Administração
Estratégica
Professor Demóstenes Farias, MSc.
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Fortaleza, agosto de 2012
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Outros livros
Outros autores:
Livros e
Autores
Administração Estratégica, CERTO, Samuel C & PETER, J.P. Administração Estratégica, WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J & PARNELL John
Estratégia de Empresas, LOBATO, David et alli
Administração Estratégica, FERNANDES, Bruno Henrique Rocha e BERTON, Luiz H.
Outros
livros
Vantagem Competitiva, Michael Porter Safari de Estratégia, Henry MINTZBERG
Campos e armas de competição, CONTADOR, José Celso Gestão Estratégica, COSTA, Eliezer Arantes
Citações
MICHAEL PORTER, PETER DRUCKER,JACK WELCH, TOM PETERS, CHAN KIM, SUN TZU Artigos, revistas, jornais, vídeos...
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE-FNQ
Bibliografia
Algumas fontes complementares
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Técnicas e ferramentas de aprendizado
Exposição dialogada (apresentações em PowerPoint) janela para as práticas do mercado, aliando a
abordagem técnica a casos reais
técnicas interativas e atividades de equipe em classe: uso de ferramentas multimídia
leituras de textos, debates, apresentações, seminários destaques de pontos mais relevantes
retrospecto a cada semana
Visitas habituais ao site
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para acesso aos materiais e comunicação
a utilização dos LIVROS indicados é indispensável
Administração Estratégica
Avaliação do aluno:
[1]
assiduidade
[2]
participação ativa nas atividades de classe
[3]
avaliações das 2 unidades
prova substitutiva e exame final
não serão aceitos trabalhos do Wikipedia (Crtl+C Ctrl+V)
A avaliação já começou !
Administração Estratégica
Primeiros conceitos da
Administração Estratégica
“Estratégia se refere aos planos da alta administração
para alcançar resultados consistentes com a missão e os
objetivos gerais da organização”
(WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000)
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AE constitui o maior desafio do administrador: Conduzir uma organização complexa em um ambiente dinâmico e de mudanças rápidas, requer a melhor avaliação possível dos cenários e as melhores
decisões.
[tendências de mercado; cenário sócio-econômico; decisões governamentais];
DAN GARDNER (Revista Época, 20/07/2011), critica a “futurologia”:
“a realidade é imprevisível” o que só aumenta o desafio. As questões de administração estratégica são invariavelmente ambíguas e desestruturadoras e o modo como a administração responde a elas determina se a organização será bem sucedida ou não
(WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000);
(vide grandes empresas e grandes dilemas de estratégias: KODAK; IBM; NOKIA; Pão de Açucar)
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contextualização
A direção estratégica de uma organização depende de uma série de considerações:
A avaliação, pela alta administração, das oportunidades e ameaças do ambiente externo e a análise dos pontos fortes [vide diferencial
competitivo] e pontos fracos da empresa.
Os executivos seniors determinam a missão e os objetivos gerais da empresa no contexto, no contexto das oportunidades ou ameaças
externas e dos pontos fortes ou fracos internos.
Deve levar em conta os desejos competitivos dos vários stakeholders (*) pois será fundamental contar com o seu apoio para a implementação de
estratégias bem sucedidas;
(*) (públicos interessados): proprietários/acionistas; administradores e funcionários; clientes; fornecedores; comunidades; governos, nas três esferas;
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Caso Xerox versus Caso 3M
Assina sua comunicação como
3M Inovação
; fabrica mais de 60 mil produtos e lança mais de 100 produtos por ano;tem como meta que 30% de sua receita de cada divisão seja
proveniente de
produtos lançados
nos últimos 4 anos
;Premia as criações que alcancem USD 2 mi nos EUA ou
USD 4 mi no mundo Não soube transformar grandes
desenvolvimentos de produtos em negócios efetivos; nos anos 1970 e 1980 descobriu vários produtos
relevantes para o mercado
como o PC, a rede Ethernet de PCs; o fax; a estrutura de janelas do Windows, o mouse para notebooks...
a Xerox
manteve o seu foco
exclusivo sobre copiadoras
, e assim, não explorou o potencial dos demais produtos, que hoje representam tamanho equivalente a milhares de vezes o da própria Xerox;FONTE: IRIGARAY
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Administração Estratégica
www.demostenesfarias.wordpress.com Vantagem competitiva – Michael Porter
• Vantagem Competitiva é um conceito desenvolvido por Michael E.
Porter
no seu best-seller Competitive Advantage e que procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida pelaorganização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.
• A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que
ultrapassa os custos de produção. O termo valor aqui aplicado
representa aquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço; um valor superior resulta da oferta de um produto ou
serviço com características percebidas idênticas aos da concorrência mas por um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou serviço com benefícios superiores aos da concorrência que mais do que compensam um preço mais elevado.
• Segundo Porter, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: a liderança no custo e a diferenciação, as quais, juntamente com o
âmbito competitivo, definem os diferentes tipos de estratégias genéricas.
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Levitt
Theodore, de Harvard
chamou a atenção para o perigo de as empresas se concentrarem nos produtos e perder de vista as necessidades básicas; acusou as ferrovias de miopia de marketing por não se definirem como empresas participantes do mercado de transporte e não se aperceberem da ameaça dos caminhões e aviões.
FONTE: KOTLER, 2003
As empresas siderúrgicas deveriam ter se definido como empresas de materiais, mas não deram a devida importância ao alumínio e ao plástico;
Ao concentrar o foco nas bebidas não-alcoólicas, a Coca-cola retardou o desenvolvimento de bebidas com sabor de frutas, energéticos, e até da água mineral;
De que maneira as empresas decidem vender ?
Quais são os caminhos ?
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3 4 Vender algo que já existe
Vender algo que alguém pede
Antecipar-se a algo que será pedido
Fabricar algo que ninguém pede, mas que dará grande prazer aos clientes
www.demostenesfarias.wordpress.com Definição do negócio
Definição do negócio
“a definição do negócio foca o entendimento das necessidades dos
nossos clientes e dos benefícios que eles buscam para atender às
suas necessidades e desejos. Logo, a definição do negócio tem
que estar orientada aos benefícios que vamos gerar aos clientes.”
Peter Drucker chamou a atenção para a importância de
questionarmos qual é o negócio da empresa de forma clara e
direta, o que raramente é feito, e pode representar uma
importante causa do fracasso das empresas.
A definição do negócio favorece a determinação do âmbito de
atuação, permitindo que a organização ajuste o foco e oriente o
posicionamento da estratégico da organização e evite a miopia de
mercado exposta por Levitt .
Fonte: LOBATO, 2010
Definição do negócio
Fonte: LOBATO, 2010
Vale lembrar a Nokia, sua visão restrita [empresa de celulares] e a
visão ampliada [conectar pessoas] , o que amplia o seu âmbito de
atuação, permite desenvolver seu diferencial competitivo e se
atualiza diante de nossos desenvolvimentos tecnológicos;
Questões relevantes para a definição do negócio:
• O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro ?
• O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro ?
• O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para
criarmos nosso futuro ?
• O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o
sucesso no futuro ?
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a definição do negócio é conduzida por
três questões básicas:
A identificação do negócio atual
A criação do modelo de negócios da organização
A adequação às tendências do ambiente de negócios
Fonte: LOBATO, 2010
A identificação do negócio atual
Peter
Drucker
propôs reflexões para o estrategistaAs respostas ajudarão a entender a natureza básica, a essência do negócio;
Quem é mesmo o seu cliente ?
Quais são os benefícios procurados pelo cliente ? Porque o cliente faz negócios contigo ?
A partir da identificação dos benefícios que os clientes querem
receber, podemos desenvolver o modelo de negócios da organização [o tópico seguinte]
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A criação do modelo de negócios da organização
A criação do modelo da organização está relacionada à definição da estratégia competitiva e da estrutura que gerará benefícios aos
clientes.
A estrutura da organização está fundamentada nas pessoas e
processos de trabalho, que serão orientados aos clientes e visam à geração de valor para os stakeholders.
A criação do modelo de negócios leva em consideração o modelo de negócios de nossos concorrentes. Observe as organizações e constate como as estruturas de muitas empresas são semelhantes. Exemplos: bancos de varejo ou postos de gasolina do mundo inteiro; hotéis e agências de turismo;
As estruturas são semelhantes porque a geração dos
benefícios
direciona a estratégia e a estrutura e influencia de forma decisiva na elaboração do modelo de negócios da organização;
O sucesso das organizações nos dias atuais está em modelos de negócios que superam os concorrentes na geração de benefícios;
A adequação às tendências do ambiente de negócios
O ambiente de negócios tem a característica de mudanças frequentes e rápidas, o que implica na necessidade de flexibilidade por parte das
organizações, obrigando-as a focar o negócio nos benefícios e
maximizar , frequentemente a geração de benefícios para os clientes; A
Sony
lançou o walkeman na década de 1970, utilizando a tecnologia para o benefício e o prazer das pessoas.Os consumidores ainda não identificavam os citados benefícios, o que fez da empresa visionária, inovadora e audaciosa, focando na
miniaturização, de modo a alcançar o sucesso e a internacionalização; A
Apple
, seguiu o modelo do walkeman, porém contemplando novas tendências ligadas à interatividade, conectividade, virtualização, eexperimentação, com o iPod, o iTunes e, em seguida, com o iPhone [e a portabilidade, reforçada com o iPad]
www.demostenesfarias.wordpress.com Definições amplas e restritas do negócio
Fonte: LOBATO, 2010
Definições amplas e restritas do negócio
Fonte: LOBATO, 2010
“A missão é a expressão de
existência
da organização, é a função que ela desempenha no mercado, de modo a tornar útil a sua ação,justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua.
Ela é uma
declaração de propósitos
ampla e duradoura queindividualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo ramo de negócio.
Assim, como na declaração de visão, a missão deve ser sintética e de fácil compreensão. No entanto, precisa conter as referências principais que
nortearão as definições estratégicas da organização”.
Missão: o propósito da existência da organização
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Fonte: LOBATO, 2010
Peter Drucker
diz que, embora a elaboração da missão seja difícil, dolorosa e arriscada, só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. Só assim a empresa pode
ser administrada, visando a um ótimo desempenho.
A definição da missão envolve aspectos mais amplos do que o lucro da organização. Deve-se trabalhar com a ideia de que o lucro não é a
explicação, a causa ou o fundamento único das decisões e comportamentos da organização e, sim, o seu teste de validade.
Missão: o propósito da existência da organização
Fonte: LOBATO, 2010
Na formulação da missão, devemos responder a cinco perguntas básicas:
Qual é o negócio da organização ? Quem é o seu cliente ?
Qual é o escopo* da organização? Qual a sua vantagem competitiva ?
Qual a sua contribuição social ?
Missão: o propósito da existência da organização
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Fonte: LOBATO, 2010
* ESCOPOS: geográfico; setorial; competências desenvolvidas; segmento do mercado; produtos e aplicações específicas;
visão e missão [como deve ser]
Missão da Petrobrás:
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade
social e ambiental, nos mercados nacional e internacional,
fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades
dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil
e dos países onde atua”
Visão 2020 da Petrobrás
“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de
energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de
interesse”
Administração Estratégica
Fonte: LOBATO et alli, 2010
MISSÃO
Alguns exemplos de missão de empresas notórias
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