se este tipo de gráfico para: verificar se o processo esta sob controle; para controlar a variabilidade.
Como fazer o controle: coletar dados; calcular os parâmetros; desenhar as linhas; plotar as
medidas; verificar se os pontos estão fora ou dentro dos limites.
O Gráfico de Controle é uma ferramenta utilizada para verificar se um processo está dentro dos limites estatísticos de controle estabelecidos para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes necessários.
Definir o processo a ser controlado (ex. controle semanal de peças refugadas) Estabelecer (por meio de cálculos estatísticos) o Limite Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e o Ponto Intermediário Médio (PIM).
Montar o gráfico. Ele permitirá visualizar o percentual de refugo de peças e observar o que está estável e sob controle. No exemplo abaixo se pode observar que na quinta semana (ponto “E”) alguma “coisa” saiu errada, as quais deverão ser verificadas e corrigidas.
Capítulo 12 FLUXOGRAMA
É o gráfico que representa a seqüência de um trabalho, produto ou documento, de forma analítica, caracterizando as operações e os agentes executores. Possibilita vantagens como:
• Simplificar o trabalho pela eliminação, combinação e redefinição de fases ou passos; • Visualizar, localizar, corrigir e eliminar os movimentos desnecessários;
• Estudar, corrigir e obter a melhor seqüência das fases necessárias;
O Fluxograma deve ser utilizado quando:
• Da implantação e/ou revisão de um sistema, de uma rotina, de formulários, de um método de trabalho;
• Do planejamento e análise de rotinas de trabalho, objetivando sua racionalização; • Do desenvolvimento de um estudo de lay-out;
• Do estudo de criação, racionalização e/ou extinção de formulários.
Recomendações
• Procurar eliminar passos para simplificação da rotina.
• A omissão do registro de um passo pode acarretar prejuízo no resultado final do estudo. • Não esquecer que uma rotina não existe de forma compartimentada.
• É conveniente vincular o estudo de rotina a um estudo de arranjo físico (lay-out) .
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Esta ferramenta é utilizada para a apresentação dos dados de uma forma mais clara e concisa de visualização, serve para diminuir erros e confusões na hora da coleta dos dados, e se torna confiável para a tomada de decisões. As folhas de decisões podem ser divididas em 4 tipos:
• Para distribuição do processo de produto, para conhecer a variação nas dimensões da peça. Exemplo: espessura da peça após usinagem.
• De itens defeituosos, para saber quais os defeitos mais freqüentes, numero de vezes e motivo. Exemplo: uma peça de azulejo, que tipos de defeitos após o produto acabado.
• Para localização do defeito, para localizar defeitos externos (tais como: manchas, riscos e outros), importante ferramenta para análise do processo.
• De causas de defeito, para investigar as causas do defeito, após a análise da estratificação ou do diagrama de dispersão.
Obter informação necessária para responder a respostas do tipo: ”quando ocorre?”
”quantas vezes ocorrem?” ”quais os valores obtidos?”
Exemplo de folha de registro utilizada no teste final de circuitos eletrônicos para inspecionar tipos de defeito.
GRÁFICO DE PARETO
Esta ferramenta e aplicada a análises e priorização dos aspectos relevantes relacionadas à qualidade de um produto, visa à fácil visualização da estratificação de várias causas ou características de defeitos.
O nome Pareto vem do nome do economista do século passado (1867) Vilfredo Pareto. O gráfico de Pareto pode ser mais utilizado nas seguintes situações:
• Analise de custo de projetos
Para fazer o gráfico é necessário: decidir o que vai ser analisado; selecionar o método de coleta de dados; estabelecer um período de tempo para a coleta; reunir os dados em categorias; traçar dois eixos um vertical e outro horizontal de mesmo comprimento; listar as categorias em ordem decrescente e calcular a freqüência relativa.
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Este princípio também conhecido “lei 20:80” pode ser detalhado das seguintes formas:
• 20% do tempo despedido com itens importantes são responsáveis por 80% dos resultados
• 20% dos clientes representam 80% do faturamento • 20% das empresas detêm 80% do mercado
• 20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações • 20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdícios
É um método que parte da premissa de que existe um nº reduzido de causas/efeitos, da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos; se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes.
Roteiro para Aplicação
Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie o levantamento dos problemas que o afetam.
Prepare o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem decrescente de acordo com o número de ocorrências. (Vide exemplo abaixo)
Análise
Analise cada problema, iniciando-se pelo “A”, “B”, nesta seqüência até “outros”, perguntando: o que? Onde?, Quando?, Quem?, Como? E por quê? Observa-se que resolvidos os problemas “A” e “B”, praticamente resolve-se o problema maior – Entrega de Mercadorias.
Capítulo 13
CAPACIDADE DO PROCESSO
A capacidade do processo é representada por um conjunto de atributos de processo descrito em termos de resultados esperados. A capacidade do processo expressa o grau de refinamento e institucionalização com que o processo é executado na organização. À medida que a organização evolui nos níveis de maturidade, um maior nível de capacidade para desempenhar o processo deve ser atingido pela organização.
Dimensão da Capacidade de Processo
• Em uma organização vários processos podem ter níveis de capacidade variáveis • A ISO15504 define 6 níveis de capacidade - Seqüenciais e cumulativos
Os níveis podem ser usados:
_ Para avaliar como uma organização está realizando um determinado processo como guia para a melhoria. Cada nível de capacidade é descrito basicamente por um nome, definição e atributos.
BRAINSTORMING
Brainstorming – é um termo de origem britânica que pode ser traduzido como tempestade de
idéias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionários com o propósito de “gerar” idéias e emitir opiniões acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.
Fases para condução de uma sessão a) Escolha do Coordenador
Poderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direção da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus próprios componentes que terá as seguintes funções:
• Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sessão;
• Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta à vontade;
• Estimular a imaginação e a criatividade dos participantes a exporem os problemas vivenciados na empresa e as possíveis soluções;
• Orienta os participantes no sentido de que não poderá haver críticas das idéias apresentadas durante a sessão;
• Ser o moderador e controlar o tempo de exposição de cada indivíduo.
Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada participante, colocar as idéias em um local visível para todos, de forma que na segunda etapa eles possam selecioná-las e priorizá-selecioná-las.
c) Priorização dos Problemas
Aplicar o GUT ou Pareto
d) Sessão de Sugestões
Deverá ser promovida uma nova sessão, com o objetivo de oferecer sugestões para os problemas priorizados.
e) Relatório de Resultados
Emitir relatório descrevendo os problemas identificados e a proposta de solução para cada um deles à direção da empresa através de aplicação de outras ferramentas.
Em suma, é uma técnica de criatividade conhecida como BRAINSTORMING (sessão de criatividade, também conhecida como “tempestade de idéias”).
O método do BRAINSTORMING
Objetivo: gerar o maior número de idéias possíveis. Regras:
"não criticar as idéias. "não avaliar as idéias. "não pode “passar a vez”
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
Qualquer processo é dinâmico; logo, mudanças ocorrem, sejam elas pessoais ou organizacionais. Isto sugere movimento, seja do “período A” para o “período B” ou da “condição X” para a “condição Y”. De onde vem então a “energia” para este movimento? Uma ótica seria encarar as mudanças como resultantes de um confronto de forças que procuram influenciar as condições atuais. Esta forma de análise é baseada no trabalho de Kurt Lewin, que desenvolveu a técnica “Análise do Campo de Forças”. Lewin sugere que “forças indutoras” atuam promovendo as mudanças, enquanto “forças restritivas” bloqueiam este movimento. Quando não ocorrem mudanças, há duas explicações possíveis: ou as forças opostas são iguais, ou as forças restritivas são suficientes para impedir o movimento.
Por que a análise do campo de forças auxilia nas mudanças?
1. Porque obriga as pessoas a pensarem juntas sobre todos os aspectos da mudança desejada.
Por outro lado, estimula o pensamento criativo.
2. Porque encoraja as pessoas a buscarem um consenso sobre a prioridade relativa dos fatores
envolvidos em cada lado do “campo”. A técnica nominal de grupo pode ser usada para auxiliar o grupo na obtenção mais rápida de um consenso, porque é um ponto de partida para a ação. Como pôr em prática a solução encontrada?
Podem-se promover mudanças seja pelo reforço nas “forças indutoras”, seja pelo enfraquecimento das “forças restritivas”. Fortalecer o positivo muitas vezes traz o inesperado efeito de reforçar o negativo.
Você já viveu a situação na qual alguém diz repetidamente que “X, Y ou Z” não lhe faz bem? Em vez do desejado desenvolvimento, por vezes reforça-se a resistência. Tudo isto reitera a tese de que é melhor diminuir ou eliminar as forças restritivas. Se conduzida conscientemente, uma análise do campo de forças.
Avaliação da Intensidade das Forças
Os participantes discutem e atribuem, através do consenso, valores a cada uma das forças listadas na etapa anterior. A atribuição dos valores deve se dar em função da intensidade da força, de acordo com escala variando de (+1) a (+5), para forças ativas, e de (-1) a (-5), para forças reativas.
(+/−) 5 = fator de grande importância (+/−) 4 = fator importante
(+/−) 3 = importância moderada
(+/−) 2 = relativamente pouca importância (+/−) 1 = quase nenhuma importância
Para melhor visualização do confronto entre as forças ativas e reativas, estas devem ser transcritas para diagramas como em um balanço contábil: as ativas à esquerda; as reativas à direita. A representação das forças deve ser feita através de setas de tamanhos diferenciados conforme os valores a elas atribuídos (quanto maior a seta, maior o valor da força).
Se usada conscientemente , a matriz de campo de forças é uma excelente ferramenta de auxilio para idéias e estratégias de mudanças .
Exemplo 1
Solução A - Transportar de Avião
Solução B – Transporte rodoviário
RAPIDEZ
DISPONIBILIDADE DE AEROPORTO
GARANTIA DE CHEGADA DA MERCADORIA
PERDAS POR ATRASO
FACILIDADE
FORÇAS ATIVAS FORÇAS REATIVAS 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 SOLUÇÃO A CUSTO DA VIAGEM +18 - 6 RAPIDEZ DISPONIBILIDADE DE FILIAL
GARANTIA DE CHEGADA DA MERCADORIA
PERDAS POR ATRASO
FACILIDADE
FORÇAS ATIVAS FORÇAS REATIVAS 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 SOLUÇÃO B CUSTO DA VIAGEM +10 - 7 + 12 + 3
ESTRATIFICAÇÃO
Estratificar é dividir um grupo em diversos subgrupos com base em fatores apropriados chamados fatores de estratificação.
Capítulo 14 CICLO PDCA
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é hoje o principal método da Administração pela Qualidade Total, tendo sido criado na década de 1920 por Shewhart, quando trabalhava na Companhia Telefônica Bell (na qual se desenvolveu a telefonia).
Essa ferramenta fornece o caráter científico à administração moderna, por apresentar uma correspondência perfeita com cada uma das etapas do Método Científico Tradicional. Devemos ressaltar que o PDCA pode ser aplicado em todos os níveis de uma organização, desde a alta
administração até o "chão de fábrica", enquanto que o Método Científico possui uma linguagem hermética que o restringe aos ambientes acadêmicos.
O PDCA, juntamente com o Controle Estatístico da Qualidade (Estatística para Qualidade), também incorporado à administração moderna por Shewhart, foram intensivamente utilizados pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e pelo Japão no pós-guerra, através da atuação de Deming e Juran.
Após 80 anos de aplicação ininterrupta, essas metodologias consolidam-se nas empresas como as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, a capacidade de gerar um produto ou serviço de qualidade superior ou custo inferior ao dos concorrentes nacionais e internacionais. Empresas de referência mundial em administração (benchmarkers), consideram que gerenciar (administrar) consiste basicamente em aplicar corretamente o PDCA. Paralelamente, o Controle Estatístico da Qualidade está se consolidando como tecnologia crítica na administração com os programas "6" (seis sigma ou six sigma) que são programas sistêmicos que buscam reduzir os erros de processos para aproximadamente 3,2 por milhão.
Os programas 6 Sigma foram sacramentados na Empresa Motorola na última década e vêm sendo incorporados por diversas empresas multinacionais e nacionais através dos black belts, os faixas preta da qualidade. Descreveremos as etapas do Ciclo PDCA e citaremos algumas técnicas de Controle Estatístico da Qualidade apropriadas para algumas etapas.
Primeira etapa: P (Plan) - Planejamento
Atuar corretivamente Atuar corretivamente Definir as metas Definir as metas Definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas Definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas Verificar os resultados da tarefa executada Verificar os resultados da tarefa executada Educar e Treinar Educar e Treinar Executar a Tarefa Executar a Tarefa A P C D Coletar dados Coletar dados
Consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleção das causas principais e montagem de um plano de ação.
Nessa etapa, podem ser usadas algumas ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Multivotação, Sistema GUT-CD, Diagrama de Ishikawa, as Sete Ferramentas para o Planejamento da Qualidade, Modelagem Estatística Matemática, Teoria de Amostragem, Simulação, Plano de Ação 5W1H, etc.
A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um documento contendo o objetivo principal, as metas (objetivos preliminares quantificáveis, com indicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e métodos. Cada meta deve contar com seu método, ou seja, a seqüência de ações para se atingir cada meta. O método deve ser checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como, onde, por que, quem irá fazer, quanto irá custar). As metas são definidas pela alta administração ou a média gerência e os métodos pela equipe responsável pela implementação do PDCA. O processo de negociação de metas e métodos denomina-se Sistema de Negociação Ringi. O documento elaborado deve ser assinado pela equipe responsável pela implementação e pela alta administração da empresa.
Segunda etapa: D (Do) – Execução
O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que a eliminação de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor do que a eliminação do mesmo erro na etapa de execução. A execução consiste em seguir fielmente o plano de ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.
Terceira etapa: C (Check) - Verificação, checagem
A checagem é essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores. Devem ser utilizadas as Sete Ferramentas para o Controle Estatístico da Qualidade, assim como outras ferramentas estatísticas, como por exemplo, Análise de Variância, Regressão, técnicas multivariadas (Principal Component Analysis, MANOVA, Cluster Analysis, Discriminante, Correlações Canônicas, etc).
Quarta etapa: A (Action) – Agir
Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de padronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta).
A finalização da implantação de um PDCA dá origem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dará origem à primeira etapa (Plan) do próximo PDCA, sendo esta a base da melhoria contínua da Gestão pela Qualidade Total. Essa conexão entre Action-Plan, chama-se de circularidade do PDCA.
Os resultados da implantação dos PDCA's devem ser comunicados para a alta administração num momento denominado Workshop (prestação de contas).
Normalmente existem datas fixas, mensais, para a realização de workshop, assim como existe toda uma tecnologia para gerenciar esses eventos.
Nas empresas encontramos vários PDCA's rodando simultaneamente, sendo essa a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa dão suporte para a implantação das políticas da alta administração. Esse processo denomina-se Administração por Políticas.
5W2H
Esta Ferramenta é utilizada por diversas organizações com o objetivo de estabelecer um plano de atividades necessárias para correção de cada uma das causas selecionadas e implementação da solução desejada. Mais uma vez o plano de ação é gerado pelo trabalho da equipe , e esta metodologia propicia uma análise criteriosa e ao mesmo tempo simples.
O plano de ação é de fácil utilização e é uma das mais importantes ferramentas para planejar as ações que serão executadas. Ele também é chamado de 5W2H, porque é uma ferramenta de uso mundial e tem as siglas que significam:
O que será feito ( WHAT ); Quando será feito ( WHEN ); Quem fará ( WHO );
Onde será feito ( WHERE ); Porque será feito ( WHY ); Como será feito ( HOW ) .
Quanto irá custar ( HOW MUCH ).
Num Atividade ( What ) Responsável ( Who ) Data de Término ( When ) Onde vai acontecer ( Where ) Porque será feito ( Why )
Como vai ser feito ( How )
Quais são os custos ( how much )
1 Desenvolver a
agenda Gerente dosetor 22/09 –10:30 Salagerência Assegurar abordagem detodos os assuntos de interesse e news da diretoria Rascunhando e consultando interessados 2 Verificar participantes Gerente do setor 22/09 – 11:00 Sala gerência Incluir os colaboradores necessários Avaliando todas as áreas e pessoas impactadas pelo assunto e objetivos da reunião
3 Fazer memo Secretária 22/09 –
11:30 Salagerência Formalizar convocação Digitando o memo deconvocação no micro 4 Enviar memo Secretária 22/09 –
12:00 Salagerência Formalizar convocação Encaminhando a todosos e-mails identificados
5 Solicitar Café Assistente
administrativa 22/09 –12:30 Adm.central Reduzir tarefas dassecretárias Solicitando a entregapela copa no horário definido
6 Reservar Sala Secretária 22/09 – 12:30
Sala pool de
secretárias
Garantir a infra-estrutura Incluindo a reserva no livro de controle de uso da sala e assegurando-se da disponibilidade de equipamentos 7 Estabelecer agenda inicial na sala Secretária 22/09 – 13:00 Sala de reunião 3º. Andar
Liberar o Gerente para ir estabelecendo contatos iniciais e warm up da reunião Registrando no quadro branco os tópicos / assuntos e tempos
8 Conduzir reunião Gerente do setor 22/09 – 16:00 Sala de reunião 3º. Andar Funcionando como facilitador da equipe e dos convidados
Abordando cada tópico até atingir
consenso e
esclarecimento 9 Avaliar reunião Todos 22/09 –
16:30
Sala de reunião 3º. Andar
Capturar do time como foi o fluxo da reunião para uso em ocasiões futuras
Sumariando pontos positivos e a melhorar de cada participante 10 Enviar ata Secretária 22/09 –
18:00
Sala gerência
Ratificar os acordos e itens de ação pendentes para próximos encontros
Registrando na
seqüência da
convocação a minuta da reunião para envio à diretoria
EXERCÍCIOS
1. Aplique esta técnica no nosso exemplo (5W2H) , a partir da solução selecionada pelo grupo. Utilize o máximo de ferramentas :
a) Desenvolva matriz 5W2H
2. Faça um resumo dos subtítulos apresentados, considerando apenas sua utilização.
3. A empresa BONNYE Brasil Ltda. do segmento eletro-eletrônico, com um corpo de colaboradores de 698. Possui um setor responsável por Logística (envio de produtos acabados para S. Paulo) que está atravessando por alguns problemas, quais sejam:
- Falta de parceiros (transportadora) para efetuar a transação: 2 pontos;
- Ociosidade por carreta: 30 pontos;
- Transportadora fecha nos fins de semana: 6 pontos - Falta de apoio da alta direção: 1 ponto;
Pontuação: 0 a 30 pontos (30 pontos: problema gravíssimo, 0 ponto: não há problema)
Levante as não-conformidades e priorize as ações corretivas. (Diagrama de Pareto)
