CONTROLE E GESTÃO DA QUALIDADE

CONTROLE E GESTÃO DA QUALIDADE

Gilberto Giacomelle Thompson

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RESUMO

Atualmente as empresas vêm enfrentando bruscas mudanças no mercado em que atuam, o que as leva à necessidade de evolução das práticas gerenciais existentes para uma abordagem contemporânea acerca de suas necessidades reais. Para isso, os gestores precisam conhecer os pontos fortes e fracos do ambiente interno e as oportunidades e ameaças externas de sua empresa para implementar ações que permitam o acompanhamento das novas tendências a fim de alcançar seus objetivos. Exatamente por esses aspectos, tem-se direcionado a Gestão da Qualidade para a criação de uma Cultura da qualidade. Dois exemplos típicos de desenvolvimento do processo de melhoria que caracterizam a ação da Gestão da Qualidade envolvem a chamada otimização do processo e a generalização da noção de perda. Pelos conceitos expostos, torna-se difícil diferenciar a Gestão da Qualidade da Gestão da Qualidade Total.

Palavras Chave: Qualidade. Gestão da Qualidade. Controle de Qualidade.

1. Introdução

O crescimento de uma empresa depende dentre outros fatores do desenvolvimento de gestão eficaz e pró-ativa. Neste sentido, a gestão deve estar voltada não somente a responder às mudanças de mercado, mas também a oferecer ao mercado um diferencial. Esse diferencial pode ser em preço, qualidade, inovação, agilidade, flexibilidade, atenção às pessoas e à sociedade.

A pequena empresa é de fundamental importância nesse contexto porque

propicia o desenvolvimento econômico e social do país e da região onde atua. Se

não receber incentivos necessários e orientações claras e seguras para gerir seus

negócios, não sobrevive. Neste sentido, o controle de gestão e a gestão da qualidade fornecem bases para que a empresa seja gerida de forma eficaz e, por conseguinte, produza resultados positivos.

Visando contribuir para a gestão desse segmento empresarial tão importante, apresenta-se um modelo de controle de gestão que utiliza ferramentas de controle e de gestão da qualidade, recomendáveis a cada fase de transição do ciclo de vida de uma pequena empresa. O modelo de controle de gestão apresentado oferece uma direção aos gestores, pois inclui um roteiro de ações e procedimentos necessários à prática do controle de acordo com as fases de crescimento da empresa, como pressuposto da competitividade. Para Puri (1994),

“A competitividade para uma pequena empresa hoje é sobreviver num mercado de livre concorrência”.

A necessidade pela qualidade de produtos e serviços, decorrentes quase sempre do aumento de concorrência de variadas naturezas, motivou uma transformação radical no cenário. Sobretudo em um determinado instante quando houve a descoberta que, “produzir” ou “produzir com qualidade”, estava sendo substituída pela decisão estratégica de produzir com qualidade ou pôr em risco a sobrevivência da organização. Esses processos de mudanças em alguns setores foram mais lentos; em outros, mais rápidos dependendo da pressão e da realidade do mercado.

Hoje a prática da qualidade é uma verdade. Os programas da qualidade implantados a partir da Revolução Industrial começaram rapidamente a criar condições para que se avaliasse o Controle e a Gestão da Qualidade. Atualmente no Brasil se exibe a teoria confirmada pela prática e avalizada pela experiência, mostra conceitos adequados à nova realidade e listam noções novas, discute-se contribuições para viabilizar a implantação de técnicas consagradas e até mesmo estratégias inéditas.

Observando o cenário acima, pode-se elaborar o seguinte problema de pesquisa:

Qual o papel da Gestão da Qualidade Total numa empresa focada no cliente? A questão se justifica pela falta de clareza no conceito geral de qualidade, e na ausência de pesquisas relacionadas à qualidade total relacionada ao cliente, assunto importantíssimo no mundo empresarial

Tem-se assim, como objetivo geral, obter respostas conclusivas sobre a gestão da qualidade no ambiente organizacional, bem como justificar sua utilização como forma de satisfação dos clientes. Deste modo, para entendimento do modelo proposto, faz-se necessária a revisão bibliográfica dos conceitos de qualidade e qualidade total, apresentada a seguir.

2. A História Da Gestão Da Qualidade

A história de qualidade começou antes do surgimento da moeda e se perde no

tempo. A necessidade de obter alimento levou o ser humano ao desenvolvimento

de ferramentas, provavelmente na forma mais primitiva, como pedras e pedaços

de madeira. Ao desenvolver ferramentas, umas se mostravam mais eficazes que

outras, dependendo da qualidade do material e da habilidade do artesão. Porém,

com o passar das eras, as situações tornaram-se complexas e as pessoas passaram a desenvolver habilidades diferentes umas das outras, criando-se uma relação de interdependência entre as partes, iniciando-se, assim, um comércio rudimentar baseado na permuta. (CAMPOS, 1999)

Sobre as trocas de mercadorias na pré-história do homem, supõe-se que era costume avaliar a qualidade e quantidade de peças a serem trocadas para valorizá-las. Depois, com a escrita, passou-se a registrar os padrões de pesos e medidas. Há uma pintura egípcia de 1.450 a.C. mostrando a medição e corte de rochas, um exemplo primitivo de controle da qualidade. No princípio, os artesãos atestavam, eles próprios, a qualidade de seus produtos. (CAMPOS, 1999)

Quando se desejava um produto melhor, procurava-se o mais conceituado artesão. Posteriormente, apareceram as primeiras organizações para produção em série e o modelo de administração individual da qualidade perdeu seu valor, pois, cada um fazia uma parte do trabalho, até sua conclusão. Pode-se citar como exemplo a produção de navios, onde não havia bons ou maus artesãos, e sim bons ou maus navios, ou qual fosse o produto.

Principalmente na indústria naval e na bélica, não se podiam aceitar produtos de baixa qualidade, assim, refugavam-se os defeituosos, iniciando assim o controle da qualidade do produto final. Porém, este fato apresentava alto custo. Um rei nórdico certa vez mandou construir um grande galeão que, em sua viagem inaugural, simplesmente adernou com um vento mais forte e afundou a poucos quilômetros do porto de onde zarpara. Por esta e outras, passou-se a realizar o controle do trabalho por etapas, dando-se atenção também aos processos de fabricação e de projeto, surgindo assim o sistema de garantia da qualidade na produção. As primeiras normas organizadas para garantia da qualidade no fornecimento que se conhecem foram escritas por Samuel Pepys, secretário do almirante inglês, no século XVII, descrevendo a qualidade da madeira, velas, âncoras e outros materiais a serem utilizados na fabricação de navios.

(CERQUEIRA, 2001).

Começou a 2

Grande Guerra e os padrões militares tornaram-se mais rigorosos. Nesta época já existia uma indústria aeronáutica bastante sofisticada que realizava controle de cada peça fabricada individualmente. Entretanto, apesar de a indústria para fins militares incrementar seus controles, ao fim da guerra a demanda por bens de consumo e bens duráveis explodiu e tudo que se fabricasse era vendido, fosse qual fosse sua qualidade, bastava que funcionasse, mesmo mal.

Com isso, a indústria também cresceu de maneira explosiva e em breve a demanda e a produção começaram a equilibrar-se, dando chance de escolha aos consumidores. (GARVIN, 1998, p. 350).

As exigências do público começaram a ser cada vez maiores e o controle

estatístico adotado por algumas empresas começou a fazer revelações sobre os

custos que representavam a falta de qualidade na produção. Em 1950, nos EUA,

foram editadas pela primeira vez as normas militares para controle estatístico da

qualidade, MIL-STD-105. Na década de 60 os custos da rejeição de produtos

defeituosos levaram à adoção de sistemas de garantia da qualidade por indústrias

do setor automotivo e de eletro-eletrônicos, além da bélica, naval e aeronáutica

que já os empregavam (JURAN, 1989).

Logo, nos anos 70, estabeleceu-se a gerência da qualidade em algumas indústrias civis, que procuravam saber a opinião dos consumidores para melhorar seus produtos visto que, nesta época, o Japão inundava o mundo com suas miniaturas e cópias consideradas baratas e quase descartáveis até então. Em 1950, o Japão, através da Japan Union of Science and Engeneering e a ajuda do Gal. Mac Artur, já havia acordado e buscado, nos Estados Unidos, a solução para criar produtos que iriam igualar e mesmo superar a qualidade dos melhores frutos americanos e europeus a partir da década de 70 (JURAN, 1989).

O resultado obtido pode ser facilmente percebido no mundo atual. O Japão gastou cerca de 20 anos para transformar sua indústria como um todo, porém superou-se, tornando-se a segunda economia do mundo, mesmo com problemas como a escassez de matéria-prima.

3. Concepção Moderna Da Qualidade

Em geral, moderna significa nova. Pode significar, também, atual, contemporânea. Note-se, contudo, que ambos os termos se referem ao momento em que vivemos, ou seja, em pouco tempo o moderno se transforma em velho, obsoleto, ultrapassado.

Essa dependência em relação ao tempo atormenta quem atua em setores produtivos competitivos, em que se buscam inovações com extrema competência, persistência e até mesmo agressividade. É o caso de quem produz equipamentos como computadores, por exemplo. Também aflige quem procura fixar conceitos que são dinâmicos por sua própria natureza – como é o caso da qualidade.

Por isso, é fundamental entender que os conceitos aqui expostos refletem a realidade atual que se vive. Sua utilidade e validade, assim, referem-se muito mais a referenciais considerados naqueles momentos, que devem ser levados em conta nos processos gerenciais das organizações, do que a noção que deverão nortear a filosofia da qualidade de forma, se não permanente, pelo menos válida por longos períodos. Afinal, nos dias de hoje, mesmo políticas de longo alcance sofrem alterações em face de mudanças mais ou menos bruscas do mercado (MARTIN, 1998).

Além do fato de que é extremamente dinâmico tanto em termos de conteúdo como, principalmente, de alcance, a palavra “qualidade” apresenta características que implicam dificuldades de porte considerável para sua perfeita definição. Não é um termo técnico explosivo, mas uma palavra de domínio público. Isso significa que não se pode defini-la de qualquer modo, certo de que as pessoas acreditarão ser este seu significado, porque o termo é conhecido em nosso dia-a-dia. Além disso, não é um termo empregado em contextos bem definidos (MOTTA, 1999).

Não se pode dizer que o fato de o termo qualidade ser de uso comum seja ruim.

Na verdade, isso pode decorrer de profundo esforço feito em passado recente

para popularizar o termo. A questão é que os conceitos usados para definir

qualidade nem sempre são corretos; ou, melhor, com freqüência são incorretos. E

isto, sim, é um problema, por não se poder “redefinir” intuitivamente um termo que

todos já conhecem; nem restringir seu uso a situações específicas, se ele for de domínio público.

Esses aspectos são cruciais na Gestão da Qualidade. Fundamentalmente, por uma razão simples: o problema não está nos equívocos cometidos ao definir qualidade, mas nos reflexos críticos desses equívocos no processo de gestão. O impacto do equívoco, assim, parece ser maior nos reflexos gerados do que na ocorrência em si.

Definir qualidade de forma errônea leva a Gestão da Qualidade a adotar ações e conseqüências que podem ser extremamente sérias para a empresa (em alguns casos, fatais em termos de competitividade). Paladini (2004) afirma que:

Qualidade é algo inatingível, um estado ideal sem contato com a realidade. (...) Reflexos em termos de Gestão da Qualidade: Se for um estado ideal, pode-se deduzir que nunca será atingida, e, portanto, são inviáveis e ineficazes os esforços para tanto. Essa postura tanto pode conduzir à acomodação quanto à decisão de evitar investir em qualidade pelo custo que esse esforço representa. Em muitos casos, diz-se que o investimento em qualidade não se justifica por se tratar de característica que o produto ou o serviço “deveria ter”, mas não a apresenta porque está fora de alcance. (p. 328).

Para Paladini (2004), pelo fato de a palavra qualidade ser de domínio público, é importante ressaltar, em sua definição técnica, dois aspectos fundamentais: i) qualquer que seja a definição proposta para a qualidade, espera-se que ela não contrarie a noção intuitiva; ii) como a questão da qualidade faz parte do dia-a-dia das pessoas, não se pode identificar e delimitar seu significado com precisão.

Ainda segundo Paladini (2004), deve-se considerar que os colaboradores possuem uma própria noção de qualidade, por serem pessoas comuns que interagem com o mercado. Assim, a estratégia gerencial de desenvolvimento dos recursos humanos deve aproveitar esse conceito já formado, trabalhando de forma que o mesmo se encaixe no contexto da empresa.

Paladini (2004) ainda enfatiza que a principal meta da gestão da qualidade é focalizar toda a atividade produtiva para o atendimento do consumidor, observando como os clientes se comportam e alteram suas necessidades e preferências. Desta forma, estruturam-se alguns conceitos de qualidades bem aceitos (e corretos), tendo sempre como enfoque a figura do cliente. São eles: i)

“Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina”

(EOQC – Organização Européia de Controle de Qualidade, 1972); ii) “Qualidade é adequação ao uso” (Juran e Gryna, 1991); iii) “Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer” (Jenkins, 1971)

4. Gestão Da Qualidade Total

Qualidade total é uma decorrência natural da qualidade definida enquanto

adequação ao uso. O conceito de adequação ao uso não determina nem identifica

quais elementos estabelecem como esse ajuste se processa. A qualidade, assim,

passa a ser característica que atende totalmente ao consumidor (PALADINI,

2004).

A Gestão da Qualidade passa a ser Gestão da Qualidade Total, se suas atividades envolverem todos os requisitos que produtos e serviços devem ter para realizar o que deseja o cliente (PALADINI, 2004). Oliveira (2004) mostra dois indicativos claros do êxito da gestão da qualidade total.

O grau de fidelidade do consumidor e a possibilidade de transformar clientes em consumidores. Se a empresa consegue, por exemplo, satisfazer e, até mesmo, superar as necessidades do consumidor, atendendo as expectativas, cria-se a figura do consumidor cativo, o que significa mercado mais garantido e maiores chances de sobrevivência para a empresa. Pelo raciocínio contrário, uma falha evidente da gestão da qualidade ocorre em empresas que não conseguem manter seus consumidores por longo período. (p. 33).

Esta conquista do cliente envolve uma perspectiva dinâmica, de permanente acompanhamento do mercado, suas tendências e alterações. A gestão da qualidade total pode-se utilizar do conceito de melhoria contínua. Dois exemplos típicos de desenvolvimento do processo de melhoria que caracterizam a ação da gestão da qualidade total envolvem a chamada otimização do processo e a generalização da noção de perda (PALADINI, 2004): i) a otimização do processo engloba os esforços destinados a minimizar custos, reduzir defeitos, eliminar perdas ou falhas e, enfim, racionalizar as atividades produtivas (LAS CASAS, 2006); ii) a generalização da noção de perda é um mecanismo mais complexo, embora o conceito seja simples: toda a ação, procedimento, operação ou atividade que não acrescente valor ao produto acabado é uma perda.

Dessa forma, o valor refere-se à adequação do produto ao uso. Pode-se considerar como perda toda a ação, procedimento, operação ou atividade que não contribui, de forma efetiva para o aumento do grau de ajuste do produto à demanda (PALADINI, 2004).

Por sua perspectiva evolutiva, a melhoria contínua tem sido considerada sinônima da qualidade total. Por conseqüência, gestão da qualidade total é o processo destinado a investir, continuamente, em mecanismos de melhoria, ou seja, de aumento da adequação de produtos e serviços (PALADINI, 2004). Para Teixeira Filho (2002), quando se menciona gestão da qualidade total deseja-se, na verdade, lembrar que existe um novo modelo de gestão, baseado em um novo conceito de qualidade. Um dos mais ilustres autores sobre qualidade, J. M. Juran, citado por Paladini (2004), criou a sigla TQM (Total Quality Management) traduzida por gestão da qualidade total, e a definiu como a extensão como a extensão do planejamento dos negócios da empresa, que inclui o planejamento da qualidade.

Para Juran (1991) são atividades da TQM: i) Estabelecer os objetivos

abrangentes; ii) Determinar as ações necessárias para alcançá-los; iii) Atribuir

responsabilidades bem definidas pelo cumprimento de tais ações; iv) Fornecer

recursos necessários para o adequado cumprimento dessas responsabilidades; v)

Viabilizar o treinamento necessário para cada ação prevista (treinar pessoal); vi)

Estabelecer meios para avaliar os objetivos; vii) Estruturar um processo de

análise periódica dos objetivos; viii) Criar um sistema que analise o confronto

entre os objetivos fixados e o desempenho das pessoas em face dele.

Dantas (2005) mostra dez princípios que orientam a Gestão para a Qualidade Total:

I.Qualidade em primeiro lugar - satisfação total dos clientes II.Marketing - orientação para os clientes

III.O próximo processo é um cliente

IV.Gestão baseada em fatos - abordagem científica orientada pelos dados V. Gerência de processos - planejamento e execução preventivos

VI.Gestão para o cliente interno ou externo - o mercado é a chave para a qualidade

VII.Atenção aos pontos vitais

VIII.Ações preventivas para eliminar erros recorrentes;

IX.Respeito aos empregados - participação total;

X. Comprometimento e envolvimento da alta administração

O princípio fundamental da TQM é o planejamento e a total dedicação ao cliente.

Os resultados são reduções de custo e melhoria no desempenho de produtos ou serviços (DANTAS, 2005). É necessário entender que a organização constitui entidade viva de complexidade sistêmica maior que a do homem que a compõe.

Uma vez criada, a organização desenvolve um instinto de conservação que, por sua vez, coloca sua sobrevivência como objetivo fundamental de seu desempenho. (TEIXEIRA FILHO, 2002).

Características da maior complexidade do sistema organizacional é o fato de, ao contrário dos demais seres vivos, não possuir um ciclo vital previsível uma vez que seus elementos constitutivos, as pessoas que dele participam, podem ser substituídos a qualquer momento que se julgue necessário ao seu desempenho, garantindo-lhes, assim, uma permanência indefinida (DANTAS, 2005).

Na realidade, essa mobilidade dos participantes proporciona à organização não apenas sua permanência temporal pela manutenção dos agentes necessários, mas não individualizados, ao desempenho de sua função na sociedade. Na verdade, ao incorporar novos participantes, a organização vai buscá-los no ambiente social externo, absorvendo novas idéias e habilidades sobre como e o que fazer, ampliando sua interação com a sociedade cujas necessidades deve atender como meio de sobrevivência organizacional (LAS CASAS, 2006).

Esta característica torna a organização potencialmente apta a atender as demandas sociais por tempo indeterminado, mesmo quando, para tanto, necessite alterar seus objetivos. Ao atrair pessoas para participar do seu funcionamento, a organização define papéis que as mesmas deverão representar.

Dessa forma, a organização se constitui num conjunto de papéis interligados por

um sistema de comunicações e voltado para a realização de metas preestabelecidas (DANTAS, 2005).

Para funcionar e sobreviver, a empresa necessita absorver recursos essenciais como: capital, trabalho e insumos, que objetiva oferecer à sociedade a garantia de sua sobrevivência (TEIXEIRA FILHO, 2002). Assim, integram esse conceito, além dos produtos intermediários, as matérias-primas, máquinas e equipamentos, entre outros. As categorias de participantes correspondentes aos recursos de capital, trabalho e insumos são, respectivamente: investidores, trabalhadores e fornecedores.

A atração e manutenção desses participantes, detentores de recursos, tornam necessária a identificação do tipo de retribuição, que alguns autores chamam de alicientes, motivadora da participação de cada uma dessas categorias nas organizações. (TEIXEIRA FILHO, 2002, p. 6).

A categoria dos investidores sente-se atraída para qualquer negócio em função do equilíbrio entre a rentabilidade, a liquidez e segurança que o investimento possa lhe proporcionar (DANTAS, 2005). Com relação à participação do trabalhador numa organização, é comum relacionar-se de imediato o salário como principal retribuição. O fornecedor, participando da organização através dos produtos que comercializa, terá como elementos motivadores, fundamentalmente, a melhor condição de preço que possa obter para sua mercadoria e a capacidade de pagamento tempestiva que lhe seja garantida (TEIXEIRA FILHO, 2002).

O cliente é, pois, a própria razão de existir da organização que perde sua finalidade no momento em que seu produto não encontra quem o deseje ou necessite adquiri-lo (LAS CASAS, 2006). Atrair o cliente e mantê-lo na organização decorrem de, pelo menos, quatro elementos fundamentais, correspondentes, respectivamente, às estratégias empresariais que enfatizam seu desempenho desse participante. São eles: a qualidade técnica, o preço, a imagem e o serviço (TEIXEIRA FILHO, 2002).

A qualidade técnica diz respeito à própria natureza do produto oferecido pela organização e seus atributos reconhecidos (ARAÚJO, 2006). O preço, muitas vezes, é o elemento definidor da participação do cliente, principalmente se ele encontra-se na fase de atendimento das necessidades. O cliente, cada vez mais esclarecido, busca aquele produto que apresenta uma melhor vantagem em todos os sentidos por um preço compatível com o mercado e com a sua capacidade aquisitiva (TEIXEIRA FILHO, 2002).

A imagem de uma organização ou de um produto, construída frente ao mercado

potencial através do próprio desempenho, das informações correntes na

comunidade e das campanhas publicitárias, contribui grandemente para a

ampliação da clientela (KOTLER, 1999). Constitui parte indissociável dos

objetivos da gestão da qualidade total buscar sempre o atendimento as

expectativas e necessidades dos clientes. Porém, não é o bastante para manter a

fidelidade do cliente. Para Araújo (2006), o oferecimento de algo encantador eleva

a empresa a um estado diferenciado de comprometimento com a filosofia da

qualidade.

A empresa que deseja manter a competitividade precisa encantar os clientes, oferecendo algo a mais na qualidade. Pode ser no atendimento, na produção, na entrega do produto ou em qualquer outra circunstância.

Cada organização precisa pesquisar o que seria algo a mais da qualidade junto aos seus clientes. Encantar é, fazer com o que o cliente se sinta entusiasmado com algo que a empresa produziu ou procurou servir (ARAÚJO, 2006, p. 234).

6. Considerações Finais

A qualidade está se tornando o guia principal no desenvolvimento e na implementação bem-sucedida de programas gerenciais para o alcance dos principais objetivos de negócios. O controle da qualidade deve ser totalmente estruturado de forma efetiva, a fim de satisfazer as demandas desta nova estrutura de comércio e de mercado.

A permanência de uma empresa no mercado exige um planejamento e uma sistematização do atendimento ao cliente nos serviços prestados a ele e na sua qualidade. A qualidade é percebida pelo cliente no momento da verdade, quando o prestador de serviços e o cliente interagem entre si. O Controle e a Gestão da Qualidade envolvem toda organização e desenvolve-se ao longo do tempo, de forma contínua, progressiva, abrangente e evolutiva. Não é um esforço temporário, mas algo que se faz sempre, ou seja: a Gestão da Qualidade é, antes de tudo, uma característica que identifica a organização.

A Gestão da Qualidade possui ênfase crucial no modelo gerencial das organizações, tanto do ponto de vista conceitual quanto histórico ou estrutural.

Sobretudo, é importante notar que as especificações da Gestão de Qualidade vão muito além dela própria centrando-se em todo processo de Controle e Gestão da Organização.

Tendo em vista o todo o assunto relatado, percebe-se que este artigo teve seu objetivo cumprido, obtendo respostas a questão de pesquisa e atendendo ao objetivo geral. Isso se deve ao fato da chegada a seguinte conclusão: a Gestão da Qualidade e a Gestão da Qualidade Total são formas de relacionamento com os clientes, colaboradores e fornecedores, mostrando, as formas de interação como meio de busca da satisfação das necessidades, desejos e expectativas dos clientes e melhoria contínua dos produtos e serviços. E mais; uma gestão de qualidade total engloba todos os demais envolvidos no processo, seja ele de produção ou prestação de um serviço. Desta forma, a organização deve buscar harmonia entre todos os elos, de forma que o sistema flua constantemente, de acordo com as demandas do mercado.

Portanto, esta pesquisa trás contribuições a todos os interessados pela área de Gestão da Qualidade e Gestão da Qualidade Total, servindo como base para futuros estudos mais detalhados sobre o tema, e aplicabilidade em estudos de caso. Pode-se dar algumas sugestões de pesquisa na relação entre o marketing e a gestão da qualidade, citando suas relações e importâncias.

Durante a elaboração, foram encontrados problemas bastante comuns em muitos

outros trabalhos, devido à falta de bibliografia especializada e de fácil acesso.

Porém, esses empecilhos não foram o suficiente para destruir o andamento do trabalho, e assim, podem-se obter resultados satisfatórios.

Referências

ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. Rio de Janeiro : Atlas, 2006.

CAMPOS, V. Falconi – TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês).

2 ^a . ed. Belo Horizonte. Escola de Engenharia da UFMG, 1999.

CERQUEIRA NETO, E. P. Gestão de Qualidade: Princípios e Métodos. São Pulo: Pioneira, 2001.

GARVIN, D. A. Gerenciando a Qualidade. Rio de Janeiro: Quality Mark, 1998.

357p.

JURAN, J. M. Juran na Liderança pela Qualidade. São Paulo: Pioneira, 1989.

JURAN, J. M. A Qualidade Desde o Projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing: Conceitos, Planejamentos e aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.

MARTIN, R. Sociologia do Poder. Rio de Janeiro: Zahar. 1998.

MOTTA, P. R. Gestão Contemporânea. Rio de Janeiro: Record, 1999.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. São Paulo: Atlas, 2004.

TEIXEIRA FILHO, Jayme. Gerenciando conhecimento: como a empresa pode

usar a memória organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento

dos negócios. São Paulo : Senac, 2002.