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VP Finanças Frederico Abreu

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Academic year: 2022

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(1)

VP Finanças

Frederico Abreu

(2)

ESTRUTURA DA VICE-PRESIDÊNCIA DE FINANÇAS

Planejamen- to e Controle

VP Finanças Frederico Abreu

Tesouraria

Controladoria Suprimentos

& Logística M&A TI Controles

Internos

Resultado, caixa e planejamento! Crescer e investir o dinheiro!

Dar condições para todos trabalharem!

Controles!

(3)

- Volumetria por área -

TOTAL DE 130 PROJETOS E PARTICIPAÇÃO EM MAIS 219 AO LONGO DE 2013

69

20 15

13

9

4 Tesouraria

TI

Controladoria Suprimentos &

Logística Plan. e Contr.

Orçam.

Controles Internos

20

157 18

11 8 5 Tesouraria

TI

Controladoria Suprimentos &

Logística Plan. e Contr.

Orçam.

Controles Internos

Total de 130 projetos do

Plano de trabalho 2013 Total de 219 projetos com a participação da VP Finanças

89 177

33 24 17 9

349

(4)

VP Finanças

DASHBOARD DE CONTROLES

(5)

O Dashboard foi desenvolvido de acordo com um framework para avaliação das principais atividades da VP Finanças, considerando:

 Bloco de Atuação

 Área Responsável

 Nome do Controle

 Descrição das Atividades

 Status de Implementação do Controle

 Valores Relacionados

 Existência de Política Corporativa

 Existência de Bônus ou Penalidade

 Nível de Maturidade dos Controles

 Análise gráfica da distribuição das atividades considerando forma de governança e nível de reporte.

DASHBOARD DE CONTROLES

(6)

DASHBOARD DE CONTROLES - CONSOLIDADO – 64 CONTROLES

Grupo # Controle Alçada Reporte Responsável

Geral/ Prevenção

1 Indicadores de Performance de Projetos Diretoria Reunião Interna Geral

2 Governança de Desenvolvimento de Projetos e Sistemas Vice-Presidência Reunião Interna Ailton Brandão

3 Indicadores de Help Desk Diretoria Reunião Interna Ailton Brandão

4 Disponibilidade de Sistemas Vice-Presidência Reunião Interna Ailton Brandão

5 Performance de TI Gerência Reunião Interna Ailton Brandão

6 Segurança de Acessos e Base de Dados Gerência Reunião Interna Ailton Brandão

7 Bloqueio de Verbas Vice-Presidência Comitê Interno Marcelo Eli Zampieri

8 Políticas e Procedimentos Gerência Comitê Interno Geral

9 Análise Geral de Riscos (AGR) Presidência Comitê Externo Nelson Guimarães

10 Canal Confidencial Kroton - (CCK) Vice-Presidência Comitê Externo Nelson Guimarães

11 Carta de Controles Internos Vice-Presidência Comitê Externo Nelson Guimarães

12 Fechamento Resultados Diretoria Comitê Interno Fernando Inoshita

13 Auditoria Contábil Vice-Presidência Comitê Externo Fernando Inoshita

14 Acompanhamento Real x orçado x forecast Gerência Comitê Interno Marcelo Eli Zampieri

15 Controle orçamentário por Centro de Custo Vice-Presidência Reunião Interna Marcelo Eli Zampieri

16 Controle de Projetos de TI Diretoria Comitê Interno Ailton Brandão

17 Contingências , Garantias e Demandas Vice-Presidência Comitê Interno Leonardo Augusto Leão Lara

Receitas

18 Número de Alunos Gerência Reunião Interna Eberson Terra

19 Revenue Assurance Vice-Presidência Comitê Interno André Estefan Ventura

20 Revenue Recognition Vice-Presidência Comitê Interno André Estefan Ventura

21 Controle de Adiantamentos e Contratações FIES Gerência Reunião Interna André Estefan Ventura

22 Política de Bolsas e Descontos Diretoria Reunião Interna André Estefan Ventura

23 Cota e bolsas ProUni Gerência Reunião Interna André Estefan Ventura

(7)

DASHBOARD DE CONTROLES - CONSOLIDADO – 64 CONTROLES

Ger ênc ia D iretori a V ic e -P res idê nc ia Pr es idênc ia 41% 39% 11% 9%

34%

13%

Reunião Interna Comitês Internos

(Financeiro, Obras, e Caixa,)

Comitês Externos Conselho de Administração

(Auditoria, Financeiro e Fiscal)

Quantificação - forma de reporte Quantificação - nível de reporte

35%

18%

45 43 09 64 20 30

63 44 62

60 7 15 17 19

20

28 29 38 47

48

54 55 53 58 61

2 4

1 3 22 27 31 3

2 33 34 35

39 4

0 41 46 42

56 12 16 25

49 50

51

8 14 5 6

18

21 23 24

36 37 57

(8)

GERAL / PREVENÇÃO

Tecnologia da Informação

MATURIDADE

ALTA BAIXA

2. GOVERNANÇA DE DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS E SISTEMAS

ALÇADA VP Presidência

REPORTE Reunião Interna

PROCESSO

Foi elaborado pela área de Tecnologia da Informação uma metodologia para análise e priorização das demandas da Companhia afim de atender primariamente projetos e desenvolvimento de sistemas com maior impacto para a Kroton. Todos os projetos, obrigatoriamente, devem ser aprovados pela área de PPMO (Gerenciamento de Projetos), posteriormente são considerados as seguintes etapas:

Projetos

• Iniciação

• Planejamento

• Execução

• Encerramento

Todas os passos são descritos detalhadamente na metodologia, bem com são definidos todos os responsáveis e documentos necessários em cada etapa.

Desenvolvimento de Sistemas

• Concepção

• Análise

• Desenho

• Construção

• Teste

• Homologação

• Implementação

STATUS DE IMPLEMENTAÇÃO Implementado

VALORES RELACIONADOS (R$) -

POLÍTICA CORPORATIVA Não

BONUS OU PENALIDADE Não

N/A

CONTROLES EM IMPLEMENTAÇÃO/AVALIAÇÃO

 Metodologia de Demandas para Sistemas Acadêmicos

DOCUMENTAÇÃO SUPORTE

(9)

GERAL / PREVENÇÃO

Tecnologia da Informação

MATURIDADE

ALTA BAIXA

3. Indicadores de Help Desk

ALÇADA Diretoria

REPORTE Reunião Interna

PROCESSO

A área de Tecnologia da Informação monitora diversos indicadores com o objetivo de avaliar a performance de atendimento/resposta do Help Desk, considerando:

Backlog de chamados por semana

Tempo médio de backlog e solução

Idade dos chamados

Planos de ação de backlog

Todas as análises são reportadas a Diretoria de Tecnologia da Informação e posteriormente a VP de Finanças e Presidência.

STATUS DE IMPLEMENTAÇÃO Implementado

VALORES RELACIONADOS (R$) -

POLÍTICA CORPORATIVA Não

BONUS OU PENALIDADE Não

N/A

CONTROLES EM IMPLEMENTAÇÃO/AVALIAÇÃO

 Book de Indicadores de Tecnologia de Informação

DOCUMENTAÇÃO SUPORTE

(10)

VP Finanças

Gestão de Caixa e Cobrança

(11)

ESCALA E EFICIÊNCIA COMO OS DRIVERS DE AUMENTO DA GERAÇÃO DE CAIXA DA KROTON

AUMENTO EXPRESSIVO DA GERAÇÃO DE CAIXA E EBITDA TO CASH

-48,8%

82,3% 97,5%

-48,3

313,5

584,9

2011 2012 9M13

EBITDA to cash

Fluxo de caixa operacional (R$ M) R$ 1,00 de EBITDA

= R$ 0,97 de caixa AUMENTO EXPRESSIVO DO EBITDA E MG EBITDA

COM DIMINUIÇÃO DO PESO DE CAPEX E CAPITAL DE GIRO

41,9% 19,2% 14,0%

129,7%

18,1% 9,0%

2011 2012 9M13

Capex / EBITDA WC/ EBITDA

111,1 387,6 555,3

15,1%

27,6%

37,1%

2011 2012 9M13

EBITDA ajustado (R$ M) Margem EBITDA ajustado

(12)

GERAÇÃO DE CAIXA EM UM PATAMAR MUITO SUPERIOR AO DE 2012, NUM RANGE ACUMULADO DE EBITDA TO CASH DE 85-90%

SIGNIFICATIVA MELHORA NA GERAÇÃO DE CAIXA DE 2012 PARA 2013 - EBITDA to Cash [LTM]

77,8% 77,4% 85,6% 88,2% 88,1% 97,5% 104,8%

84,7% 94,7%

-60,6% -30,7% -13,4% 0,4% 10,5% 27,5% 32,3% 61,1% 56,4%

jan fev mar abr mai jun jul ago set

2013 2012

YTD12: -23,5%

YTD13: +89,5%

NOTA: ROLLING 12M = LTM

(13)

CULTURA E FOCO NA GESTÃO DO CAIXA

DIRETORIA DE TESOURARIA

COMITÊ DE CAIXA

COMUNICAÇÃO LIDERANÇA

KROTON

COMITÊ FINANCEIRO

FÓRUM OBJETIVO FREQUÊNCIA KPIs PROJETOS (não executivos)

Gerir fluxo diário de caixa / forecast

mensal

Estratégia de otimização e aplicação do Caixa

Acompanhamento pelos principais

executivos

Estratégia de longo prazo

DIÁRIO

SEMANAL

SEMANAL

MENSAL

1. Entradas 2. Desembolsos

3. Fluxo de caixa operacional 4. Fluxo de caixa não

operacional 5. Fluxo de caixa livre

6. Saldos de caixa e aplicação 7. Rendimento do caixa 8. Recompras FIES 9. Forecast mensal 10. Forecast anual 11. Estrutura de Capital 12. ...

a. PQI e Estrutura de Capital b. VAN (extratos eletrônicos) c. Portal de Pagamentos

(Skyline)

d. Plataforma de gestão de caixa (SAGE XRT)

e. Cash Pooling com Santander f. Centralização de

Recebimentos FIES no BB g. Renegociações prazos

médios pagamento

h. Antecipação de pagamento de dívidas mais caras i. Otimização de contas

bancárias

GERAÇÃO DE CAIXA É UM DOS ELEMENTOS DO PLANO DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

(14)

O SALDO DE CAIXA MAIS DO QUE DOBROU DESDE O INÍCIO DO ANO...

ELEVAÇÃO DO CAIXA TOTAL NOS 9 PRIMEIROS MESES DE 2013 - SALDO DE CAIXA TOTAL [R$ M]

NOTA: ROLLING 12M = LTM

214,5 215,0

257,4

309,9 315,9 344,5 351,2

404,8 392,8

466,0

dez/12 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13

117%

(15)

... E ELEVADO FOCO EM AUMENTAR A RENTABILIDADE DESTE CAIXA

CONCENTRAÇÃO DAS APLICAÇÕES EM FUNDO EXCLUSIVO

SIMPLIFICAÇÃO OPERACIONAL 88,4%

6,4% 1,9% 1,0% 0,8% 0,7% 0,6% 0,2% 0,1%

Fundo de

Inv. Banco 1 Banco 2 Caixa Banco 3 Banco 4 Banco 5 Banco 6 Banco 7

% CAIXA POR APLICAÇÃO

560

240 184*

dez/12 set/13 dez/13

Número de contas bancárias

OTIMIZAÇÃO DO RENDIMENTO DO CAIXA

RENDIMENTO DAS APLICAÇÕES (BASE 100 EM 4T12)

Fundo de Investimentos 88%

Outras aplicações, 11%

Caixa, 1%

102,6% CDI 100,5% CDI DISTRIBUIÇÃO DO CAIXA E RENDIMENTO SET/13

100% 105%

128% 137%

4T12 1T13 2T13 3T13

* Meta

(16)

MELHORIA SIGNIFICATIVA DO CAPITAL DE GIRO

CAPITAL DE GIRO

9,1%

5,0%

2,7%

3T12 4T12 3T13

número de dias % sobre a receita líquida 33 dias

10 dias 18 dias

ATIVO CIRCULANTE (EX-CAIXA) – PASSIVO CIRCULANTE (EX-DÍVIDA/M&A)

-70%

(17)

4 PRINCIPAIS VETORES PARA OTIMIZAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO

OTIMIZAÇÃO DA

COBRANÇA GARANTIA DE

RECEITA GESTÃO DO

CAIXA FIES PRAZOS DE

PAGAMENTO

(18)

4 PRINCIPAIS VETORES PARA OTIMIZAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO

OTIMIZAÇÃO DA

COBRANÇA GARANTIA DE

RECEITA GESTÃO DO

CAIXA FIES PRAZOS DE

PAGAMENTO

(19)

2 GRANDES ALAVANCAS PARA OTIMIZAÇÃO DA COBRANÇA E DO PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTO

ALAVANCAS DE COBRANÇA

OTIMIZAR RECEBIMENTO EM DIA OTIMIZAR COBRANÇA

AÇÕES

OBJETIVO Antecipação do prazo de recebimento (e redução da carga de cobrança)

KPIs % adimplência dentro do mês (faixa de 1 a 30d de atraso)

Aumento da recuperação caixa sobre a carga de cobrança e minimização de w-off

1. % Caixa Recuperado x Carga de Cobrança 2. Taxa de rolagem dos inadimplentes por faixa aging

1. Revenue assurance (KPI´s sobre assertividade na boletagem)

2. Alerta prévio ao vencimento de mensalidades (ex. pop- up portal do aluno e sms)

3. Meios de pagamento (ex. pagamento via site) 4. Débito automático (em curso)

5. Unificação de vencimentos (em curso)

1. Segmentação da carteira (unidade, faixa, tipo de aluno) 2. Aumento da produtividade dos escritórios de cobrança 3. Otimização da régua de cobrança

4. Rotatividade das carteiras entre escritórios de cobrança 5. Maior envolvimento dos Regionais (incl. Win back) 6. Projeto atualização Cadastral

7. Reforço na régua de Serasa

8. Venda de carteira em write-off (em curso)

9. Implantação de FIDC ou Vendor (em curso)

(20)

GESTÃO PROATIVA DA COBRANÇA

AGENDA OBJETIVO DESCRIÇÃO FREQUÊNCIA

GERÊNCIA DE COBRANÇA

COMITÊS OPERACIONAIS

COMITÊ DE COBRANÇA

COMUNICAÇÃO À LIDERANÇA

Analisar KPIs e atuar sobre o processo de

Cobrança

Discutir desempenho dos escritórios e direcionar

ações

Analisar desempenho e direcionar estratégias de

cobrança

Comunicar desempenho e alinhar estratégias

Análise de KPIs e definição de ações imediatas

Gestão dos escritórios de cobrança e meios de pagamento

Gestão de eventos e campanhas

Gestão da régua de cobrança

Alinhamento de estratégica, tática e foco de cobrança

Visita às operações de cobrança

Audição de gravações de atendimento ao aluno

Distribuição da carteira por perfil de atendentes

Reunião entre coordenadores, gerente, diretor e VP

Análise dos KPIs e metas

Definição de políticas e estratégias

Definição de Prioridades e recursos

Análise do PDD recorrente

Divulgação dos principais KPIs subdivididos por região e unidades

Comunicação de desempenho em eventos e campanhas

DIÁRIO

SEMANAL

QUINZENAL

MENSAL

(21)

PRESENCIAL: QUEDA CONSISTENTE NA INADIMPLÊNCIA 1-30 DIAS EM 2013 (OU SEJA, AUMENTO DO RECEBIMENTO EM DIA)

AUMENTO DOS RECEBIMENTOS EM DIA

Percentual de inadimplência (1 a 30 dias) – Média trimestral

1º Tri 2º Tri 3º Tri

2012 2013

-5,3% -11% -19%

YTD9M

2012 2013

-13%

INADIMPLÊNCIA 1 A 30 DIAS = % DO VALOR FATURADO NO INÍCIO DO MÊS DE ANÁLISE QUE APÓS 30 DIAS DO VENCIMENTO NÃO HAVIA SIDO PAGO

(22)

PRESENCIAL: MENOR ROLAGEM POR SAFRA EM 2013

MELHORA NA ROLAGEM DO CONTAS A RECEBER EM TODAS AS FAIXAS

% INADIMPLÊNCIA POR SAFRA

1 a 30 31 a 60 61 a 90 91 a 120 121 a 150 151 a 180 181 a 210 211 a 240 241 a 270 271 a 300 301 a 330 331 a 365 WO

set/12 set/13

-18,3% -19,1% -25,6% +5,4% -2,8% -14,5% -13,1% -14,6% -14,9% -10,3% -19,1% -13,6% -29,4%

INADIMPLÊNCIA POR SAFRA (X A Y DIAS) = % DO VALOR FATURADO ENTRE X E Y DIAS QUE NO MÊS DE ANÁLISE NÃO HAVIA SIDO PAGO

(23)

PRESENCIAL: CRESCIMENTO DA RECUPERAÇÃO CAIXA x CARGA EM 30%

RECUPERAÇÃO EM CAIXA VS.

ESTOQUE DE COBRANÇA % RECUPERAÇÃO MENSAL CAIXA YTD

AUMENTO DOS RECEBIMENTOS EM DIA

2012 2013

+10%

+40%

2012 2013

5,2%

7,3%

RECUPERAÇÃO CAIXA = % DO ESTOQUE DE COBRANÇA NEGOCIADO E RECEBIDO EM CAIXA

(24)

2012 2013

EAD: COBRANÇA NA UNOPAR E NA UNIASSELVI UNIFICADAS EM 2012 COM AUMENTO SUBSTANCIAL DA PERFORMANCE

RECUPERAÇÃO EM CAIXA VS.

ESTOQUE DE COBRANÇA % RECUPERAÇÃO MENSAL CAIXA YTD

AUMENTO DO RECEBIMENTO EM CAIXA TRÊS VEZES SUPERIOR AO AUMENTO DE CARGA DE COBRANÇA

+218%

+746%

RECUPERAÇÃO CAIXA = % DO ESTOQUE DE COBRANÇA NEGOCIADO E RECEBIDO EM CAIXA

2012 2013

0,8%

6,5%

(25)

PRESENCIAL: TENDÊNCIA DE QUEDA DA PERDA EFETIVA (OU SEJA, NECESSIDADE DE PDD RECORRENTE EM QUEDA)

QUEDA CONSISTENTE NA CURVA DE PDD RECORRENTE

PERDA EFETIVA APÓS 365 DIAS / FATURAMENTO (LTM)

-93,6%

-73,1%

-30,7%

PERDA EFETIVA: (WRITE-OFF >365DIAS - RECUPERAÇÃO DE WO) / RECEITA M-12 (FATURAMENTO GERADOR DOS TÍTULOS >360 DIAS)

set/12 out/12 nov/12 dez/12 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13

Média Móvel 3M Média Móvel 6M Média Móvel 12M

(26)

4 PRINCIPAIS VETORES PARA OTIMIZAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO

OTIMIZAÇÃO DA

COBRANÇA GARANTIA DE

RECEITA GESTÃO DO

CAIXA FIES PRAZOS DE

PAGAMENTO

(27)

OS TESTES DE GARANTIA DE RECEITA INDICARAM 1,3% DE

INCONSISTÊNCIAS DE FATURAMENTO, SENDO QUE 98% DOS CASOS FORAM RESOLVIDOS E 2% JUSTIFICADOS

OUTPUTS DOS TESTES DE REVENUE ASSURANCE

% DE INCONSISTÊNCIAS DE FATURAMENTO % DE INCONSISTÊNCIAS RESOLVIDAS

0,10%

3,08%

4,37%

1,49%

0,13% 0,12% 0,28%

1,27%

0,87%

jan/13 fev/13 mar/13abr/13mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13

75%

98% 99% 98% 99% 98% 95% 98% 98%

25% 2% 1% 2% 1% 2% 5% 2% 2%

jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13

Inconsistências Justificadas Inconsistências Resolvidas

(28)

A POLÍTICA DE RECONHECIMENTO DE RECEITA ABRANGE TODOS OS ALUNOS (FIES/exFIES E CALOUROS/VETERANOS)

POLÍTICA RESTRITIVA DE RECONHECIMENTO DE RECEITA Calouros

1 – FIES Condicional

2 – FIES Contratado

3 – Alunos Ex-FIES

Sem DRI Com DRI

Matrícula não paga Matrícula paga

Veteranos

1 – Fies Não Aditado

2 – FIES Aditado

3 – Alunos Ex-FIES

Sem DRM Com DRM

Matrícula não paga Matrícula paga

Receita reconhecida Receita não reconhecida

DRI: Documento de Regularização de Inscrição DRM: Documento de Regularização de Matrícula

(29)

4 PRINCIPAIS VETORES PARA OTIMIZAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO

OTIMIZAÇÃO DA

COBRANÇA GARANTIA DE

RECEITA GESTÃO DO

CAIXA FIES PRAZOS DE

PAGAMENTO

(30)

UMA GESTÃO EFETIVA ATRAVÉS DO COMITÊ FIES – TOTAL DE 152 AÇÕES EM 2013

O COMITÊ FIES ABRANGE DIVERSAS ÁREAS DA KROTON COM UMA PARTICIPAÇÃO MUITO SENIOR

13 de 14 ações concluídas Regras de negócio

institucionais FIES

1

66 de 67 ações concluídas Cadastro / Projeto de

Documentação FIES

2

15 ações concluídas Contratação

3

28 ações concluídas Aditamento

4

2 ações concluídas Recompra

5

26 ações concluídas Controle FIES

6

Total de 152 ações FIES

SUBPROJETO PLANO 2013.2 CRONOGRAMA

• Parcerias & Convênios

• Cobrança

• DGA

• SAA

• Graduação

• MIS

• TI

• Marketing

• Controladoria

• Regionais

(31)

AÇÕES SOBRE A RECEITA FIES: GESTÃO DO CONTAS A RECEBER

AÇÕES PREVENTIVAS

AÇÕES CORRETIVAS

GESTÃO E ACOMPANHA-

MENTO

GESTÃO DO CONTAS A RECEBER FIES

1.

Implementação das políticas de reconhecimento de receita

2.

Controle e Aceleração do processo de contratação e aditamento, em conjunto com as Unidades

3.

Follow-up com o FNDE sobre potenciais atrasos que impactem o caixa

4.

Reuniões quinzenais com FNDE

5.

Controle da pasta de documentação do aluno

6.

Workflow de aditamento sistêmico

1.

Gestão das ocorrências de problemas operacionais no SisFIES junto ao FNDE

2.

Tratamento de inconsistências cadastrais e exceções

3.

Análises comparativas de dados Kroton e SisFIES (valores de semestralidade e % financiado)

4.

Comunicação com alunos pendentes de aditamento: notificação de saldos pendentes

5.

Auditoria cadastral e da pasta do aluno

1.

Acompanhamento das recompras

2.

Gestão e controle de CNDs

(32)

OS ESFORÇOS VOLTADOS AO FIES RESULTARAM NA QUEDA EXPRESSIVA DO PRAZO MÉDIO E NA REGULARIDADE DAS RECOMPRAS FIES

QUEDA NO PRAZO MÉDIO E CONSTANTE CRESCIMENTO DA RECOMPRA FIES ACUMULADA

Jan-13 Fev-13 Mar-13 Abr-13 Mai-13 Jun-13 Jul-13 Ago-

13 Set-13 258 266

210

102 78 90

55 57

4T11 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13 2T13 3T13

Queda de 201 dias (78%) de 4T11 para 3T13

Prazo médio FIES [dias] Recompras Mensais Realizadas

* Inclui compensação de impostos e repasses

(33)

4 PRINCIPAIS VETORES PARA OTIMIZAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO

OTIMIZAÇÃO DA COBRANÇA

GARANTIA DE

RECEITA GESTÃO DO

CAIXA FIES PRAZOS DE

PAGAMENTO

(34)

AS ALAVANCAS DO CONTAS A PAGAR BUSCAM A EXTENSÃO DO PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO

POLÍTICAS

GOVERNANÇA

MEDIÇÃO DO DESEMPENHO

ALAVANCAS AÇÕES

1. Prioridade para pagamentos sem entrada (D + 30 dias) 2. Prorrogação de pagamentos e aumento de parcelas

3. Necessidade de empenho de verba antes da realização de qualquer pagamento

1. Pagamentos conforme medições de serviço executado pelo fornecedor 2. Retenção de pagamento até a conclusão dos serviços

1. Prazo médio de pagamento estabilizado em torno de 60 dias (evolução de 1T13 com 56 dias para 3T13 com 61 dias da receita)

2. Em relação ao custo total incluindo CAPEX, evolução de 1T13 com 108 dias para 3T13 com 119 dias

SisFIES: sistema do FNDE para acesso a dados FIES

(35)

MELHORIA SIGNIFICATIVA DO CAPITAL DE GIRO

CAPITAL DE GIRO

9,1%

5,0%

2,7%

3T12 4T12 3T13

número de dias % sobre a receita líquida 33 dias

10 dias 18 dias

-70%

ATIVO CIRCULANTE (EX-CAIXA) – PASSIVO CIRCULANTE (EX-DÍVIDA/M&A)

(36)

VP Finanças

Cenários de M&A

(37)

TESE DE M&A

1. Consolidação do Grupo Kroton no mercado nacional 2. Entrada em regiões estratégicas com crescimento

3. Ativos com marca forte na região-alvo 4. Captura de sinergias

5. Ganhos de escala

GERAÇÃO DE VALOR AOS ACIONISTAS Tese de M&A alinhada com a VISÃO Kroton:

Ser referência em educação como a melhor escolha para estudar,

trabalhar e investir, líder nas localidades onde atua.

(38)

M&A COMO MOTOR DE CRESCIMENTO DA KROTON NOS ÚLTIMOS ANOS

Advent

FAIS R$ 7 M 1.3k alunos

UNOPAR R$ 1.300 M 162k alunos

(146k alunos EAD)

UNIRONDON R$ 28 M 5.5k alunos

• 7 Aquisições (3 transformacionais / 4 complementares)

• 1 Fusão - Anhanguera

• +500 novas praças no Brasil (104 campi e +900 polos)

• 794 mil novos alunos UNIASSELVI

R$ 510 M 86k alunos

(76k alunos EAD)

UNIÃO R$ 8 M 1.5k alunos Grupo IUNI

R$ 420 M 45k alunos

Mai/11 Mar/10

Jun/09 Jul//11 Nov/11 Dez/11 Abr/12 Mai/12 Abr/13

FAMA R$ 24 M 5k alunos

ANHANGUERA R$ 5,5 bl 490k alunos (105k EAD e 55k CL)

38

R$ 7,8 bilhões em EV

(39)

444 524

904

1.454

2.051

367

380

550

597

260

CAPTAÇÃO DE R$ 2,3 BILHÕES PARA FINANCIAR AQUISIÇÕES

39

Ciclo Acumulado - R$ MM

R$ 176,9 MM de dívida de M&A

Saldo em 30/09/2013:

Subscrição Particular Aumento de

Capital

Follow On

Debênture

Subscrição Particular Aumento de

Capital

Captação acumulada Novo aporte

mai-09 set-09 mar-10 mar-12

77 77

2.051

out-12 2.311

904

dez-11 1.454

524

77

444

jul-11 80

Fonte: Kroton

(40)

29,0% 29,3%

43,2%

n-1 n n+1

M&A COM FOCO NA GERAÇÃO DE VALOR INCREMENTO ACENTUADO DE EBITDA

Nota: Considera períodos distintos, sendo “n-1” época pré aquisição, “n” ano da aquisição e “n+1” período sob gestão Kroton.

Considera Uniasselvi e Unopar consolidadas, presencial e EAD (2) FAMA, União, FAIS e UNIRONDON (3) Margem inclui despesas indiretas e não inclui corporativas

Fonte: Kroton

40

32,0% 32,2%

45,2%

-0,7% 1,7%

22,9%

n-1 n n+1

Mg. EBITDA Unopar Uniasselvi Mg. EBITDA IES Presenciais

EVOLUÇÃO MARGEM EBITDA

3

CONSOLIDADA DAS ADQUIRIDAS

EVOLUÇÃO MARGEM EBITDA

3

POR SEGMENTO DAS ADQUIRIDAS

(41)

GESTÃO DAS INTEGRAÇÕES COM FOCO EM RESULTADO E QUALIDADE

EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE ALUNOS EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE CURSOS CONCEITOS SATISFATÓRIOS

1

203.000

275.000

Pré-Aquisição Pós-Aquisição

158

167

Pré-Aquisição Pós-Aquisição

70,7%

79,5%

Pré-Aquisição Pós-Aquisição 35,3%

1. PERCENTUAL RELATIVO AO NÚMERO DE CURSOS ANALISADOS FONTE: KROTON

5,7%

8,8 P.P.

(42)

TIR Atualizada

36,1%

TIR do Modelo M&A

25,0%

R$ 5,8 Bi

R$ 1,9 Bi

EV GERADO NAS AQUISIÇÕES É SUPERIOR A 3X MONEY E TIR SUPERIOR A 36%

(1) EV atual considera o múltiplo BEST EV/EBITDA da Kroton (15,0x) e o valor (R$) do EBITDA das unidades adquiridas.

EV Pago EV Atual

1

42

O incremento da TIR reflete a eficácia na redução de custos e despesas e a ótima captação de alunos na gestão Kroton.

3,1X +11,1 pp

(43)

M&A CONTINUARÁ ATIVO EM 2014 E 2015

FOCO

ESTRATÉGICO FRENTES DE M&A ATIVOS

DISPONÍVEIS ATIVO

EM 2014 ATIVO EM 2015

ENSINO SUPERIOR

M&A ESTRATÉGICO

IES em regiões estratégicas

Marcas fortes

Boa infra e portfólio de cursos atrativo.]

M&A GREENFIELD

IES menores (< 1,5 mil alunos)

Índices de qualidade satisfatórios perante ao MEC

Capacidade instalada do campus e portfólio de cursos atrativo

M&A TRANSFORMACIONAL

Aquisições de grande porte, acima de R$ 2 bi

Número de alunos superior a 200 mil

OUTROS MERCADOS

EDUCAÇÃO BÁSICA

Sistemas de ensino

CURSOS NÃO REGULADOS

Cursos livres

Cursos preparatórios

> 50

> 740

--

> 20

+ + + + + +

+ -

-

-

(44)

1 - M&A ESTRATÉGICO:

VAMOS CONTINUAR GERANDO VALOR AOS ACIONISTAS DA KROTON

TOTAL Ativos: 59 IES Municípios: 35 Alunos: 638 mil EV estimado: 3,8 Bi

1. Assumindo o múltiplo de 6.000 por aluno FONTE: INEP 2011.

• Ativos entre 5k e 50k alunos

• Preferência por Universidades e/ou Centros Universitários

• Boa reputação e marca expressiva

• Potencial captura de sinergias

• Portfólio de cursos atrativo

• Boa infraestrutura e

capacidade de expansão

• Potencial do mercado local

• Regiões ainda não exploradas

TESE NORTE 36,6 mil alunos

EV

1

~ 219,5 MM

1

NORDESTE 31,0 mil alunos EV

1

~ 191,3 MM

1

CENTRO-OESTE 74,0 mil alunos EV

1

~ 443,6 MM

1

SUDESTE 398,9 mil alunos EV

1

~ 2.393,1 MM

1

SUL

96,5 mil alunos

EV

1

~ 579,0 MM

1

(45)

2 - M&A GREENFIELD:

ALTERNATIVA PARA ACELERAR O CRESCIMENTO ORGÂNICO DA KROTON

FONTE: INEP 2011.

• IES com menos de 1,5 mil alunos

• Índices de qualidade

satisfatórios perante ao MEC

• Boa infraestrutura do campus

• Capacidade instalada do campus com potencial de expansão

• Portfólio de cursos atrativo

• Praças ainda não

exploradas e com potencial de crescimento

TESE FILTRO

741 IES – 378 municípios

• Praças não estratégicas

• Praças em que a Kroton e Anhanguera já atuam

TARGETS:

98 IES em 43 municípios

15 IES

7 IES

37 IES

36 IES 3

IES

(46)

E O FUTURO DO M&A? 2014 EM DIANTE…

M&A Estratégico

1 2 M&A Greenfield 3 Outros negócios

2

3

1

22 4

15

7

37

36 3

Crescimento inorgânico

com geração de valor Acelerar crescimento

orgânico Expansão da base atual e diversificação de portfólio

EDUCAÇÃO BÁSICA

CURSOS LIVRES

PREPARATÓRIOS

Foco em 2014 é a integração Kroton e Anhanguera e geração de pipeline para 2014

(47)

Kroton

Paixão por educar!

Referências

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