VP Finanças
Frederico Abreu
ESTRUTURA DA VICE-PRESIDÊNCIA DE FINANÇAS
Planejamen- to e Controle
VP Finanças Frederico Abreu
Tesouraria
Controladoria Suprimentos
& Logística M&A TI Controles
Internos
Resultado, caixa e planejamento! Crescer e investir o dinheiro!
Dar condições para todos trabalharem!
Controles!
- Volumetria por área -
TOTAL DE 130 PROJETOS E PARTICIPAÇÃO EM MAIS 219 AO LONGO DE 2013
69
20 15
13
9
4 Tesouraria
TI
Controladoria Suprimentos &
Logística Plan. e Contr.
Orçam.
Controles Internos
20
157 18
11 8 5 Tesouraria
TI
Controladoria Suprimentos &
Logística Plan. e Contr.
Orçam.
Controles Internos
Total de 130 projetos do
Plano de trabalho 2013 Total de 219 projetos com a participação da VP Finanças
89 177
33 24 17 9
349
VP Finanças
DASHBOARD DE CONTROLES
O Dashboard foi desenvolvido de acordo com um framework para avaliação das principais atividades da VP Finanças, considerando:
Bloco de Atuação
Área Responsável
Nome do Controle
Descrição das Atividades
Status de Implementação do Controle
Valores Relacionados
Existência de Política Corporativa
Existência de Bônus ou Penalidade
Nível de Maturidade dos Controles
Análise gráfica da distribuição das atividades considerando forma de governança e nível de reporte.
DASHBOARD DE CONTROLES
DASHBOARD DE CONTROLES - CONSOLIDADO – 64 CONTROLES
Grupo # Controle Alçada Reporte Responsável
Geral/ Prevenção
1 Indicadores de Performance de Projetos Diretoria Reunião Interna Geral
2 Governança de Desenvolvimento de Projetos e Sistemas Vice-Presidência Reunião Interna Ailton Brandão
3 Indicadores de Help Desk Diretoria Reunião Interna Ailton Brandão
4 Disponibilidade de Sistemas Vice-Presidência Reunião Interna Ailton Brandão
5 Performance de TI Gerência Reunião Interna Ailton Brandão
6 Segurança de Acessos e Base de Dados Gerência Reunião Interna Ailton Brandão
7 Bloqueio de Verbas Vice-Presidência Comitê Interno Marcelo Eli Zampieri
8 Políticas e Procedimentos Gerência Comitê Interno Geral
9 Análise Geral de Riscos (AGR) Presidência Comitê Externo Nelson Guimarães
10 Canal Confidencial Kroton - (CCK) Vice-Presidência Comitê Externo Nelson Guimarães
11 Carta de Controles Internos Vice-Presidência Comitê Externo Nelson Guimarães
12 Fechamento Resultados Diretoria Comitê Interno Fernando Inoshita
13 Auditoria Contábil Vice-Presidência Comitê Externo Fernando Inoshita
14 Acompanhamento Real x orçado x forecast Gerência Comitê Interno Marcelo Eli Zampieri
15 Controle orçamentário por Centro de Custo Vice-Presidência Reunião Interna Marcelo Eli Zampieri
16 Controle de Projetos de TI Diretoria Comitê Interno Ailton Brandão
17 Contingências , Garantias e Demandas Vice-Presidência Comitê Interno Leonardo Augusto Leão Lara
Receitas
18 Número de Alunos Gerência Reunião Interna Eberson Terra
19 Revenue Assurance Vice-Presidência Comitê Interno André Estefan Ventura
20 Revenue Recognition Vice-Presidência Comitê Interno André Estefan Ventura
21 Controle de Adiantamentos e Contratações FIES Gerência Reunião Interna André Estefan Ventura
22 Política de Bolsas e Descontos Diretoria Reunião Interna André Estefan Ventura
23 Cota e bolsas ProUni Gerência Reunião Interna André Estefan Ventura
DASHBOARD DE CONTROLES - CONSOLIDADO – 64 CONTROLES
Ger ênc ia D iretori a V ic e -P res idê nc ia Pr es idênc ia 41% 39% 11% 9%
34%
13%
Reunião Interna Comitês Internos
(Financeiro, Obras, e Caixa,)
Comitês Externos Conselho de Administração
(Auditoria, Financeiro e Fiscal)
Quantificação - forma de reporte Quantificação - nível de reporte
35%
18%
45 43 09 64 20 30
63 44 62
60 7 15 17 19
20
28 29 38 47
48
54 55 53 58 61
2 4
1 3 22 27 31 3
2 33 34 35
39 4
0 41 46 42
56 12 16 25
49 50
51
8 14 5 6
18
21 23 24
36 37 57
GERAL / PREVENÇÃO
Tecnologia da Informação
MATURIDADE
ALTA BAIXA
2. GOVERNANÇA DE DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS E SISTEMAS
ALÇADA VP Presidência
REPORTE Reunião Interna
PROCESSO
Foi elaborado pela área de Tecnologia da Informação uma metodologia para análise e priorização das demandas da Companhia afim de atender primariamente projetos e desenvolvimento de sistemas com maior impacto para a Kroton. Todos os projetos, obrigatoriamente, devem ser aprovados pela área de PPMO (Gerenciamento de Projetos), posteriormente são considerados as seguintes etapas:
Projetos
• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Encerramento
Todas os passos são descritos detalhadamente na metodologia, bem com são definidos todos os responsáveis e documentos necessários em cada etapa.
Desenvolvimento de Sistemas
• Concepção
• Análise
• Desenho
• Construção
• Teste
• Homologação
• Implementação
STATUS DE IMPLEMENTAÇÃO Implementado
VALORES RELACIONADOS (R$) -
POLÍTICA CORPORATIVA Não
BONUS OU PENALIDADE Não
N/A
CONTROLES EM IMPLEMENTAÇÃO/AVALIAÇÃO
Metodologia de Demandas para Sistemas Acadêmicos
DOCUMENTAÇÃO SUPORTE
GERAL / PREVENÇÃO
Tecnologia da Informação
MATURIDADE
ALTA BAIXA
3. Indicadores de Help Desk
ALÇADA Diretoria
REPORTE Reunião Interna
PROCESSO
A área de Tecnologia da Informação monitora diversos indicadores com o objetivo de avaliar a performance de atendimento/resposta do Help Desk, considerando:
• Backlog de chamados por semana
• Tempo médio de backlog e solução
• Idade dos chamados
• Planos de ação de backlog
Todas as análises são reportadas a Diretoria de Tecnologia da Informação e posteriormente a VP de Finanças e Presidência.
STATUS DE IMPLEMENTAÇÃO Implementado
VALORES RELACIONADOS (R$) -
POLÍTICA CORPORATIVA Não
BONUS OU PENALIDADE Não
N/A
CONTROLES EM IMPLEMENTAÇÃO/AVALIAÇÃO
Book de Indicadores de Tecnologia de Informação
DOCUMENTAÇÃO SUPORTE
VP Finanças
Gestão de Caixa e Cobrança
ESCALA E EFICIÊNCIA COMO OS DRIVERS DE AUMENTO DA GERAÇÃO DE CAIXA DA KROTON
AUMENTO EXPRESSIVO DA GERAÇÃO DE CAIXA E EBITDA TO CASH
-48,8%
82,3% 97,5%
-48,3
313,5
584,9
2011 2012 9M13
EBITDA to cash
Fluxo de caixa operacional (R$ M) R$ 1,00 de EBITDA
= R$ 0,97 de caixa AUMENTO EXPRESSIVO DO EBITDA E MG EBITDA
COM DIMINUIÇÃO DO PESO DE CAPEX E CAPITAL DE GIRO
41,9% 19,2% 14,0%
129,7%
18,1% 9,0%
2011 2012 9M13
Capex / EBITDA WC/ EBITDA
111,1 387,6 555,3
15,1%
27,6%
37,1%
2011 2012 9M13
EBITDA ajustado (R$ M) Margem EBITDA ajustado
GERAÇÃO DE CAIXA EM UM PATAMAR MUITO SUPERIOR AO DE 2012, NUM RANGE ACUMULADO DE EBITDA TO CASH DE 85-90%
SIGNIFICATIVA MELHORA NA GERAÇÃO DE CAIXA DE 2012 PARA 2013 - EBITDA to Cash [LTM]
77,8% 77,4% 85,6% 88,2% 88,1% 97,5% 104,8%
84,7% 94,7%
-60,6% -30,7% -13,4% 0,4% 10,5% 27,5% 32,3% 61,1% 56,4%
jan fev mar abr mai jun jul ago set
2013 2012
YTD12: -23,5%
YTD13: +89,5%
NOTA: ROLLING 12M = LTM
CULTURA E FOCO NA GESTÃO DO CAIXA
DIRETORIA DE TESOURARIA
COMITÊ DE CAIXA
COMUNICAÇÃO LIDERANÇA
KROTON
COMITÊ FINANCEIRO
FÓRUM OBJETIVO FREQUÊNCIA KPIs PROJETOS (não executivos)
Gerir fluxo diário de caixa / forecast
mensal
Estratégia de otimização e aplicação do Caixa
Acompanhamento pelos principais
executivos
Estratégia de longo prazo
DIÁRIO
SEMANAL
SEMANAL
MENSAL
1. Entradas 2. Desembolsos
3. Fluxo de caixa operacional 4. Fluxo de caixa não
operacional 5. Fluxo de caixa livre
6. Saldos de caixa e aplicação 7. Rendimento do caixa 8. Recompras FIES 9. Forecast mensal 10. Forecast anual 11. Estrutura de Capital 12. ...
a. PQI e Estrutura de Capital b. VAN (extratos eletrônicos) c. Portal de Pagamentos
(Skyline)
d. Plataforma de gestão de caixa (SAGE XRT)
e. Cash Pooling com Santander f. Centralização de
Recebimentos FIES no BB g. Renegociações prazos
médios pagamento
h. Antecipação de pagamento de dívidas mais caras i. Otimização de contas
bancárias
GERAÇÃO DE CAIXA É UM DOS ELEMENTOS DO PLANO DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
O SALDO DE CAIXA MAIS DO QUE DOBROU DESDE O INÍCIO DO ANO...
ELEVAÇÃO DO CAIXA TOTAL NOS 9 PRIMEIROS MESES DE 2013 - SALDO DE CAIXA TOTAL [R$ M]
NOTA: ROLLING 12M = LTM
214,5 215,0
257,4
309,9 315,9 344,5 351,2
404,8 392,8
466,0
dez/12 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13
117%
... E ELEVADO FOCO EM AUMENTAR A RENTABILIDADE DESTE CAIXA
CONCENTRAÇÃO DAS APLICAÇÕES EM FUNDO EXCLUSIVO
SIMPLIFICAÇÃO OPERACIONAL 88,4%
6,4% 1,9% 1,0% 0,8% 0,7% 0,6% 0,2% 0,1%
Fundo de
Inv. Banco 1 Banco 2 Caixa Banco 3 Banco 4 Banco 5 Banco 6 Banco 7
% CAIXA POR APLICAÇÃO
560
240 184*
dez/12 set/13 dez/13
Número de contas bancárias
OTIMIZAÇÃO DO RENDIMENTO DO CAIXA
RENDIMENTO DAS APLICAÇÕES (BASE 100 EM 4T12)
Fundo de Investimentos 88%
Outras aplicações, 11%
Caixa, 1%
102,6% CDI 100,5% CDI DISTRIBUIÇÃO DO CAIXA E RENDIMENTO SET/13
100% 105%
128% 137%
4T12 1T13 2T13 3T13
* Meta
MELHORIA SIGNIFICATIVA DO CAPITAL DE GIRO
CAPITAL DE GIRO
9,1%
5,0%
2,7%
3T12 4T12 3T13
número de dias % sobre a receita líquida 33 dias
10 dias 18 dias
ATIVO CIRCULANTE (EX-CAIXA) – PASSIVO CIRCULANTE (EX-DÍVIDA/M&A)
-70%
4 PRINCIPAIS VETORES PARA OTIMIZAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
OTIMIZAÇÃO DA
COBRANÇA GARANTIA DE
RECEITA GESTÃO DO
CAIXA FIES PRAZOS DE
PAGAMENTO
4 PRINCIPAIS VETORES PARA OTIMIZAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
OTIMIZAÇÃO DA
COBRANÇA GARANTIA DE
RECEITA GESTÃO DO
CAIXA FIES PRAZOS DE
PAGAMENTO
2 GRANDES ALAVANCAS PARA OTIMIZAÇÃO DA COBRANÇA E DO PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTO
ALAVANCAS DE COBRANÇA
OTIMIZAR RECEBIMENTO EM DIA OTIMIZAR COBRANÇA
AÇÕES
OBJETIVO Antecipação do prazo de recebimento (e redução da carga de cobrança)
KPIs % adimplência dentro do mês (faixa de 1 a 30d de atraso)
Aumento da recuperação caixa sobre a carga de cobrança e minimização de w-off
1. % Caixa Recuperado x Carga de Cobrança 2. Taxa de rolagem dos inadimplentes por faixa aging
1. Revenue assurance (KPI´s sobre assertividade na boletagem)
2. Alerta prévio ao vencimento de mensalidades (ex. pop- up portal do aluno e sms)
3. Meios de pagamento (ex. pagamento via site) 4. Débito automático (em curso)
5. Unificação de vencimentos (em curso)
1. Segmentação da carteira (unidade, faixa, tipo de aluno) 2. Aumento da produtividade dos escritórios de cobrança 3. Otimização da régua de cobrança
4. Rotatividade das carteiras entre escritórios de cobrança 5. Maior envolvimento dos Regionais (incl. Win back) 6. Projeto atualização Cadastral
7. Reforço na régua de Serasa
8. Venda de carteira em write-off (em curso)
9. Implantação de FIDC ou Vendor (em curso)
GESTÃO PROATIVA DA COBRANÇA
AGENDA OBJETIVO DESCRIÇÃO FREQUÊNCIA
GERÊNCIA DE COBRANÇA
COMITÊS OPERACIONAIS
COMITÊ DE COBRANÇA
COMUNICAÇÃO À LIDERANÇA
Analisar KPIs e atuar sobre o processo de
Cobrança
Discutir desempenho dos escritórios e direcionar
ações
Analisar desempenho e direcionar estratégias de
cobrança
Comunicar desempenho e alinhar estratégias
•
Análise de KPIs e definição de ações imediatas
•
Gestão dos escritórios de cobrança e meios de pagamento
•
Gestão de eventos e campanhas
•
Gestão da régua de cobrança
•
Alinhamento de estratégica, tática e foco de cobrança
•
Visita às operações de cobrança
•
Audição de gravações de atendimento ao aluno
•
Distribuição da carteira por perfil de atendentes
•
Reunião entre coordenadores, gerente, diretor e VP
•
Análise dos KPIs e metas
•
Definição de políticas e estratégias
•
Definição de Prioridades e recursos
•
Análise do PDD recorrente
•
Divulgação dos principais KPIs subdivididos por região e unidades
•
Comunicação de desempenho em eventos e campanhas
DIÁRIO
SEMANAL
QUINZENAL
MENSAL
PRESENCIAL: QUEDA CONSISTENTE NA INADIMPLÊNCIA 1-30 DIAS EM 2013 (OU SEJA, AUMENTO DO RECEBIMENTO EM DIA)
AUMENTO DOS RECEBIMENTOS EM DIA
Percentual de inadimplência (1 a 30 dias) – Média trimestral
1º Tri 2º Tri 3º Tri
2012 2013
-5,3% -11% -19%
YTD9M
2012 2013
-13%
INADIMPLÊNCIA 1 A 30 DIAS = % DO VALOR FATURADO NO INÍCIO DO MÊS DE ANÁLISE QUE APÓS 30 DIAS DO VENCIMENTO NÃO HAVIA SIDO PAGO
PRESENCIAL: MENOR ROLAGEM POR SAFRA EM 2013
MELHORA NA ROLAGEM DO CONTAS A RECEBER EM TODAS AS FAIXAS
% INADIMPLÊNCIA POR SAFRA
1 a 30 31 a 60 61 a 90 91 a 120 121 a 150 151 a 180 181 a 210 211 a 240 241 a 270 271 a 300 301 a 330 331 a 365 WO
set/12 set/13
-18,3% -19,1% -25,6% +5,4% -2,8% -14,5% -13,1% -14,6% -14,9% -10,3% -19,1% -13,6% -29,4%
INADIMPLÊNCIA POR SAFRA (X A Y DIAS) = % DO VALOR FATURADO ENTRE X E Y DIAS QUE NO MÊS DE ANÁLISE NÃO HAVIA SIDO PAGO
PRESENCIAL: CRESCIMENTO DA RECUPERAÇÃO CAIXA x CARGA EM 30%
RECUPERAÇÃO EM CAIXA VS.
ESTOQUE DE COBRANÇA % RECUPERAÇÃO MENSAL CAIXA YTD
AUMENTO DOS RECEBIMENTOS EM DIA
2012 2013
+10%
+40%
2012 2013
5,2%
7,3%
RECUPERAÇÃO CAIXA = % DO ESTOQUE DE COBRANÇA NEGOCIADO E RECEBIDO EM CAIXA
2012 2013
EAD: COBRANÇA NA UNOPAR E NA UNIASSELVI UNIFICADAS EM 2012 COM AUMENTO SUBSTANCIAL DA PERFORMANCE
RECUPERAÇÃO EM CAIXA VS.
ESTOQUE DE COBRANÇA % RECUPERAÇÃO MENSAL CAIXA YTD
AUMENTO DO RECEBIMENTO EM CAIXA TRÊS VEZES SUPERIOR AO AUMENTO DE CARGA DE COBRANÇA
+218%
+746%
RECUPERAÇÃO CAIXA = % DO ESTOQUE DE COBRANÇA NEGOCIADO E RECEBIDO EM CAIXA
2012 2013
0,8%
6,5%
PRESENCIAL: TENDÊNCIA DE QUEDA DA PERDA EFETIVA (OU SEJA, NECESSIDADE DE PDD RECORRENTE EM QUEDA)
QUEDA CONSISTENTE NA CURVA DE PDD RECORRENTE
PERDA EFETIVA APÓS 365 DIAS / FATURAMENTO (LTM)
-93,6%
-73,1%
-30,7%
PERDA EFETIVA: (WRITE-OFF >365DIAS - RECUPERAÇÃO DE WO) / RECEITA M-12 (FATURAMENTO GERADOR DOS TÍTULOS >360 DIAS)
set/12 out/12 nov/12 dez/12 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13
Média Móvel 3M Média Móvel 6M Média Móvel 12M
4 PRINCIPAIS VETORES PARA OTIMIZAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
OTIMIZAÇÃO DA
COBRANÇA GARANTIA DE
RECEITA GESTÃO DO
CAIXA FIES PRAZOS DE
PAGAMENTO
OS TESTES DE GARANTIA DE RECEITA INDICARAM 1,3% DE
INCONSISTÊNCIAS DE FATURAMENTO, SENDO QUE 98% DOS CASOS FORAM RESOLVIDOS E 2% JUSTIFICADOS
OUTPUTS DOS TESTES DE REVENUE ASSURANCE
% DE INCONSISTÊNCIAS DE FATURAMENTO % DE INCONSISTÊNCIAS RESOLVIDAS
0,10%
3,08%
4,37%
1,49%
0,13% 0,12% 0,28%
1,27%
0,87%
jan/13 fev/13 mar/13abr/13mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13
75%
98% 99% 98% 99% 98% 95% 98% 98%
25% 2% 1% 2% 1% 2% 5% 2% 2%
jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13
Inconsistências Justificadas Inconsistências Resolvidas
A POLÍTICA DE RECONHECIMENTO DE RECEITA ABRANGE TODOS OS ALUNOS (FIES/exFIES E CALOUROS/VETERANOS)
POLÍTICA RESTRITIVA DE RECONHECIMENTO DE RECEITA Calouros
1 – FIES Condicional
2 – FIES Contratado
3 – Alunos Ex-FIES
Sem DRI Com DRI
Matrícula não paga Matrícula paga
Veteranos
1 – Fies Não Aditado
2 – FIES Aditado
3 – Alunos Ex-FIES
Sem DRM Com DRM
Matrícula não paga Matrícula paga
Receita reconhecida Receita não reconhecida
DRI: Documento de Regularização de Inscrição DRM: Documento de Regularização de Matrícula
4 PRINCIPAIS VETORES PARA OTIMIZAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
OTIMIZAÇÃO DA
COBRANÇA GARANTIA DE
RECEITA GESTÃO DO
CAIXA FIES PRAZOS DE
PAGAMENTO
UMA GESTÃO EFETIVA ATRAVÉS DO COMITÊ FIES – TOTAL DE 152 AÇÕES EM 2013
O COMITÊ FIES ABRANGE DIVERSAS ÁREAS DA KROTON COM UMA PARTICIPAÇÃO MUITO SENIOR
13 de 14 ações concluídas Regras de negócio
institucionais FIES
1
66 de 67 ações concluídas Cadastro / Projeto de
Documentação FIES
2
15 ações concluídas Contratação
3
28 ações concluídas Aditamento
4
2 ações concluídas Recompra
5
26 ações concluídas Controle FIES
6
Total de 152 ações FIES
SUBPROJETO PLANO 2013.2 CRONOGRAMA
• Parcerias & Convênios
• Cobrança
• DGA
• SAA
• Graduação
• MIS
• TI
• Marketing
• Controladoria
• Regionais
AÇÕES SOBRE A RECEITA FIES: GESTÃO DO CONTAS A RECEBER
AÇÕES PREVENTIVAS
AÇÕES CORRETIVAS
GESTÃO E ACOMPANHA-
MENTO
GESTÃO DO CONTAS A RECEBER FIES
1.
Implementação das políticas de reconhecimento de receita
2.
Controle e Aceleração do processo de contratação e aditamento, em conjunto com as Unidades
3.Follow-up com o FNDE sobre potenciais atrasos que impactem o caixa
4.
Reuniões quinzenais com FNDE
5.
Controle da pasta de documentação do aluno
6.Workflow de aditamento sistêmico
1.
Gestão das ocorrências de problemas operacionais no SisFIES junto ao FNDE
2.Tratamento de inconsistências cadastrais e exceções
3.
Análises comparativas de dados Kroton e SisFIES (valores de semestralidade e % financiado)
4.Comunicação com alunos pendentes de aditamento: notificação de saldos pendentes
5.Auditoria cadastral e da pasta do aluno
1.
Acompanhamento das recompras
2.Gestão e controle de CNDs
OS ESFORÇOS VOLTADOS AO FIES RESULTARAM NA QUEDA EXPRESSIVA DO PRAZO MÉDIO E NA REGULARIDADE DAS RECOMPRAS FIES
QUEDA NO PRAZO MÉDIO E CONSTANTE CRESCIMENTO DA RECOMPRA FIES ACUMULADA
Jan-13 Fev-13 Mar-13 Abr-13 Mai-13 Jun-13 Jul-13 Ago-
13 Set-13 258 266
210
102 78 90
55 57
4T11 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13
Queda de 201 dias (78%) de 4T11 para 3T13
Prazo médio FIES [dias] Recompras Mensais Realizadas
* Inclui compensação de impostos e repasses
4 PRINCIPAIS VETORES PARA OTIMIZAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
OTIMIZAÇÃO DA COBRANÇA
GARANTIA DE
RECEITA GESTÃO DO
CAIXA FIES PRAZOS DE
PAGAMENTO
AS ALAVANCAS DO CONTAS A PAGAR BUSCAM A EXTENSÃO DO PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO
POLÍTICAS
GOVERNANÇA
MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
ALAVANCAS AÇÕES
1. Prioridade para pagamentos sem entrada (D + 30 dias) 2. Prorrogação de pagamentos e aumento de parcelas
3. Necessidade de empenho de verba antes da realização de qualquer pagamento
1. Pagamentos conforme medições de serviço executado pelo fornecedor 2. Retenção de pagamento até a conclusão dos serviços
1. Prazo médio de pagamento estabilizado em torno de 60 dias (evolução de 1T13 com 56 dias para 3T13 com 61 dias da receita)
2. Em relação ao custo total incluindo CAPEX, evolução de 1T13 com 108 dias para 3T13 com 119 dias
SisFIES: sistema do FNDE para acesso a dados FIES
MELHORIA SIGNIFICATIVA DO CAPITAL DE GIRO
CAPITAL DE GIRO
9,1%
5,0%
2,7%
3T12 4T12 3T13
número de dias % sobre a receita líquida 33 dias
10 dias 18 dias
-70%
ATIVO CIRCULANTE (EX-CAIXA) – PASSIVO CIRCULANTE (EX-DÍVIDA/M&A)
VP Finanças
Cenários de M&A
TESE DE M&A
1. Consolidação do Grupo Kroton no mercado nacional 2. Entrada em regiões estratégicas com crescimento
3. Ativos com marca forte na região-alvo 4. Captura de sinergias
5. Ganhos de escala
GERAÇÃO DE VALOR AOS ACIONISTAS Tese de M&A alinhada com a VISÃO Kroton:
Ser referência em educação como a melhor escolha para estudar,
trabalhar e investir, líder nas localidades onde atua.
M&A COMO MOTOR DE CRESCIMENTO DA KROTON NOS ÚLTIMOS ANOS
Advent
FAIS R$ 7 M 1.3k alunos
UNOPAR R$ 1.300 M 162k alunos
(146k alunos EAD)UNIRONDON R$ 28 M 5.5k alunos
• 7 Aquisições (3 transformacionais / 4 complementares)
• 1 Fusão - Anhanguera
• +500 novas praças no Brasil (104 campi e +900 polos)
• 794 mil novos alunos UNIASSELVI
R$ 510 M 86k alunos
(76k alunos EAD)UNIÃO R$ 8 M 1.5k alunos Grupo IUNI
R$ 420 M 45k alunos
Mai/11 Mar/10
Jun/09 Jul//11 Nov/11 Dez/11 Abr/12 Mai/12 Abr/13
FAMA R$ 24 M 5k alunos
ANHANGUERA R$ 5,5 bl 490k alunos (105k EAD e 55k CL)
38
R$ 7,8 bilhões em EV
444 524
904
1.454
2.051
367
380
550
597
260
CAPTAÇÃO DE R$ 2,3 BILHÕES PARA FINANCIAR AQUISIÇÕES
39
Ciclo Acumulado - R$ MM
R$ 176,9 MM de dívida de M&A
Saldo em 30/09/2013:
Subscrição Particular Aumento de
Capital
Follow On
Debênture
Subscrição Particular Aumento de
Capital
Captação acumulada Novo aporte
mai-09 set-09 mar-10 mar-12
77 77
2.051
out-12 2.311
904
dez-11 1.454
524
77
444
jul-11 80
Fonte: Kroton
29,0% 29,3%
43,2%
n-1 n n+1
M&A COM FOCO NA GERAÇÃO DE VALOR INCREMENTO ACENTUADO DE EBITDA
Nota: Considera períodos distintos, sendo “n-1” época pré aquisição, “n” ano da aquisição e “n+1” período sob gestão Kroton.
Considera Uniasselvi e Unopar consolidadas, presencial e EAD (2) FAMA, União, FAIS e UNIRONDON (3) Margem inclui despesas indiretas e não inclui corporativas
Fonte: Kroton
40
32,0% 32,2%
45,2%
-0,7% 1,7%
22,9%
n-1 n n+1
Mg. EBITDA Unopar Uniasselvi Mg. EBITDA IES Presenciais
EVOLUÇÃO MARGEM EBITDA
3CONSOLIDADA DAS ADQUIRIDAS
EVOLUÇÃO MARGEM EBITDA
3POR SEGMENTO DAS ADQUIRIDAS
GESTÃO DAS INTEGRAÇÕES COM FOCO EM RESULTADO E QUALIDADE
EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE ALUNOS EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE CURSOS CONCEITOS SATISFATÓRIOS
1203.000
275.000
Pré-Aquisição Pós-Aquisição
158
167
Pré-Aquisição Pós-Aquisição
70,7%
79,5%
Pré-Aquisição Pós-Aquisição 35,3%
1. PERCENTUAL RELATIVO AO NÚMERO DE CURSOS ANALISADOS FONTE: KROTON
5,7%
8,8 P.P.
TIR Atualizada
36,1%
TIR do Modelo M&A
25,0%
R$ 5,8 Bi
R$ 1,9 Bi
EV GERADO NAS AQUISIÇÕES É SUPERIOR A 3X MONEY E TIR SUPERIOR A 36%
(1) EV atual considera o múltiplo BEST EV/EBITDA da Kroton (15,0x) e o valor (R$) do EBITDA das unidades adquiridas.
EV Pago EV Atual
142
O incremento da TIR reflete a eficácia na redução de custos e despesas e a ótima captação de alunos na gestão Kroton.
3,1X +11,1 pp
M&A CONTINUARÁ ATIVO EM 2014 E 2015
FOCO
ESTRATÉGICO FRENTES DE M&A ATIVOS
DISPONÍVEIS ATIVO
EM 2014 ATIVO EM 2015
ENSINO SUPERIOR
M&A ESTRATÉGICO
•
IES em regiões estratégicas
•
Marcas fortes
•
Boa infra e portfólio de cursos atrativo.]
M&A GREENFIELD
•
IES menores (< 1,5 mil alunos)
•
Índices de qualidade satisfatórios perante ao MEC
•
Capacidade instalada do campus e portfólio de cursos atrativo
M&A TRANSFORMACIONAL
•
Aquisições de grande porte, acima de R$ 2 bi
•
Número de alunos superior a 200 mil
OUTROS MERCADOS
EDUCAÇÃO BÁSICA
•
Sistemas de ensino
CURSOS NÃO REGULADOS•
Cursos livres
•