CENTRO UNIVERSITÁRIO FEI CARINNE NAMBA MARCOLINO GABRIELA ALVES DA SILVA MARIANA GENEROSO SCORVO MATHEUS RAMPAZZO BRAGANÇA FERREIRA

Texto

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CENTRO UNIVERSITÁRIO FEI CARINNE NAMBA MARCOLINO

GABRIELA ALVES DA SILVA MARIANA GENEROSO SCORVO

MATHEUS RAMPAZZO BRAGANÇA FERREIRA

PROCESSOS DE NEGÓCIOS EM EMPRESAS BASEADAS EM PLATAFORMAS DIGITAIS: análise da gestão de processos em uma startup de delivery.

São Bernardo do Campo 2020

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CARINNE NAMBA MARCOLINO GABRIELA ALVES DA SILVA MARIANA GENEROSO SCORVO

MATHEUS RAMPAZZO BRAGANÇA FERREIRA

PROCESSOS DE NEGÓCIOS EM EMPRESAS BASEADAS EM PLATAFORMAS DIGITAIS: análise da gestão de processos em uma startup de delivery.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro Universitário FEI, como parte dos requisitos necessários para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção.

Orientado pela Profª. Drª. Gabriela Scur Almudi.

São Bernardo do Campo 2020

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CARINNE NAMBA MARCOLINO GABRIELA ALVES DA SILVA MARIANA GENEROSO SCORVO

MATHEUS RAMPAZZO BRAGANÇA FERREIRA

PROCESSOS DE NEGÓCIOS EM EMPRESAS BASEADAS EM PLATAFORMAS DIGITAIS: análise da gestão de processos em uma startup de delivery.

Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao Centro Universitário FEI, como parte dos requisitos necessários para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção.

Comissão julgadora

________________________________________

Orientador e presidente

_______________________________________

Examinador (1)

_______________________________________

Examinador (2)

São Bernardo do Campo 2020

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Esta dissertação é dedicada a todos do curso de Engenharia de Produção do Centro Universitário FEI, corpo docente e discente, a quem ficamos lisonjeados por dele termos feito parte.

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AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, o grupo agradece a Deus, por nossas vidas e por nos ajudar a superar todos os desafios vivenciados ao longo do curso.

A todos os professores que passaram por nossa vida acadêmica, em especial a nossa orientadora, Dra. Gabriela Scur, pelos vastos conhecimentos transmitidos e pela constante motivação, disposição e atenção.

Aos colegas de classe pela troca de experiências, ajuda mútua e pelo companheirismo durante o curso.

Aos familiares pelo apoio, exemplo diário, encorajamento e compreensão.

Aos funcionários da empresa estudada pelo tempo disponibilizado e pelos esclarecimentos prestados para o desenvolvimento deste trabalho.

E a todas as demais partes envolvidas que colaboraram de alguma forma com a evolução do mesmo.

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“A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada nos negócios é que a automação aplicada a uma operação eficiente aumentará a eficiência. A segunda é que a automação aplicada a uma operação ineficiente aumentará a ineficiência.”

Bill Gates

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RESUMO

Em constante ascensão e, por serem relativamente novas no mercado, as startups de delivery exigem novos estudos acerca de gestão e mapeamento de processos de negócios.

Através de uma visão ampla de todos os processos, as ferramentas de gestão permitem monitorar o andamento deles com rapidez e maior clareza, além de facilitar sua compreensão, permitindo identificar gargalos e retrabalhos, e, por conseguinte, gerar melhorias. O trabalho teve como objetivo analisar as práticas de gestão de processos em uma empresa baseada em plataformas digitais em suas dimensões (restaurante, entregador e consumidor final) e propor melhorias. Inicialmente, identificou-se a relação entre a empresa e seus três pilares, fornecendo a base de conhecimento para mapear os processos de negócio através de duas ferramentas, o Service Blueprint e a Notação de Modelagem de Processos de Negócios (BPMN). O estudo promoveu a visão dos processos da empresa e, quando comparada à teoria, permitiu a análise da situação atual, identificação de gargalos e proposição de ações de melhoria. Por fim, pôde- se concluir que a organização estudada avança em melhoria contínua para se ajustar a um modelo de gestão eficaz.

Palavras-chave: Gestão de Processos de Negócios. Startup de delivery. Service Blueprint.

Notação de Modelagem de Processos de Negócios.

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ABSTRACT

Constantly on the rise and, because they are relatively new to the market, delivery startups demand new studies on business process management and mapping. Through a broad view of all processes, management tools allow you to monitor their progress quickly and with greater clarity, in addition to facilitating their understanding, allowing you to identify bottlenecks and rework, and therefore generate improvements. The work aimed to analyze the process management practices in a company based on digital platforms in its dimensions (restaurant, delivery man and final consumer) and propose improvements. Initially, the relationship between the company and its three pillars was identified, providing the knowledge base for mapping business processes through two tools, the Service Blueprint and the Business Process Modeling Notation (BPMN). The study promoted the vision of the company's processes and, when compared to the theory, allowed the analysis of the current situation, identification of bottlenecks and proposition of improvement actions. Finally, it was possible to conclude that the studied organization advances in continuous improvement to adjust to an effective management model.

Keywords: Business Process Management. Delivery startup. Service Blueprint. Business Process Modeling Notation.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Definição esquemática de Processos englobando fornecedores e clientes, ambos

internos e externos. ... 22

Figura 2 - O ciclo essencial da gestão de processos ... 26

Figura 3 - Representação dos eventos ... 30

Figura 4 - Representação de Atividade... 30

Figura 5 - Representação do gateway ... 31

Figura 6 - Representação gráfica dos objetos de conexão ... 31

Figura 7 - Representação de Pool e Raia ... 32

Figura 8 - Exemplo de um processo de negócio simples ... 32

Figura 9 - Exemplo do mapofluxograma em uma produção de pão francês ... 35

Figura 10 - Símbolos do DFD ... 36

Figura 11 - Fluxograma do processo de fabricação de roldanas ... 39

Figura 12 - Mapa de Blueprint do processo de compra pela internet. ... 42

Figura 13 - Diagramas de UML ... 43

Figura 14 - Exemplo de um modelo de IDEF3 ... 46

Figura 15 - Service Blueprint do ecossistema da Empresa ... 63

Figura 16 - Processo de cadastro do Restaurante no App “Self Sign In” ... 67

Figura 17 – Processo segmentado de cadastro do Restaurante no App “Self Sign In”... 68

Figura 18 – Processo segmentado de cadastro do Restaurante no App “Self Sign In” (continuação) ... 69

Figura 19 – Processo segmentado de cadastro do Restaurante no App “Self Sign In” (continuação) ... 70

Figura 20 – Processo segmentado de cadastro do Restaurante no App “Self Sign In” (continuação) ... 71

Figura 21- Processo de cadastro do Restaurante no App “Vendas Externo”... 74

Figura 22 - Processo segmentado de cadastro do Restaurante no App “Vendas Externo” ... 75

Figura 23 - Processo segmentado de cadastro do Restaurante no App “Vendas Externo” (continuação) ... 76

Figura 24 - Processo segmentado de cadastro do Restaurante no App “Vendas Externo” (continuação) ... 77

Figura 25 - Processo segmentado de cadastro do Restaurante no App “Vendas Externo” (continuação) ... 78

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Figura 26 - Processo segmentado de cadastro do Restaurante no App “Vendas Externo”

(continuação) ... 79

Figura 27 - Processo de Cadastro do Entregador no App ... 82

Figura 28 - Processo segmentado de Cadastro do Entregador no App ... 83

Figura 29 – Processo segmentado de Cadastro do Entregador no App (continuação) ... 84

Figura 30 - Processo de Cadastro do Consumidor final no App ... 86

Figura 31 - Processo do Pedido ... 90

Figura 32 - Processo fragmentado do Pedido ... 91

Figura 33 - Processo fragmentado do Pedido (continuação) ... 92

Figura 34 - Processo fragmentado do Pedido (continuação) ... 93

Figura 35 - Processo fragmentado do Pedido (continuação) ... 94

Figura 36 - Processo fragmentado do Pedido (continuação) ... 95

Figura 37 - Processo fragmentado do Pedido (continuação) ... 96

Figura 38- Subprocesso do Processo de Pedido ... 98

Figura 39- Processo do Cupom ... 99

Figura 40- Processo de cálculo do valor da rota de entrega ... 101

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Símbolos padrões do Fluxograma para processo industrial ... 37 Tabela 2 - Atividades de produção de roldanas ... 38

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Quadro-resumo de gaps e soluções ... 105 Quadro 2 - Quadro-resumo de gaps e soluções (continuação) ... 106

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ... 14

1.1 OBJETIVO GERAL ... 15

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 16

1.3 JUSTIFICATIVA ... 16

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 17

1.5 METODOLOGIA ... 18

2 PROCESSOS DE NEGÓCIOS ... 21

2.1 GESTÃO DE PROCESSOS ... 24

2.1.1 O ciclo da gestão de processos ... 25

2.1.2 Os habilitadores de processo ... 26

2.1.3 Capacidades Organizacionais necessárias ... 27

2.1.4 Notação de Modelagem de Processos de Negócios (BPMN) ... 29

2.1.5 Sistema de Modelagem de Processos de Negócios (BPMS) ... 33

2.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ... 34

2.2.1 Mapofluxograma ... 35

2.2.2 DFD - Diagrama de Fluxo de Dados ... 36

2.2.3 Fluxograma ... 36

2.2.4 Service Blueprint ... 39

2.2.5 UML - Linguagem Unificada de Modelagem ... 43

2.2.6 IDEF3 - Método de Captura da Descrição do Processo ... 45

3 PLATAFORMA DIGITAL NO SETOR DE DELIVERY ... 47

3.1 CENÁRIO DAS PLATAFORMAS DIGITAIS NO BRASIL E NA CIDADE DE SÃO PAULO ... 48

3.1.1 O cenário das plataformas digitais no Brasil ... 48

3.1.2 O cenário das plataformas digitais na cidade de São Paulo ... 49

4 ESTUDO DE CASO DE UMA PLATAFORMA DE DELIVERY ... 51

4.1 A EMPRESA ... 52

4.1.1 Os três pilares da organização ... 52

4.1.2 Entrevistas aos três pilares e à Empresa ... 53

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4.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DO SERVICE

BLUEPRINT ... 58

4.3 GESTÃO DE PROCESSOS POR BPMN ... 64

4.4 ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA NO PROCESSO ORGANIZACIONAL ... 102

5 CONCLUSÃO ... 110

REFERÊNCIAS ... 112

APÊNDICE A ... 119

APÊNDICE B ... 120

APÊNDICE C ... 121

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1 INTRODUÇÃO

Em meados do século XX surge, acompanhada de inovações tecnológicas essenciais em diversas áreas, transformando não só a forma de pensar, como também a maneira de trabalhar, a Era Digital, a qual culmina, seguidamente, no surgimento da Internet. À princípio, a Internet tratava-se unicamente de uma rede com fins militares; contudo, após alguns anos tornou-se alavanca para uma nova forma de sociedade e economia pela união de três processos independentes: as demandas da sociedade referente ao valor da liberdade individual e da comunicação aberta; as exigências por flexibilidade administrativa da economia e por globalização do capital, da produção e do comércio; e os avanços proporcionados pela revolução da microeletrônica na computação e na telecomunicação (CASTELLS, 2003).

Segundo uma pesquisa feita pela McKinsey & Company, em parceria com a Brazil at Silicon Valley, o número de brasileiros conectados à internet cresceu de 34%, em 2018, para 67%, em 2019 (ANDRADE, 2019).

A Internet é um meio de comunicação que permite a rápida e eficaz integração de diversas pessoas de diferentes lugares do mundo. Por conseguinte, com sua chegada nota-se o desenvolvimento de inúmeros setores e sistemas sociais, econômicos e de mercado, assim como das plataformas digitais. Segundo Parker, Alstyne e Choudary (2016), as plataformas usam a tecnologia para conectar quem produz a quem consome, facilitando a comunicação, estreitando os laços comerciais e promovendo trocas de valor. Os autores ainda inferem que muitos negócios estão migrando, ou aderindo, às plataformas como forma de suprir uma ociosidade de utilização de seu mercado e, até mesmo, para reduzir os custos fixos, dando como exemplo as empresas Airbnb, RelayRides e NeighborGoods.

As plataformas são uma forma de matchmakers, as quais funcionam como intermediárias entre usuários que buscam determinados serviços e empresas que oferecem estes mesmos serviços (EVANS; SCHMALENSEE, 2016). A partir disso, tendo em vista a grande adesão populacional a esta tecnologia e uma grande oportunidade de obter vantagem competitiva advinda dela, diversos setores passaram a investir na ferramenta como forma de se promover no novo meio digital (PORTER, 2001). Um desses setores é o de serviços alimentícios, o qual inovou mediante uso de aplicativos e-commerce e marketplace para realização de pedidos de comida.

Por décadas a população se habituou ao comportamento de realizar um pedido de pizza por telefone, no qual os atendentes do estabelecimento registram os pedidos. Entretanto, com as plataformas digitais, os aplicativos de delivery vêm movimentando de forma significativa

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com o setor de serviços alimentícios. As principais vantagens estão na comodidade de poder encontrar restaurantes mais próximos, na praticidade de visualizar um cardápio online, e até mesmo de comparar preços do produto almejado entre estes estabelecimentos disponíveis, tornando o processo de compra fácil e rápido.

De acordo com uma pesquisa da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL), o setor de delivery nacional movimentou, em 2019, R$ 15 bilhões, um aumento de 20% em relação ao ano anterior. A previsão feita pela ABRASEL é de faturar R$18 bilhões no ano de 2020, o que demonstra claramente como este setor torna-se de forma ascendente uma peça fundamental para a economia brasileira (ABRASEL, 2020).

A gestão de processos de negócios viabiliza que as empresas reajam melhor a períodos de constantes mudanças, garantindo que os processos atendam concomitantemente às necessidades dos clientes e da empresa, como uma forma de manter o sistema competitivo (BROCKE; ROSEMANN, 2013). De acordo com Paim, et al. (2009), sua eficácia já pode ser comprovada através de melhores resultados no fluxo de informações, na padronização dos processos, na melhoria da gestão organizacional, entre outros fatores estratégicos.

De acordo com Brocke e Rosemann (2013), a gestão de processos em uma empresa garante o funcionamento coerente dos processos e faz com que eles cumpram com o nível de desempenho que são capazes de oferecer, porém, caso algum processo não tenha o desempenho esperado ou não atenda às necessidades dos clientes a empresa pode determinar sua substituição.

Sabendo da importância da gestão de processos em uma organização, a pergunta de pesquisa é: este modelo de gestão é aplicado integralmente em plataformas digitais? A fim de responder este questionamento, este trabalho analisou a prática de gestão de processos na empresa e apontou possíveis melhorias. Assim, realizou-se um estudo acerca da utilização das plataformas digitais como um modelo transformador e ascendente de negócio, tendo como apoio a própria gestão de processos.

1.1 OBJETIVO GERAL

Analisar as práticas de gestão de processos na empresa em suas dimensões (restaurante, entregador e consumidor final) e propor melhorias.

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1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar as atividades externas à empresa, ou seja, aquelas desenvolvidas por cada um de seus três pilares (restaurantes, entregadores e clientes).

Coletar as principais atividades desenvolvidas internamente pela empresa, como resposta à cada ação destes pilares.

Integrar tais atividades, através do mapeamento de processos realizado pela ferramenta Service Blueprint.

A partir dos processos-chave da empresa, aplicar a metodologia Business Process Model and Notation (BPMN).

Identificar os pontos insatisfatórios existentes neste processo.

Através do ciclo proposto em gestão de processos, propor melhorias.

1.3 JUSTIFICATIVA

Ainda pouco estudadas e principalmente por ser relativamente recentes no mercado, as plataformas digitais com foco nas startups de delivery têm um amplo campo de estudo nas áreas de mapeamento e gestão de processos.

O mapeamento de processos é uma excelente ferramenta para se obter tal objetivo, além de conseguir uma ótima visualização da integração dos três pilares, também possibilita identificar gargalos e retrabalhos, gerando assim sugestões de melhoria e otimização dos processos.

A gestão de processos é o instrumento utilizado neste estudo de caso para distinguir processos que agregam valor ou não, assim tomando como base a administração do empreendimento.

O trabalho tem como um dos interesses mostrar como funciona a integração entre os três principais pilares das startups de delivery: entregador, consumidor e restaurante.

A escolha do tema veio da percepção de uma empresa com pouco tempo de atuação, mas que possui uma boa presença de mercado, por inovar constantemente o mercado de delivery. Além disso, o mesmo justifica-se pelo amplo espaço ainda existente para estudos de mapeamento e gestão de novos processos neste nicho.

Acredita-se que este trabalho possa contribuir para a melhoria no processo de negócios de plataformas digitais, assim a engenharia de produção contribui de forma notória para o

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avanço de novas startups em meio a tendências da futura sociedade, alinhadas às megatendências.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Além dos tópicos descritos acima, a estrutura do presente trabalho contém os seguintes capítulos, segmentados por seus respectivos conteúdos:

O Capítulo 2, correspondente à fundamentação teórica, define ao leitor o que são os processos de negócios, de que forma se configuram dentro de empresas e quais as contribuições de seu completo entendimento e visualização para o fluxo de negócios, seja ele produtivo ou de informações. Conteúdo base abordado ao longo de todo o estudo. A seguir, este capítulo divide- se em 2 subcapítulos principais.

O primeiro subcapítulo, 2.1, aborda o conceito de Gestão de Processos, ferramenta estratégica que será utilizada pelo grupo no decorrer do estudo de caso. Primeiramente, apresenta-se a explanação do significado de tal metodologia. A seguir, aponta-se os principais fatores para sua devida compreensão, ou seja: a visão global do ciclo proposto pelo modelo, isto é, ações de melhoria contínua a serem executadas pela organização; os habilitadores de processo que devem ser trabalhados ou desenvolvidos pela empresa, caso ainda não existam internamente, para correta aplicação do conteúdo; e também, as capacidades organizacionais necessárias, sem as quais entende-se que uma organização não atingiria sucesso pleno mediante sua utilização. Por fim, este subcapítulo apresenta os conceitos da notação do BPMN e do BPMS.

O segundo subcapítulo, por sua vez, 2.2, aborda a outra ferramenta estratégica que será aplicada pelo grupo no estudo de caso desenvolvido, o Mapeamento de Processos. Neste item define-se o conceito, primeiramente, apontando e delineando, a seguir, as principais opções técnicas para realizar tal procedimento, são elas: Mapofluxograma, Diagrama de Fluxo de Dados, Fluxograma, Service Blueprint, Linguagem Unificada de Modelagem e Método de Captura da Descrição do Processo.

O capítulo 3, por sua vez, discorrerá sobre o papel das plataformas digitais no setor de delivery, segmento no qual a empresa analisada se enquadra, ou seja, como essa tecnologia da informação transforma as atividades de delivery e todo o modelo de consumo que as cercam. O subcapítulo 3.1 apresenta uma abordagem mais ampla, discursando sobre o desenvolvimento desse nicho de mercado em aspectos nacionais, ou seja, a forma como a utilização de plataformas digitais em empresas tradicionais ou em startups, até como base do modelo de

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negócio, vem avançando nível Brasil. Seguidamente tem-se uma abordagem mais focada, agora na São Paulo capital, o maior centro corporativo, mercantil e financeiro de toda América do Sul.

O capítulo 4 inicia o Estudo de Caso. Em seu primeiro subcapítulo, 4.1, apresenta-se ao leitor a descrição da empresa explorada no estudo. Primeiramente, cita-se sua visão, principais atividades desenvolvidas e posição frente ao mercado no segmento em que atua. Características estas que revelarão o motivo pelo qual essa startup fora escolhida para análise.

Logo após, serão retratados os principais pilares constituintes do modelo de negócio desenvolvido pela organização. A partir destes e das informações processadas oriundas de entrevistas com colaboradores da empresa e com os mesmos, será aplicada a primeira ferramenta estratégica deste trabalho, o mapeamento de processos, localizada no segundo subcapítulo, 4.2. Tal metodologia será empregada através do Service Blueprint, o qual fora sugerido pela própria organização como a técnica mais prática e contemporânea, dentre as estudadas neste trabalho.

Por conseguinte, no subcapítulo 4.3 será abordada a implantação da Gestão de Processos através da metodologia BPMN, a qual será desenvolvida em cima de processos-chave da empresa previamente escolhidos pelo grupo. Além de identificação de gaps através dos fluxos.

O quarto subcapítulo, 4.4, corresponderá às análises e sugestões de melhoria no processo organizacional, realizadas a partir dos resultados obtidos pela aplicação das ferramentas citadas anteriormente.

Por fim, o capítulo 5, englobará a conclusão do presente trabalho acerca de todo o conteúdo tratado no transcorrer do mesmo.

1.5 METODOLOGIA

O presente trabalho desenvolve-se sobre a área de Engenharia Organizacional da ABEPRO (Associação Brasileira de Engenharia de Produção), com ênfase em gestão de processos. Trata-se de uma pesquisa exploratória, a qual busca estabelecer as bases que levarão ao estudo dos “processos de negócio de plataformas digitais”. Para tal, através de um processo não estruturado, ou seja, de exploração livre em busca de todo o conteúdo almejado, foi realizado um Estudo de Caso em uma startup que possui como base de seu negócio a plataforma digital.

A escolha da empresa foi realizada a partir do cenário atual das plataformas de delivery.

E realizando uma pré análise deste mercado, foi estabelecido focar na empresa líder do setor.

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As principais técnicas de coletas de dados utilizadas foram: pesquisa bibliográfica das ferramentas estratégicas que serão utilizadas no estudo; pesquisa direcionada ao nicho de plataformas digitais, seus modelos de negócio e atuação; entrevistas aos três pilares externos à organização, realizadas a partir de questionários previamente estruturados; identificação de lacunas de informação a serem preenchidas a partir da própria organização; estruturação de entrevistas aos colaboradores da empresa estudada, a partir destas lacunas; segregação de ações de linha de frente, ações de retaguarda, ações de suporte e evidências físicas, para elaboração do mapeamento de processos; e análise de conteúdo, a fim de integrar os dados coletados nos métodos anteriores, processá-los em informações e então elaborar conclusões.

Quanto às entrevistas correspondentes aos três pilares demandou-se um período de aproximadamente três semanas. Ao pilar “consumidor final” aplicou-se o questionário via formulário Google, divulgado pelo grupo em mídias sociais, através do qual alcançaram-se 232 respondentes. Ao pilar “restaurante”, realizaram-se os questionários presencialmente e/ou via contato telefônico, a partir de uma seleção prévia de restaurantes conhecidos pelo grupo e presentes na plataforma digital estudada, atingindo-se a meta de dez restaurantes entrevistados.

Ao pilar entregador, foram realizadas entrevistas presencialmente, mediante efetivas realizações de entregas parceiras, tendo sido os pedidos realizados para este fim; pela escassez de tempo deste pilar, fez-se necessária extrema agilidade nos questionamentos e respectivas respostas, atingindo um montante de dez respondentes.

As entrevistas direcionadas à empresa, por sua vez, ocorreram virtualmente e levaram cerca de duas semanas para findarem-se e foram realizadas com dois colaboradores, uma coordenadora de Time Comercial Externo Regional e um coordenador do Time de Operações Logísticas. O tempo demandado para estas, justifica-se pelo fato de o grupo precisar se adequar aos horários disponibilizados por estes funcionários. A partir do detalhamento de processos dado por eles, preencheram-se lacunas de informações ainda existentes, realizando a integração de todo o ecossistema.

Foram colhidos essencialmente dados qualitativos baseados em livre discurso, os quais puderam oferecer, mediante integração de todas as informações e análise, o mapeamento de processos através do Service Blueprint, uma visão global do fenômeno que unifica o cliente e suas ações na mesma estrutura juntamente com toda a operação envolvida. Esta etapa configura- se em aproximadamente duas semanas.

A partir da ampla visão agregada pelo Service Blueprint, pôde-se realizar o fluxograma dos processos de negócios pelo BPMN de maneira peculiar, ou seja, revelando o fluxo dos

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processos internos da empresa em integração às ações de seus pilares, capaz de revelar problemas e também oportunidades. Etapa esta decorrida em mais duas semanas.

Tanto o Service Blueprint, como o BPMN foram estruturados a partir da plataforma HEFLO.

O processo de Estudo de Caso, portanto, durou cerca de três meses, partindo da realização dos questionários até o momento de conclusão do estudo.

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2 PROCESSOS DE NEGÓCIOS

Uma empresa é uma organização formal cujo principal objetivo é gerar produtos ou prestar serviços com o propósito de obter lucro, ou seja, vender produtos a um preço superior aos custos produtivos. As empresas compram insumos de um ambiente externo, os fornecedores; a seguir, durante o processo de produção, seus colaboradores os transformam, agregando-lhes valor; e, por fim, os clientes os consomem, dispostos a pagar o preço estabelecido por acreditarem receber um valor igual ou superior ao preço de venda. Existem também, empresas sem fins lucrativos e órgãos governamentais que, apesar de caracterizarem- se como organizações formais e produzirem produtos e/ou serviços, não operam a fim de obter lucro. Percebe-se assim que, independentemente do modelo de organização formal apresentado, uma característica metodológica elas têm em comum: consomem recursos de seu ambiente, lhe agregam valor e proporcionam resultados a seus clientes e integrantes, constituídas, portanto, de atividades ou etapas processuais em uma ordem lógica de acordo com determinado cronograma, os Processos de Negócios (LAUDON; LAUDON, 2015).

Processos de negócios ou Business Processes são aqueles que definem a atuação da empresa, sendo apoiados por outros processos internos, de modo que, integrados, resultam no produto ou serviço entregue ao cliente externo (GONÇALVES, 2000b).

Segundo Dreyfuss (1996), os processos de negócios estão diretamente associados à essência do funcionamento da organização, constituídos singularmente de acordo com a empresa em que operam, variando, portanto, de uma organização para outra.

Definição similar é apresentada por De Sordi (2012), o qual define processos como fluxos de trabalho orientados para atender aos objetivos da organização, e que, pela perspectiva do cliente, seja ele interno ou externo, proporcionam a agregação de valor. A Figura 1 demonstra essa definição.

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Figura 1 - Definição esquemática de Processos englobando fornecedores e clientes, ambos internos e externos.

Fonte: Adaptado de Barbará, 2008

Estes processos determinam quais passos os colaboradores devem seguir, de acordo com suas respectivas funções, para o devido processamento dos pedidos dos clientes. Em outras palavras, um conjunto de atividades logicamente relacionadas que define como tarefas organizacionais específicas devem ser executadas. Referindo-se, ainda, à forma particular através da qual o trabalho, as informações e o conhecimento são arranjados e fluem em uma determinada empresa. (LAUDON; LAUDON, 2015).

A análise dos processos de negócio depende do devido reconhecimento de cada um de seus pilares, sendo eles: sequência das atividades, pessoas envolvidas, relações e dependências entre as partes interessadas nas operações, esperas e duração do ciclo, dados e informações e fluxo (volume por unidade de tempo). (GONÇALVES, 2000b).

Vale ressaltar que todo trabalho importante desenvolvido em uma empresa faz parte de algum processo (GRAHAM; LEBARON, 1994), ou seja, não existe um produto ou serviço ofertado por uma organização sem um processo empresarial, o que também é válido em seu sentido inverso: não há motivo para a existência de um processo que não gere um produto ou serviço.

No entanto, deve-se notar a diferença entre os processos de produção dos bens e serviços oferecidos pela empresa dos demais processos que podem ocorrer, como os processos relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos.

(HARRINGTON, 1991)

Existem assim três categorias básicas de processos empresariais: os processos de negócio, abordados neste capítulo; os processos gerenciais, centralizados nos gerentes e

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suas relações, designando as ações que os mesmos devem realizar para dar suporte às atividades geradoras de valor da organização e medir seu desempenho geral (GARVIN,1998); e os processos organizacionais, os quais são focados na empresa e permitem o funcionamento coordenado de seus amplos subsistemas, objetivando máxima eficiência ao prover devido suporte aos processos de negócios. (GONÇALVES, 2000).

Como exemplos de processos de negócio tem-se a emissão de apólice em seguradoras, que se inicia com o preenchimento da proposta de seguro e termina com o preenchimento da apólice e sua remessa ao segurado, ou ainda, o processamento de pedido de empréstimo em um banco, o retorno de mercadoria em uma loja de varejo, a preparação de refeições em um restaurante ou o serviço de reservas em uma rede de hotéis. (RUMMLER; BRACHE, 1990).

Fundamentalmente, processos primários (que geram diretamente valor para o cliente), de produção física ou de serviço, através de transformação em fluxo horizontal (de informação e decisão), ligados à essência do funcionamento da empresa.

O suprimento de material, por sua vez, seria um exemplo de processo organizacional nas empresas não fabris; e a avaliação da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes, um exemplo de processo gerencial típico. (GONÇALVES, 2000a). Ambas, atividades de suporte capazes de garantir o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários (MARTIN, 1996).

Segundo Gonçalves (2000a), algumas características essenciais dos processos empresariais, de maneira geral, são: os processos podem ser internos, ou seja, iniciam-se, são executados e terminam dentro da mesma empresa, ou externos. Podem ser ainda intra- organizacionais, interações ocorrem dentro das fronteiras da empresa apenas, ou inter- organizacionais, quando envolvem diversas empresas diferentes para sua realização. Por fim, como uma de suas características elementares, a interfuncionalidade, ou seja, embora alguns processos de suporte sejam inteiramente realizados dentro uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes da empresa, processos primários, atravessa as fronteiras das áreas funcionais, sendo também conhecidos como transversais, interfuncionais, interdepartamentais ou ainda como “horizontais”, já que se desenvolvem ortogonalmente à estrutura vertical típica das organizações estruturadas funcionalmente.

A eficiência de uma empresa depende fortemente do correto planejamento e coordenação dos processos de negócios; podendo até ser uma motivação de vantagem competitiva ao sugerir, através de seus métodos, inovação e execução de ações em medidas qualitativamente superiores à de seus concorrentes. (LAUDON; LAUDON, 2015).

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Identificar o processo como a maneira típica de realizar o trabalho é importante para definir a forma básica de organização das pessoas e demais recursos da empresa (DREYFUSS, 1996). Os processos não criam apenas as eficiências de hoje, mas também garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rápida inovação dos processos pode resultar em capacitações organizacionais melhoradas (KANTER, 1997) que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente.

Como exemplo, tem-se o sucesso das empresas japonesas nas décadas de 80 e 90, frente às suas concorrentes americanas, o que se deu em grande parte pelo descobrimento das primeiras acerca do gerenciamento de processos muito antes de as empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia. (DAVENPORT, 1994). A importância atribuída a esse modelo de gerenciamento garantiu que, em inúmeras situações, inclusive críticas, as empresas japonesas pudessem otimizar seus processos e prover eficiência em áreas-chave como logística, desenvolvimento de produtos e vendas. (GONÇALVES, 2000a).

Segundo Gonçalves (2000a), o futuro pertencerá às organizações que puderem explorar satisfatoriamente o potencial de centralização das prioridades, as ações e os recursos em seus processos.

2.1 GESTÃO DE PROCESSOS

Segundo Santos (2012), o principal objetivo de uma organização é executar processos que agreguem valor à empresa junto aos seus clientes. Em uma organização sem fins lucrativos, por exemplo, a prioridade é a qualidade na prestação de serviços à população, com o mínimo consumo de recursos possível; em organizações privadas, agregar valor corresponde basicamente à maximização da geração de riquezas e à preservação de alta competitividade no mercado.

Percebe-se, portanto, melhoria de processos como uma ação essencial para que as organizações respondam rapidamente às constantes mudanças que ocorrem em sua área de atuação, bem como, mantenham o nível competitivo de seus serviços em um alinhamento objetivo de suas estratégias (ANTUNES, 2006 apud SINCORÁ, 2014).

Ao longo dos últimos anos o conceito de gestão de processos de negócios (em inglês Business Process Management – BPM), de fato, vem crescendo de forma bastante significativa, pois permite a análise e melhoria contínua de todos os processos organizacionais, possibilitando uma melhor tomada de decisão com foco nas necessidades dos clientes (CANDIDO; SILVA; ZUHLKE, 2008).

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Brocke (2013), define BPM como o primeiro conjunto fundamental de novas ideias sobre desempenho organizacional desde a Revolução Industrial; a junção de conceitos como reengenharia e tecnologia da informação, que veio para suprir as deficiências nos modelos de gestão anteriores, adaptando-se a um ambiente de constantes mudanças.

A gestão de processos trata-se basicamente de um conjunto de métodos e técnicas que auxiliam a empresa na gestão de seu negócio através de uma visão ampla de todos os processos.

Suas ferramentas permitem monitorar o andamento dos processos com rapidez e fácil entendimento, de forma que as organizações passam a ter maior clareza, controle e integração em todos eles (SMITH; FINGAR, 2007 apud SINCORÁ et al., 2014).

Segundo Brocke (2013), a partir de um mapeamento de processos ponta a ponta, a empresa é capaz de eliminar atividades que não agreguem valor, aumentando, por conseguinte, o seu desempenho e qualidade nos serviços prestados. Independentemente de ser uma organização, grande ou pequena, privada ou pública, todas poderão extrair benefícios significativos por meio da gestão de processos de negócio.

2.1.1 O ciclo da gestão de processos

Segundo Brocke e Rosemann (2013) o ciclo da gestão de processos, representado na Figura 2, inicia-se com a criação ou identificação de um processo formal pela organização, passo este essencial, visto que muitas empresas ainda consideram que determinados aspectos de suas operações têm, caracteristicamente, variações anormais, tratando cada situação como algo exclusivo, em que atos criativos e improvisados, não sustentáveis a longo prazo e não confiáveis, tomam o lugar de processos estruturados e bem definidos.

A seguir, assim que o processo entra em vigor ele precisa ser controlado continuamente, ou seja, o seu desempenho, referente a atividades oriundas de necessidades de clientes e a requisitos organizacionais, deve então ser comparado com as metas, estas baseadas nas expectativas dos clientes ou em benchmarks (concorrentes de referência) ou ainda nas necessidades da própria organização. Se o desempenho não corresponder às metas, deve-se compreender o motivo da disparidade. Em geral, os processos não correspondem às métricas de desempenho mediante desenhos de processos ou execução falhos. Através de análise do padrão de insuficiência de desempenho, determina-se qual dos dois é culpado, ou seja, deficiências de desempenho generalizadas normalmente indicam falhas de desenho e deficiências ocasionais apontam para dificuldades de execução, como treinamento inadequado e equipamentos defeituosos. (BROCKE; ROSEMANN, 2013).

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Para problemas de execução a empresa deve identificar a causa raiz, o que pode ser um processo desafiador, tendo em vista a gama de possibilidades dessas causas; no entanto após sua determinação é fácil corrigi-la. O inverso vale para falhas no desenho, já que são facilmente identificáveis, notadas visualmente, mas de complexa correção, a qual exige ampla reestruturação do processo. Tendo identificado e implementado devida intervenção, os resultados são avaliados e o ciclo completo reinicia-se. (BROCKE; ROSEMANN, 2013).

Figura 2 - O ciclo essencial da gestão de processos

Fonte: Adaptado de Brocke e Rosemann, 2013

Nota-se que este ciclo é deduzido do ciclo planejar, fazer, verificar e agir (PLAN, DO, CHECK, ACT – PDCA) de Deming (DEMING, 1986), com a extensão da importância dada ao desenho do processo, o que revoluciona a forma como as empresas são gerenciadas.

Segundo Brocke e Rosemann (2013), esse ciclo parte da premissa de que uma organização não deve ser gerenciada por tentativa e erro, mas por meio do gerenciamento ordenado de processos de negócio.

2.1.2 Os habilitadores de processo

Muitas empresas enfrentam dificuldades na implementação da gestão de processos ao contar com sistemas desfavoráveis aos últimos, o que causa uma má sucessão da iniciativa de implementação.

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Hammer (2007) aborda cinco habilitadores essenciais para a boa performance de um processo, e ressalta que esses habilitadores são interdependentes, à medida que a falta de um deles torna os demais ineficazes. Segundo o autor, estes habilitadores são:

• Desenho de processo - é necessário ter as atividades bem definidas e especificadas para os executores saberem o que deve ser feito, quando precisa ser feito, em que lugar, com quais informações e grau de precisão;

• Métricas de processo - são as metas que devem ser elaboradas para medir a performance e desempenho dos processos conforme necessidades dos clientes e da empresa. Essas métricas proporcionam a entrega de altos resultados;

• Executores de processo - as pessoas que executam os processos precisam ter conhecimentos e habilidades apropriados, caso contrário, não conseguirão implementar o desenho do processo. É essencial compreender o processo como um todo, assim como suas metas correspondentes.

• Infraestrutura de processo - provém dos setores de Tecnologia da Informação e de Recursos Humanos, os quais geram o apoio necessário para que os executores cumpram as devidas responsabilidades processuais.

• Dono do processo - é a pessoa responsável pelo projeto e que informará se o processo está gerando resultados ou não.

A partir dessas definições acima abordadas, constata-se de fato a interdependência dos habilitadores expressa por Hammer (2007), ao ponto que um processo bem estruturado e direcionado por medidas corretas, não se sustenta favoravelmente sem o necessário apoio de sistemas e de executores capazes de realizar eficientemente o processo.

Portanto, implementar um processo em uma organização significa colocar em prática concomitantemente estes cinco habilitadores.

2.1.3 Capacidades Organizacionais necessárias

Muitas empresas encontram dificuldades para estabelecer habilitadores de processos, e consequentemente, não obtêm êxito com os processos e sua gestão. Hammer (2007) afirma que, a menos que todas as capacidades organizacionais, por ele expressas como necessárias à gestão de processos de negócios, estejam presentes na organização, será impossível para a mesma estabelecer os habilitadores de processos e sustentar a performance destes. De acordo com o

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autor, fortes capacitadores organizacionais criam fortes habilitadores. Abaixo seguem as capacidades organizacionais necessárias citadas por Hammer (2007):

• Liderança: para implementação eficaz da gestão de processos é preciso ter uma alta liderança executiva empenhada e bem informada à frente da iniciativa. É ela quem cuidará de mudanças significativas para a implementação do processo; do contrário, as iniciativas estarão condenadas.

• Cultura: os processos exigem que as pessoas tenham facilidade com o trabalho em equipe, coloquem o cliente em primeiro lugar, assumam responsabilidade pelos resultados e saibam aceitar mudanças, portanto, é fundamental que a cultura da empresa esteja diretamente ligada a esses valores.

• Governança: a mudança para a gestão de processos e sua institucionalização a longo prazo exige um conjunto de mecanismos de governança que atribua responsabilidades apropriadas e garanta que os processos se integrem. Além de donos de processo, as empresas precisam de um departamento de processos, encabeçado por um gestor de processos, que planeje e supervisione o programa como um todo, coordenando suas iniciativas de processos, além de um Conselho desta área que o apoie seguramente. Esse corpo, formado pelos donos, pelo gestor e por outros altos executivos de processo, atua como uma organização de supervisão estratégica que estabelece a direção e as prioridades, além de lidar com questões entre processos e traduzir as preocupações da empresa em problemas processuais.

Esses mecanismos precisam ser implementados para que se possa gerenciar a transição e ter continuidade da super estrutura de gestão essencial de uma empresa gerenciada por processos.

• Expertise: as organizações precisam de um quadro de pessoas com profundo conhecimento em desenho e implementação de processos, medidas, gestão de mudanças, gestão de programas, melhoria de processos e outras técnicas relevantes.

Essas pessoas devem seguir metodologias formais e ser estimuladas por planos de carreira e constante apoio da alta administração.

Hammer (2007) finaliza dizendo que os habilitadores e capacitadores, quando colocados para atuar juntos, geram significativa eficácia para que as organizações planejem e avaliem mudanças baseadas em processos.

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2.1.4 Notação de Modelagem de Processos de Negócios (BPMN)

A notação BPMN foi criada inicialmente pelo Notation Working Group (NWG), entidade que posteriormente fundiu-se com a Object Management Group (OMG). Porém, somente foi padronizada após a incorporação, em 2005, da Business Process Management Initiative (BPMI) pela OMG (CRUZ, 2008).

O principal objetivo da aplicação do BPMN era fornecer uma notação entendível para todos os usuários de negócios, dos analistas que criam os rascunhos iniciais dos processos aos desenvolvedores técnicos responsáveis pela implementação da tecnologia que executará esses processos e, finalmente, às pessoas de negócios que irão gerenciar e monitorar (WHITE, 2004).

O BPMN é um padrão de desenvolvimento que visa oferecer uma notação de mais fácil compreensão e utilização por todos os envolvidos nos processos de negócio. Ainda, segundo o autor, as empresas de ferramentas de modelagem, simulação e automação de processos, que anteriormente divergiam-se nas notações utilizadas por suas ferramentas, com o BPMN chegaram a um acordo de padronização (OLIVEIRA; NETO, 2009).

De acordo com White (2004), o BPMN é baseado em uma técnica de fluxograma adaptado para criar modelos gráficos de operações de processos de negócios. Um Modelo de Processos de Negócios é uma rede de objetos gráficos, ou seja, atividades (trabalho) e os controles de fluxo que indicam sua ordem de desempenho. Assim, o BPMN torna-se uma das notações mais ricas na oferta de elementos de modelagem, sendo muito promissora (OLIVEIRA; NETO, 2009).

O que compõem o BPMN é um conjunto de elementos gráficos que permitem o desenvolvimento de diagramas de fácil entendimento. Os elementos foram escolhidos para serem distinguíveis e com formatos familiares à maioria dos modeladores (WHITE, 2004). As quatro categorias básicas de elementos são: objetos de fluxo, objetos de conexão, pool e raias, e artefatos:

a) Objetos de fluxo;

b) Objetos de conexão;

c) Pool e raias;

d) Artefatos.

O BPMN possui um pequeno conjunto de (três) elementos principais, que representam os Objetos de Fluxo, para que os modeladores não precisem aprender e reconhecer muitas formas diferentes (WHITE, 2004). Os três objetos de fluxo são:

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Evento: É representado por um círculo e é algo que “acontece” durante o curso de um progresso de negócios. Estes eventos afetam o fluxo de processo e geralmente têm uma causa (gatilho) ou impacto (resultado). Eventos são círculos com centros abertos para permitir que marcadores internos diferenciem variados gatilhos ou resultados. Há três tipos de eventos, com base em quando eles afetam o fluxo: Início, intermediário e final (WHITE, 2004). Na Figura 3, a seguir, pode-se observar tal representação:

Figura 3 - Representação dos eventos

Fonte: Autores adaptado de White, 2004

Atividade: São divididas em processos, subprocessos e tarefas e representam o trabalho que está sendo realizado dentro de uma empresa. (BROCKE, ROSEMANN, 2013). Uma atividade é representada por um retângulo de canto arredondado, como representado na Figura 4.

Figura 4 - Representação de Atividade

Fonte: Autores adaptado de White, 2004

Gateway: É representado por um losango e são utilizados para determinar ramificações, bifurcações, fusões ou junções de caminho dentro do processo. É possível inserir marcadores no gateway para indicar o comportamento de um determinado construto (BROCKE;

ROSEMANN, 2013). A Figura 5 representa um gateway:

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Figura 5 - Representação do gateway

Fonte: Autores adaptado de White, 2004

Os objetos de conexão são expostos juntos em um diagrama para criar a estrutura esquelética básica de um processo de negócio. Existem três objetos de conexão que fornecem essa função (WHITE, 2004). Esses conectores são: fluxo de sequência, o qual define a ordem de execução das atividades em um processo; fluxo de mensagens, que indica um fluxo de mensagens entre entidades de negócios ou funções preparadas para enviá-las ou recebê-las; e a associação, a qual é utilizada para associar objetos gráficos e de texto. Na figura 6 observa-se tais representações:

Figura 6 - Representação gráfica dos objetos de conexão

Fonte: Autores adaptado de White, 2004

À medida que avança a modelagem dos fluxos de negócios, os eventos, as atividades e os gateways do diagrama do processo de negócio são colocados em conjuntos ou faixas.

Um pool é desenhado como uma região retangular horizontalmente ao longo do diagrama ou verticalmente abaixo dele (OWEN, RAJ, 2003).

As raias são utilizadas para representar um participante em um processo e funcionam como contêiner gráfico para um conjunto de atividades assumidas por esse participante. Com a divisão dos pools em raias, assim criando uma subdivisão, as atividades podem ser organizadas e categorizadas (BROCKE, ROSEMANN, 2013). Na Figura 7 pode-se observar tal representação:

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Figura 7 - Representação de Pool e Raia

Fonte: Autores adaptado de White, 2004

Os artefatos são objetos de dados, grupos e anotações (comentários). Os objetos de dados, tal como se considera, não tem nenhum outro efeito sobre o processo, exceto oferecer informações sobre os recursos necessários ou produzidos pelas atividades. O construto grupo é um apoio visual utilizado para finalidades de documentação ou análise, enquanto a anotação de texto é empregada para acrescentar informações adicionais sobre determinados aspectos do modelo (BROCKE, ROSEMANN, 2013).

Segundo White (2004), para modeladores que exigem um nível mais alto de precisão para criar modelos de processos, que serão sujeitos a análises mais detalhadas ou serão gerenciados pelo Sistema de Modelagem de Processos de Negócios (BPMS), detalhes podem ser adicionados aos elementos principais e mostrados através de marcadores internos. Na Figura 8 observa-se tais detalhes:

Figura 8 - Exemplo de um processo de negócio simples

Fonte: Autores adaptado de White, 2004

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2.1.5 Sistema de Modelagem de Processos de Negócios (BPMS)

De acordo com Brocke e Rosemann (2013), desde 2008 existe um mercado de BPMS extremamente vigoroso, com pelo menos 15 fornecedores disputando participação de mercado.

A esta altura os fornecedores de plataforma – como IBM, Oracle, SAP e software AG – parecem estar se saindo melhor com projetos de automação de processos que são essencialmente projetos de EAI (Enterprise Application Integration).

A definição de BPMS é um conjunto de softwares, aplicações e ferramentas que servem para executar (automatizar) processos de negócio. A palavra automatizar está entre parênteses porque entende-se que todo software que executa processos de negócio o faz assumindo o controle operacional das regras de negócios definidas, implícita ou explicitamente, nas tarefas existentes nos procedimentos que orientam a execução das atividades que compõem o processo (CRUZ, 2008).

Conforme o Relatório de Acompanhamento de Mercado de BPM de 2002, os processos dos sistemas BPMS podem ser agrupados em três tipos:

1) Processos Sistemas-Sistemas: envolvem a transferência de estruturas de dados entre múltiplos aplicativos e podem conter muitos passos em suas sequências;

2) Processos Pessoa-Pessoa: são os processos mais complexos presentes em sistemas BPMS, e os mais semelhantes às definições tradicionais de processo de negócio;

3) Processos Pessoa-Sistema: envolvem participantes humanos que iniciam um processo de sistemas para a criação de transações.

Os processos de BPMS também podem ser classificados de acordo com sua complexidade. O que define a complexidade de um processo BPMS é o seu tempo de vida, e a necessidade de gestão de estado. É a capacidade de gestão de estado do processo de um BPMS que o torna diferente de outras soluções de integração de pessoas e sistemas. Desse modo, pode- se verificar a necessidade de implantação de um processo em um sistema BPMS de acordo com sua complexidade. Por exemplo, um processo com vida curta geralmente não necessita implantação, mas um processo curto com participantes humanos (alta qualidade de informação) pode necessitar da implantação (CHANG, 2006).

Chang (2006), também ressalta os benefícios do BPMS que são possíveis graças à introdução de uma camada de processos a tradicional arquitetura de Tecnologia da Informação (TI). Na época do BPR (Business Process Reengineering) o sistema de TI disponível para tal era o ERP (Enterprise Resource Planning), cujos processos de negócios incorporados no sistema não permitiam fácil modificação, ou seja, impactavam na flexibilidade do processo. A

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camada de processos incorporada pelos sistemas BPMS permite o acesso a aplicação de TI, quando necessário para execução do processo, garantido assim a flexibilização dos processos de negócios.

2.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

A fim de gerar tensões estruturais capazes de impulsionar significativas mudanças organizacionais, deve-se comparar a situação atual e ideal da empresa, tornando-se necessário então, primeiramente compreender a organização como ela é (As-Is); identificar, a partir disto, os principais problemas do processo de negócio; e após adequada análise desta estruturação despertar a compreensão de como ela deverá ser (To-Be) (HUNT, 1996).

Percebe-se assim que uma mudança organizacional efetiva deve estar, necessariamente, acompanhada de um profundo conhecimento das atividades que constituem seus processos de negócio, sejam eles primários ou de apoio, alcançando desde a entrada destes processos até as influências limitadoras, suas principais finalidades e saídas. Segundo Johansson et al (1995), essa percepção pode ser melhor alcançada pelo mapeamento de processos.

De acordo com Hunt (1996), mapeamento de processos trata-se de uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que tem por objetivo otimizar processos existentes ou estruturar a implantação de um novo sistema baseado em processos, sendo alguns de seus benefícios: melhor entendimento dos processos atuais, eliminação ou simplificação daqueles que precisam de mudanças, consequente redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, redução de falhas de integração entre sistemas e melhora no desempenho da organização.

Biazzo (2002) complementa esse pensamento ao sugerir que o mapeamento de processos consiste na elaboração de um modelo que demostra a relação entre atividades, dados, pessoas e objetos envolvidos em um ciclo de produção. Além disso, afirma que os métodos de mapeamento são consideravelmente difundidos atualmente, em razão das descrições úteis e relativamente baratas, auxiliando, por conseguinte, em melhorias e redesenho dos processos de negócio.

Para Damelio (1996 apud Costa e Politano, 2008), utilizar mapas como meio de analisar os processos de uma organização, ajuda a melhorar a satisfação dos clientes através da identificação de ações que podem ajudar a reduzir o ciclo de produção, eliminar defeitos, reduzir custos, eliminar atividades que não agregam valor e melhorar a produtividade.

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Ao realizar um mapeamento de processos é indispensável o uso de ferramentas, as quais, em geral, se assemelham por servirem basicamente à análise das atividades que compõem um processo de forma sequencial. Contudo, mediante suas respectivas características, elas possibilitam observar singularmente um mesmo processo, proporcionando diferentes concepções e níveis de profundidade (JORGE, 2016).

A seguir algumas das principais ferramentas encontradas na literatura de Mapeamento de Processos serão apresentadas, a fim de destacar suas características essenciais.

2.2.1 Mapofluxograma

De acordo com Barnes (1977), o mapofluxograma representa a movimentação física de um item através dos centros de processamento dispostos no arranjo físico de uma instalação produtiva, seguindo uma sequência ou rotina fixa. Isto é, o mapofluxograma tem como fim visualizar da melhor forma o fluxo de matéria-prima, produtos e pessoas durante todo o processo produtivo, ou seja, ao longo da agregação de valor do produto dentro da empresa.

Trata-se de um tipo particular de mapeamento realizado sobre uma planta (mapa) de edifício, ou sobre a área em que a atividade se desenvolve. A grande vantagem do mapofluxograma é a possibilidade de visualização do processo atrelado ao layout da área, favorecendo, sobretudo, aos transportes, que podem ter suas rotas definidas no mapofluxograma. As melhorias podem ser propostas levando em consideração o ambiente físico (LEAL; ALMEIDA, 2003). Para entender melhor a aplicação do mapofluxograma, na Figura 9 observa-se tal metodologia, aplicada a uma produção de pão francês.

Figura 9 - Exemplo do mapofluxograma em uma produção de pão francês

Fonte: Nunes, 2012

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2.2.2 DFD - Diagrama de Fluxo de Dados

Esta é uma das principais ferramentas utilizadas em projetos de sistemas de informação.

O DFD é um diagrama baseado em quatro símbolos (Figura 10), que revelam a estrutura do sistema e suas fronteiras, ou seja, todas as relações entre os dados, os processos que os transformam e o limite entre o que pertence ao sistema e o que não o pertence. (MELLO;

SALGADO, 2005).

Figura 10 - Símbolos do DFD

Fonte: Autores adaptado de Gomes, 2009

Segundo Li e Chen (2009), o Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) é um método de análise e design, uma ferramenta visual para descrever modelos lógicos e expressar a transformação de dados em um sistema, além de incluir um mecanismo para modelar o fluxo de dados. Ele também suporta a decomposição para ilustrar detalhes do fluxo e funções de dados. O DFD não pode apresentar informações na sequência da operação, portanto não pode ser considerado um método de modelagem de processos ou procedimentos.

2.2.3 Fluxograma

De acordo com Barnes (1977), Fluxograma é uma ferramenta para registrar processos, ou seja, representar os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a realização de uma

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determinada tarefa, de maneira compacta, por meio de símbolos padronizados. Outra definição usualmente utilizada é a concebida por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), na qual Fluxograma trata-se de um recurso visual utilizado por engenheiros de produção para analisar sistemas produtivos, a fim de identificar oportunidades que possam melhorar a eficiência do processo.

De fato, existem muitos gráficos e modelos visuais para mapear processos. No entanto, segundo Cury (2000), para análises administrativas que devam representar o fluxo de um trabalho, produto ou documento, o Fluxograma trata-se do Gráfico Universal. Melhor dizendo, um método gráfico que visa facilitar a análise e entendimento de dados, informações e sistemas completos, a partir de um alto nível de detalhamento visual que coloca em evidência os diversos fatores que compõem processos produtivos ou de negócios. (SIMCSIK, 2001).

Shetach (2011) afirma que um fluxograma tem início em uma questão, problema, missão ou projeto que necessite de intervenções. As etapas do processo são então exibidas em caixas interligadas por setas dirigidas, sendo esta linguagem de modelagem utilizada pela primeira vez em 1921 (FRYMAN, 2002) através de 40 símbolos propostos e rapidamente disseminada e muito utilizada por gerentes de processos. Em 1947 a American Society Mechanical Engineers (ASME) introduziu como padrão cinco símbolos, como dispostos na Tabela 1 a seguir:

Tabela 1- Símbolos padrões do Fluxograma para processo industrial

Fonte: Autores adaptado de Barnes, 1977

Segundo Mello (2008), são muitas as vantagens associadas à utilização do Fluxograma.

Algumas delas, citadas pelo autor, são: a possibilidade de analisar a integração entre as partes de um sistema, seja ele mecanizado ou não, de modo a facilitar a avaliação de sua eficácia; a maior facilidade em localizar gargalos, mediante visualização mais nítida das etapas, transportes, operações e formulários; e clara percepção de mudanças realizadas no processo, gerando assim, o melhor entendimento destas alterações propostas nos sistemas existentes.

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Contudo, uma desvantagem deste método é a necessidade de utilizar grande quantidade de espaço para a representação do fluxo, de modo que processos completos e complexos podem ter grande parte da nitidez comprometida (AGUILAR-SAVE’N, 2004).

A Tabela 2 demonstra um exemplo no qual determina-se as atividades necessárias à produção de roldanas plásticas em um fábrica de toldos por encomenda.

Tabela 2 - Atividades de produção de roldanas

Fonte: Peinado e Graeml, 2007

A Figura 11 representa o Fluxograma do processo descrito acima.

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Figura 11 - Fluxograma do processo de fabricação de roldanas

Fonte: Peinado e Graeml, 2007

2.2.4 Service Blueprint

Segundo Fitzmmons e Fitzmmons (2000) o Service Blueprint trata-se de uma representação de todas as etapas que constituem o processo de entrega do serviço, ou seja, integra atividades de linha de frente, pelas quais os clientes obtêm evidências tangíveis do serviço, às atividades de retaguarda, que não são vistas pelos clientes e apresentam-se separadas das primeiras pela denominada “linha de visibilidade”.

Esta metodologia é aplicada, portanto, para mapear os processos de serviços, diferenciando-se do fluxograma por levar em conta os fatores que envolvem a interação com o cliente e suas respectivas ações, sendo assim, o processo abordado sob a perspectiva do cliente e não da empresa (BROWN ET AL., 1994).

De acordo com Paquet et al. (2003), pode ser aplicado em nível macro, pelo qual fornecerá uma compreensão avançada sobre os serviços-chave do processo de negócio da organização ou em amplitude micro, a qual mostrará com maior detalhamento o processo.

Além disso, o Service Blueprint pode ser utilizado com o propósito de identificar gargalos, de realizar planejamentos adequados de capacidade, de analisar custos decorridos dos processos de negócios, dentre outros benefícios (SCHMENNER, 1999). Em outras palavras, a aplicação do Service Blueprint também oferece aos gerentes de processos a oportunidade de identificar gaps potenciais e projetar assim procedimentos à prova de erros. (FITZMMONS;

FITZMMONS, 2000).

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Spraragen e Chan (2008) afirmam que a aplicação final da ferramenta apresenta também uma oportunidade aos stakeholders de conhecer, avaliar e até sugerir melhorias ao mapeamento, no qual também estão inseridos.

A ideia difundida por esta metodologia fora muito bem assimilada, aceita e citada, inclusive, por grande parte das publicações na área de gestão de serviços, nas quais é possível encontrar o diagrama mediante diferentes objetivos e aplicações, mas mantendo sempre a concepção original de mapear processos de negócio do ponto de vista do cliente. Rotondaro &

Oliveira (1999), por exemplo, utilizaram o Service Blueprint para analisar cada atividade da linha de frente em relação à fatores fundamentais de qualidade em serviços e em relação a indicadores de falhas potenciais. Gianes & Corrêa (1994), por sua vez, analisam a ferramenta com o propósito de identificar processos-chave da organização e assim estabelecer relação dos mesmos com as áreas de decisão da empresa.

As representações geradas pela aplicação do Service Blueprint apresentam as atividades constituintes do processo encadeadas em ordem cronológica na direção horizontal, ao ponto que as atividades executadas pelas diferentes partes envolvidas no processo são separadas verticalmente (FLIESS; BECKER, 2006).

De acordo com Jorge e Miyake (2016) a implantação do Service Blueprint é, na maior parte das vezes, segmentada a partir de cinco seções horizontais, são elas:

• Evidências físicas: fatores observáveis, constituintes da experiência de serviço percebida pelo consumidor;

• Ações do consumidor: atividades realizadas pelo consumidor que registram sua interação com a organização para atingir os resultados dos processos de negócio;

• Ações da linha de frente: atividades executadas pela empresa provedora do serviço que são percebidas pelo cliente. Não necessariamente ocorrerá uma interação presencial entre consumidor e organização, no entanto, tudo o que o primeiro puder notar influenciará sua percepção sobre o serviço prestado. As ações do consumidor são separadas das ações da linha de frente pela linha de interação e sempre que esta é cruzada ortogonalmente significa a ocorrência de um contato entre o consumidor e o provedor, também denominado de “encontro de serviço” (Solomon et al., 1985).

• Ações da retaguarda: atividades também desempenhadas pela empresa provedora de serviço, contudo não são vistas pelo consumidor, ficando no “backstage”. Estas ações são separadas das ações da linha de frente pela “linha de visibilidade”;

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• Processos de suporte: são processos que devem ocorrer para que o serviço seja fornecido. Representam áreas ou sistemas de apoio ao processo mapeado e são alocados na ferramenta abaixo da “linha interna de interação”, sendo que as conexões (linhas verticais) entre estes processos de suporte e as atividades de retaguarda demonstram relações interfuncionais.

A Figura 12 refere-se ao mapa de Blueprint referente a um processo de compra pela internet. Percebe-se que neste caso a interação entre empresa prestadora de serviço e o consumidor ocorre via site, sendo este o recurso utilizado para execução das atividades de linha de frente. Dessa forma, a percepção do consumidor está atrelada diretamente à sua interação com o site, baseada em critérios como facilidade de utilização, agilidade e segurança do mesmo (JORGE; MIYAKE, 2016).

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Figura 12 - Mapa de Blueprint do processo de compra pela internet.

Fonte: Jorge e Miyake, 2016. Disponível em <https://www.scielo.br/pdf/prod/v26n3/0103-6513-prod-0103-6513128413.pdf>

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2.2.5 UML - Linguagem Unificada de Modelagem

A UML (Unified Modelling Language) é uma linguagem de notação gráfica para visualização, especificação, construção e documentação de sistemas, utilizada tanto para modelagem de software quanto para modelagem de negócio (FÉRRER, 2016).

Segundo Larman (2012 apud Oliveira, 2019), essa ferramenta está entre as mais relevantes em termos de agilidade e de simplicidade na forma de expressar as informações de um sistema. Sua notação é composta de caixas retangulares, símbolos e diagramas específicos com pouco texto contido neles. Em virtude da sua simplicidade, os diagramas UML promovem e facilitam a comunicação entre os profissionais envolvidos no processo de modelagem de sistemas numa organização, tornando-se uma ferramenta importante na gestão de processos de negócio (SILVA; VIDEIRA, 2001).

Os diagramas da UML, são divididos em diagramas estruturais e diagramas comportamentais, este último contêm uma subdivisão chamada de diagramas de interação, conforme pode ser verificado na Figura 13.

Figura 13 - Diagramas de UML

Fonte: Guedes, 2011, p. 41

De acordo com Guedes (2011), os Diagramas Estruturais enfatizam o que do sistema deve ser modelado, suas classificações são:

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