Gestão de cadeias agroindustriais de suprimentos: constatações na produção e comercialização da carne de búfalo
Fabrício Pini ROSALES1 Mário Otávio BATALHA2
Resumo: Este artigo objetivou identificar elementos da gestão da cadeia de suprimentos (GCS) que ofereçam embasamento teórico para coordenação de cadeias agroindustriais de suprimentos (CAS). Uma série de mudanças no setor do agronegócio tem obrigado as empresas a rever as estratégias de relacionamento com seus parceiros comerciais, buscando formas de transação mais colaborativas e de longo prazo. Nesse cenário, a GCS pode oferecer subsídios para aprimorar a coordenação de uma CAS e, consequentemente, gerar competitividade para as firmas. A cadeia produtiva da carne de búfalo enfrenta problemas graves de coordenação. Após revisão da literatura sobre o tema, foram realizados quatro estudos de caso em empresas que comercializam carne de búfalo. Os resultados empíricos corroboram evidências teóricas advindas da literatura e sugerem que a presença de um agente coordenador da cadeia que proporcione um ambiente de colaboração pode melhorar a coordenação e o fluxo de informações e de produto da CAS.
Palavras-chave: Gestão da Cadeia de Suprimento. Agronegócio. Cadeia Agroindustrial de Suprimento. Coordenação. Carne de Búfalo.
1Fabrício Pini Rosales. Doutor e Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de São Carlos (UFSCar). Especialista em Gestão Financeira pelo Claretiano – Centro Universitário. Bacharel em Zootecnia pela Universidade de São Paulo (USP). Docente do Claretiano – Centro Universitário.
E-mail: <fabriciorosales@claretiano.edu.br>.
2Mário Otávio Batalha. Doutor em Génie des Systèmes Industriels pelo Institut National Polytechnique de Lorraine (INPL), na França. Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Bacharel em Engenharia Química pela mesma instituição. Professor titular do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar). E-mail:
<dmob@ufscar.br>.
Agri-food supply chains management: insight from production and marketing of buffalo meat
Fabrício Pini ROSALES Mário Otávio BATALHA
Abstract: This paper aims to identify elements of supply chain management (SCM) that provide theoretical basis for agri-food supply chain (AFSC) coordination. An industry shift in the agribusiness industry has compelled companies to review relationship strategies with their trading partners for more collaborative, long-term forms of transaction. In this scenario, the SCM may offer grants to improve the coordination of a AFSC and, consequently, generate gains for firms. The buffalo beef production chain faces serious coordination problems. After reviewing the literature on the subject, four case studies were conducted in companies that sell beef. The empirical results corroborate the records from the literature and suggest the presence of a chain coordinating agent that provides a collaborative environment can improve the coordination and flow of AFSC information and products.
Keywords: Supply Chain Management. Agri-food Supply Chain. Coordination.
Buffalo Meat.
1. INTRODUÇÃO
A gestão da cadeia de suprimentos (GCS) objetiva criar vantagens competitivas a partir da integração entre fornecedores e clientes, e pode melhorar a coordenação das cadeias de produção agroindustriais (CPA) (MENTZER et al., 2001; BATALHA;
SILVA, 2011). Se a noção de CPA delimita um espaço de análise setorial, a GCS volta-se para as firmas individualmente e apoia-se em estratégias que criam um relacionamento mais próximo entre os elos da cadeia. Assim, a busca de competitividade das cadeias agroindustriais deve combinar elementos provenientes da noção de CPA e GCS. Entretanto, são poucos os trabalhos que mostram a relação entre esses dois enfoques teóricos. Objetiva-se, neste artigo, identificar elementos de GCS que proporcionem melhorias na coordenação e na competitividade das cadeias agroindustriais de suprimentos (CAS).
A cadeia produtiva da carne de búfalo enfrenta graves problemas de coordenação. Os búfalos são animais que produzem carcaça de boa qualidade e sua carne, com baixo nível de colesterol e elevado teor de proteína e minerais, atende aos mercados consumidores mais exigentes (JORGE, 2005; OLIVEIRA, 2005;
GONÇALVES, 2008).
A intenção de compra de carne bubalina é elevada (ANDRIGHETTO, 2007), entretanto a falta de informação do consumidor sobre o produto e de articulação dos agentes da cadeia dificulta o escoamento do produto no mercado (JORGE, 2005). Nesse cenário, Gagleazzi et al. (2003) afirmam que as demandas dessa CPA estão relacionadas à falta de organização e de coordenação e à deficiência no sistema de difusão de informações.
Jorge (2005) acrescenta que melhorias de coordenação na forma de alianças, associações ou cooperativas podem melhorar a conexão com a indústria e aumentar competitividade da cadeia.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Mentzer et al. (2001) definem cadeia de suprimento (CS) como um conjunto de organizações envolvidas pelo fluxo
financeiro, de produtos, de serviços e de informações, desde a produção de matéria-prima até o cliente final. Para esses autores, a gestão da cadeia de suprimentos (GCS) pode ser entendida como a coordenação das funções de negócio dentro de uma empresa e entre as empresas de uma CS, com a intenção de melhorar o desempenho individual das empresas e da cadeia como um todo.
Nesse sentido, uma cadeia agroindustrial de suprimentos (CAS) pode ser caracterizada como uma série de empresas ligadas entre si desde a produção agrossilvipastoril até o consumidor final (MATOPOULOS; VLACHOPOULOU; MANTHOU, 2007). Rosales et al. (2019) destaca algumas especificidades que influenciam diretamente a dinâmica de uma CAS, entre as quais se pode destacar: (i) sazonalidade de disponibilidade de matéria- prima e de consumo; (ii) variabilidade na qualidade da matéria- prima e do produto final; (iii) influência de fatores sociológicos no comportamento do consumidor; (iv) dependência das condições naturais na produção rural e (v) necessidades de transporte e armazenamento especiais.
A competitividade de uma empresa pode ser determinada pela capacidade de colaboração com os demais elos das CS (MATOPOULOS; VLACHOPOULOU; MANTHOU, 2007).
Colaboração envolve alinhamento de incentivos, sincronização de decisões e compartilhamento de informações, recursos e responsabilidades (SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2005), podendo ocorrer terceirização de operações que não sejam competências das firmas (GASPARETTO, 2003).
Outro elemento que figura na literatura como essencial para a GCS é o compartilhamento de informações. Uma comunicação transparente reduz as incertezas entre as empresas e oferece melhores condições de tomadas de decisões, aumentando, assim, a competitividade de toda a cadeia (MENTZER et al., 2001; SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2005; ESPER; DEFEE;
MENTZER, 2010).
O fluxo de informações deve ser a jusante e a montante na cadeia (TALAMINI; PEDROZO; SILVA, 2005) e, para isso, dois processos são considerados críticos: a Gestão do Relacionamento com Cliente
e a Gestão do Relacionamento com Fornecedor. Enquanto o primeiro objetiva conhecer os principais clientes e conseguir sua fidelização, o segundo parte do princípio de que um relacionamento mais próximo com os principais fornecedores confere vantagens competitivas (LAMBERT, 2010). Além disso, todos agentes da cadeia conhecerão as demandas do mercado final e poderão empregar estratégias para atendê-las (ZOKAEI; SIMONS, 2006).
Mentzer et al. (2001) destacam a importância de um agente capaz de estimular o ambiente cooperativo assumir o papel de líder da CS. Tal liderança, dependendo das características da cadeia, pode ser semelhante a uma hierarquia, as decisões podem ser tomadas em conjunto, ou, ainda, pode haver um nível intermediário (STADTLER, 2005). Uma das vantagens dessa figura é o melhor alinhamento de objetivos na cadeia (LAMBERT; COOPER, 2000).
Contudo, esse líder deve promover incentivos e coordenar o sistema como um todo, a fim de melhor atender o consumidor final e os demais elos da cadeia (STADTLER, 2005).
Os principais elementos identificados na literatura como responsáveis pela eficiência da coordenação e gestão de uma CAS estão representados na Figura 1 e descritos com mais detalhes no Quadro 1.
Figura 1. Elementos essenciais na gestão de cadeia de suprimentos agroindustriais para promover uma distribuição de informações uniforme.
Fonte: elaborado pelos autores.
3. METODOLOGIA
Este trabalho pode ser classificado como uma pesquisa qualitativa e exploratória da cadeia produtiva da carne de búfalo.
O estudo de caso é um dos métodos de pesquisa aplicável em abordagens qualitativas e possibilita profundo conhecimento sobre o fenômeno estudado (YIN, 2009). Foram selecionadas empresas com características diferentes e que atuam como líderes na CS de que participam. A principal ferramenta para coleta de dados foi um questionário semiestruturado enviado via correio eletrônico.
4. DESCRIÇÃO DOS CASOS E RESULTADOS
No Quadro 1, estão resumidas as principais características dos ca- sos estudados. As empresas serão identificadas como Caso 1, Caso 2 e Caso 3.
Quadro 1. Principais características dos casos estudados.
ELEMENTOS CASO 1 CASO 2 CASO 3
Coordenador Produtor individual Cooperativa de
produtores Indústria frigorífica Animais
abatidos nos
últimos 12 meses 460 4.800 1.500
Forma de coordenação da cadeia
Verticalização com
alianças Cooperativa e
alianças Via mercado
Relacionamento com fornecedor de animais
Aliança com contrato informal
Via mercado com escala pré-definida com contrato formal
Contrato informal com pagamento por qualidade Principais
pontos de venda Loja própria, restaurantes e hotéis
Loja própria, supermercados, restaurantes e hotéis
Loja própria, supermercados e butiques de carne Principais
produtos comercializados
Carne com osso, carne desossada sem embalagem e embutidos
Carne com osso, carne desossada e embalada e embutidos
Carne com osso e cortes fracionados embalados
Principais estratégias de venda
Relacionamento direto com o consumidor, diversificação de produtos e destaque das qualidades nutricionais do produto
Relacionamento com consumidor, diversificação de produtos
Padronização e diversificação de produtos e constância de fornecimento
Principal forma de contato com o consumidor final
Loja própria e site de venda
Loja própria e pesquisa de mercado
Degustação, loja própria e visitas aos pontos de venda Principais
informações passadas aos fornecedores
Padrão de qualidade, objetivos estratégicos, resultado dos abates
Escala de abate, padrão de qualidade, resultado dos abates e objetivos estratégicos
Padrão de qualidade, objetivos estratégicos, resultado dos abates
Etapas
terceirizadas Abate e engorda
Abate, desossa, embalagem, armazenagem, distribuição e fabricação de embutidos
Nenhuma
Fonte: elaborado pelos autores.
O Caso 1 trata-se de um produtor que, devido às dificuldades de comercializar os machos para abate, e notando a demanda, iniciou a comercialização da carne bubalina. Nesse caso, adotou- se a estratégia de parcerias para recria, sendo os animais vendidos na desmama com o compromisso de compra quando os mesmos estiverem no padrão de abate. Este é terceirizado.
Controle de qualidade, foco no consumidor, apresentação das qualidades nutricionais e diversificação de produtos são estratégias para atingir um nicho específico de mercado. A fabricação de embutidos aumenta o portfólio de produtos e agrega valor aos cortes menos valorizados.
No relacionamento com o varejo, a empresa dá preferência aos clientes mais antigos, que mantêm constância na quantidade comprada. Assim, é estabelecido um relacionamento duradouro
com o cliente, com a preocupação de manter e aumentar as vendas, principalmente a partir de feedbacks sobre a aceitação dos produtos junto ao consumidor final.
Não há estratégia para classificar ou diferenciar fornecedores de animais para abate e também não há pagamento diferenciado por animais dentro do padrão de qualidade exigido. O principal fluxo de comunicação com fornecedores está relacionado a informações sobre as características do produto final, objetivos estratégicos da empresa e resultado dos abates – informações importantes para garantir qualidade ao produto final.
A empresa do Caso 2 é uma cooperativa fundada por criadores que viram a necessidade de organizar a cadeia produtiva do búfalo no estado. Nesse caso, a escala de abate é feita a partir de um agendamento com os cooperados e informada ao frigorífico, que é responsável por coleta, abate e pagamento dos animais. Os búfalos abatidos são classificados em duas categorias: animais jovens e de descarte. Após o abate, os fornecedores recebem um relatório com o resultado do abate e são constantemente informados sobre os padrões de qualidade exigidos.
A comercialização é feita de duas maneiras: os clientes parceiros são atendidos pela cooperativa e os demais clientes são atendidos diretamente pelo frigorífico. A empresa possui parcerias com redes de restaurantes, varejistas e supermercadistas.
Com exceção das vendas na loja própria e aos clientes parceiros, todas as etapas são terceirizadas. A empresa realiza periodicamente pesquisas junto aos clientes para obter informações sobre a qualidade do produto. Assim, consegue atingir um nicho específico de mercado com maior valorização de seus produtos.
Por fim, o Caso 3 é um frigorífico especializado em produzir carnes nobres e que abate e a comercializa carne de búfalo. Os animais são adquiridos por meio de um contrato informal e avaliados segundo parâmetros sanitários, de idade e acabamento de carcaça. Os fornecedores são informados sobre a classificação das carcaças e o valor pago varia de acordo com ela. O frigorífico procura uma estreita comunicação com os fornecedores de animais,
informando-os sobre os objetivos estratégicos da empresa e o padrão de qualidade.
A comercialização com o varejo é feita sem contratos.
São realizadas degustações nos pontos de venda e a empresa se compromete com a constância na entrega e qualidade dos produtos como forma de melhorar o relacionamento com os clientes.
5. CONCLUSÃO
A pesquisa revelou que a existência de um agente líder da cadeia melhorou a coordenação das CAS estudadas, tornando possível a comercialização e agregando valor à carne de búfalo.
Essa configuração de coordenação pode favorecer, entre outros elementos, a troca de informações, as relações de longo prazo e a qualidade do produto final.
Independentemente do agente a assumir a liderança da cadeia, a colaboração e as trocas de informações são indispensáveis. Essas estratégias possibilitam o alinhamento tático entre os diversos agentes da cadeia e, consequentemente, garante a oferta de matéria- prima no padrão de qualidade exigido. Assim, toda a CS é favorecida com a agregação de valor ao produto e maior facilidade de acesso ao mercado.
Outro elemento que deve ser destacado é a terceirização das operações que não são competências principais das empresas. A adoção dessa estratégia pode dar aos agentes maior flexibilidade e permitir o desenvolvimento de produtos com maior valor agregado.
Vale destacar que são necessários mais estudos para avaliar as formas de coordenação das diversas CAS, considerando suas especificidades. Também é necessário maior aprofundamento nos estudos sobre a liderança de CS, dando ênfase aos desequilíbrios de poder que esses agentes podem causar. Já em relação à produção e comercialização de carne de búfalo, mais estudos devem considerar o comportamento do consumidor e a melhor estratégia da cadeia para atendê-lo.
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