Sistemas de Controlo de Gestão em Empresas Familiares:
Estudo de Caso
De:
Miguel Tiago Ribeiro Lima
Mestrado em Economia e Administração de Empresas
Orientado por:
João Francisco da Silva Alves Ribeiro
2020
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Agradecimentos
A realização desta dissertação de mestrado contou com o importante apoio de várias pessoas sem o qual este estudo não seria possível.
Em primeiro lugar quero agradecer ao professor Doutor João Francisco Alves Ribeiro pelo seu acompanhamento contínuo, grande disponibilidade, excelente orientação e observações imprescindíveis à realização desta dissertação.
Quero agradecer também ao corpo de docentes que me acompanhou ao longo do meu percurso académico que me forneceu as ferramentas necessárias para executar este estudo.
Aos meus amigos, que me apoiaram sempre que precisei e me ajudaram em incontáveis dias de trabalho e me motivaram ao longo de todo este processo.
Um obrigado especial a todos os elementos da organização que possibilitaram este estudo e pelas muitas horas que passamos juntos.
Por fim, o meu sincero obrigado aos meus pais por todo o apoio e sacrifícios que fizeram para me proporcionarem a oportunidade de entrar na faculdade. Os meses que levaram à realização desta dissertação não foram os mais fáceis pelo que sei que seria impossível sem eles.
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Resumo
As empresas familiares são uma parte substancial da economia mundial e constituem a maior parte das empresas em Portugal. Como tal, são um alvo de estudo de extrema relevância.
A literatura sugere que estes tipos de empresas apresentam características intrínsecas à sua natureza familiar que as distinguem das demais, mas muito há ainda a saber sobre o impacto dessas caraterísticas nos procedimentos e sistemas por elas adotados. Neste trabalho irei analisar como aquelas características afetam os sistemas de controlo de gestão utilizados por empresas familiares.
A metodologia escolhida para abordar este tema é o estudo de caso, que foi conduzido num pequeno grupo de cariz familiar. Através de um conjunto de entrevistas, da recolha de documentos, bem como de alguma observação direta, foi possível identificar à luz de um modelo baseado na conceptualização de Merchant e Van der Stede (2007) e Simons (1994), as principais caraterísticas dos sistemas de controlo presentes na organização.
As principais conclusões do estudo apontam no sentido que nas empresas familiares, devido à tendência natural que os elementos da família possuem de agir agirem nos melhores interesses da organização sem serem necessárias grandes influências externas, reduz a necessidade de controlos formais. Controlos de resultados têm um impacto reduzido entre elementos da gestão. A cultura organizacional está bem difundida da pela organização o que influencia positivamente a utilização de controlos pessoais, interativos e culturais. Existem também objetivos familiares que têm um forte impacto nestas empresas, influenciando a tomada de decisão, a dinâmica no local de trabalho e a cultura na organizacional. Controlos relacionados com recursos humanos também têm um impacto positivo e ajudam a mitigar certos efeitos negativos derivados das particularidades das empresas familiares.
iii
Abstract
Family firms are a substantial part of the world economy and constitute the majority of companies in Portugal. As such, they are an extremely relevant theme to study.
The literature suggests that these types of companies have characteristics intrinsic to their family nature that distinguish them from the others, despite that, there is still much to know about the impact of these characteristics on the procedures and systems they adopt.
In this thesis we will analyse how those characteristics affect the management control systems used by family firms.
The chosen methodology to address this issue is the case study, which was conducted in a small family group.
Through a set of interviews and the gathering of documents, as well as some direct observation, it was possible to identify, in the light of a model based on the conceptualization of Merchant and Van der Stede (2007) and Simons (1994), the main characteristics of the control systems utilized in the organization.
The main conclusions of the study were that in family businesses, there is a natural tendency that family members have to act in the best interests of the organization without the need for major external influences, which leads to a lesser need for formal controls.
Results controls have little impact on management members. The organizational culture is widespread in the organization, which positively influences the use of personal, interactive, and cultural controls. There are also family goals that have a strong impact on these companies and influence decision making, the workplace dynamics the organizational culture. Human resource controls also have a positive impact and help to mitigate certain negative effects on family businesses.
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Índice
ÍNDICE DE TABELAS ...1
1. INTRODUÇÃO ... 2
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA... 4
2.1 EMPRESAS FAMILIARES ... 4
2.2 CARATERÍSTICAS ... 6
2.2.1Papéis Simultâneos ... 7
2.2.2 Identidade partilhada ... 8
2.2.3 Uma história comum ... 8
2.2.4 Envolvimento pessoal ... 9
2.2.5 Linguagem própria da família e comunicação ... 10
2.2.6 Conhecimento mútuo e privacidade ... 10
2.2.7 Significado da Empresa ... 10
2.2.8 Objetivos familiares ... 11
2.2.9 Visão do fundador e descendência ... 11
2.2.10 Envolvimento de várias gerações ... 12
2.3CONCEPTUALIZAÇÃO DE CONTROLO DE GESTÃO ... 12
2.3.1 Tipos de Controlos ... 13
2.3.1.1 Controlos de Resultados ... 14
2.3.1.2 Controlos de Ações ... 15
2.3.1.3 Controlos Culturais... 16
2.3.1.4 Controlos Pessoais ... 16
2.3.1.5 Controlos interativos ... 17
2.3.2 Dimensões envolvidas no controlo de Gestão ... 18
2.4 SISTEMAS DE CONTROLO EM EMPRESAS FAMILIARES ... 21
3. METODOLOGIA ... 26
4. ESTUDO DE CASO ... 30
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ... 30
4.2ENQUADRAMENTO NO CONTEXTO DE EMPRESA FAMILIAR ... 30
4.3RESULTADOS E DISCUSSÃO ... 34
4.3.1 Menor utilização de controlos de gestão ... 34
4.3.2 Preferência por utilização de controlos informais... 37
4.3.3 Performance é menos sensível a incentivos monetários entre elementos da família ... 38
4.3.4 Controlos de resultados não têm uma influência positiva clara na performance ... 41
4.3.5 Forte cultura organizacional ... 42
4.3.6 Visão bem difundida pela organização ... 48
4.3.7 Menor necessidade de monitorização... 50
4.3.8 Recrutamento parcial em relação a elementos familiares ... 51
4.3.9 Existência de objetivos empresariais e familiares... 52
4.3.10 Controlos em áreas de Recursos Humanos influenciam positivamente a performance .. 53
4.3.11 Consultoria externa com efeitos amenizadores dos pontos fracos nas empresas familiares ... 56
5. CONCLUSÃO E LIMITAÇÕES ... 62
6. BIBLIOGRAFIA ... 68
1
Índice de tabelas
Tabela 1: Mecanismos de Controlo de Gestão ... 20 Tabela 2: Controlos em Empresas Familiares ... 25 Tabela 3: Caracterização da Organização como Empresa Familiar ... 34 Tabela 4: Enquadramento da Literatura Sobre Controlos de Gestão em Empresas
Familiares no Caso de Estudo ... 61
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1. Introdução
As empresas familiares desempenham um papel fulcral na economia e como tal são alvo de estudo há muitos anos (Comi & Eppler, 2014; O'Boyle, Pollack, & Rutherford, 2012;
Zahra, Hayton, & Salvato, 2004). Contudo ainda existem várias áreas onde a literatura é escassa.
O propósito desta tese é contribuir para a minimizar estas lacunas e acrescentar informação credível à literatura existente literatura, focando-me nos controlos de gestão existentes neste tipo de organizações. Irei estudar as caraterísticas próprias da empresas familiares e investigar de que modo estas se relacionam com os sistemas de controlo de gestão por elas utilizadas.
A literatura apresenta poucos desenvolvimentos na área dos sistemas de controlo em empresas familiares, pelo que, dada a relevância destas organizações, estudar estes controlos através de um modelo apropriado pode conduzir a uma melhor compreensão do modo como operam (Helsen, Lybaert, Steijvers, Orens, & Dekker, 2017). Mesmo entre artigos que estudam determinados controlos, o propósito da investigação raramente é entender a sua utilização mas sim medir o seu impacto na performance.
Neste estudo tentaremos responder à luz do nosso caso, quais os tipos de controlo mais prevalentes na organização? Quais os que afetam mais a performance? Quais os elementos da organização mais afetados por cada tipo de controlo? Porque utilizam estes controlos? E de que modo o contexto familiar afeta as questões anteriores?
A metodologia utilizada será o estudo de caso, pois trata-se de uma abordagem que permite a interação direta com a empresa, permitindo estudar o contexto em que as decisões sobre os controlos são tomadas assim como observar como as características intrínsecas a estas empresas relatadas por outros estudos se enquadram com este caso. Neste estudo de caso será especificamente analisada uma empresa familiar do setor produtivo, onde o dono da empresa e seus dois filhos estão envolvidos na gestão da empresa
A estrutura da tese é a seguinte. No segundo capítulo será realizada a revisão da literatura. Começaremos por definir “empresa familiar”, mais concretamente, veremos varias definições de empresa familiar, pelo que, como iremos constatar, a literatura está longe de ser consensual neste aspeto (Miller, Le Breton-Miller, Lester, & Cannella, 2007).
De seguida iremos definir Sistemas de controlo de gestão e enquadrá-los no tema nas empresas familiares à luz da literatura existente.
3 No terceiro capítulo será apresentada a metodologia utilizada, assim como o a razão de ser escolhida esta abordagem.
Por fim será feita uma breve descrição da organização onde a enquadraremos no contexto de uma empresa familiar e nas caraterísticas revistas na literatura. De seguida iremos apresentar os resultados e discuti-los à luz das caraterísticas dos controlos de gestão identificados na literatura existente.
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2. Revisão Bibliográfica 2.1 Empresas Familiares
As empresas familiares constituem a forma mais antiga e dominante de organização empresarial e desempenham um papel fundamental na economia global e no seu desenvolvimento (Comi & Eppler, 2014; Zahra et al., 2004).
Este tipo de empresas representa um objeto de estudo com cada vez maior relevância, sendo que o interesse sobre o tema sofreu um incremento considerável a partir dos anos 80 (O'Boyle et al., 2012). No entanto, e também devido ao grande número de autores a estudarem estas empresas, a literatura não chega a consenso na definição de “Empresa Familiar” (Miller et al., 2007), não existindo inclusive uma definição que seja amplamente aceite devido à utilização de diferentes graus de especificidade por parte dos autores, como iremos constatar (Astrachan, Klein, & Smyrnios, 2002). Nesta secção serão revistas algumas das definições presentes na literatura.
Apesar de não existir uma definição universal, uma grande parte dos autores interpretam empresa familiar como sendo aquela onde a propriedade e a gestão estão depositadas na família (Handler, 1989), por outras palavras, trata-se de uma organização onde as decisões relacionadas com a gestão e posse estão fortemente relacionadas com a família (Dyer, 1986). Contudo, e como iremos ver de seguida, diferentes autores, apesar de partilharem esta noção, utilizam critérios diferentes na sua definição.
Certos autores restringem a sua definição, considerando empresas familiares como sendo aquelas onde um conjunto de indivíduos ligados por sangue ou casamento detêm em conjunto mais de 50% dos direitos de voto (Ang, Cole, & Lin, 2000), sendo que devido a deterem a maioria dos direitos de voto têm a opção de exercer uma função de governo na empresa (Bøhren, Stacescu, Almli, & Søndergaard, 2019). Outros autores são ainda mais abrangentes na sua definição: Maury (2006) define como empresa familiar aquela em que o maior proprietário do património líquido é uma família, e esta detém pelo menos 10% desse património; para Smith e Amoako-Adu (1999), é o poder de voto o critério a considerar.
Anderson e Reeb (2003), definem empresa familiar como aquela em que existe divisão do património pelos membros da família fundadora e/ou com membros da família no conselho de administração.
5 Outros autores definem empresa familiar como aquela em que o maior detentor do capital possuir pelo menos 10% do capital e ele ou a sua família detiverem mais de 50% dos direitos de voto ou mais do dobro do que o segundo maior detentor de capital (Barontini &
Caprio, 2006).
Uma outra definição baseia-se no envolvimento de membros da família na gestão de topo. Estas funções podem ser exercidas pelos membros quer ao mesmo tempo quer ao longo do tempo. Isto compreende um elevado número de variantes, quer quanto aos direitos de voto, posse, gestão e nas gerações familiares envolvidas (Miller et al., 2007).
Empresas familiares também foram definidas como tal se o CEO for relacionado por sangue ou casamento com o próximo CEO (Bennedsen, Nielsen, Perez-Gonzalez, &
Wolfenzon, 2007), ou se existir um grupo de pessoas com estas caraterísticas na empresa que detenha uma grande participação na empresa (Claessens, Djankov, Fan, & Lang, 2002).
Outra definição passa por ser simplesmente o fundador a exercer as funções de CEO (Fahlenbrach, 2009), sendo que outros autores acrescentam a esta definição que o CEO pode ser inclusive um membro da família fundadora (D. L. McConaughy, Walker, Henderson Jr,
& Mishra, 1998).
Por outro lado, Chua, Chrisman, e Sharma (1999) insistem que uma empresa familiar distingue-se de uma não familiar devido aos seus comportamentos e não necessariamente devido aos aspetos de propriedade e gestão considerados por muitos autores. Consideram, portanto que uma empresa familiar é aquela que é governada e/ou gerida de acordo com a visão mantida pelos membros da mesma família ou por um número pequeno de famílias.
Esta visão identifica o objetivo de um futuro melhor para a sua família e que, portanto, garanta também a sustentabilidade da empresa para as seguintes gerações.
Churchill e Hatten (1987) enfatizam a importância das futuras gerações, pois não só remetem na sua definição para a propriedade e gestão por parte da família mas também para a existência de um sucessor dentro da família.
Astrachan e Kolenko (1994) apresentam uma definição mais restrita, sendo que consideram este tipo de empresa se a família for detentora de mais de 50% do capital, se mais de um membro da família trabalhar na empresa ou se o fundador já tiver apontado um sucessor do seu sangue.
Gomez-Mejia, Larraza-Kintana, e Makri (2003), impõem uma de duas condições para classificar uma empresa como familiar dois ou mais diretores terem ligações familiares ou os vários membros da família controlarem pelo menos 5% dos direitos de voto.
6 Existem inclusive autores que não consideram haver necessidade de ligações de sangue ou casamento para se fazer parte da família fundadora, sendo que esta família poder ser constituída por apenas uma pessoa ou por um grupo unido de indivíduos, não sendo necessário serem da mesma família (Cronqvist & Nilsson, 2003). Assim, empresa familiar é definida pela pertença da sua posse à família fundadora, aos seus descendentes ou a famílias e indivíduos com uma forte afiliação ao fundador. Esta definição é particularmente interessante, pois apesar de definir empresa familiar apenas pela posse, a sua definição de família fundadora torna este conceito mais abrangente que muitas outros. Por oposição, empresa familiar foi rotulada como tal se os membros da família fundadora forem também gestores da empresa (Denis & Denis, 1994), havendo portanto necessidade de exercer funções de gestão neste caso.
Como podemos constatar, existem muitas definições que podem ser utilizadas para definir “Empresa Familiar”, e como demonstrado por vários autores nos seus estudos, todas podem ser utilizadas dependendo do nosso propósito. Contudo, podemos identificar vários aspetos semelhantes entre as várias definições como o facto de que todos os autores utilizam a gestão e/ou posse da empresa como principal fator para classificar uma empresa como sendo familiar. As opiniões divergem quanto ao nível de controlo necessário para que uma empresa seja identificada como tal, no entanto é quase consensual que a família necessita de ser a participante maioritária, tendo portanto o maior controlo da empresa de entre todos os sócios. A sucessão também é um aspeto a considerar, apesar de negligenciado por certos autores, é de extrema importância para outros.
2.2 Caraterísticas
Anteriormente vimos o como vários autores distinguem formalmente as empresas familiares das restantes. Nesta secção serão exploradas as características deste tipo de empresas e como elas influenciam o negocio de modo distinto das demais.
Tagiuri e Davis (1996) acreditam que existem vários atributos inerentes às empresas familiares e que são fonte de vantagens e desvantagens. Tais caraterísticas derivam precisamente da sobreposição entre família, posse e gestão. No seu estudo, estes autores
7 propõem-se a identificar estas caraterísticas e a estabelecer uma relação entre tais particularidades e os comportamentos que podem originar.
2.2.1 Papéis Simultâneos
Devido a serem simultaneamente membros da empresa e da família, certos indivíduos podem desempenhar vários papéis diferentes, como familiares, donos e gestores.
Como tal, podem também ter preocupações distintas, como o bem-estar da família e o desempenho da empresa. Apesar de estes objetivos estarem alinhados na maior parte dos casos podem, no entanto, divergir.
As relações familiares por norma têm como foco a união e em contraste com o ambiente empresarial, suprimem a rivalidade entre os membros. Segundo estes autores, inclusive nos melhores casos, estas diferenças de norma costumam causar conflitos entre os vários membros.
Esta simultaneidade de papéis pode portanto levar a que assuntos e considerações familiares facilmente gerem conflitos que prejudicam quer as relações familiares como a própria organização. Consequentemente a empresa pode sofrer de falta de objetividade no local de trabalho, indisciplina na gestão e inclusive sentimentos negativos entre membros da família.
No caso de o dono da empresa trabalhar com o filho, a sua relação profissional pode facilmente transitar para uma dinâmica familiar de modo a manter uma posição de poder durante uma discussão profissional. Este é outro exemplo que pode obstruir a razão e prolongar os conflitos na empresa. Tal situação dificilmente ocorreria entre membros sem laços familiares.
Outra situação referenciada por Tagiuri e Davis (1996) surge no caso de membros da família não entenderam a sua posição no contexto empresa, podendo originar conflitos entre os elementos e uma falta de clarificação sobre as responsabilidades de cada um.
Contudo, os laços familiares geram uma grande lealdade que pode extravasar para todo o contexto organizacional.
Tendencialmente resultam em maior cooperação, confiança e compreensão nas fraquezas de uns e orgulho nas suas forças.
8 A simultaneidade de papéis pode também levar a um processo de decisão centralizado devido à facilidade de contacto entre membros da família, agilizando a transmissão da informação que torna o processo de decisão bastante eficiente. Tal permite aos agentes agirem em conformidade com as necessidades da empresa rapidamente e com discrição.
2.2.2 Identidade partilhada
Como é expectável, familiares partilham vários traços de personalidade que se traduzem na identidade familiar. Sendo que o contexto familiar e empresarial estão fortemente relacionados existem certos comportamentos que acabam por ser associados à família pelas entidades externas (Tagiuri & Davis, 1996).
Como tal, comportamentos de membros individuais acabam por influenciar a imagem da família. Este aspeto tem naturalmente efeitos positivos quando os membros mantêm bons relacionamentos com grupos externos à família. No entanto, o contrário também acontece, sendo que comportamentos que causam má impressão irão afetar negativamente a forma como os outros membros são vistos.
Esta preocupação com a imagem da família, que por sua vez está entrelaçada com a imagem da empresa pode levar a um policiamento elevado entre os vários membros da família.
Tal comportamento pode levar a situações positivas como um maior sentimento de união e lealdade dentro da empresa, afetando positivamente a reputação da organização. No entanto é possível também criar um certo grau de desconforto visto que estes comportamentos são escrutinados dentro e fora do contexto de trabalho, criando pressões contantes dentro da família o que pode levar a ressentimentos.
2.2.3 Uma história comum
Os membros da mesma família partilham imensas experiências e conhecimentos entre eles devido ao facto de se conhecerem há muito tempo e em vários casos até viverem juntos, o que no contexto empresarial pode levar a uma forte cultura organizacional (Denison, Lief, & Ward, 2004).
9 Este facto potência a sua relação no mundo do trabalho por conhecerem bem as forças e fraquezas uns dos outros e poderão, portanto, ajudar-se mutuamente com uma maior facilidade.
Uma relação familiar forte leva a uma relação robusta dentro da empresa, no entanto o contrário também é possível. Situações passadas podem também causar desconforto e falta de confiança entre a família no local de trabalho.
Como dizem Tagiuri e Davis (1996), muitas impressões que são guardadas entre as pessoas são inconscientes e difíceis de mudar.
2.2.4 Envolvimento pessoal
Como resultado da sua história, membros da família guardam fortes sentimentos para com os diferentes membros, devido a um envolvimento pessoal mais forte do que o adquirido apenas em contexto profissional.
Devido aos laços familiares criarem fortes relações onde podem existir emoções tanto positivas como negativas entre os diferentes elementos, pode ser complicado entenderem as palavras e ações dos seus familiares dentro do contexto empresarial de forma objetiva.
Ressentimentos entre membros pode dificultar as relações no trabalho, o que por sua vez leva a mais conflitos com resoluções mais complicadas. As relações familiares podem também causar dificuldades no caso de possíveis promoções e avaliações de desempenho. O dono da empresa pode querer ter os seus familiares na empresa mesmo quando estes não têm as competências desejadas para a função. O favorecimento de familiares é um aspeto comum neste tipo de organizações, sendo usual até os lugares de topo na organização ficarem reservados para elementos da família. Por fazerem parte da família, certos elementos podem também adotar um comportamento de free-riding, sabendo que não haverá grandes repercussões quando não exercem as suas funções na melhor das suas capacidades. Por outro lado, os laços familiares podem originar maiores níveis de motivação, confiança, compreensão e trabalho de equipa. Nomeadamente, vários autores fazem referência ao altruísmo que existe entre elementos da família, podendo originar um maior envolvimento e sacrifício na organização, mas também gerar problemas associados ao nepotismo (Schulze, Lubatkin, Dino, & Buchholtz, 2001).
10 2.2.5 Linguagem própria da família e comunicação
Outra característica das empresas familiares é o facto de os elementos da família muitas vezes terem certas interações muito próprias e distintas do que com o resto das pessoas.
Quer através de palavras, gestos, expressões ou simples cumplicidade entre os membros da família conseguem comunicar entre eles de modo mais fácil e fluido (Tagiuri &
Davis, 1996) . Porem, tal facto pode causar sentimentos de alienação e desconforto para com os colegas não pertencentes à família.
Este é um aspeto importante, pois a comunicação é considerado um fator chave para vários aspetos nas empresas familiares, como por exemplo para o planeamento do sucessor e a cultura organizacional (Michael-Tsabari & Weiss, 2015; Poza, Alfred, & Maheshwari, 1997).
2.2.6 Conhecimento mútuo e privacidade
Os membros da família têm naturalmente uma melhor perceção das dificuldades e pressões com que os restantes membros estão a lidar. Devido a existir uma comunicação constante entre eles, os membros da família conseguem identificar os problemas uns dos outros (Tagiuri & Davis, 1996). Através da linguagem própria da família, ou por outros membros da família, as informações circulam naturalmente, o que leva, portanto a um maior conhecimento mútuo. No entanto esta grande perceção pode levar a que alguns membros sintam que estão a ser policiados. Por passarem muito tempo juntos e existir esta capacidade de os diferentes elementos saberem o que se passa uns com os outros pode emergir a ideia de que não é possível manter a privacidade pessoal neste contexto.
2.2.7 Significado da Empresa
Devido a existirem vários membros da família na empresa, e possivelmente de gerações diferentes, é possível que sejam atribuídos significados diferentes à organização (Tagiuri & Davis, 1996).
Por um lado a empresa pode ser vista como mais um elemento da família, merecendo atenção e existindo com o objetivos de ser passada de geração em geração. Por outro lado,
11 pode ser considerada apenas como uma fonte de rendimento, ou até como algo que retira tempo à família. Um dos objetivos da empresa pode ser a formação dos elementos da família, o que pode ser contra producente no processo de recrutamento. Ou seja, podem existir objetivos familiares que se oponham a objetivos puramente baseados em performance (Sharma, Chrisman, & Chua, 1997).
O facto de a empresa poder ter um significado grande para certos elementos da família pode levar a que não seja necessário a existência de incentivos monetários extrassalariais como aconteceria noutras organizações (Schulze et al., 2001).
2.2.8 Objetivos familiares
Devido ao envolvimento familiar é normal que existam certos objetivos para uma empresa familiar que não vão completamente de acordo com os objetivos de maximização do valor esperados de uma organização comum (Sharma et al., 1997). Numa empresa não familiar assumimos que o recrutamento será imparcial e a sucessão do CEO será deixada para a pessoa mais adequada, tal não acontece numa empresa familiar. Um dos objetivos familiares pode ser a formação dos restantes elementos, ou a empresa ser passada entre gerações.
2.2.9 Visão do fundador e descendência
A empresa pode ser vista como uma extensão da visão e experiencia do fundador.
Ao longo dos anos, e à medida que a empresa se desenvolve, a identidade do fundador fica cada vez mais assimilada na organização. Como tal, a descendência por norma tenta manter esta visão viva nas gerações que se seguem (Ussman, 2015). Por um lado, manter a visão do fundador como foco principal permite à organização manter a sua identidade, no entanto à medida que o tempo avança, surge também a necessidade de rever os objetivos da empresa.
12 2.2.10 Envolvimento de várias gerações
Empreendedores mais jovens tendem a ajustar as suas espectativas mais rapidamente a novas informações do que os mais velhos (Parker, 2006).
A idade é uma caraterística que tem uma correlação significativa e negativa em relação à inovação e tomada de risco (Stewart Jr, Watson, Carland, & Carland, 1999).
Contudo a existência de um CEO com mais anos de trabalho cria um ambiente propenso ao empreendedorismo. Esta perspetiva baseia-se na ideia de que a experiência acumulada permite ao CEO ter uma melhor noção dos caminhos a tomar, reduzindo assim o risco enquanto continua a perseguir a mudança (Levesque & Minniti, 2006).
Numa empresa familiar, a existência de várias gerações cria um ambiente onde as gerações mais novas impulsionam a empresa para inovar, aumentando assim as oportunidades de inovação dentro da organização à medida que o atual CEO vai perdendo a sua capacidade empreendedora (Salvato, 2004). O facto de várias gerações estarem envolvidas na gestão também significa que o poder de decisão está altamente concentrado na família. Adota um processo hierárquico na tomada de decisão onde por norma quem tem mais poder dentro da organização são os elementos também com maior poder dentro da família, que por norma são os mais velhos (Dyer, 1986; Sorenson, 2000; Ward, 2016).
2.3 Conceptualização de Controlo de Gestão
Não existe uma definição globalmente aceite de sistemas de controlo de gestão (Helsen et al., 2017). Inicialmente, as definições existentes focavam-se unicamente em aspetos formais e financeiros, contudo, ao longo do tempo começou a abranger formas de informação externa, informação não financeira, previsões e controlos culturais e sociais (Chenhall, 2003).
Hoje em dia vários autores definem Sistemas de controlo de gestão como sendo conjuntos de mecanismos que os gestores usam de modo a assegurar que os comportamentos e decisões dos seus trabalhadores são consistentes com os objetivos da organização (Abernethy & Chua, 1996; Malmi & Brown, 2008; Merchant & Van der Stede, 2007).
13 Uma distinção feita por Zimmerman (2001) e adotada por outros autores (Malmi &
Brown, 2008), é entre a tomada de decisão e o controlo. Ou seja, certos sistemas são utilizados de modo a obter informação para a tomada decisão enquanto outros focam-se diretamente em influenciar os comportamentos dos trabalhadores.
Simons (1994) define sistemas de controlo de gestão como sendo as rotinas de informação formais e os procedimentos que os gestores utilizam de modo a manter ou alterar padrões nas atividades da organização. Ou seja, para este autor, se os mecanismos que estão a ser utilizados não tiverem este objetivo, não são considerados sistemas de controlo de gestão, mas sim informações para a tomada de decisão.
Contudo, existem outros autores como Chenhall (2003) que são mais abrangentes na sua definição, sendo que para ele um SCG engloba os sistemas de contabilidade como orçamentos e custeio, assim como controlos pessoais de modo a atingir um objetivo.
Por considerar a distinção feita por Zimmerman (2001) bastante pertinente, será tida em conta ao longo do estudo. Será adotada a definição utilizada por Merchant e Van der Stede (2007), mas tendo em consideração todas as outras, especialmente a de Simons (1994), devido à relevância do seu modelo ao longo do trabalho ao salientar certos tipos de controlo não considerados por Merchant e Van der Stede (2007) no seu modelo de conceptualização.
2.3.1 Tipos de Controlos
Dentro de uma organização existem vários tipos de controlos que operam com o objetivo de influenciar os comportamentos dos agentes da organização. Contudo estes não atuam todos da mesma forma, influenciando os comportamentos e fornecendo informações de formas distintas uns dos outros.
De forma a estudar de que modo atuam os diferentes controlos de gestão vários autores criaram modelos onde tentam enquadrar os diferentes tipos de controlos dentro de um grupo que atua de forma semelhante de maneira a influenciar comportamentos. Nesta secção iremos caraterizar esses grupos.
Desde logo, Langfield-Smith (1997) faz uma distinção entre controlos formais e informais:
Controlos formais - Trata-se de procedimentos, regras e diretrizes geralmente existentes na organização e claramente comunicados aos trabalhadores de
14 modo a definir os requisitos pretendidos por parte da gestão. É o caso das metas estipuladas para cada trabalhador.
Controlos informais – Trata-se de mecanismos de controlo que não estão explicitamente escritos ou diretamente comunicados pela gestão. A cultura organizacional é um exemplo de algo que não é diretamente comunicado nem está escrito, mas é algo que se experiência na organização.
2.3.1.1 Controlos de Resultados
Estes controlos têm como objetivo encorajar os trabalhadores a atingirem metas e objetivos, assim como permitir à gestão corrigir quaisquer desvios nos padrões estabelecidos.
Encoraja os trabalhadores a melhorarem as suas competências nas áreas que são mais valorizadas pela empresa e manter o foco em determinados objetivos.
Permite analisar os diversos inputs e outputs e comparar com os padrões de quantidade e qualidade pré-definidos dentro da organização.
Estas informações permitem aos gestores precederem a ajustamentos ou melhorar os processos, assim como monitorizar certas variáveis críticas à estratégia de negócio. Simons (1994) define variáveis críticas como sendo aquelas que devem cumprir com os padrões, de modo à estratégia da empresa ser bem-sucedida.
Existem quatro passos a ser seguidos na implementação de um sistema de controlo de resultados (Merchant & Van der Stede, 2007):
Definição das variáveis de desempenho – devem ser representativas das áreas onde a empresa cumprir com as suas metas de modo a ser bem-sucedida;
Medição do desempenho – nem todas as variáveis críticas são passiveis de serem medidas, por vezes são necessários proxys de modo a “avaliar” essa variável (ex.:
serviço ao cliente; proxy: tempo de espera, número de reclamações);
Criação de objetivos/padrões – criam foco nos trabalhadores e podem ser utilizados como método de avaliação. Permite à gestão comparar resultados e ajustar a estratégia se necessário;
Avaliação de desempenho e recompensas – A avaliação deve ser realizada através de indicadores claramente influenciados por quem se avalia, pelo que será necessário
15 avaliar grupos de trabalhadores de forma distinta. Por sua vez, as recompensas servem como incentivo para cumprir as metas estipuladas.
Simons (1994) acrescenta que este tipo de sistema de controlo deve ser complementado com sistemas internos de controlo, de modo a certificar-se que os dados são fornecidos no estado desejado e assegurar a integridade deste tipo de controlo. Tal pode ser alcançado recorrendo à auditoria interna ou externa, com níveis de autorização definidos, formação e recursos adequados no departamento de contabilidade, armazenamento adequado de dados, entre outros.
Portanto de forma a garantir a integridade deste tipo de controlo não só é necessário estabelecer padrões, medir outputs e desvios, mas também assegurar que a informação recebida é fiável.
2.3.1.2 Controlos de Ações
O controlo de ações tem como propósito incentivar comportamentos benéficos para a empresa e restringir ações potencialmente prejudiciais. Podem ser consideradas como a forma mais direta de controlo pois envolvem tomar medidas em específico para se certificar que os melhores interesses da organização são cumpridos (Merchant & Van der Stede, 2007).
Segundo Simons (1994), estes controlos são utilizados de forma a permitir a criatividade individual dos colaboradores, mas dentro de certos limites.
Consideramos portanto controlos de ação todos os mecanismos utilizados com o intuito de restringir a liberdade de ação dos trabalhadores.
Restrições físicas são bastante comuns e podem tomar a forma de fechaduras nas secretárias, passwords nos computadores, áreas de acesso limitado, etc. Outros mecanismos utilizados são limitações na tomada de decisão, separação de tarefas de modo a impedir a sua realização apenas por uma única pessoa, ou a existência de um conjunto de restrições comunicadas aos trabalhadores sobre as suas tarefas.
Merchant e Van der Stede (2007), enunciam quatro requisitos para a implementação de um sistema de responsabilização:
Definir as ações que são aceitáveis e as que não o são;
Comunicar essas definições aos trabalhadores;
Monitorizar esses comportamentos;
16
E por fim recompensar as boas ações e punir as que não são aceitáveis.
2.3.1.3 Controlos Culturais
A cultura de uma empresa tem por base os valores, normas, ideologias e comportamentos que são partilhados por todos os elementos que a constituem (Merchant &
Van der Stede, 2007).
Os controlos culturais têm como objetivo influenciar os trabalhadores para que estes se monitorizem mutuamente, criando uma forte pressão de grupo em indivíduos que não cumpram com as normas e valores estabelecidos na empresa. Ou seja, os indivíduos são influenciados pelos seus pares de modo a agirem de acordo com a cultura criada na organização.
A implementação destes controlos pode ser feita através de declarações de objetivos e valores ou através de interações pessoais, e devem ser perpetuados pelos gestores de topo de modo a manter a organização na direção pretendida. Recompensas de grupo e a rotação de trabalhadores pela organização também são mecanismos que contribuem para a monitorização entre pares e permitem melhorar as relações interpessoais.
2.3.1.4 Controlos Pessoais
Os controlos pessoais servem para desenvolver tendências naturais nos trabalhadores para que estes se comportem nos melhores interesses da organização sem serem monitorizados por terceiros.
Merchant e Van der Stede (2007) defendem que este tipo de controlos podem ser implementados com qualquer um de três objetivos básicos em mente:
Clarificar expectativas;
Assegurar que os trabalhadores entendem o que a organização quer;
Aumentar a probabilidade que os próprios trabalhadores se monitorizem a si mesmos (self-monitoring).
Self-monitoring é uma força que influencia os trabalhadores a manterem foco no trabalho e a agirem naturalmente conforme os melhores interesses da organização, sem
17 necessidade de serem influenciados por forças externas. Este comportamento pode ser influenciado pelos gestores através da criação de boas condições de trabalho, formações, assim como um bom ambiente e a cultura empresarial.
Os resultados de uma boa relação com os trabalhadores refletem-se numa maior lealdade e preocupação pela organização o que por sua vez leva a um aumento na motivação para agir nos melhores interesses da empresa.
Este tipo de controlos assim como os controlos culturais focam-se na relação pessoal entre os trabalhadores e a empresa, criando mecanismos de controlo que não estão sujeitos à monitorização por parte da gestão. Por oposição os controlos de resultados e ações representam os sistemas formais utilizados por parte da gestão para monitorizar os seus subordinados e estabelecer limites e objetivos para os seus trabalhadores.
2.3.1.5 Controlos interativos
Trata-se de sistemas de controlo que os gestores utilizam de modo a se envolverem pessoalmente e de forma regular no processo de decisão dos seus subordinados de modo a discutir incertezas estratégicas e promover o diálogo e o debate. Estes sistemas estimulam a aprendizagem, o envolvimento, partilha de informação e a interação pessoal entre toda a organização, permitindo que novas estratégias sejam criadas à medida que novas oportunidades ou ameaças surgem (Simons, 1994).
Vários tipos de sistemas de controlo podem ser utilizados de modo interativo pelos gestores de topo. Estes sistemas tornam-se interativos através do contínuo envolvimento pessoal dos gestores ao estabelecerem novos programas, objetivos, revisões mensais do progresso dos planos de ação e acompanhamento do que ocorre no mercado.
Devem existir reuniões regulares entre os gestores e os seus subordinados onde se discutem e analisam as estratégias e incertezas estratégicas que podem afetar a empresa.
Segundo Simons (1994), existem quatro caraterísticas que definem todos os interactive control systems:
A informação gerada pelo sistema é uma agenda importante e abordada de forma recorrente pelos gestores de topo;
O sistema exige atenção regular por parte dos vários gestores dentro da organização;
18
A informação recolhida é discutida pessoalmente entre gestores, subordinados e seus pares;
O sistema deve ser um catalisador para o debate constante sobre os dados recolhidos e consequentes planos de ação.
2.3.2 Dimensões envolvidas no controlo de Gestão
De modo a estudar os controlos de gestão utilizados por uma empresa precisamos de perceber que dimensões são abordadas. Todos os autores estudados partilham uma série de dimensões onde incidem os seus sistemas. No caso de Ferreira e Otley (2009) são explicitadas quais as dimensões a ter em conta ao analisar os sistemas de controlo. Contudo, cada autor contribui neste aspeto acrescentando dimensões que não são mencionadas pelos demais. Portanto, de seguida veremos que dimensões serão estudadas neste trabalho.
Dimensões de Controlo
Descrição
Visão Caraterizada por Ferreira e Otley (2009) como sendo o estado desejado para a organização no futuro. Ao estudarmos a visão temos também de perceber os valores, objetivos e ideologias existentes na organização. Esta dimensão é um dos focos nos controlos culturais e pessoais. Ao estudarmos a visão e as suas ramificações, é também fulcral saber que comportamentos queremos influenciar e como comunicamos estas mensagens a toda a organização. A visão é direção geral da empresa, o que significa que deve ser partilhada e entendida da mesma forma por todos os colaboradores.
Fatores críticos de sucesso
Tratam-se das atividades, áreas, competências que são vistas como fulcrais para o sucesso da organização (Ferreira & Otley, 2009). São o foco dos controlos de resultados (Simons, 1994). Estes fatores devem ser em número relativamente reduzido de modo a não se desviar do propósito de estudar os fatores realmente críticos para o negócio na persecução dos objetivos da organização.
Devem ser passiveis de serem medidos e devem estar ligados a objetivos e recompensas. Os fatores críticos têm também as suas ramificações, ou seja, existem certas variáveis que afetam estes fatores, que iremos designar como variáveis críticas.
Portanto, ao invés de apenas medirmos os fatores críticos, o que pode ser difícil e
19 limitador em termos de informação, mensuramos estas variáveis críticas que fornecem contexto em relação a como estes objetivos são alcançados.
Estrutura organizacional
É a especificação formal de cada função e tarefa individual, o que por sua vez aumenta a autonomia dos trabalhadores dentro da sua esfera de responsabilidades (Ferreira & Otley, 2009). Podemos observar esta dimensão nos controlos de ação, onde o objetivo é permitir a criatividade dos colaboradores mas dentro de certos limites. Simons (1994) recomenda a utilização de códigos de conduta ou de guias operacionais, Merchant e Van der Stede (2007), acrescentam certas restrições físicas, como palavras-passe, fechaduras, etc.
Planeamento estratégico
A estratégia é a direção que a organização decide seguir de modo a atingir os seus objetivos de longo prazo (Ferreira & Otley, 2009), afetando todos os sistemas de controlo existentes. Esta dimensão foca-se portanto nas ações que são necessárias para o sucesso da organização. Estes objetivos podem ser representados de várias formas e devem ser comunicados devidamente.
Avaliação de
desempenho
Esta dimensão estabelece uma relação fulcral entre os vários controlos. Se os sistemas de controlo têm como objetivo influenciar os comportamentos dos colaboradores, a avaliação de desempenho pode ser vista como uma apreciação da sua efetividade (Ferreira & Otley, 2009). É necessário saber como vamos avaliar cada individuo, grupo e a performance organizacional. Diferentes indivíduos ou grupos serão avaliados de formas diferentes. Naturalmente, a gestão será avaliada por fatores que são considerados críticos ao negócio, por outro lado os outros trabalhadores podem ser avaliados de acordo com as variáveis críticas sobre as quais estes têm maior influencia.
Esta dimensão afeta todo os controlos.
Sistema de
incentivos
Recompensas são tipicamente atribuídas no final da avaliação de desempenho, sendo portanto, necessário criar um sistema de incentivos. Os incentivos podem tomar diferentes formas, devem no entanto tratar-se de aspetos valorizados pelo trabalhador, sendo que o seu objetivo é precisamente motivar os trabalhadores a atingirem as metas. Recompensas financeiras como aumentos salariais, bónus, ou progressão na carreira são alguns dos mais comuns exemplos de recompensas formais. Contudo, recompensas informais como o reconhecimento de um bom trabalho por parte dos seus superiores, ou uma maior liberdade de decisão nas suas tarefas, podem ser mais valorizados por certos trabalhadores do que recompensas formais. Por outro lado pode também ser necessário criar um sistema punitivo.
20 Por sua vez, como as avaliações de desempenho podem incidir sobre indivíduos, grupos ou a organização como um todo, as recompensas devem ser aplicadas nas mesmas pessoas (Ferreira & Otley, 2009).
Sistemas de
informação e
network
Tratam-se dos fluxos de informação, sistemas e network que a organização implementa de modo a auxiliar os seus “performance management systems” (Ferreira &
Otley, 2009). Esta dimensão é enfatizada nos controlos interativos, onde o foco é posto nos fluxos de informação com o objetivo de combater possíveis choques externos que ponham em causa a estratégia.
Assim, sobre esta dimensão, queremos saber como se cria esta informação e como flui dentro da organização.
Controlos internos
São utilizados de forma a garantir que os outros controlos estão a funcionar e que não há omissões ou erros importantes nos dados (Simons, 1994).
Self-monitoring Merchant e Van der Stede (2007) salientam a importância do self-monitoring, que também se pode considerar uma forma de controlo interno, pois o objetivo é garantir que os trabalhadores cumpram com o seu dever sem necessidade da intervenção externa como a implementação de outros controlos. Esta dimensão tem o objetivo de criar uma relação de confiança e lealdade entre os trabalhadores e a organização através de boas condições de trabalho.
Cultura organizacional
Trata-se de um padrão de suposições básicas, criadas, descobertas ou desenvolvidas pela organização ao longo da sua existência e adaptação que é ensinada a novos membros como sendo a forma correta de proceder, pensar e sentir em relação aos problemas previamente encontrados (Schein, 1990). Por outras palavras, são o conjunto de normas, ideologias e comportamentos adotados pela organização e difundidos por todos os seus trabalhadores.
A cultura organizacional engloba vários dos aspetos discutidos anteriormente.
Tabela 1: Mecanismos de Controlo de Gestão
21
2.4 Sistemas de controlo em empresas familiares
Os sistemas de controlo de gestão são um tema bastante abordado na literatura, contudo focado na sua generalidade em empresas não familiares, raramente existindo distinção entre as duas (Helsen et al., 2017).
As empresas familiares apenas começaram a ganhar relevância como objeto de estudo a partir dos anos 90 (Sharma, 2004), tendo começado a gerar interesse nos anos 80 (O'Boyle et al., 2012).
Como tal a literatura sobre sistemas de controlo de gestão em empresas familiares é pouco abundante (Helsen et al., 2017).
Para auxiliar estudos futuros, Helsen et al. (2017) escreveram um artigo onde revêm a literatura existente sobre o tema. Para tal reuniram 32 artigos relacionados com o controlo de gestão em empresas familiares onde citam e posteriormente resumem as principais descobertas existentes sobre o tema.
Anteriormente vimos varias caraterísticas das empresas familiares que nos permite contextualizar certos aspetos que iremos observar de seguida. A existência de papéis simultâneos, o envolvimento pessoal, a identidade partilhada, criam uma dinâmica em termos de custos de agência diferente das empresas não familiares (Schulze, Lubatkin, & Dino, 2003).
Os controlos de gestão têm por norma incentivar os indivíduos a agirem nos melhores interesses da organização. Contudo, no que toca ao controlo dos membros da família existe uma tendência a assumir que estes não necessitam de controlo para operarem nos melhores interesses da organização (Tagiuri & Davis, 1996). Certos autores argumentam inclusive que os gestores dentro da família tendem a agir nos melhores interesses da organização em vez de perseguirem os seus objetivos pessoais (Michiels, Voordeckers, Lybaert, & Steijvers, 2013). Esta caraterística parece enquadrar-se nos controlos pessoais de self-monitoring no modelo de Merchant e Van der Stede (2007).
De facto, a literatura em parte corrobora esta ideia. Desde logo, as empresas familiares utilizam de modo geral menos controlos de gestão, apesar de estes terem um impacto positivo na organização (Duréndez, Madrid-Guijarro, & García-Pérez-de-Lema, 2011). A relação entre compensação e performance é ligeiramente mais forte em empresas não familiares (Michiels et al., 2013). Por norma, o CEO de uma empresa familiar aceita uma menor compensação e salario em termos de performance, quando comparado as não
22 familiares (Daniel L McConaughy, 2000). Certos autores salientam que os CEOs só aceitam estas compensações reduzidas se elementos da sua família tiverem representação quer na gestão da empresa quer no board (Combs, Penney, Crook, & Short, 2010). Carrasco- Hernandez e Sánchez-Marín (2007) expandem este conceito afirmando que por norma o nível salarial dos trabalhadores é menor em empresas familiares quando comparadas às não familiares e empresas familiares profissionalmente geridas. Tal justifica-se pelo facto de o CEO ser um dos principais proprietários da empresa, sendo mais simples alinhar os interesses da gestão, dos familiares e controlar os trabalhadores por também desempenhar funções de gestor de topo ao invés de ser somente o proprietário sem cumprir quaisquer funções na organização. Speckbacher e Wentges (2012) sustentam este ponto salientando que quanto maior o nível de envolvimento familiar menor é uso de controlos de performance e de incentivos.
Portanto, como concluído por Schulze, Lubatkin, Dino e Bucholtz (2001), não existe uma forte relação entre incentivos monetários e performance entre elementos da família, ao contrário do que se observa nas demais organizações.
Estes exemplos vão ao encontro da ideia que de facto os elementos da família naturalmente atuam nos melhores interesses da organização. Este é um dos motivos pelo que se observa que nas empresas familiares os controlos formais existem em menor quantidade quando comparadas às suas contrapartes (Daily & Dollinger, 1992), podendo até ser contra produtivo nestes casos ao causar um policiamento desnecessário (Corbetta &
Salvato, 2004). Por norma existe um sentimento de confiança mútua dentro da gestão, sendo que a existência de controlos formais pode resultar numa quebra nesta confiança (Corbetta
& Salvato, 2004). Este ambiente dentro da gestão pode ser transferido para o resto dos subordinados, levando a que o CEO não sinta a necessidade de implementar vários mecanismos de controlo e supervisão no resto da organização (Lewin & Stephens, 1994).
Contudo, existem certos custos únicos às empresas familiares devido aos laços familiares. O nepotismo é algo que tende a existir nestas organizações. Os elementos da família na gestão tendem a receber um salário mais elevado em relação a outros indivíduos com as mesmas capacidades (J. H. Chua, Chrisman, & Bergiel, 2009). A compensação do CEO de uma empresa familiar é menos sensível à sua performance passada (Bartholomeusz
& Tanewski, 2006), e os elementos da família tendem a ser recrutados mais facilmente para cargos de gestão mesmo não tendo as qualificações dos demais candidatos (Helsen et al., 2017). É possível existirem conflitos devido a elementos da mesma família ocuparem
23 posições diferentes dentro da organização (Chrisman, Chua, & Litz, 2004). Graças a estes aspetos, a monitorização dos elementos da família quer em termos de performance quer no processo de recrutamento é bastante importante em termos de performance. A monitorização e utilização de controlos de gestão são também úteis de forma a manter a imparcialidade entre os elementos dentro e fora da família (Audretsch, Hülsbeck, &
Lehmann, 2013).
Vários autores concluem no seu estudo que existe uma correlação positiva e significativa entre o uso de controlos de gestão em áreas de recurso humanos e a performance da empresa familiar (Astrachan & Kolenko, 1994; Carlson, Upton, & Seaman, 2006; Dekker, Lybaert, Steijvers, & Depaire, 2015). Contudo, não foi possível estabelecer tal correlação em relação aos controlos formais e financeiros com a performance das empresas familiares (Dekker et al., 2015). Os controlos financeiros são utilizados principalmente com o intuito de redução de impostos ao invés de serem aproveitados para a decisões estratégicas e análise de performance (Trostel & Nichols, 1982). A utilização de consultoria externa também está positivamente correlacionada com a performance da empresa (Sorenson, 2000).
Práticas relacionadas com controlos pessoais de Merchant e Van der Stede (2007), como um recrutamento extensivo, formação e desenvolvimento, enriquecimento do trabalho e empowerment dos trabalhadores, têm um efeito bastante positivo nas empresas familiares (Tsao, Chen, Lin, & Hyde, 2009).
A existência de uma forte visão partilhada entre os elementos da família permite uma melhor capacidade de tomada de decisão e compromisso para com a organização (Mustakallio, Autio, & Zahra, 2002).
No entanto, ao longo dos múltiplos processos de sucessão, a gestão da empresa pode englobar elementos mais afastados ou fora da família o que por sua vez pode resultar que os objetivos e visão da empresa se tornem menos claros e as relações familiares podem enfraquecer (Gersick, Gersick, Davis, Hampton, & Lansberg, 1997). Por este motivo é aconselhado fazer uma distinção entre os membros da gestão pertencentes à família fundadora.
No contexto das empresas familiares é natural existirem objetivos para a empresa e para a família que nem sempre são os mesmos. Devido a esta complexidade os controlos de performance utilizados devem ser também adaptados aos múltiplos objetivos (Chrisman, Chua, & Sharma, 2005).
24 Deste modo, as empresas familiares apresentam determinadas particularidades em relação à utilização dos controlos de gestão relacionadas com as caraterísticas vistas anteriormente. A cultura e controlos sociais em particular são destacados pela literatura como assumindo um papel de grande importância nestas organizações. No entanto, é também observado que, à medida que a organização cresce, o tipo de controlos utilizados mais se assemelha à das restantes empresas, nomeadamente em relação à utilização de um maior número de controlo formais (Helsen et al., 2017).
Caraterísticas do controlo em empresas
familiares
Dimensões de Controlo
Descrição
Menor utilização de controlos de gestão
Cultura organizacional
A cultura de confiança criada pelas relações familiares traduzem-se numa menor utilização de controlos de gestão.
Preferência por
utilização de
controlos informais
Visão Self-monitoring
Estrutura organizacional
A visão da organização influenciada pelos laços familiares cria um ambiente de confiança e lealdade, que se traduz na preferência por controlos informais. Também afeta a estrutura organizacional do ponto de vista em que há menos limitações para as tarefas a serem desenvolvidas.
Performance menos sensível a incentivos monetários entre elementos da família
Sistemas de
incentivos
Devido ao envolvimento pessoal e significado da empresa, os elementos da família têm tendência a atuar nos melhores interesses da organização independentemente dos incentivos.
Controlos de
resultados não têm
uma influência
positiva clara na performance
Fatores críticos de sucesso
Deve-se também à noção de que os elementos atuam da melhor forma independentemente dos objetivos definidos.
Forte cultura
organizacional
Cultura Organizacional
Numa empresa familiar os elementos da família partilham um conjunto de valores que por sua vez irão influenciar toda a organização mais facilmente do que apenas uma pessoa, no singular, conseguiria.
25 Consultoria externa Controlos Internos A sua utilização combate os problemas causados pelo
envolvimento familiar e permite obter novas perspetivas fora da família e da organização.
Visão bem difundida pela organização
Visão A visão do fundador é passada para os vários elementos da família, que irão tentar mantê-la após a sucessão.
Menor necessidade de monitorização
Self-monitoring
Cultura organizacional
A monitorização é a recolha de informação sobre a performance e produtividade dos trabalhadores.
Uma forte cultura leva a uma menor necessidade de monitorizar. A confiança entre todos os elementos também minimiza a sua necessidade por via do self- monitoring.
Recrutamento parcial em relação a elementos familiares
Cultura organizacional
Nestas organizações existe sempre alguma tendência a beneficiar os familiares devido à sua história comum.
Existência de
objetivos
empresariais e
familiares
Visão
Fatores críticos de sucesso
A organização tem significados diferentes para os diversos membros. Ou seja, para além dos objetivos organizacionais, existem certos objetivos para a família como passar a empresa para o filho ou servir como meio de formação para elementos da família.
Controlos em áreas
de Recursos
Humanos influenciam
positivamente a performance
Cultura organizacional Self-monitoring
Como por norma os elementos da família são mais facilmente recrutados para lugares de topo, um recrutamento imparcial e formação contínua ajuda a atenuar esses efeitos. Esta imparcialidade fortalece a cultura e como vimos anteriormente contribui para o self- monitoring.
Tabela 2: Controlos em Empresas Familiares
26
3. Metodologia
A metodologia utilizada é de extrema relevância para qualquer estudo, sendo uma forma de atribuir validade e confiança ao projeto. Neste capítulo será apresentada a metodologia utilizada e o porquê de o método de estudo de caso ter sido o escolhido para este estudo.
O objetivo do estudo é complementar uma literatura que ainda tem dificuldades a responder a uma variedade de questões sobre as empresas familiares.
Neste estudo iremos analisar os sistemas de controlos de gestão existentes em empresas familiares e de que modo estes se enquadram com a caraterização feita anteriormente.
O método escolhido para abordar o tema é o estudo de caso. Este método é uma estratégia preferível quando queremos responder “como?” e “porquê?” um certo fenómeno ocorre, em contexto real (Yin, 2017).
Neste estudo de caso iremos estudar uma empresa familiar, onde foi disponibilizado acesso às instalações, informação e colaboração da gestão. Iremos, por sua vez descrever a empresa mais à frente.
Yin (2017) defende os casos de estudo como um método suficientemente distinto dos demais de forma a ser relevante permitindo obter perspetivas diferentes sobre o tema estudado, no entanto reconhece que se trata de um dos métodos mais desafiantes dentro das ciências sociais.
Apesar de este autor reconhecer a importância do estudo de caso como método de estudo, esta abordagem é ainda assim alvo de críticas. Existem essencialmente três críticas feitas à generalidade dos casos de estudo (Yin, 2017).
Talvez a maior preocupação seja a falta de rigor dos estudos que usam esta metodologia. No entanto, este problema pode-se se atribuir ao investigador e não à metodologia, por não ter seguido os procedimentos corretos ou ter incorrido em vieses na análise dos dados (Yin, 2017). Surgem também preocupações sobre a capacidade de se poder generalizar as descobertas a partir de um simples caso. Robert Yin, responde dizendo que tal como muitas outras experiências as generalizações são a nível teórico, usando esta metodologia para observar a validade de certas proposições teóricas, e não de modo a generalizar à população geral. Em terceiro lugar, esta metodologia é criticada por muitas
27 vezes resultar em documentos bastante extensos e de difícil compreensão, contudo isto é um problema que compete ao investigador corrigir.
Segundo Yin (2017) o estudo de caso é uma investigação empírica de um fenómeno contemporâneo dentro do contexto real, especialmente eficiente quando a distinção entre o fenómeno e o contexto onde este se observa são de difícil distinção. Ou seja, esta metodologia deve ser aplicada quando queremos estudar as condições contextuais, por estas serem de extrema importância ao estudo. Como é o caso dos sistemas de controlo de gestão em empresas familiares, a forma como o contexto afeta estes sistemas é precisamente o que se pretende estudar. Deste modo, esta metodologia confronta-nos com a situação de lidar com muitas outras variáveis de interesse e fontes de informação para além das normalmente pretendidas e utilizadas para estudar esta situação, beneficiando portanto de um desenvolvimento teórico prévio para nos guiarmos durante a recolha da informação.
Devemos então ter a preocupação de evitar recolher informação que não tenha relevância para o caso, sendo que um guião prévio é bastante importante para não nos desviramos dos objetivos.
Fontes de informação
O caso estudo fornece-nos a oportunidade de obtermos informação de diversas fontes, como tal, deve haver uma preparação prévia para determinarmos que informação queremos tentar obter e por que meio.
Neste estudo as fontes que utilizamos foram:
Entrevista;
Analise de documentação;
Observação ;
Participação.
Estes meios escolhidos permitem obter diferentes tipos de informação através de diferentes perspetivas, sendo que deste modo podemos combater a fraquezas de certas fontes com os pontos fortes das outras.
