A FILOSOFIA “TODA RECLAMAÇÃO É UM PRESENTE”
Janelle Barlow & Claus Müller
“Aqueles clientes são espertos, sempre tentam armar para conseguir da gente coisa pelas quais não pagam.”
“Aquele cliente é um bobo. Não há limites para o que certas pessoas são capazes de fazer.”
“Eles não vêem que eu estou ocupado?”
“Se eles ao menos lessem as instruções antes de ligar para reclamar.”
“Será que eles nunca conseguem dizer algo positivo. Tudo que fazem é reclamar e às vezes por cada coisa tão insignificante!”
Imagine que um velho amigo que você não vê há anos vem visitá-lo e seu aniversário trazendo um lindo presente. A primeira coisa que você faria depois de cumprimentá-lo seria, provavelmente, agradecê-lo: “Obrigado por vir e obrigado pelo lindo presente". Tanto sua expressão verbal quanto não-verbal sinalizariam seu prazer em ver o amigo e em receber presente.
Se você abrisse o presente e achasse exatamente o livro que queria. O que você iria dizer? “Obrigado, gostei muito! Já faz tanto tempo que eu queria este livro, que gentileza sua comprá-lo para mim. Como você descobriu? Eu vou me lembrar de você a cada página que ler.” Certo, talvez menos efusivo, mas mais ou menos por aí.
Agora imagine um cliente telefonando para você com uma reclamação "Meu nome é Sally Smith e eu encomendei duas calças compridas, um marrom e outra azul, mas recebi pelo correio duas azuis. Como pode, se eu examinei cuidadosamente meu formulário de encomenda? Será que você responderia: "Obrigado por telefonar para informar. Nós realmente apreciamos receber a informação". Provavelmente não.
Mas se recebermos um presente de aniversário, sem hesitar dizemos
"Obrigado". Por que temos tal atitude? Porque foi um amigo que ocupou-se em procurar, comprar e agora está nos dando o presente que queríamos. E os clientes que reclamam?
São amigos ou inimigos? O que eles estão tentando fazer ao reclamar?
Os clientes que reclamam estão tentando nos dar uma oportunidade de descobrir qual é o problema deles, para que possamos ajudá-los e eles se sintam encorajados a voltar para utilizar nossos serviços ou comprar nossos produtos. É como se estivessem dando-nos um "livro" (ou seja, um presente) Uma chance de sobrevivência:
ouça-me e continue no negócio. Portanto, não responda: "Vá embora, eu já tenho um livro e não quero ler outro. Estou muito ocupado".
Quando encontram uma cliente reclamando por receber duas calças azuis em uma encomenda de uma azul e uma marrom, muitos atendentes em empresas responderão mais ou menos assim: "Como é o seu nome? Como se soletra isso? Qual é o seu endereço? Quando foi feita a encomenda? Você tem o número da encomenda? O pagamento foi feito à vista ou com cartão? Você tem certeza que não encomendou as
duas azuis? Você sabe com quem está falando?” Eles então poderão jogar a culpa na transportadora e dizer: "Eu não sei como eles conseguem, mas eles vivem trocando tudo!" Se a cliente tiver muita sorte, ouvirá um pedido de desculpas, mas poucos atendentes dirão: "Obrigado".
E se alguém desse a você um livro pelo seu aniversário e você dissesse:
"Onde você comprou? Você pagou à vista ou no cartão? Você pagou o preço de lista ou conseguiu algum desconto? Quanto ele pesa? Quantas páginas tem? Você já leu? Por que me deu se ainda não leu? Você quer que eu perca meu tempo lendo isto que você escolheu baseado em alguma lista meio besta de mais vendidos?" Você nunca seria tão deselegante com um presente. Você diria: "Obrigado", querendo dizer isto mesmo.
Como podemos começar a internalizar que toda reclamação é um presente?
O que é uma reclamação?
Nos termos mais simples possíveis, uma reclamação é uma declaração de expectativas não-satisfeitas. É também, e talvez isto seja mais importante, uma oportunidade para uma empresa satisfazer um cliente frustrado, consertando um produto quebrado ou refazendo um serviço mal executado. Neste sentido, a reclamação é um presente que os clientes dão às empresas. A empresa será beneficiada por abrir cuidadosamente este pacote e tomar conhecimento do que há em seu interior.
Aparentemente, o cliente está reclamando que sua blusa nova encolheu, ou que suas cores desbotaram e estragaram um monte de roupas brancas. Entretanto, num nível mais profundo, o cliente está dando à loja em que adquiriu a blusa uma chance de agir adequadamente e, neste caso, ele poderá voltar a comprar roupas neste local.
Aparentemente, a cliente está reclamando que o porta-malas de seu novo carro de luxo não fecha bem, mas, em um nível mais profundo, está dizendo que poderá comprar seu próximo carro neste revendedor se estiver satisfeita com o modo como ele resolveu este pequeno problema. O revendedor está sendo testado pela cliente.
Aparentemente, a cliente reclama com o açougueiro que o peru que ela comprou veio sem nenhum dos miúdos, o que apenas foi descoberto no próprio dia de Ação de Graças quando o açougue estava fechado, mas, num nível mais profundo, a cliente está imaginando se o açougueiro irá acreditar na palavra dela e em como o açougue vai compensá-la por seu desapontamento.
Aparentemente, os clientes informam explicitamente a seus agentes de seguros que quando telefonam para a seguradora para resolver algum pequeno detalhe, só recebem retorno dias depois. Em um nível mais profundo, os clientes estão prevenindo seus agentes que poderão procurar um concorrente na hora de renovar as apólices.
O que você acha que a maioria dos atendentes ouve - a reclamação superficial ou a mensagem mais profunda? Sustentamos que, infelizmente, a maioria ouve apenas a mensagem direta, superficial e o resultado é que as reclamações acabam sendo perdidas e os clientes também.
Quando as organizações ouvem os clientes com mente aberta e de um ponto de vista mais flexível, podem começar a perceber as reclamações como presentes.
Infelizmente, a maioria das pessoas não gosta de ouvir reclamações e cria enormes bloqueios psicológicos para não ouvi-las. Mais fundamental ainda, como discutiremos mais adiante, é que a maioria dos clientes não nos agracia com suas reclamações. Eles apenas vão embora.
Porque não gostamos de reclamações?
Parece óbvio, aparentemente, a razão pela qual as reclamações tem má reputação. Quem gosta de ouvir alguém dizendo que não gostou do que aconteceu? Em termos psicológicos, reclamações constituem imputação negativa, e imputação, em termos legais, faz referência a comportamento culposo.
Quando algo positivo acontece, as pessoas tendem a atribuí-lo a si mesmas e a assumirem o crédito por seu próprio comportamento. Por exemplo, uma cliente que compra um vestido irá provavelmente gabar-se pela descoberta do vestido ao receber um elogio, mesmo que tenha sido a vendedora quem o encontrou e insistiu para que a cliente o comprasse.
Algo diferente acontece, entretanto, quando ocorre uma falha. A maioria de nós gosta de culpar outros indivíduos ou sistemas quando as coisas não funcionam. Para os clientes, isto geralmente significa que empregados, especialmente aqueles mais imediatamente acessíveis, devam ser os culpados quando ocorre uma falha em um produto ou um serviço. Os empregados fazem a mesma coisa: quando ouvem reclamação, eles tendem a culpar os clientes. Mas muitos empregados entendem, porém, que culpar os clientes é uma resposta inaceitável para o caso de uma falha em um produto ou serviço, e então mascaram seus sentimentos e tentam encontrar teorias mais aceitáveis para explicar o motivo dos problemas. Uma das explicações usuais é que os culpados são a organização e suas políticas, que transparece em conversas do tipo: "Eu gostaria de ajudar. Mas não posso fazer nada. A política da empresa...".
Infelizmente, a estratégia de culpar as políticas não funciona para os clientes porque tal estratégia nada faz para resolver seus problemas nem sequer os impedem de continuar culpando os empregados. Mesmo que estes demonstrem não concordar com tais políticas, a maioria dos clientes acha difícil separar comportamento de empregados de políticas de empresa. Por exemplo, se um fornecedor de serviços diz: "Eu sei que pode parecer ridículo, mas eu preciso...", os clientes vão pensar "Se o procedimento é ridículo, então por que cumpri-lo?" Os clientes que reclamam tendem a culpar o prestador de serviços quando as coisas vão mal, sem querer saber de causas ou circunstâncias.
Para considerar reclamações como presentes, primeiro temos que aceitar a noção de que clientes sempre têm o direito de reclamar - mesmo quando achamos que suas reclamações sejam tolas, irracionais ou que causem inconveniências. A empresa Orvis, Inc., que fabrica varas e equipamentos de pesca em Vermont, afirma isto da seguinte forma: .O cliente está sempre certo, mesmo que você tenha toda a certeza do mundo que ele está errado". A cadeia de supermercados Stew Leonard's, de Connecticut, tem duas regras freqüentemente citadas que estão entalhadas em papéis de granito com 1,80 metro de altura: .Regra 1: O cliente está sempre certo. Regra 2: Se o cliente estiver errado, releia a Regra 1". Nós sugerimos que parte do acordo de compra que os clientes fazem é que, se eles não gostarem do que compraram, se não satisfizer suas necessidades, se estiver abaixo do padrão, se eles tiverem mudado de idéia, eles estão comprando também o direito de se manifestar a respeito.
Para que tratemos reclamações como presentes, precisamos mudar completamente nossa percepção e atitude com relação ao papel das reclamações nos relacionamentos empresariais modernos. Isto requer a separação entre a mensagem da reclamação e a emoção de se sentir acusado, o que por sua vez significa entender a dinâmica das pessoas desapontadas e repensar como as reclamações podem ajudar-nos a alcançar os objetivos de nossa empresas.
Clientes que reclamam não deixam de ser clientes
Os clientes que se dão ao trabalho de reclamar ainda têm alguma confiança na organização. Os clientes que reclamam, apesar de tudo, não deixam de ser clientes. Na
maioria dos casos, é mais fácil só trocar de fornecedor, e portanto aqueles que reclamam estão demonstrando um certo grau de lealdade.
Pergunte à empresa Raytek, Inc., se reclamações são presentes. Esta empresa iniciou um programa de controle de qualidade em 1986, três anos depois de ter cortado sua força de trabalho pela metade e de ter eliminado produtos não lucrativos.
Muitos clientes reclamavam da baixa qualidade do produtos, atrasos nas entregas e faturas incorretas. A empresa estabeleceu um sistema, que será discutido em detalhes mais adiante neste livro, para aprender o que fosse possível sobre cada produto desenvolvido. Como resultado, a Raytek reduziu enormemente as devoluções de produtos que custavam mais caro.
Pergunte ao Savings Bank of Manchester, de Connecticut, se reclamações são presentes. As reclamações ajudaram o banco a identificar uma área em que estava ocorrendo uma concentração de atividades fraudulentas, e como resultado, foram presos os criminosos que estavam utilizando um falso caixa automático para conseguir os números das contas dos clientes e sacar seus saldos.
Pergunte à empresa Wayne-Dalton, fabricante de portas e grades de segurança, se reclamações são presentes. A empresa mudou para um novo sistema de embalagens depois que clientes reclamaram de portas danificadas. Os próprios clientes danificavam as portas, mas ainda assim reclamavam. O novo sistema, mais caro, reduziu as reclamações. A boa nova, entretanto é que as novas embalagens acabaram por resultar em redução líquida de despesas para a Wayne-Dalton.
Pergunte à empresa QuickPark, Inc., que administra estacionamentos em diversas cidades dos Estados Unidos, se reclamações são presentes. Por prestar atenção às reclamações dos clientes de que a liberação dos carros ao sair dos estacionamentos era muito demorada, a QuickPark instituiu diversas modificações para agilizar a saída - agradando aos clientes e economizando algo em tomo de 500 mil dólares anualmente.
Pergunte ao setor industrial de móveis modulados se reclamações são presentes. Por ouvir os clientes e desenvolver a tecnologia para tornar a montagem e pré - montagem mais rápidas, os revendedores relataram diminuição nas reclamações dos clientes e, mais importante, menores devoluções de mercadorias.
Coloque-se no lugar do cliente
Veja as reclamações do ponto de vista dos clientes e você terá uma melhor chance de ver reclamações como presentes. Imagine que o motivo da reclamação do cliente tivesse acontecido com você. O que você estará pensando e sentindo? Como reagiria? Qual seria sua expectativa quanto à empresa? O que seria necessário para contenta-lo? Qual resposta seria necessária para você sair desse encontro sentindo-se bem sobre sua reclamação e com a empresa?
Existem clientes que vão tentar explorar a empresa? Não há dúvidas que sim.
Mas empresas não podem tratar todos os seus clientes como se fossem ladrões para proteger-se contra alguns que são. Estima-se que, aproximadamente, de um a um e meio por cento dos clientes irão sistematicamente tentar trapacear, e a maioria das empresas classifica este tipo de comportamento como parte do custo do negócio. E se alguém tentar tirar vantagem da empresa por meio de reclamações exageradas, provavelmente outros clientes que testemunhem a ocorrência ficarão impressionados pela empresa não fazer com que o cliente se sinta culpado mesmo podendo por direito. Isto fará com que essas testemunhas sintam-se mais à vontade para expressar suas próprias insatisfações.
Uma companhia aérea asiática administrou um curso para o pessoal do seu departamento de atendimento a clientes, e para tal contratou um consultor que sugeriu que quando um cliente irritado se desse ao trabalho de escrever uma carta de reclamação
sobre o serviço prestado, a empresa deveria enviar-lhe um certificado de desconto para o próximo vôo que fizesse. Os empregados da companhia aérea ficaram horrorizados: "Mas as pessoas vão tirar vantagem. Eles vão escrever cartas de reclamação apenas para ganhar o certificado."
O consultor pediu que a empresa olhasse para a situação da perspectiva dos clientes que tivessem reclamações genuínas. Em primeiro lugar, o público em geral nunca saberia da política da empresa de conceder os certificados de desconto, e portanto o medo de que hordas de passageiros escrevessem alegando falsos problemas, apenas pelo certificado, é infundado. Em segundo lugar, se você enviar um certificado de desconto, as pessoas provavelmente vão, utilizá-lo, o que significa que vão tornar-se clientes novamente, e a companhia aérea vai ter a chance de proporcionar um bom serviço, e manter a lealdade dos clientes.
No momento em que indivíduos ou empresas derem qualquer dica de que vêem os clientes que reclamam com suspeição, os clientes irão se sentir provocados a brigar. Mas pior do que isso, eles podem ir embora zangados e não dizer nada à empresa, mas contar a todo mundo a experiência que tiveram - e então a empresa não tem nenhuma chance de se defender.
A algumas pessoas falta o traquejo social e estas podem ser inábeis ao reclamar - ficam nervosas e parecem ásperas, bravas ou mesmo estúpidas. O fornecedor tem que aprender a se concentrar no conteúdo da reclamação e não na forma em que ela é apresentada. É pedir muito dos fornecedores, mas para quem consegue ver reclamações como presentes, não importa como os presentes vêm embrulhados.
Um homem em Spokane, Washington, recentemente chegou aos noticiários com sua reclamação. Meio maltrapilho foi ao banco, descontou um cheque e depois solicitou que o caixa autenticasse seu ticket de estacionamento que valia 50 centavos, já que este era um serviço proporcionado pelo banco. O caixa olhou-o e decidiu que não autenticaria. Simplesmente informou ao homem que a transação efetuada não o qualificava para o estacionamento gratuito. O cliente reclamou da arbitrariedade da decisão e pediu para ver o supervisor. O caixa dirigiu-se a seu supervisor, ambos olharam para o cliente com menosprezo e novamente comunicaram que o estacionamento gratuito não se aplicava a ele. Ele então solicitou o saque de todo o seu dinheiro do banco e fechou uma conta que remunerava com juros simples um total de quase um milhão de dólares! Levou o dinheiro a um banco vizinho e lá depositou tudo. O banco comunicou que, após o incidente, estava revisando todo o seu padrão de atendimento a clientes.
Estudo de caso:
A British Airways acaricia seus clientes
Durante o período em que Margaret Thatcher foi primeira-ministra, o governo britânico decidiu privatizar diversas empresas, e a British Airways (BA) foi identificada como uma delas. Naquela época, a BA era tão ineficiente e tinha uma reputação tão ruim pelos serviços que oferecia que o governo chegou à conclusão de que alguma coisa deveria ser feita antes que as ações da empresa fossem postas à venda.
Sir Colin Marshall foi indicado para a liderança do processo de mudança na BA, e instantaneamente reconheceu que uma mudança de atitude era uma necessidade crítica para a companhia aérea. Durante os anos 70 e início dos anos 80, o pessoal da BA era reconhecido pela atitude de que estavam concedendo um favor ao público ao permitir que voassem em seus aviões, e não hesitavam em demonstrar esta crença não apenas pelo conteúdo do que diziam, mas também pelo tom de voz e pela linguagem não-verbal.
Os sindicatos também tiveram um papel importante na determinação da cultura burocrática adotada pela BA daquela época.
Uma das primeiras iniciativas de Marshall foi convidar a empresa TMI do Reino Unido (uma parte da firma de treinamento e consultoria sediada na Dinamarca, a mesma que ajudou Jan Carlzon a trazer a Scandinavian Airlines de volta aos lucros) para planejar um programa que desafiasse todos os 36.500 empregados da BA a adotarem uma nova maneira de avaliar suas atitudes em relação aos clientes e entre si. O programa foi intitulado: “Colocando as pessoas em primeiro lugar” e foi a peça central de um processo de mudança que envolveu completamente a empresa.
Durante os 18 meses seguintes, o pessoal da British em todo o mundo freqüentou o curso de dois dias do programa “Colocando as pessoas em primeiro lugar”.
Sir Colin Marshall fez pessoalmente a abertura de mais de 60 por cento destes cursos, algumas vezes voando entre os Estados Unidos e a Inglaterra num Concorde apenas para dizer algumas poucas palavras aos participantes.
Desde 1983, quando ocorreu aquele treinamento inicial, a BA prosseguiu com outros programas internos, como: “Ser os melhores”, “Vencendo com os clientes” e “Um dia na vida”, planejados para treinar todos os departamentos sobre o trabalho em andamento no resto da empresa e para reforçar a mensagem de serviços com qualidade superior. Hoje em dia a British é considerada um exemplo de excelência em serviços, freqüentemente cortejada por outras empresas interessadas em consultoria - bem distante de sua antiga reputação.
Depois de concentrar-se em atitudes, a BA começou a prestar atenção especificamente no papel das reclamações na manutenção dos clientes a longo prazo, e a primeira providência de Marshall neste sentido foi instalar cabines de vídeo no aeroporto de Heathrow para que os clientes insatisfeitos pudessem transmitir suas experiências ao próprio Marshall.
A seguir, num programa de 6,7 milhões de dólares, a British instalou um sistema de computadores para ajudar na análise das preferências dos clientes com o objetivo de mantê-los fiéis por toda a vida. O sistema foi afetuosamente denominado Caress (Carícia). O pessoal da BA diz: "Costumávamos tentar ignorar as reclamações, tentávamos desestimular os reclamantes insistindo para que escrevessem ao invés de telefonar, e seguíamos à risca um livro de regras que nos permitia dizer aos clientes que eles eram os responsáveis, pois haviam quebrado uma regra da empresa que nem sequer sabiam que existia.
Baseados em sua própria pesquisa, o pessoal da BA diz que 67 por cento de seus passageiros que reclamam voarão de novo com a empresa se as suas reclamações forem bem administradas. Considerando que em média um passageiro de classe executiva vale para a empresa aproximadamente 150 mil dólares durante toda sua vida, qualquer iniciativa que melhore o processamento de reclamações é um bom investimento.
Antes do Caress, a, British tinha uma montanha de papéis relacionados com reclamações, e agora tudo é rapidamente passado para o computador, junto com qualquer documento de viagem relevante: bilhetes, recibos de bagagem, cartões de embarque. O Caress automaticamente envia a reclamação para uma fila classificada por classe do assento, tipo de ação legal ou importância do passageiro (VIP).
O Sistema Caress faz sugestões sobre compensar apropriadamente cada categoria de reclamação, mas os executivos de relações com os clientes podem se sobrepor ao sistema se sentirem que algo diferente será necessário. Costumava levar cerca de um mês para que uma reclamação fosse respondida, e agora 80 por cento das vezes uma reclamação é respondida em apenas três dias! Os levantamentos entre clientes da BA mostram que a percentagem de clientes satisfeitos aumentou de 40 para 65 por cento, ao mesmo tempo em que o pagamento de compensações para os passageiros descontentes diminuiu.
O Caress também é capaz de classificar as reclamações comuns que a BA recebe. Mais da metade está relacionada com a localização dos assentos, qualidade da comida, problemas no embarque, conflitos entre fumantes e não-fumantes, conforto dos assentos, bilhetes, atrasos, manipulação de bagagens e qualidade dos serviços nos balcões de atendimento. A British está anualmente tentando melhorar progressivamente estes aspectos de seu serviço.
A Bristish gosta tanto de seu sistema Caress que, como teste piloto, está instalando terminais em seis de seus maiores clientes corporativos para que os executivos possam reclamar diretamente à companhia aérea quando voltam a seus escritórios. Além do Caress, a BA tem adotado uma série de outras estratégias para colher o feedback dos clientes, incluindo perguntas sobre a qualidade dos serviços tão freqüentemente quanto possível. Hoje a British Airways é uma das mais lucrativas e bem- sucedidas companhias aéreas de todo o mundo porque reconheceu que a reclamação do cliente é uma fonte valiosa de informações comerciais.
Fonte: Reclamação de cliente? Não tem melhor presente
QUESTÕES PARA REFLEXÃO
1. Como sua empresa vê as reclamações dos clientes? Como você se refere aos clientes que reclamam?
2. Os empregados vêem as reclamações como uma oportunidade de transformar clientes insatisfeitos em clientes satisfeitos?
3. Os empregados tendem a culpar as políticas da empresa quando não conseguem satisfazer as necessidades dos clientes?
4. Que lições específicas você tirou das reclamações de seus clientes?
5. Que estratégias especificas sua empresa tem para encorajar as reclamações e aprender alguma coisa com elas?
