APLICAÇÃO DA TROCA RÁPIDA DE
FERRAMENTA EM UMA
METALÚRGICA DE GRANDE PORTE
Sérgio José Barbosa Elias (UFC)
serglias@secrel.com.br
Rany Ramon Silva da Rocha (UFC)
ranyrocha@oi.com.br
Octavio da Costa Memória (UFC)
octavio.memoria@hotmail.com
Miguel Angelo Santos Dyna (UFC)
migueldyna@yahoo.com.br
Este artigo apresenta uma aplicação da Troca Rápida de Ferramentas (TRF) em uma indústria metalúrgica de grande porte que atua na “linha branca” e está implantando a produção enxuta. Inicialmente é feita uma pesquisa bibliográfica abordandoo a flexibilidade na manufatura, produção enxuta e metodologia para TRF. A flexibilidade na manufatura é abordada como um componente da estratégia de produção da empresa, que é afetada de forma positiva quando são reduzidos os tempos de setup. A TRF é considerada uma ferramenta essencial para que seja obtida a produção enxuta, uma vez que, entre outros aspectos, contribui para a diminuição dos tamanhos dos lotes. Após a abordagem teórica, é apresentada a empresa objeto deste estudo de caso e relatado como foi aplicada TRF em uma prensa de 150 t. Finamente são apresentados os resultados obtidos, os quais contribuíram com a melhoria da produtividade da empresa.
2
1 Introdução
Objetivando uma maior agregação de valor aos clientes, as empresas vêm buscando alternativas que possam vir a auxiliá-las a atingir um melhor desempenho. A produção enxuta tem sido uma abordagem explorada pelas organizações e que tem como seus principais pilares de sustentação o Just-in-time (JIT) e o Jidoka.
A indústria metalúrgica Esmaltec S.A atua no setor de linha branca (produção de fogões, refrigeradores, etc..) e tem buscado adotar a produção enxuta. Na implantação deste sistema de produção observaram-se longos tempos gastos na troca de ferramentas (setup) no setor de estamparia. Em decorrência disso, havia um elevado estoque entre áreas de produção (estoque em processo), o que contradiz a filosofia JIT. O alto tempo de troca de ferramentas contribuía também, significativamente, para o aumento do lead time do processo.
Dentro desse contexto, este trabalho tem como objetivo apresentar e analisar a experiência da referida empresa na implantação da Troca Rápida de Ferramentas (TRF). São enfatizados os resultados obtidos e os ganhos pertinentes.
Para a classificação da pesquisa, tomou-se como base a tipologia de Vergara (2003), que a classifica de acordo com os fins e os meios. Quanto aos fins, a pesquisa é dos tipos: aplicada e descritiva; aplicada por ter uma finalidade prática, uma vez que se destina a resolver problemas concretos na empresa pesquisada, e descritiva porque também tem como finalidade identificar, descrever e analisar o processo de troca de ferramentas na prensa 150t com alimentação automática. Quanto aos meios, caracteriza-se por ser uma pesquisa bibliográfica e de campo; pois a fundamentação teórica é necessária para o entendimento do tema. O estudo bibliográfico teve a sua relevância no desenvolvimento deste trabalho por ser este o primeiro passo para o entendimento teórico da implantação do setup rápido. Trata-se de um estudo de caso.
A pesquisa de campo desenvolveu-se na empresa Esmaltec S.A. Foi utilizada como unidade de análise os tempos atuais de setup do setor de estamparia, a partir de uma prensa de 150t. O método de TRF aplicado foi o Single Minute Exchange of Die (SMED). Este método distingue as operações de trocas de ferramentas em setup interno (máquina parada) e externo (máquina funcionando).
A implementação desta técnica se faz a partir de três etapas: identificação das operações internas e externas, que correspondem à coleta de dados primários, transformações das operações internas em externas e eliminação ou redução de operações internas e externas.
2. Revisão Bibliográfica
2.1 Flexibilidade da produção como vantagem competitiva
3 Slack (1993) esclarece que flexibilidade significa ser capaz de mudar o que está sendo produzido, a fim de que sejam atendidas as necessidades dos clientes, tanto internos como externos. A mudança requerida pelos clientes deve atender a quatro tipos de exigências: flexibilidade do produto/serviço – produtos e serviços diferentes; flexibilidade do composto (mix) – ampla variedade ou composto de produtos e serviços; flexibilidade de volume – quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços; flexibilidade de entrega – tempos de entrega diferentes.
Serrão (2001) apud Oliveira et. al. (2006) considera que a flexibilidade tem posição de destaque entre as fontes de vantagens competitivas na manufatura, uma vez que é um elemento chave para diferenciação e potencialização da competitividade.
Nos últimos tempos, o aumento no número de produtos fabricados numa mesma planta fabril para atender consumidores cada vez mais exigentes, tem requerido uma estrutura de apoio cada vez maior.
Upton (2006) apud Chang et. al (2006) define flexibilidade de manufatura como a capacidade de responder com rapidez e baixo custo as demandas do ambiente, e que a flexibilidade pode ser dividida em interna ou externa. A externa está relacionada ao atendimento das necessidades dos clientes externos da empresa, em termos de variedade de produtos e volume, por exemplo. Já a interna está relacionada à eficiência das operações internas, envolvendo máquinas, manuseio de materiais e roteiros flexíveis.
Segundo Ballard e Howell (1997), na tradicional forma de gestão da produção, a falta de cuidados em compatibilizar as metas com os recursos disponíveis e as incertezas e variações no fluxo de trabalho são freqüentemente solucionadas com a aplicação de folgas de tempo e de recursos de produção. Na verdade, o conceito de flexibilidade busca exatamente o contrário para não causar danos e onerar o sistema produtivo. O princípio da flexibilidade pode então ser definido como a capacidade de equipamentos, materiais, componentes, elementos e processos produtivos em atender as exigências ou circunstâncias de produção e utilização mutáveis, sem que para isso ocorram variações significativas na quantidade de recursos necessários à sua produção e utilização.
Slack (1993) afirma que a flexibilidade deve ser vista como um “amortecedor da operação”, dando proteção e permitindo que a produção não pare seu trabalho. A flexibilidade é então um meio para alcançar uma estratégia de vantagem competitiva por permitir que as empresas lidem melhor com as falhas de fornecedores internos e externos, com a expedição de pedidos prioritários, com as quebras de equipamentos, com os ajustes na demanda por produtos e com a adaptação de produtos a requisitos específicos dos clientes.
A flexibilidade representa então um caminho para atingir fins como: confiabilidade, custo e velocidade. A confiabilidade melhora através da flexibilidade, pois esta ajuda a lidar com interrupções inesperadas no fornecimento. Já os custos são reduzidos com a melhor e plena utilização dos equipamentos e recursos disponíveis de uma maneira geral. A velocidade aumenta com a compressão do tempo de ciclo através da eliminação de atividades não agregadoras de valor durante a preparação de máquinas. Stalk (1988) considera que isto gera uma importante fonte de vantagem competitiva, já que a empresa torna-se mais veloz no seu sistema de entregas e no desenvolvimento de novos produtos.
4 flexibilidade para apresentar diferenciais importantes que as permitam conquistar novos negócios e atender cada vez melhor seus clientes. Por isso, Sefertzi (2000) afirma que em cada área de negócios, o modelo da "especialização flexível" será a forma de organização que predominará no futuro por sua capacidade de se adaptar com rapidez à demanda flutuante. Vive-se em uma época em que os clientes estão considerando de uma forma crescente a importância da flexibilidade da manufatura dentro de uma perspectiva estratégica juntamente com qualidade e custos. Além disso, os clientes procuram respostas rápidas, customização extensiva, freqüentes inovações e uma ampla variedade de produtos, fazendo com que a competição aconteça principalmente em termos de variedade dos produtos e velocidade no mercado (SLACK, 1987; BESSANT, 1991; STECKE & RAMAM, 1995; TAN, et. al., 1996; RHO, t. al., 1994 apud Zukin e Dalcol, 2001).
2.2 A Flexibilidade e o just-in-time
Koskela (1997) afirma que o JIT é uma metodologia de apoio à Produção Enxuta, a qual enxerga a produção como constituída simultaneamente de fluxo, conversão e valor e tem como principais objetivos à estabilização do fluxo de trabalho e a redução das atividades que não agregam valor.
Dentro do objetivo de eliminar qualquer atividade que gere custos indiretos sem agregar valor ao processo, o JIT tem como um de seus aspectos mais importantes a redução do tempo gasto na preparação de máquinas e na troca de ferramentas. Isto porque, apesar das atividades de
setup serem auxiliares ao processo, o valor destas não é reconhecido pelo cliente final, que
não aceita pagar pelos recursos e nem esperar pelo tempo que consomem.
Harmon (1991) observa que redução do setup traz ainda o ganho de capacidade adicional, fazendo com que a empresa protele a compra de novas máquinas e focalize seus esforços na mudança da fabricação. Isto é, deixa de ser em função dos estoques para ser em função dos pedidos. Estas observações reforçam a afirmação de Tubino (2007) sobre o critério de desempenho da flexibilidade. De acordo com esse autor, ao se priorizar o critério de flexibilidade, as políticas de instalações, capacidade de produção e tecnologia devem privilegiar o setup rápido e os pequenos lotes, com focalização da produção.
Hay (1992) afirma que a eliminação deste desperdício traz como resultado um processo de fabricação dinâmico, que se torna uma arma estratégica. Isto permite que as empresas adotem dentro de suas estratégias globais um modelo de competitividade baseada no tempo, conforme proposto por Rohr e Correa (1998).
Spear e Bowen (1999) destacam que na Toyota a reação contínua aos problemas no nível do piso de fábrica torna o sistema, embora padronizado, altamente flexível e adaptável.
Arbós (2002) relaciona como duas características inerentes da produção enxuta a redução dos custos através da eliminação das atividades que não agregam valor e a flexibilidade, que representa a capacidade de produzir no tempo e quantidade desejadas os tipos e volumes requeridos pelos clientes.
2.3 Produção enxuta
O sistema fordista de produção em massa caracteriza-se pela superprodução e pela geração de
muda. Muda é uma palavra em japonês que significa tudo aquilo que absorve recursos porém
5 mudança, a produção em massa passou a não mais atender aos novos padrões competitivos (WOMACK e JONES, 2004).
Womack et al (1992) propuseram a expressão produção enxuta (lean production), que consistia em produzir com o máximo de economia de recursos, para representar a forma de produção desenvolvida na Toyota. Em um segundo momento, Womack & Jones (2004) ampliam a abordagem e incorporam o conceito de mentalidade enxuta (lean thinking), que, mais do que uma técnica, significa uma filosofia que requer menores “lead times” para entregar produtos e serviços com elevada qualidade e baixo custos, através da melhoria do fluxo produtivo, por meio da eliminação dos desperdícios no fluxo de valor.
NIST (2000) apud Andersson et. al. (2006) definem produção enxuta como um enfoque sistemático para eliminação dos desperdícios em um processo de melhoria contínua em busca da perfeição a partir das necessidades dos clientes. NIST (2003) apud Andersson et. al. (2006) relata melhorias significativas em 40 empresas que adotaram a produção enxuta, nas áreas operacionais, administrativas e estratégicas.
O pensamento enxuto se baseia em cinco princípios: valor; cadeia de valor; fluxo; puxar; perfeição. O valor deve ser especificado a partir do ponto de vista do consumidor final. A cadeia de valor representa as atividades específicas necessárias para projetar, pedir e oferecer um produto específico, da concepção ao lançamento, do pedido à entrega, e da matéria-prima às mãos do cliente. O fluxo significa a realização progressiva de tarefas ao longo da cadeia de valor, que deverá ser sem refugos ou retrofluxos. Puxar a produção significa o oposto da produção tradicional, que é empurrada, ou seja, com a produção puxada, nada deve ser produzido pelo fornecedor a montante, sem que o cliente a jusante solicite. A perfeição refere-se à necessidade de refere-se criar um círculo virtuoso permanente de criação de valor e eliminação de desperdício. Essa perfeição pode ser por meio de melhorias contínuas (kaizen) ou de melhorias radicais (kaikaku).
Segundo Womack & Jones (2004), o ponto essencial para o sistema de produção enxuta é o valor, o valor que o cliente final dá ao produto ou serviço., porém poucas empresas promovem agressivamente essa definição de valor.
Na visão de Ohno (1997) a produção enxuta é o resultado da eliminação de sete tipos clássicos de desperdícios: de superprodução - produzir antes da efetiva demanda, para o caso dos produtos serem requisitados no futuro; de tempo disponível (espera) - refere-se ao material esperando para ser processado; de transporte - a movimentação do material entre as diversas etapas do processo produtivo não agrega valor e devem ser eliminadas; do processamento em si - componentes do produto que não produzidos ou etapas de produção que são realizadas sem agregar valor ao produto; de estoque disponível - os estoques servem para “esconder” outros tipos de desperdício, além de significarem investimento e espaço ocupado; de movimento - movimentos desnecessários ou não racionalizados ao longo do processo produtivo; de produzir produtos defeituosos - são as maiores perdas do processo, pois representam desperdícios de materiais, de mão-de-obra etc.
6 percorrido por cada produto deve ser simples e direto; 4 – qualquer melhoria deve ser realizada pelos envolvidos na atividade que está sendo melhorada, de acordo com uma metodologia “científica” e com orientação de um especialista na metodologia.
A produção enxuta fundamenta-se na eliminação de perdas. Ela é sustentada por dois pilares: Just-in-time (JIT) e o segundo é o Jidoka. Outros elementos estão implícitos, entre os quais: 5S (housekeeping), regras em uso, mapeamento do fluxo de valor, ritmo uniforme de produção, manutenção produtiva total (TPM), células de produção, kanban e setup (LIKER, 2005).
O sistema Just-In-Time (JIT) representa um conjunto de atividades destinadas a alcançar um volume desejado de produção, utilizando-se de estoques mínimos Dessa forma, o sistema baseia-se no entendimento de que só será produzido o que realmente for necessário para atender a demanda e as expectativas dos clientes.
É importante destacar que, nesse processo, qualquer peça produzida em excesso representa perda para a empresa, pois, os recursos de mão-de-obra e materiais empregados não serão reutilizados. Com base nesse entendimento, o tamanho ideal do lote no sistema Just-In-Time é apenas uma peça. A busca contínua desta prática tende a reduzir todas as filas de espera em direção a zero, visando alcançar os seguintes propósitos: Minimizar investimentos em estoques; Reduzir tempos de atravessamento de produção; Reagir rapidamente às mudanças de demanda; Descobrir qualquer problema de qualidade; Identificação rápida de problemas com maquinas; Identificação de gargalos produtivos.
Para Davis et. al. (2001), Jidoka significa qualidade na fonte ou autonomação. A utilização de máquinas que não são dotadas de dispositivos que as façam parar diante de um defeito de uma peça produzida resulta em grandes quantidades de peças defeituosas.
Pode-se constatar que com a autonomação é possível melhorar a produtividade, pois permite que um operador possa ser responsável por várias máquinas ao mesmo tempo, uma vez que sua atenção só será necessária se ocorrer parada durante a produção por defeitos de peças produzidas ou por falta de matéria-prima.
Costuma-se utilizar dispositivos visuais ou auditivos que informem ao operador quando há um problema na produção ou em uma máquina específica. Este dispositivo visual pode ser de diversas formas, como luzes, cartões de visualização, sirenes. Esses dispositivos são conhecidos por poka-yoke.
“Para que a autonomação seja eficaz, precisamos implantar um sistema no qual as máquinas ‘sintam’ a ocorrência de uma anormalidade e parem por si próprias. Em outras palavras, precisamos dar às máquinas automatizadas um toque humano” (OHNO, 1997, p 123).
O ritmo uniforme de produção abrange duas idéias centrais: o tempo do ciclo e o nível do ritmo de produção, enquanto a primeira trabalha os índices de produção, a segunda desempenha um importante papel na freqüência da mesma (HAY, 1992).
7 Neste novo contexto, a flexibilidade, aliada a um layout especial, é uma característica essencial para o alcance dos objetivos projetados para cada linha de produção, uma vez que, independente da variação de demanda, a produção mensal deve limitar-se ao necessário. De acordo com Hay (1992, p. 54), o desafio é “definir em que velocidade a linha deve trabalhar e quantas pessoas são necessárias para produzir o número de unidades necessárias para atender a demanda dos consumidores naquele mês”. Hay (1992, p. 59), afirma que “a maneira prática de se passar do funcionamento mensal para o diário é aprender a reduzir o tempo de cada preparação, a fim de se poder reinvestir o tempo economizado em um número mais freqüente de preparações”
A produção de lotes menores oferece muitos benefícios para a empresa, Hay (1992) aponta alguns destes objetivos, como por exemplo: Aumento da flexibilidade do mix de produtos; Redução de estoques; Menor tempo de preparação de máquinas; Redução do numero de lotes; Melhoria de qualidade.
2.4 Troca rápida de ferramentas (TRF)
A abordagem da TRF por meio do SMED (Single Minute Exchange of Die) tem como objetivo a redução dos tempos improdutivos gastos na preparação da máquina para a mudança de lote. Aplicando uma metodologia de reflexão progressiva que vai desde a organização do posto de trabalho até a sua automatização, esta técnica distingue as operações de mudança de ferramentas em operações de setup interno, que só podem ser realizadas com a máquina parada (IED – Input Exchange of Die), e de setup externo, que são realizadas com a máquina em funcionamento (OED – Output Exchange of Die). A implementação da técnica TRF requer a realização de três etapas principais: (1) identificar as operações IED e OED; (2) transformar operações IED em OED; e (3) eliminar ou reduzir operações IED e OED (SHINGO, 2000).
Tempo de setup é o intervalo de tempo entre a fabricação da última peça conforme de um lote anterior até a fabricação da primeira peça conforme do próximo lote. O conjunto de operações necessárias para a execução dessa tarefa é conhecido como setup.
Segundo Shingo (1996) o tempo de setup compreende quatro funções: Preparação da matéria-prima, dispositivos de montagem, acessórios, etc. (representam 30% do tempo total de setup); Fixação e remoção de matrizes e ferramentas (5% do tempo); Centragem e determinação das dimensões das ferramentas (15% do tempo); Processamentos iniciais e ajustes (50% do tempo). Ainda segundo Shingo (1996), a melhoria de setup através da TRF evolui por quatro estágios básicos de forma progressiva:
Estagio 1: Atividades preliminares consistem no levantamento dos tempos e atividades necessários para a realização do setup completo, através de cronometragens e filmagens. Além de conversas com os operadores para o entendimento das atividades que estão sendo realizadas.
Estagio 2: Separação do setup interno (atividades realizadas com a máquina parada) do setup externo (atividades realizadas com a máquina funcionando).
8 Shingo (1996) afirma que se pode reduzir o tempo de setup interno de trinta a cinqüenta por cento, neste estágio.
Estagio 4: Melhoria e padronização das atividades de setup, colocando em pratica as ações definidas na observação e analise contabilizando resultados obtidos, onde se busca a utilização de técnicas alternativas para auxiliar a melhoria da metodologia de setup, como por exemplo:
Shingo (1996) considera que existem 8 técnicas principais de TRF para reduzir o tempo de
setup, são elas: Técnica 1 – Separação de Operações de Setup Internas e Externas: identificar
as operações que devem ser executas com a máquina parada (setup interno) e quais podem ser executadas com a máquina funcionando (setup externo); Técnica 2 – Converter Setup Interno em Externo: padronizar e preparar todas as atividades que podem ser executas como setup externo antes da máquina parar; Técnica 3 - Padronizar a Função, não a Forma: igualar as dimensões das peças de trocas; Técnica 4 – Utilizar Grampos Funcionais ou Eliminar os Grampos: peças de fácil encaixe ou de encaixe único; Técnica 5 – Usar Dispositivos Intermediários: enquanto há operação da máquina o operador prepara a próxima peça a ser fabricada; Técnica 6 – Adotar Operações Paralelas: entre operadores ou entre operadores e máquinas. Enquanto a máquina automática realiza uma tarefa de setup o operador executa outra tarefa e dois ou mais operadores realizando tarefas diferentes simultaneamente; Técnica 7 – Eliminar Ajustes: o melhor tipo de ajuste é não existir ajuste, ou seja, tornar desnecessário os ajustes e calibragens para trocas; Técnica 8 – Mecanização: fazer com que as operações de troca sejam automáticas, reduz-se o custo da troca, mas é necessário investimento inicial. A mecanização deve ser realizada após todas as outras técnicas de TRF forem executadas. Fogliatto e Fagundes (2003) sugerem um complemento a esta metodologia desenvolvida por Shingo, onde são inclusos também, um estagio de eliminação de ajustes, onde o processo deve estar produzindo produtos sem defeitos logo após o período de preparação da máquina. Além disso, devem ser utilizados indicadores de tempo de setup (antes e depois da implantação) ou pelo cálculo do lote econômico de produção.
Sugai et. al. (2007) sugerem aspectos que possam vir a ser relevantes nas atividades de setup, que não foram levantadas inicialmente por Shingo: Interferência da seqüência de peças, Perdas durante os períodos de desaceleração e aceleração e questões quanto melhorias em projeto (design for changeover).
3. Estudo de Caso
Tendo em vista a necessidade de delimitar a área de estudo, definiu-se o setor da estamparia, utilizando-se uma prensa 150t com alimentação automática. Os dados primários da pesquisa foram obtidos por intermédio de engenheiros de métodos e processos, operadores de máquinas, ponte rolante, empilhadeiras, além de auxiliares de produção.
O SMED (Single Minute Exchange of Die) foi o método utilizado para reduzir os tempos de troca de ferramentas na prensa 150t com alimentação automática, a qual se constitui como objeto deste estudo, em virtude de ser um método consagrado pela literatura.
9 A razão de escolha dessa máquina para o estudo e aplicação do método de setup rápido foi por ela apresentar as seguintes características: Maior tempo de setup; Mesma quantidade de peças no estoque intermediário das demais prensas (para justificar os tempos de troca de ferramentas)
O método SMED (Single Minute Exchange of Die) foi realizado através das etapas descritas a seguir:
• Análise das atividades atuais na troca de ferramentas (cronometragens, conversas com operadores, filmagens);
• Separação do setup interno e externo;
• Conversão do setup interno em setup externo; • Racionalização dos aspectos da operação de setup.
O primeiro passo para o desenvolvimento deste processo foi acompanhar in loco, por uma semana, trocas de ferramentas em cinco prensas similares e escolher uma para a realização do trabalho de setup rápido, para o qual foi desenvolvida uma ficha padrão de acompanhamento das trocas.
Foram identificados alguns problemas causados pela falta de uma metodologia especifica para
setup rápido, dentre eles:
• Ferramentas distantes da prensa; • Bobina distante da prensa;
• Falta de chaves para ajustes da ferramenta;
• Emprego de calço para o ajuste quando a ferramenta é presa ao martelo, prendedores hidráulicos;
• Programação errada;
• Ferramentas com alturas diferentes;
• Quebra de pino, retirada de ferramenta já substituída para manutenção, máquina parada ou outra ferramenta;
• Limpeza da ferramenta sobre a prensa (mesa); • Organização da área de trabalho.
• Ferramentas indefinidas por máquinas
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O que? Por quê? Como?
Reduzir a distância entre as ferramentas e a prensa.
Para reduzir o tempo de transporte da ferramenta (15m).
Confeccionando estante para suportar as ferramentas e colocando-a ao lado da prensa. Reduzir distância entre
bobinas e o alimentador da prensa
Para reduzir o tempo de transporte da bobina (8 m).
Confeccionando estrado de tubo revestido com borracha e dispondo atrás do alimentador. Realizar limpeza da bobina Eliminação de deformações da chapa provenientes de transporte e imperfeições no processo produtivo
Realizar a limpeza da bobina utilizando o alimentador da prensa 1715.
Providenciar chaves para ajuste da ferramenta na máquina Eliminação de perda de tempo do operador em busca de chaves. Confecção de chaves Viabilizar cumprimento da programação da produção.
A produção era alterada durante o dia para atender aos problemas na linha.
Programação da produção definida pelo cartão kanban de peças fornecidas pela prensa em questão. Providenciar
organização da área de trabalho
Perda de tempo em busca de chaves e falta de identificação de acessórios
Confecção de uma caixa para ferramentas e identificação de acessórios
Definição de uma
metodologia para o setup Padronização do processo Desenvolver atividades individuais de maior eficiência. Redução de tempo para
descida de peça
Rampa era parafusada na ferramenta ocasionando perda de tempo na atividade
Inserção de um sistema poka-yoke (dispositivo a prova de erros) que advertia operador para eliminação do sistema de fixação com parafuso
Fonte: Pesquisa de campo
11
Fonte: Pesquisa de campo
Grafico 1 – Evolução do setup na prensa 1712
A tabela 1 traz um comparativo detalhado dos ganhos em minutos obtidos nas atividades realizadas durante o setup, que foram possíveis em virtude da TRF. A tabela 2 evidencia os ganhos em termos da realização de um maior número de setups e a decorrente redução no nível de estoque. Isso representa maior flexibilidade e redução de custo.
Descrição das atividades
Tempo de setup anterior (minutos) Tempo de setup atual (minutos) Ganho (minutos) Empilhadeiro: espera, transporte e substituição
da ferramenta 16 03 13
Chapa: colocar, conduzir e ajustar a chapa
sobre a ferramenta. 10 7 3
Realizar a limpeza da bobina, ferramenta. 60 0 60
Falta de chave 5 0 5
Ajustar a ferramenta sobre a prensa e chapa. 8 3 5
Inspeção da qualidade: espera, liberação da
peça (dimensões), liberação da produção. 5 2 3
Total 104 15 89
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 1 – Comparativo dos setups anterior e atual
Aspecto Considerado Setup anterior Setup atual Resultado
Média de setup/dia 2 3 1
Média de setup/mês 28 57 29
Média de peças sucateadas 8 4 4
Redução de estoque (peças por ferramenta) 9000 3000 6000
12
Tabela 2 – Resultados alcançados com o setup rápido 4. Conclusões
A implantação da TRF na prensa de 150 t com alimentação automática gerou melhoria no sistema de produção da empresa, evidenciada pela redução do tempo de ajuste, redução da sucata, produção em lotes menores e redução do estoque intermediário. Isso proporcionou à empresa um incremento na vantagem competitiva flexibilidade, podendo assim reagir de forma mais econômica às variações das demandas de produção
Quanto à equipe que participou desse processo, o trabalho forneceu novas técnicas aos operadores através da participação em cursos de setup rápido, metrologia, desenho técnico e noções de 5S, aumentando a sua motivação com o trabalho e proporcionando um ambiente mais produtivo e, principalmente, pró-ativo na resolução de possíveis problemas.
Sendo assim, este estudo alcançou os objetivos propostos, à medida que reuniu o conhecimento teórico necessário para o entendimento do processo, preparou uma equipe apta a expandir a atividade de TRF na empresa, implantou o processo na prensa 150t com alimentação automática e superou a meta planejada, pois o setup apresentou uma redução de 104 para 15 minutos, e não para 20 minutos como havia sido programado. Com a implantação desse método foi realizado um plano de ação para orientar a execução do setup rápido e a busca de melhorias contínuas em outras áreas da empresa.
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