ÊNIO PADILHA ADMINISTRAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA

Ê ^NIO P ^ADILHA

ADMINISTRAÇÃO DE ESCRITÓRIOS

DE ARQUITETURA E ENGENHARIA

Os bastidores dos negócios bem sucedidos:

do processo de escolha dos sócios à determinação dos preços (passando pelo treinamento

dos empregados, sistematização de processos, controle financeiro e Marketing)

2^a edição – maio de 2014

"Inexiste no mundo coisa mais bem distribuída que o bom senso, visto que cada indivíduo acredita ser tão bem provido dele que mesmo os mais difíceis de satisfazer em qualquer outro aspecto não costumam desejar possuí-lo

mais do que já possuem".

RENÉ DESCARTES

Filósofo, físico e matemático, no primeiro parágrafo do livro O DISCURSO DO MÉTODO

título: ADMINISTRAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA Os bastidores dos negócios bem sucedidos:

do processo de escolha dos sócios à determinação dos preços (passando pelo treinamento dos empregados, sistematização de processos, controle financeiro e Marketing)

2ª edição, 2014 texto: Ênio Padilha ilustrações: Ênio Padilha apresentação: Ricardo Meira

prefácio: Rodrigo Bandeira de Melo capa: Márcio Shalinski

Ênio Padilha foto na 4ª capa: Helena Loch produção executiva: Áurea Loch

projeto gráfico: Márcio Shalinski Ênio Padilha revisão gramatical

e ortográfica: Vera Margarida Hime editoração eletrônica: Márcio Shalinski

revisão editorial: Clara Padilha Ênio Padilha fotolitos impressão

e acabamentos: Gráfica e Editora Pallotti

© Copyright e direitos autorais reservados

na forma da lei para: 893 Produções e Eventos Ltda Catalogação na fonte

Padilha, Ênio, 1958 –

Administração de Escritórios de Arquitetura e Engenharia / Ênio Padilha, Balneário Camboriú-SC,:,

2014. 176p.:il.

Inclui Bibliografia

1. Engenharia. 2. Arquitetura. 3. Administração 4. Estratégia I. Título

CDU: 658-8

Direitos Reservados - Impresso no Brasil - Printed in Brazil

Este livro é dedicado a Ana Clara Loch Padilha fonte interminável de alegria e orgulho para toda a sua família

SUMÁRIO

Prefácio (A dimensão empresarial do arquiteto/engenheiro) ... 10

n 1 O DIA EM QUE EU ABRI O MEU ESCRITÓRIO DE ENGENHARIA ... 13

Meu primeiro Escritório ... 13

O Empreendedor, o Técnico e o Gerente (a metáfora, de Michael Gerber) ... 15

n 2 EMPREENDEDORISMO ... 19

Características de um empreendedor ... 19

Pode uma pessoa sem as características de um empreendedor tornar-se um bom empresário? ... 23

n 3 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ... 24

Tudo começou com Taylor ... 24

Teoria da Administração Científica ... 25

Teoria Clássica da Administração ... 26

Teoria das Relações Humanas ... 28

Teoria da Burocracia Estruturalista ... 30

Teoria Neoclássica ... 32

Teoria Comportamental ... 33

Teoria dos Sistemas na Administração ... 34

Teoria da Contingência ... 35

Além das Teorias ... 37

Conclusões deste capítulo ... 37

n 4 A CRIAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE ENGENHARIA/ARQUITETURA ... 39

Modelo de Negócio ... 39

O Administrador Profissional ... 41

Crenças, Valores e Princípios ... 42

O passo-a-passo para abrir um escritório ... 45

O Plano de Negócio ... 46

A Contabilidade da empresa ... 47 O papel dos contadores na sobrevivência das micro e pequenas

empresas (Cláudio Raza) ... 49

O Contrato Social ... 53

n 5 AS ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO ... 60

Uma introdução ao estudo das grandes áreas da Administração ... 60

n 6 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ... 62

O conceito de Administração da Produção ... 62

Tarefas do Administrador da Produção ... 62

Produtos de um Escritório de Arquitetura/Engenharia ... 63

Projeto ... 63

Consultoria e Assessoria ... 64

Insumos necessários para a produção em Escritórios de Arquitetura/ Engenharia ... 65

O processo de transformação de insumos em produtos ... 67

Sistematização de Processos (o desenvolvimento dos Algoritmos) ... 68

Algoritmo de Tarefa ... 70

Algoritmo de Serviço ... 71

Ferramenta de Gestão (Ordem do Dia) ... 74

Arranjos de Espaço Físico ... 78

Manual Interno de Procedimentos Operacionais ... 79

Definição do escopo dos produtos do escritório (o que deve estar incluído no serviço oferecido ao mercado) ... 91

Determinação do tempo necessário para a realização de cada serviço oferecido ao mercado ... 86

n 7 ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS ... 91

Os conceitos de Administração de Recursos Humanos ... 91

As Tarefas do Administrador de RH ... 91

Quem precisa de empregados ... 91

Tarefas e rotinas operacionais de um escritório ... 93

Por que arquitetos e engenheiros relutam tanto em contratar uma secretária ... 95

Qual é o jeito certo de contratar uma secretária ... 96

O que o empregado quer (ou espera) do seu escritório ... 97

O que o seu escritório deve querer (ou esperar) dos seus empregados ... 97

O treinamento dos empregados e o sucesso do escritório ... 98

Por onde começar ... 99

A política Geral de RH ... 101

n 8 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 1 ... 102

Os Conceitos Gerais de Administração Financeira ... 102

As Tarefas do Administrador Financeiro ... 103

n 9 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 2 ... 105

Quanto custa ter um Escritório de Arquitetura/Engenharia ... 105

Custos de Instalação de um Escritório de Arquitetura / Engenharia .... 105

Custo Fixo Operacional (quanto custa manter aberto um escritório de Engenharia / Arquitetura, mesmo que não haja serviço contratado ... 109

Custo Direto de Produção (quanto custa produzir um projeto - ou uma assessoria ou consultoria) ... 118

Carga Tributária, Informalidade e Mortalidade Empresarial ... 121

Conclusão deste Capítulo ... 123

n 10 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 3 ... 125

Remuneração do Profissional em um Escritório de Arquitetura/ Engenharia ... 125

Pro labore ... 126

Remuneração sobre serviços realizados ... 127

Distribuição de Lucros ... 130

n 11 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 4 ... 131

Uma reflexão sobre o valor comercial do seu tempo (ou de quanto podemos cobrar pelo uso do nosso tempo) ... 132

Apresentação sumaria do novo modelo de precificação de serviços de Arquitetura e de Engenharia ... 134

Uma palavrinha sobre precificação de serviços de acordo com o senso comum ... 135

Uma discussão (necessária) sobre os modelos de precificação existentes (por que os modelos de precificação atualmente adotados estão equivocados - e porque eles continuam sendo utilizados) ... 136

Por que sou contra a existência de Tabelas de Honorários para Entidades de Classe ... 141

Em cada Escritório uma tabela própria de honorários ... 145

Um novo Modelo de Precificação para Serviços de Engenharia e de Arquitetura ... 147

n 12 ADMINISTRAÇÃO DO MERCADO ... 150

Tarefas do Administrador de Mercado (Gerente ou Diretor de Marketing) ... 150

Breve história do marketing no mundo ... 151

A definição de Marketing ... 154

As características da prestação do serviço e o marketing ... 156

Diferencial Competitivo e Vantagem Competitiva ... 157

Breve apresentação da SCP e da RBV ... 158

Heterogeneidade de Recursos e Diferencial Competitivo ... 159

Os Recursos de um Escritório como fonte de Diferencial Competitivo ... 161

Estrutura da empresa ... 162

Imagem da empresa e dos seus proprietários ... 163

Capacidade de Produção ... 163

Preparo Técnico e empresarial ... 164

Redes de Relacionamento ... 166

Conclusões do Capítulo ... 166

n PALAVRAS FINAIS ... 167

PREFÁCIO

A dimensão empresarial do arquiteto/engenheiro

Conheci o engenheiro Ênio Padilha na situação de orientador de sua dissertação de Mestrado em Administração ainda quando estava na Universidade do Vale do Itajaí, em Santa Catarina. Ênio se apresentou como escritor e pensador sobre a atuação gerencial e empresarial do profissional de Engenharia e Arquitetura. De pronto identifiquei-me com suas propostas. Durante minha formação de engenheiro civil, mestre e doutor em Engenharia de Produção, o lado gestor desses profissionais sempre me interessou. Ainda na faculdade, iniciei uma empresa de garagem com um amigo estudante de Engenharia para o desenvolvimento de softwares comerciais, entrando no então mundo dos computadores pessoais que não era acessível para várias empresas. Em seguida, empreendi dois prédios residenciais, projetos executados pela empresa de engenharia da minha família. Durante minha formação na pós- graduação, especializei-me na gestão estratégica de empresas de construção e Engenharia. Passados 10 anos após o término do meu doutorado, em atividades continuas como professor e pesquisador em Administração no Brasil e no exterior, constato como as ideias que o Ênio Padilha colocara já em 1998 permanecem atuais. Este livro é uma prova disto. Como também da sua qualidade como escritor e pensador.

As décadas de 1980 e 1990 e o início da primeira década de 2000 não foram boas para a atividade da Arquitetura e Engenharia. O ciclo das grandes obras de infraestrutura da década de 1960 e 1970 terminara. O mercado imobiliário não decolava por falta de financiamento. Iniciativas engenhosas para viabilizar o autofinanciamento mostraram-se ineficazes. Como consequência, vários profissionais da área migraram para outras áreas, como o setor financeiro. Hoje o cenário é outro. Crédito mais acessível e a série de projetos de infraestrutura requerem profissionais capacitados e cada vez mais especialistas. O paradoxo desse movimento é que enquanto a formação do engenheiro e do arquiteto se especializa crescentemente para lidar com essas demandas, a necessidade de desenvolver nesses profissionais competências em gestão também aumenta exponencialmente.

Tratar o engenheiro e o arquiteto como um profissional liberal simplesmente

1 Engenheiro civil, mestre e doutor em Estratégia, Professor Ajunto na Escola de Administração de Empresas do Estado de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP) e professor convidado na Université Paris Dauphine e Université Lyon III

retira-o do contexto organizacional. Esses profissionais não operam em um vácuo: eles devem gerenciar projetos, equipes, unidades organizacionais, interagir com clientes, dentro de uma cultura organizacional e seguindo uma estratégia competitiva. Nos capítulos desta obra, Ênio Padilha apresenta de maneira detalhada e didática os principais aspectos da dimensão organizacional dos escritórios de arquitetura e engenharia. Ênio sistematiza operações e rotinas necessárias para a gestão dos escritórios ao mesmo tempo em que motiva e urge a reflexão do leitor sobre os pontos tácitos dessa atividade que deverão ser apreendidos pela experiência.

Um escritório de Arquitetura ou Engenharia, por menor que seja, é uma organização. Por mais que o arquiteto ou engenheiro seja a peça central dessa organização, ele é necessário, mas não suficiente. Haverá necessidade de contratar pessoas, gerenciar a equipe e terceirizados para que a organização oferte seus serviços aos clientes. Talvez o grande desafio para esses profissionais seja aceitar e compreender a existência dessa dimensão organizacional que os transcende. Diferentemente de normas técnicas, ferramentas gerenciais não tem valor em si próprio. Elas são interpretadas, legitimadas e aceitas pelas pessoas da organização. A utilização de determinada ferramenta gerencial, como uma pesquisa de mercado, ou até mesmo uma planilha, pode ter vários significados para pessoas diferentes.

Enquanto para o arquiteto ou engenheiro é a única forma de se resolver um problema, para outros profissionais de seu escritório pode significar uma perda de tempo, ou algo que impede novos insights e engessa a empresa.

O leitor terá, portanto, neste livro um ponto de alavanca para enfrentar esses desafios da gestão dos escritórios de Engenharia e Arquitetura. Isso sem perder de vista a fina linha que separa a tecnologia da arte da gestão.

Boa Leitura!

Paris, novembro de 2012.

Rodrigo Bandeira de Melo¹

O DIA EM QUE EU ABRI O MEU ESCRITÓRIO DE ENGENHARIA

Me formei engenheiro eletricista pela Universidade Federal de Santa Catarina, em 1986. A primeira coisa que eu fiz assim que me formei foi ir para São Paulo. Era um sonho antigo. Uma paixão arrebatadora. Sempre quis morar em São Paulo e aquela era a hora! São Paulo me fascinava pela grandiosidade, pela diversidade de recursos, pelo acesso à cultura e ao conhecimento (na época não havia internet nem nada parecido). Estava decidido: eu seria mais um paulistano!

Cheguei em São Paulo no dia 9 de julho de 1986. Dia de festa na cidade:

a comemoração do aniversário da Revolução Constitucionalista de 1932.

Logo consegui emprego e comecei a trabalhar (com Engenharia de Programação pela manhã e Treinamento empresarial à tarde). Morava ali no bairro Paraíso e era rato da biblioteca do Centro Cultural São Paulo, na rua Vergueiro. Ganhava meu dinheirinho e colocava as contas em ordem... mas...

Mas havia uma coisa com a qual eu não contava. Eu nasci numa cidade do interior de Santa Catarina (Rio do Sul) e morei dez anos em Florianópolis.

Era um cara que gostava de andar na rua. Em Florianópolis fazia todos os meus caminhos a pé. Caminhava de madrugada por qualquer rua, de qualquer bairro. As ruas de Florianópolis eram o meu quintal.

Em São Paulo eu não estava em casa. E comecei a sentir os efeitos disso logo no segundo mês, quando minhas coisas foram roubadas do lugar onde eu morava. Algumas semanas depois, num supermercado, num momento de distração (coisa de caipira), alguém levou minha pasta, com documentos, dinheiro, trabalhos em andamento... Foi um episódio muito desagradável, pois além das perdas materiais, começou a pesar a sensação de impotência.

Aquela desagradável sensação de que o controle sobre a situação estava acima da minha capacidade. Nos meses seguintes, por mais que eu ficasse atento (paranóico) ainda fui roubado outras duas vezes.

1

A gota d’água veio em novembro, no dia em que eu recebi meu pagamento. Saquei o dinheiro e fui a um shopping. Precisava comprar umas coisinhas. No caminho de volta fui assaltado a mão armada. Uma coisa horrorosa! Os bandidos levaram o que eu tinha comprado e mais todo o meu dinheiro.

E o mais triste foi encontrar, dois dias depois, os assaltantes livres, leves e soltos andando na rua... conversando amistosamente com policiais...

Quem já foi assaltado na rua sabe qual é a sensação. Você se sente o sujeito mais impotente do universo. Fica com a certeza absoluta que tudo poderá acontecer novamente a qualquer momento e você não poderá fazer absolutamente nada (nem contar com ninguém!). Era o fim do sonho.

Na semana seguinte desembarquei em Rio do Sul, no interior de Santa Catarina, onde a minha carreira profissional teve um segundo começo.

n E LÁ FUI EU!

Com o apoio inestimável do colega engenheiro eletricista Paulo Grunwald (que, numa atitude muito generosa, me deu muitas orientações e repassou vários clientes) abri meu escritório, seguindo os procedimentos tradicionais: (1) Procurei uma sala para alugar. Encontrei uma que não era perfeita, mas cabia na minha expectativa de faturamento; (2) Procurei uma marcenaria recomendada pelo Paulo e mandei fazer uma prancheta e uma mesinha para secretária; (3) Fui a uma papelaria e comprei régua paralela, aranha, normógrafos de vários números, canetinhas de 1 a 9, papel sulfurize, papel sulfite e outros materiais de desenho; (4) Numa fábrica de cadeiras da região comprei duas cadeiras e duas banquetas; (5) Fui a um escritório de contabilidade e providenciei o registro da firma;

(6) Meu irmão tinha um amigo que sugeriu o nome de uma sobrinha dele para trabalhar como minha secretária. Dei o emprego a ela. Pronto! Meu escritório estava funcionando. Era o dia 7 de dezembro de 1986.

n POR QUE COMECEI ESTE LIVRO CONTANDO ESTA PEQUENA HISTÓRIA?

Porque tenho certeza de que o caminho percorrido por engenheiros e arquitetos até a abertura de seus escritórios nunca é muito diferente

disso (na essência): poucos decidem abrir um escritório de Arquitetura/

Engenharia enquanto ainda são estudantes. Esta decisão acaba sendo tomada bem depois, por motivos e caminhos diversos... A abertura do escritório quase nunca é precedida de um bom planejamento ou da elaboração de um Plano de Negócio, que inclui um estudo detalhado do mercado.

Este livro foi escrito para profissionais e estudantes de Arquitetura e de Engenharia que estejam planejando abrir escritórios, sozinhos ou em sociedade com colegas profissionais. Também foi escrito para profissionais que já abriram seus escritórios, mesmo sem ter feito o devido planejamento e que desejam reestruturar ou reorganizar o negócio.

Mas, outro público de potenciais interessados são os administradores.

Eles poderão aprender muita coisa aqui sobre a realidade de escritórios de Engenharia e de Arquitetura. E poderão colocar em prática quando tiverem a oportunidade organizar e administrar um deles. E, se depender de mim, muitos engenheiros e arquitetos buscarão os serviços de administradores profissionais para ajudar a tocar os seus escritórios.

n O EMPREENDEDOR, O TÉCNICO E O GERENTE.

Arquitetos e Engenheiros deveriam ser empreendedores por natureza. Deveriam.

Infelizmente, nas Escolas de Engenharia e de Arquitetura, especialmente nas públicas, os futuros engenheiros e arquitetos não são formados por empreendedores e sim por funcionários públicos.

A escola pode até ter um discurso empreendedor, mas seus agentes não têm uma atitude empreendedora. Quando o tema EMPREENDEDORISMO é incluído no currículo de um curso, geralmente é uma única disciplina, de poucos créditos (muitas vezes oferecida como optativa). E isso acaba afetando o processo de formação, resultando no fato de que grande parte dos profissionais de Engenharia (e um bom número de arquitetos) preferem a segurança de um emprego às possibilidades ilimitadas de um empreendimento próprio.

E, o que é pior: aqueles arquitetos e engenheiros com espírito empreendedor acabam entrando em verdadeiras AVENTURAS empreendedoras pois nunca

foram adequadamente preparados para lidar com questões de administração de um negócio (que é a base de sustentação do empreendedorismo).

Afinal, o que é empreendedorismo? Quais as características de um empreendedor? Por que empreendedores, eventualmente, fracassam? Quais são as ferramentas de Administração que estão a serviço da Gestão Empreendedora?

Penso que um engenheiro ou arquiteto deveria sair da faculdade com respostas claras para perguntas como estas. Mas isto quase nunca acontece.

Michael Gerber, autor e consultor de empresas norte-americano, faz, no livro

“O Mito do Empreendedor” (1986) uma interessante (instigante) metáfora sobre o comportamento do profissional diante da sua atividade de trabalho.

Segundo ele, todos somos multifacetados. Existem pelo menos três personagens dentro de cada um de nós: o técnico, o empreendedor e o gerente.

O problema é que eles, normalmente, não agem em harmonia. Tem sempre um deles no comando da situação enquanto os outros dois resmungam pelos cantos.

Funciona assim: num bonito dia, você está fazendo o que sempre fez quando tem um ataque de empreendedorismo. O empreendedor que mora dentro de você assume o comando. Você decide ter o seu próprio negócio.

E você decide isto baseado no que Michael Gerber chama de “a suposição fatal”, que é a seguinte: entendendo o lado técnico de um negócio, você entende a empresa que lida com esta técnica. A fatalidade, diz Gerber, reside no fato de que isso não é verdade. Na realidade, essa suposição é a causa da maioria dos fracassos nos negócios.

“O lado técnico de um negócio e uma empresa que lida com essa técnica são duas coisas totalmente diferentes! Porém, o técnico que inicia um negócio próprio não vê essa diferença. Para ele, um negócio não é um negócio, mas um local de trabalho.” ²

Enquanto o empreendedor está no controle da situação (no controle dos seus pensamentos e procedimentos) você enfrenta qualquer dificuldade com o coração cheio de confiança e esperança. Mas é importante observar

2 GERBER,M. O Mito do Empreendedor. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 1990.pág.17

que o empreendedor está agindo em nome do técnico. Ele não está em busca de um empreendimento, no sentido pleno da palavra. Ele está em busca de um lugar onde o técnico possa trabalhar em paz, sem ter de obedecer a ninguém e sendo dono do seu próprio nariz.

Assim que o empreendimento decola o Técnico começa a forçar a porta e vai, aos poucos, assumindo o comando. Agora ele está em casa. Tem tudo o que precisa para fazer o que gosta. E pode trabalhar como sabe e como acha que é o certo. Não obedece mais ordens de ninguém e o dinheiro que entra é todo seu.

O empreendedor transformou-se num técnico. E todas as questões de administração de pessoal, administração financeira e administração de mercado são tratadas como “perfumaria”. Atividades acessórias (exatamente como ele fazia durante a faculdade, quando as disciplinas ligadas às Ciências Sociais Aplicadas eram sempre tratadas como matérias de segunda linha).

O que importa, agora, é fazer o serviço. E fazer bem feito.

E isto é o que o técnico sabe fazer de melhor. Ele está no comando e as coisas estão indo bem. Tirando o fato de que o tempo fica cada vez mais curto por causa da quantidade de trabalho que entra. O expediente de trabalho vai se estendendo mais e mais a cada dia; E tirando, também, o fato de que o dinheiro que entra na empresa nem sempre dá pra pagar todas as contas ou adquirir os melhores materiais ou equipamentos; e tirando o fato de que os empregados (se houver algum) não sabem nada e parecem não ter nenhum interesse em aprender... Enfim... tirando isso, tá tudo indo bem!

Não. Não tá bem. Mas o orgulho do empreendedor (que não está mais no comando, mas não está morto) não permite admitir que alguma coisa deu errada. Afinal, foi ele, o empreendedor, que meteu você nessa roubada! E ele é orgulhoso demais para admitir que estava errado.

É nessa hora que aparece um terceiro personagem: o gerente!

Alguém precisa colocar ordem na casa e o gerente é o cara certo pra essas horas. O gerente é um sujeito prático, organizado, metódico e sistemático.

O gerente é a pessoa que faz previsões, controla o financeiro, mantém a

ordem das coisas, distribui as tarefas, treina pessoas e organiza o trabalho.

O gerente é a pessoa que constrói uma casa e mora nela (para sempre).

O empreendedor fica muito entusiasmado com o planejamento da construção mas, assim que a casa fica pronta, já começa a pensar na próxima. E o técnico... bom, o técnico se diverte construindo a casa. É disso que ele gosta. É isso o que ele sabe fazer.

Enquanto o empreendedor vive no futuro, o gerente se alimenta do passado. O técnico não. Ele vive no presente.

O gerente começa a organizar as coisas e a estabelecer regras, algoritmos, protocolos, lugar para guardar as coisas, fichas que precisam ser preenchidas antes de tirar uma coisa do lugar... essas coisas que os gerentes fazem. Resumindo: o gerente começa a transformar a vida do técnico num inferno!

O empreendedor, nessas horas, já perdeu as esperanças!

Tudo poderia ter sido muito melhor, se você tivesse tido uma formação mais ampla que preparasse o empreendedor para gerenciar de forma inteligente e eficaz a atividade do técnico, visando a alcançar os resultados que levassem os três a viverem felizes e em paz.

Mas não se desespere. Existe solução. E ela passa por entender quem é e o que faz o empreendedor. E também precisamos entender o que define o gerente/administrador e porque o trabalho dele é tão importante. É a nossa tarefa, nos próximos capítulos.

Este livro não é sobre empreendedores ou sobre empreendedorismo. Um profissional que possui um escritório de Arquitetura ou de Engenharia nem sempre é um empreendedor. Muitas vezes é apenas alguém que, num determinado momento da carreira, teve um “ataque de empreendedorismo”, como descrito no livro de Michael Gerber (citado no capítulo 1).

Portanto, o objetivo deste capítulo é permitir que você, leitor, avalie a sua maior ou menor tendência em ser (de fato) um empreendedor. Caso não seja, não desespere. Saiba que é possível ser um excelente empresário sem ser empreendedor, pois uma coisa não depende da outra.

Num estudo que fiz, durante o Mestrado em Administração, foram relacionadas diversas características de empreendedores, mencionadas em artigos e livros escritos por mais de 40 autores do mundo todo abordando o tema EMPREENDEDORISMO³.

3 Aqui elas aparecem em ordem alfabética. (Você pode, se quiser, fazer um “x” diante das cinco características que você considera ter com mais intensidade)

• Ambição

• Autoconfiança

• Autonomia

• Autoridade Formal

• Bom Senso

• Busca de responsabilidades

• Busca pelo Poder

• Capacidade para analisar Riscos

• Capacidade para utilizar e controlar recursos

• Competitividade

• Comprometimento

• Comprometimento com Oportunidade

• Comprometimento com recursos

• Comunicação

• Conhecimento

• Conhecimento Técnico

• Contatos Pessoais

• Controle Interno

• Criatividade

• Determinação

• Dinamismo

• Disposição para assumir Riscos

• Dissociabilidade

• Estratégia

• Estrutura Administrativa

• Filosofia de Recompensas

• Flexibilidade

• Força

• Idealização

EMPREENDEDORISMO

2

Nesse mesmo estudo observou-se que algumas das características acima apareciam com mais frequência (mais autores citavam as mesmas características atribuídas aos empreendedores). Isso foi utilizado como um indício de que essas características são as mais relevantes. Vejamos as cinco características mais relevantes dos empreendedores:

n

Autoconfiança e Motivação

Um empreendedor é, sempre, autoconfiante. Ele propõe negócios (empreendimentos) que os outros consideram inexequíveis, inviáveis, ou muito dispendiosos. Mas ele não vê os obstáculos com os olhos das pessoas comuns. Para ele (empreendedor) os obstáculos são apenas desafios que estão à altura das suas capacidades e aptidões.

Por ser autoconfiante, o empreendedor é, também, motivado (e motivador). As pessoas, em volta dele, acabam sendo convencidas de que tudo é possível. O céu é o limite!

n

Criatividade

A criatividade pode ser definida como a capacidade que uma pessoa tem de abordar um problema, ou parte dele, de maneira diferente da usual. Não implica, necessariamente, inventar coisas ou fazer coisas novas ou diferentes. Mas ver o que os outros não estão vendo. Vislumbrar oportunidades onde os outros estão enxergando apenas dificuldades e obstáculos. Perceber novos usos ou utilidades para aquilo que já existe.

Os empreendedores são criativos, na medida em que enxergam oportunidades de negócio em tudo. E desenham, mentalmente, novos tipos de produtos capazes de explorar as oportunidades visualizadas.

• Independência

• Iniciativa

• Inovação

• Liderança

• Marketing Empreendedor

• Mente aberta para novas Tecnologias

• Motivação

• Necessidade de Realização

• Nível de alta Energia

• Oportunidade

• Orientação Estratégica

• Otimismo

• Persistência

• Senso de Planejamento

• Prontidão para o Empreendimento

• Reconhecimento

• Relacionamento Humano

• Senso de Urgência

• Tolerância à ambiguidade

• Visão

n

Iniciativa

Ter iniciativa é agir em sintonia com a ideia. Tomar as primeiras providências. Ir em busca das informações necessárias, providenciar a documentação solicitada, dar os telefonemas, mandar os e-mails, obter as autorizações, providenciar os rela-tórios, organizar os espaços, enfim, fazer o que precisa ser feito... enquanto a maioria das pessoas ainda está esperando pra ver se a coisa vai mesmo ser feita.

O empreendedor tem iniciativa. Ele não fica aguardando que alguém diga para ele o que precisa ser feito. Ele sabe o que precisa ser feito. Ele se antecipa.

E resolve as questões enquanto elas ainda não se tornaram problemas.

n

Disposição para assumir riscos

Assumir riscos significa aceitar a possibilidade de perder o investimento de tempo e de dinheiro investido num determinado negócio. Para isso é necessário que o empreendedor atenda duas condições básicas: (1) um conhecimento do ambiente e das tecnologias envolvidas para que haja um cálculo da probabilidade de erro nas previsões; (2) que os recursos investidos não correspondam a 100% do capital humano e financeiro do empreendedor, pois isso seria loucura e não empreendedorismo.

O empreendedor tem a natural disposição para assumir riscos. Ele convive bem com o risco. Evidentemente, não gosta de perder, mas não é o tipo de pessoa que perde o sono quando tem um revés. Está sempre preparado para dar a volta por cima e recomeçar, atacando outra oportunidade.

Apostar num negócio apenas quando se tem certeza dos resultados não é apostar.

O nome disso é investimento em tecnologia dominada. E a margem de lucro em negócios de tecnologia dominada não está entre as maiores do mercado.

n

Senso de Planejamento

De uma maneira geral, podemos dizer que o Senso de Planejamento é a capacidade que o indivíduo tem de observar a realidade, avaliar as possibilidades, definir uma referência no futuro (a meta) e, a partir daí, estruturar um caminho adequado para se alcançar esse objetivo, sem perder de vista as limitações e os recursos disponíveis (tempo, dinheiro, pessoas, conhecimentos etc).

O empreendedor faz tudo isso de forma natural. Ele faz combinações mentais de recursos, em busca de resultados que apontem para algum produto novo ou alguma maneira nova de produzir um efeito positivo no mercado.

A música “Deixa a vida me levar”, definitivamente, não é o hino desse tipo de pessoa. Um empreendedor não permite que a sua vida saia do seu controle. Ele quer ter o planejamento de cada movimento (embora não sofra caso algum ato planejado não ocorra como foi previsto)

n

Tolerância à Ambiguidade

Imagine que você tenha de decidir entre comer um filé com arroz, feijão e batatas, acompanhado de um copo de suco de laranja, sentado em um restaurante climatizado e com som ambiente ou...tomar, uma sopa rala de grãos de soja com quiabo, servido no balcão de um boteco ao ar livre, onde o vento forte às vezes joga poeira sobre a comida...

Se você é como 99,9% das pessoas, tomará a decisão muito rapidamente e sem nenhuma dúvida ou desconforto, pois existe uma grande diferença entre as consequências da sua decisão. E, quando uma decisão depende da escolha entre duas possibilidades muito distintas, não existe ambiguidade.

No entanto, o processo seria diferente se, em vez de cardápios e restaurantes tão diferentes apresentássemos duas opções semelhantes para seu jantar. Imagine que fossem dois restaurantes de mesmo nível, com cardápios semelhantes... esse tipo de situação evidencia a tolerância (ou a intolerância) à ambiguidade que uma pessoa pode apresentar.

Carol Chapelle e Cheryl Roberts definem a tolerância à ambiguidade como

“a habilidade que uma pessoa tem para agir de forma controlada e racional em uma situação na qual a interpretação de todos os incentivos não está clara”. Em outras palavras, podemos dizer que a Tolerância à Ambiguidade é a capacidade que uma pessoa tem de se sentir confortável diante da necessidade de decidir entre coisas igualmente boas ou igualmente ruins.

Pessoas com baixa tolerância à ambiguidade sentem-se desconfortáveis

4 CHAPELLE, Carol A.; ROBERTS, Cheryl. Ambiguity tolerance and field independence as predictors of proficienc in english as a second language.

Language Learning, v36 n1 p27-45 Mar 1986.

diante da necessidade de tomar decisões, quando as consequências prováveis não estão muito claras.

Empreendedores decidem com mais facilidade e os processos de decisão não são encarados como fatores de estresse. Por isso, não sofrem o desgaste psicológico que esse tipo de atividade causa na maioria das pessoas.

n PODE UMA PESSOA SEM AS CARACTERÍSTICAS DE UM EMPREENDEDOR TORNAR-SE UM BOM EMPRESÁRIO?

A boa notícia é: sim, pode. Na verdade, o mais comum é que um empreendedor não consiga ter uma boa empresa.

Ter uma boa empresa necessita de uma dose de empreendedorismo, mas depois, o que conta mesmo é o conhecimento das recursos e técnicas de administração.

Empreendedores devem buscar instrumentos (ferramentas de gestão) na Administração, para transformar as suas habilidades naturais em capacidades empresariais. Essas ferramentas são, basicamente:

• Sistematização de processos produtivos;

• Montagem e administração de equipes de trabalho;

• Controle financeiro;

• Marketing.

Cada um dos recursos listados acima corresponde a uma das quatro grandes áreas da Administração.

Eu não tenho ilusões. Talvez você, leitor, não termine de ler este capítulo. Porque Engenheiros e Arquitetos (geralmente) não gostam de ler nada que não seja diretamente ligado aos conhecimentos técnicos das suas profissões. Além disso, muitos deles consideram que Administração é uma coisa muito simples e que não é necessário estudar para se entender do assunto. Acreditam que “Administração se aprende na escola da vida”.

Como diz o meu amigo Roberto Caproni⁵, “A universidade da vida é uma excelente escola. O problema é que as mensalidades são muito altas, paga- se primeiro para se aprender depois e, na imensa maioria das vezes, leva-se muito tempo para aprender as coisas importantes. Além do mais, o grande problema da escola da vida é que ela mata todos os seus alunos no dia da formatura”.

Assim como meu amigo Caproni, eu também não recomendo a Escola da Vida para quem quiser se tornar um Administrador. Não se deve esperar que os conhecimentos de Administração necessários para fazer uma empresa progredir sejam frutos do acaso ou do talento natural do profissional. Para administrar corretamente é necessário ter conhecimento e domínio das técnicas. Não é coisa para principiante. E o seu escritório de Arquitetura ou de Engenharia não deve ser exposto a esse risco.

Portanto, prepare-se. Ajeite-se na cadeira. Você será apresentado às principais Teorias da Administração bem como aos seus principais autores e divulgadores. Tentarei ser breve. Prometo.

n TUDO COMEÇOU COM TAYLOR

Nos últimos cento e vinte anos a Administração tem sido desenvolvida a

5 Roberto Caproni. Dentista mineiro, que escreve excelentes livros sobre marketing para a área da saúde. http://www.caproni.com.br

AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

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partir de muitos estudos e do desenvolvimento de diversas abordagens, teorias e técnicas de gestão.

Vamos dividir nosso passeio pelas Teorias da Administração agrupando-as por abordagens. A primeira abordagem é justamente aquela que deu início aos estudos de administração e criou a figura do Administrador profissional:

n A ABORDAGEM CLÁSSICA⁶

No princípio era o caos... Corria o século XVIII. Mais precisamente, a última década do século XVIII... Não havia um pensamento orientando o ato de trabalhar. Trabalho era fazer a coisa acontecer. Não havia metodologia, só força bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produção, sem se preocuparem com processos. Cada um fazia seu trabalho como sabia fazer, do seu jeito. Era só “o que”, não “como”.

É nesse cenário que entram em cena dois engenheiros: um norte- americano, Taylor⁷ e um francês, Fayol⁸. Eles foram responsáveis pelas primeiras teorias que colocaram ordem no universo das empresas e criaram a Ciência da Administração: a Teoria da Administração Científica (Taylor, 1903)⁹ e a Teoria Clássica da Administração (Fayol, 1916).

A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, proposta por Taylor, ocupa-se da racionalização do trabalho no nível operacional e enuncia quatro princípios gerais da Administração:

1. Princípio do Planejamento: as pessoas que planejam o trabalho não devem ser as mesmas que executam o trabalho. (este princípio cria a figura do Administrador);

6 O termo “clássica” se aplica, aqui, devido ao fato de que, apesar de serem os trabalhos mais antigos, seus preceitos continuam válidos e aplicáveis até os dias de hoje

7 Frederick Winslow Taylor (Filadélfia, 1856-1915).Engenheiro Mecânico. É considerado o “Pai da Administração Científica”

8 Jules Henri Fayol (Istambul, 1841 - Paris, 1925). Engenheiro de Minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração. Autor de Administração Industrial e Geral.

9 O trabalho de Taylor foi desenvolvido entre 1895 e 1915. O ano de 1903 foi escolhido, aqui, por ser o ano do lançamento do livro Shop Management, no qual ele apresenta pela primeira vez os Princípios da Administração Científica: TAYLOR, Frederick Winslow. Shop Management. Nova Iorque: American Society of Mechanical Engineers. 1903. Disponível em http://www.gutenberg.org/

cache/epub/6464/pg6464.html (acesso em 08/07/2012)

2. Princípio da Seleção Adequada dos Trabalhadores: os empregados devem ser selecionados cientificamente, de acordo com suas aptidões para determinadas tarefas;

3. Princípio da Instrução: os empregados devem ser preparados e treinados para que produzam mais e melhor, de acordo com o método planejado; a disposição de máquinas e equipamentos devem constituir arranjos físicos racionais. Pressupõe o estudo das tarefas, tempos e movimentos, sem desconsiderar a Lei da Fadiga;

4. Princípio do Controle: o trabalho (e o trabalhador) deve ser controlado, para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de produção.

Os quatro princípios da Administração Científica de Taylor eram suficientes para colocar ordem no caos que dominava o universo industrial e solucionar, principalmente, os problemas do chamado

“chão de fábrica”. A teoria proposta por Henry Fayol (que veremos adiante), embora siga uma linha de pensamento muito semelhante à de Taylor, ocupa-se mais da descrição das tarefas da alta gerência. Por isso, as duas teorias se complementam e em quase toda a literatura são apresentadas juntas.

A TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO, proposta por Henry Fayol, ocupa-se da organização Formal e das Funções do Administrador.

Também enuncia um conjunto de quatorze Princípios gerais da Administração (que podem ser estudados de forma complementar aos princípios da Administração Científica):

1. Princípio da Divisão do Trabalho: especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade;

2. Princípio da Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o direito dos superiores darem ordens que serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade;

3. Princípio da Unidade de Comando: um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens;

4. Princípio da Unidade de Direção: o controle único é possibilitado

com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos;

5. Princípio da Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

6. Princípio da Prevalência dos Interesses Gerais: os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais;

7. Princípio da Remuneração: deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização;

8. Princípio da Centralização: as atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas;

9. Princípio da Hierarquia: defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa;

10. Princípio da Ordem: deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar;

11. Princípio da Equidade: a justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa:

12. Princípio da Estabilidade dos funcionários: uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários;

13. Princípio da Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

n A ABORDAGEM HUMANÍSTICA

As teorias de Taylor e Fayol, no entanto, tiveram muitos opositores.

Principalmente porque propunham controle sobre as pessoas, através da sistematização de processos e definição de hierarquias rígidas. Os Sindicados eram os principais antagonistas. Mas, no mundo intelectual também surgiam vozes contrárias aos Princípios de Administração que os dois engenheiros defendiam.

Elton Mayo¹⁰ era uma dessas vozes e apresentou, em 1932, a sua visão sobre como as empresas deveriam ser administradas:

A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, cujos pilares são a Organização Informal, a Motivação, a Liderança, a Comunicação e a Dinâmica de Grupos, foi consequência direta da famosa experiência de Hawthorne¹¹ que gerou novos paradigmas para os estudiosos de Administração no mundo todo. Em linhas gerais, suas conclusões mais importantes são:

1) A integração social do empregado é determinante para a sua produtividade. Ou seja: quanto maior sua integração social no grupo, maior será sua vontade de produzir (ao contrário do que preconizava a Abordagem Clássica, que coloca fatores físicos como determinantes) 2) Comportamento do empregado é baseado no comportamento dos grupos e organizações informais. Nenhum empregado age isoladamente.

3) As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não materiais, são mais importantes do que a sistematização do processo.

4) O despertar para as relações humanas dentro das organizações e a ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do comportamento das pessoas.

5) Os Elementos motivacionais no trabalho. A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas. As trocas de posição para evitar a monotonia, mesmo que provoquem queda na produtividade, aumentam a moral do grupo.

Defensores da Abordagem Humanística travaram com os defensores da Abordagem Clássica, uma disputa que extrapolou os limites do universo empresarial ou da ciência. Estabeleceu-se no campo ideológico. E, nesse campo, como se sabe, os pontos de cegueira se multiplicam.

As principais críticas à Teoria das Relações Humanas:

10 Georges Elton Mayo (Austrália, 1880 - Reino Unido, 1949). Sociólogo australiano, um dos fundadores e principais expoentes da sociologia industrial

11 Pesquisa realizada na década de 1920 pela Academia Nacional de Ciência dos EUA com o objetivo de investigar a correlação entre Produtividade e Iluminação no local de trabalho.

Essa experiência foi feita com os operários da Western Eletric Company, no bairro de Hawthorne, Chicago-EUA. Estendeu-se de 1924 até 1932

1) Alguns estudiosos acreditam que a Teoria das Relações Humanas é um produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos e que, por isso, tem uma visão inadequada dos problemas de relações industriais (em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura, artificial e mesmo tendenciosa). Além disso, as conclusões de Elton Mayo eram aceitas como verdadeiras, mas não produziam resultados práticos. Mota e Vasconcelos¹² citam um empresário industrial sobre o tema: “Tudo isto é muito interessante, mas o que psicólogos e teóricos em geral parecem esquecer é que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar é muito justo no devido lugar, mas é, no final das contas, um problema secundário na indústria e não a sua função principal.”

2) Havia críticas, também, quanto às limitações no campo experimental, sua principal crítica é a de natureza analítica. Suas pesquisas concentram- se em campos muito pequenos de variáveis e ao estudá-las não levar em conta as demais. Isto levou com o tempo a um certo descrédito de sua teoria. ¹³ 3) A pressuposição (considerada ingênua e romântica) de que o operário sempre quer o bem comum e que o patrão é sempre egoísta e mesquinho, também demonstrou ser uma das fragilidades da Teoria.

4) A ênfase aos grupos informais foi outro aspecto considerado como um exagero por muitos pesquisadores, o que colaborou rapidamente para que esta teoria fosse repensada.

5) Além disso tudo, uma crítica sempre presente à Teoria das Relações Humanas é a oposição total e absoluta às Teorias clássicas (Taylor e Fayol): tudo aquilo que as Teorias Clássicas preconizavam, a Teoria das Relações Humanas negava frontalmente, com um enfoque considerado manipulativo e, em certa medida, demagogo.

Ao receber tantas críticas, a teoria das relações humanas precisou de uma reestruturação que deu origem à teoria comportamental, que será apresentada adiante.

12 MOTA, Fernando Cláudio Prestes. VASCONCELOS,Isabella Francisca Freitas Gouveia.

13 Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2002 http://

pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_das_relacoes_humanas

n A TEORIA DA BUROCRACIA ESTRUTURALISTA

A Teoria da Burocracia Estruturalista, na Administração, desenvolveu-se nos anos 1940 e foi motivada pelos seguintes aspectos:

1) Lacunas deixadas tanto pela Teoria da Administração Científica (que se ocupava das questões do chão de fábrica) quanto da Teoria Clássica (que se ocupava da sistematização dos setores gerenciais da empresa) e da Teoria das Relações Humanas (excessivamente centrada nas questões e interesses dos empregados). Essas lacunas não possibilitavam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas das empresas, especialmente as maiores, que exigiam modelos organizacionais melhor definidos.

2) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, “um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada exatamente, muito minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho”¹⁴. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

O termo BUROCRACIA, para a maioria das pessoas, é percebido como sinônimo de uma organização (pública ou privada) onde os papéis se multiplicam e se avolumam, impedindo as soluções rápidas e eficientes.

Nesse sentido, o burocrata é visto (pela maioria das pessoas) o tipo de empregado que tem apego aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização.

Essa leitura está errada: o leigo (o senso comum) passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema e não ao sistema em si.

Para Max Weber¹⁵ a burocracia é exatamente o contrário, é a organização eficiente por excelência. E para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as

14 Cezar A. Oliveira. http://www.professorcezar.adm.br

coisas devem acontecer. São os seguintes os princípios fundamentais da Burocracia proposta por Max Weber:

1. Princípio da Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária ao serem formalizadas por escrito.

2. Princípio da Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de forma a evitar conflitos na atribuição de competências.

3. Princípio da Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema.

4. Princípio da Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre ser substituídas por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.

5. Princípio da Competência Técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu mérito e capacidades - havendo necessidade da existência de formas de avaliação objetivas.

6. Princípio da Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a administrar os meios de produção - não os possuem.

7. Princípio da Profissionalização dos Funcionários: para a completa previsibilidade do funcionamento, todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.

n A TEORIA NEOCLÁSSICA

O embate das teorias clássicas da administração com a Teoria das Relações Humanas causou um desgaste muito grande às duas partes. Os novos paradigmas produzidos pela teoria das Relações Humanas e, mais tarde,

15 Maximilian Karl Emil Weber (Alemanha, 1864 - 1920). Intelectual alemão, jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. Escreveu livros importantíssimos como “A ética protestante e o espírito do capitalismo” (1904), “A ciência como vocação” (1917),

“A política como vocação” (1919) e “Economia e Sociedade” (obra póstuma - 1920).

pela Teoria da Burocracia Estruturalista geraram novas questões que precisavam ser enfrentadas pelas teorias clássicas.

Nesse sentido, a abordagem neoclássica (Teoria Neoclássica e Teoria da Administração por Objetivo) nada mais é do que a redenção das Teorias Clássicas, devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos das empresas da sua época (segunda metade do século XX), aproveitando todas as contribuições das teorias criadas depois do surgimento delas.

Uma das razões para o surgimento da Teoria Neoclássica é justamente o fato de que os princípios fundamentais da Teoria da Administração Científica e da Teoria Clássica continuaram absolutamente válidos, apesar do desprezo ao qual haviam sido submetidos pelo discurso feroz dos defensores da Teoria das Relações Humanas.

O autor mais destacado entre os neoclássicos é Peter Drucker¹⁶ e as principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:

• Ênfase na prática da administração (enfatiza os aspectos instrumentais/ação administrativa)

• Reafirmação dos postulados clássicos (estrutura/autoridade/

responsabilidade/departamentalização)

• Ênfase nos princípios gerais de administração

• Ênfase nos objetivos e nos resultados

• Ecletismo nos conceitos (absorve o conteúdo das outras teorias)

• Ênfase na departamentalização.

n A TEORIA COMPORTAMENTAL

Da mesma forma que as teorias clássicas tiveram de ser revisitadas, absorvendo conteúdos das outras teorias, renascendo sob o novo título de

16 Peter Ferdinand Drucker (Áustria, 1909 - EUA, 2005). Escritor, professor e consultor.

É considerado o pai da Administração Moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da Globalização na economia em geral e em particular nas organizações.

“neoclássica”, a Teoria das Relações Humanas também teve de ser revista, resultando na Teoria Comportamental.

A Teoria Comportamental da Administração surgiu no final da década de 1950. Foi desenvolvida a partir do livro “O Comportamento Administrativo” de Simon¹⁷ (1947) e trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: (1) a abordagem das ciências do comportamento;

(2) o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores;

(3) a adoção de posições explicativas e descritivas.

As principais características da Teoria Comportamental são:

• A grande ênfase nas pessoas;

• A preocupação com o comportamento organizacional e os processos de trabalho);

• O estudo do comportamento humano.

As ciências comportamentais, que dão suporte à Teoria Comportamental, apresentam uma variedade de conclusões¹⁸ a respeito da natureza e das características das pessoas:

• O ser humano é um animal social, dotado de necessidades;

• O ser humano é um animal dotado de um sistema psíquico;

• O ser humano tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato;

• O ser humano é um animal dotado de aptidão para aprender;

• O comportamento humano é orientado para objetivos;

• O ser humano caracteriza-se por um padrão dual de comportamento.

Derivam dessas conclusões os trabalhos de motivação, os estudos sobre a

17 Herbert Alexander Simon (1916 - 2001). Economista, EUA, Prêmio Nobel de Economia de 1978. Pesquisador nos campos de psicologia cognitiva, informática, administração pública, sociologia econômica, e filosofia.

18 CHIAVENATO, Idalberto. História da Administração. São Paulo.

Editora Saraiva, 2009. pág. 173

hierarquia das necessidades e a categorização dos estilos de administração (Teoria X e Teoria Y)

Além do já citado Herbert Alexander Simon, os principais autores associados à Teoria Comportamental são Frederick Herzberg (fatores higiênicos ou extrínsecos), Abraham Maslow (hierarquia das necessidades) e Douglas MacGregor (teorias X e Y).

n TEORIA DOS SISTEMAS NA ADMINISTRAÇÃO

Um sistema é um conjunto de elementos interligados dinamicamente formando um todo. A análise de sistemas revela o geral no particular e o particular no geral (ou, melhor dizendo, qual é a contribuição do particular para o geral e vice-versa) indicando as propriedades gerais do organismo.

A TGS - Teoria Geral dos Sistemas surgiu com força nos anos 1960, a partir dos trabalhos publicados por Bertalanffy¹⁹, integrando disciplinas das ciências naturais (como Física, a Matemática e a Química) e das ciências sociais (como a Psicologia, a Filosofia, a Antropologia e a Economia).

Na Administração, a Teoria dos Sistemas permite que se avalie a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores, identificando o maior número de variáveis externas e internas que, de alguma forma, influenciam todo o processo existente na Organização.

Outro conceito importante que a Teoria dos Sistemas trouxe para a Administração é o feedback que deve ser aplicado ao planejamento de todo o processo.

Feedback (na administração) é o retorno de informação. Prover um sistema de Feedback significa fazer um arranjo que garanta o provimento de informação ao sistema sobre o desempenho ou ação executada. O sistema, por sua vez, deverá estar preparado para reorientar-se ou estimular comportamentos futuros mais adequados, visando a feedbacks melhores no futuro.

Considerando-se que empresas são sistemas complexos, que não podem

19 Karl Ludwig von Bertalanffy (Viena, 1901 - Nova Iorque, 1972). Biólogo, criador da Teoria geral dos sistemas.

ser descritos de forma precisa e detalhada e que se relacionam com o ambiente externo, desenvolvendo técnicas de sobrevivência em alteração contínua, a Teoria dos Sistemas lança mão da Cibernética para entender e explicar essas relações.

A Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja nos seres vivos, seja nas máquinas. Compreende os processos físicos, fisiológico, psicológico etc. de transformação da informação. (A palavra cibernética (do grego kybernytiky: a arte de governar navios) foi usada por Norbert Wiener (1894-1963) seu criador, para designar a ciência da comunicação e controle no animal e na máquina)²⁰.

n TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Taylor e Fayol (engenheiros) e Weber (economista) levaram seus conhecimentos das ciências naturais (principalmente a matemática e a física) para a Administração. Com isso, carregaram o universo da gestão com regras rígidas e “leis” que precisavam ser seguidas nos limites dos milímetros e milissegundos.

Elton Mayo (sociólogo), por sua vez, levou os conceitos das Ciências Sociais para a Administração. Com isso tentou lidar com as empresas como se fossem (apenas) agremiações sociais.

Obviamente nenhuma dessas abordagens estava 100% correta. Vieram as revisões e, com elas, as teorias Neoclássica e Comportamental, que não apenas incluíam conceitos de uma na outra, como também absorviam novos conceitos de outras teorias.

Ainda assim, a realidade teimava em resistir. Os fatos no mundo das organizações empresariais não se submetiam docilmente aos parâmetros teóricos. E essa realidade deu impulso à teoria da Contingência, segundo a qual, ... tudo é relativo, tudo depende. Não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa.

Contingência (no dicionário) significa algo incerto ou eventual, que pode

20 CHIAVENATO, Idalberto. História da Administração. São Paulo.

Editora Saraiva, 2009. pág. 196

ocorrer ou não, dependendo das circunstâncias.

A Teoria da Contingência na Administração diz que não existe um único modelo organizacional que garanta a eficácia empresarial, ou seja, não existe uma forma única (melhor que as outras) para organizar uma empresa visando a alcançar os objetivos variados das organizações.

Assim, a estrutura da organização e seu funcionamento são dependentes da sua interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia, tornando-se necessário um modelo apropriado para cada situação.

Assim, a Teoria da Contingência defende os seguintes pontos:

1) A organização é de natureza sistêmica (é um sistema aberto);

2) As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente.

3) As características do ambiente são as variáveis independentes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes (dependentes das variáveis do ambiente)

O desenvolvimento da Teoria Contingencial se deu a partir dos estudos de Chandler²¹, que realizou pesquisas exaustivas das empresas norte- americanas em atividade no período entre 1850 e 1920. Lawrence²² e Lorsch²³ também realizaram pesquisas com contribuições importantes para essa Teoria.

n ALÉM DAS TEORIAS

A partir do início da Década de 1980, diversas Técnicas de Gestão foram desenvolvidas a partir da combinação dos conhecimentos das diversas teorias. Nenhuma delas demonstrou ser capaz de sustentar-se como uma teoria em si, mas algumas fizeram algum sucesso, em certas circunstâncias.

As principais técnicas de gestão ditas modernas são:

21 Alfred D. Chandler Jr (EUA, 1918 - 2007). Professor de Administração e História Econômica na Harvard Business School.

22 Paul R. Lawrence. Professor de Comportamento Organizacional na Harvard Business School

23 Jay W. Lorsch. Professor de Relações Humanas na Harvard Business School. Autor de

“Back to the Drawing Board: Designing Boards for a Complex World”

• Administração participativa

• Administração japonesa

• Administração holística

• Benchmarking

• Downsizing

• Gerenciamento com foco na qualidade

• Learning organization

• Modelo de excelência em gestão

• Reengenharia

• Readministração

• Terceirização

n CONCLUSÕES DESTE CAPÍTULO

Na tabela abaixo vemos as principais Teorias da Administração, com suas respectivas ênfases e principais enfoques. Cada uma dessas teorias, no seu tempo e na sua circunstância, foi muito importante para ordenar a maneira como as pessoas administravam suas empresas.

Infelizmente, em relação aos Escritórios de Arquitetura e de Engenharia, uma análise mais detida sobre o que foi apresentado neste capítulo nos leva a uma conclusão chocante: em termos do domínio das teorias e técnicas de Administração, ainda estamos na Idade da Pedra! Ainda estamos administrando nossos escritórios da mesma maneira como as empresas eram administradas na segunda metade do século XIX, antes de Taylor.

A maioria dos escritórios não tem gestão sobre o Sistema Operacional.

Não tem controle sobre as tarefas, não tem uma distribuição clara das funções administrativas, não tem políticas de pessoal adequadas, não faz análise do ambiente nem admi-nistra corretamente seus recursos tecnológicos.

Engenharia e Arquitetura precisa ser encarada pelos seus praticantes não apenas como uma atividade profissional e sim como um negócio. E, para que possamos transformar os nossos escritórios em bons negócios, ainda falta muito caminho para ser percorrido.

Abrir um escritório é uma das opções que se apresentam para os engenheiros e arquitetos em qualquer momento de suas carreiras (e não apenas por ocasião da formatura).

Mas esta empreitada geralmente é precedida de muito sonho e pouca luz. E, por conta disso, a maioria dos escritórios de Engenharia e de Arquitetura passa por momentos muito duros nos primeiros anos de vida.

Muitos desses momentos difíceis podem ser evitados com algum conhecimento técnico e planejamento racional.

A primeira coisa a fazer quando se pensa em abrir um escritório de Engenharia é decidir qual é a forma legal da constituição da empresa.

n O MODELO DE NEGÓCIO

Um profissional de Engenharia ou Arquitetura pode se estabelecer no mercado com um Escritório Profissional sob a forma de Profissional Liberal Autônomo, ou em sociedade com outras pessoas.

A Firma Individual é constituída apenas por uma pessoa, sendo que a Razão social dessa é o Nome do proprietário. Essa forma de constituição é usada quando a pessoa abre uma loja, por exemplo, e não tem sócio.

Porém, em algumas atividades de profissão regulamentada (é o caso da Engenharia e da Arquitetura) não é aceito esse tipo de empresa.

No caso de se estabelecer como autônomo, o profissional deve se registrar na Prefeitura e no Crea.

Não existe limite quanto ao rendimento mensal ou anual e nem quanto

24 Para a construção da primeira parte deste capítulo, sobre estruturação da empresa, o autor contou com a valiosíssima contribuição de Edenir Niehues, contadora, no Escritório Skala Contabilidade Ltda, em Balneário Camboriú-SC - http://www.skalcontabilidade.com.br

A CRIAÇÃO DO ESCRITÓRIO

DE ENGENHARIA/ARQUITETURA

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