Universidade Católica de Brasília Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Leopoldo Deutsch
Inteligência Competitiva: um caminho para a Inovação
Leopoldo Deutsch
Inteligência Competitiva: um caminho para a Inovação
BRASILIA 2007
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Strictu-Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito para a obtenção do Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
D486i Deutsch, Leopoldo.
Inteligência competitiva : um caminho para a inovação / Leopoldo Deutsch. – 2007.
213 f. : il. ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2007. Orientação: Eduardo Amadeu Dutra Moresi.
1. Administração estratégica. 2. Inovação organizacional. 3. Con-corrência. I. Moresi, Eduardo Amadeu Dutra, orient. II. Título.
Dedicatória
A minha família;
Agradecimentos
Ao professor Moresi, que com serenidade apontou o caminho a ser seguido;
As apostas das empresas são feitas de maneira aleatória. Por isso, a maioria fracassa. Clayton Christensen, 2007, p. 55
Se puede perdonar al ser derrotado, mas nunca al ser sorprendido.
SUMÁRIO
SUMÁRIO... 7
LISTA DE FIGURAS... 9
LISTA DE TABELAS... 10
LISTA DE QUADROS... 11
RESUMO... 12
ABSTRACT... 14
1 INTRODUÇÃO... 16
1.1REVISÃO DA LITERATURA... 20
1.2RELEVÂNCIA DO ESTUDO OU JUSTIFICATIVA... 23
1.3FORMULAÇÃO DO PROBLEMA... 25
1.4OBJETIVOS... 27
1.5RESUMO DOS CAPÍTULOS... 28
2 REFERENCIAL TEÓRICO... 30
2.1GESTÃO ESTRATÉGICA... 30
2.1.1 Missão, visão e valor e sua relação com inovação... 32
2.2GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA... 35
2.3INOVAÇÃO... 38
2.4VANTAGEM COMPETITIVA... 43
2.5GESTÃO ESTRATÉGICA DA INOVAÇÃO... 48
2.5.1 Cultura e teoria das organizações ... 53
2.5.2 Inovação tecnológica ... 56
2.5.3 Sistemas de inovação ... 61
2.5.4 Evolução tecnológica... 63
2.5.5 Modelo de Foster – Curva “S”... 63
2.5.6 Inovação aberta – Web 2.0 e Wiki ... 65
2.6INTELIGÊNCIA COMPETITIVA... 66
2.6.1 Uma taxonomia para a inteligência competitiva ... 68
2.6.2 O processo da inteligência competitiva ... 71
2.6.2.1 O ciclo da inteligência na visão tradicional....71
2.6.2.2 Análise do ciclo da inteligência...73
2.6.3 Inteligência competitiva e inovação... 79
2.6.4 Aspectos de inovação no processo da inteligência competitiva... 81
2.7ASPECTOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO DA INOVAÇÃO EM IC ... 82
2.8SÍNTESE DOS RELACIONAMENTOS ENTRE IC, GESTÃO ESTRATÉGICA, GESTÃO ESTRATÉGICA DA INOVAÇÃO E INOVAÇÃO. ... 84
2.9INTEGRAÇÃO: INOVAÇÃO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA... 85
2.9.1 Inteligência e inovação nas organizações ... 91
2.9.1.1 Inteligência individual...92
2.9.1.2 Inteligência organizacional...93
2.9.1.3 Relacionamento entre inteligência organizacional e inteligência individual ...94
2.9.1.4 inteligência organizacional e inovação...94
2.10ASPECTOS DE INTEGRAÇÃO: GESTÃO ESTRATÉGICA, INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E INOVAÇÃO... 99
3 METODOLOGIA... 106
3.1CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA... 106
3.2PRESSUPOSIÇÕES... 107
3.3 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS... 108
3.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO... 109
4.ESTUDO DE CASO... 110
4.1SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL (SFN) ... 110
4.1.1 Histórico do SFN ... 110
4.1.2 Organização do SFN... 111
4.1.3 Agentes de regulação e fiscalização ... 112
4.1.3.1 CMN...112
4.1.3.2 Banco Central...112
4.1.3.3 CVM...113
4.1.3.5 Participantes do SFN...114
4.1.4 O mercado bancário no Brasil... 116
4.2OBANCO DO BRASIL... 116
4.2.1 O Banco do Brasil em números ... 116
4.2.2 O conglomerado Banco do Brasil... 118
4.2.3 Posicionamento do Banco do Brasil no mercado ... 118
4.3GESTÃO ESTRATÉGICA NO BANCO DO BRASIL... 119
4.3.1 A gestão no estatuto do Banco do Brasil ... 120
4.3.2 Organograma do Banco do Brasil... 120
4.3.3 Comitês de assessoramento ... 121
4.3.4 Diretrizes do Banco do Brasil... 122
4.4INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NO BANCO DO BRASIL... 123
4.4.1 Histórico da inteligência competitiva no Banco do Brasil ... 123
4.4.1.1 Antecedentes...123
4.4.1.2 Situação atual da inteligência competitiva no Banco do Brasil...127
4.4.2 Sistema de inteligência competitiva ... 128
4.4.3 Redes de inteligência competitiva... 131
4.6GESTÃO ESTRATÉGICA DA INOVAÇÃO NO BANCO DO BRASIL... 133
4.6.1 Histórico da gestão da inovação no Banco do Brasil... 134
4.6.2 Conceitos sobre inovação observados no Banco do Brasil ... 134
4.6.2.1 Inovações desenvolvidas no Banco do Brasil ao longo do tempo...135
4.6.2.2 Sistema de inovação no Banco do Brasil...137
5 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA E RESULTADOS... 138
5.1CONSTRUÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS... 138
5.2ANÁLISE DO PROCESSO... 141
5.3AGRUPAMENTO DAS RESPOSTAS OBTIDAS... 142
5.3.1 Questão 1 ... 142
5.3.2 Questão 2 ... 144
5.3.3 Questão 3 ... 145
5.3.4 Questão 4 ... 146
5.3.5 Questão 5 ... 147
5.3.6 Questão 6 ... 148
5.3.7 Questão 7 ... 149
5.3.8 Questão 8:... 149
5.4DISCUSSÃO SOBRE AS RESPOSTAS OBTIDAS... 151
5.4.1 Termos mais mencionados ... 154
5.5ANÁLISE DAS PRESSUPOSIÇÕES EM RELAÇÃO ÀS RESPOSTAS OBTIDAS... 156
5.6RELACIONAMENTO ENTRE OS PRESSUPOSTOS E O REFERENCIAL TEÓRICO... 158
6 CONCLUSÕES... 162
6.1SOBRE A REVISÃO DA LITERATURA:... 162
6.2SOBRE A EMPRESA SUJEITO DA PESQUISA... 163
6.3PESQUISAS FUTURAS: OPORTUNIDADES DETECTADAS... 165
6.4CONSIDERAÇÕES FINAIS... 166
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 168
APÊNDICE... 173
Lista de Figuras
FIGURA 1:MODELO PROPOSTO PARA O PROBLEMA... 27
FIGURA 2:GERENCIANDO OBJETIVOS PARA A TI... 35
FIGURA 3:AEMPRESA E O AMBIENTE GERAL... 45
FIGURA 4:FATORES RELEVANTES EM UM AMBIENTE COMPETITIVO... 48
FIGURA 5:MODELO DE PINCH E BJIKER... 60
FIGURA 6:MODELO DE SCHUMPETER... 60
FIGURA 7:MODELO DE KLINE E ROSEMBERG... 61
FIGURA 8:CURVA S DE FOSTER... 64
FIGURA 9:O CICLO TRADICIONAL DA INTELIGÊNCIA... 72
FIGURA 10:OCICLO REAL DE INTELIGÊNCIA DE GREGORY F.TREVERTON... 76
FIGURA 11:ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DE UM PROCESSO DE IC ... 78
FIGURA 12:CICLO REAL DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA... 86
FIGURA 13:RELACIONAMENTO ENTRE IC E GESTÃO ESTRATÉGICA DA INOVAÇÃO... 88
FIGURA 14:MODELO DE INOVAÇÃO DE MARC GIGET... 90
FIGURA 15:SOMBREAMENTO ENTRE INOVAÇÃO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA... 90
FIGURA 16:RELACIONAMENTO ENTRE INTELIGÊNCIA INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL... 97
FIGURA 17:RELACIONAMENTO ENTRE GESTÃO ESTRATÉGICA,INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E INOVAÇÃO... 102
FIGURA 18:RELACIONAMENTO ENTRE GESTÃO,SISTEMA DE INOVAÇÃO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA... 103
FIGURA 19:VISÃO AMPLIADA DO PROBLEMA PROPOSTO... 107
FIGURA 20:OCONGLOMERADO BANCO DO BRASIL... 118
FIGURA 21:ORGANOGRAMA DO BANCO DO BRASIL... 121
FIGURA 22:COMITÊ DE AUDITORIA -ASSESSORAMENTO... 122
FIGURA 23:INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL... 125
FIGURA 24:PROPOSTA DE SISTEMA DE INTELIGÊNCIA... 125
FIGURA 25:MONITORAMENTO AMBIENTAL PELO SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA... 128
FIGURA 26:VISÃO PARCIAL DO SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA DO BANCO DO BRASIL... 129
FIGURA 27ATRIBUIÇÕES DOS ATORES DO SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA DO BANCO DO BRASIL... 129
FIGURA 28:DISSEMINAÇÃO DE PRODUTOS SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA DO BANCO DO BRASIL... 130
FIGURA 29:PROGRAMAS E PROJETOS DO SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA DO BANCO DO BRASIL... 131
FIGURA 30:REDES DE IC–MODELO CONCEITUAL... 132
Lista de Tabelas
TABELA 1-SÍNTESE DA REVISÃO DA LITERATURA... 22
Lista de Quadros
QUADRO 1–VARIÁVEIS COMPONENTES DE UMA TAXONOMIA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA... 70
QUADRO 2–ENTRADAS, PROCESSOS E SAÍDAS DO CICLO DE INTELIGÊNCIA... 75
QUADRO 3–OBJETIVOS E AÇÕES A DESENVOLVER NO PROCESSO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA... 79
QUADRO 4–ASPECTOS DE INOVAÇÃO NO PROCESSO DE IC... 82
QUADRO 5–ASPECTOS ENTRE GESTÃO ESTRATÉGICA,GESTÃO DA INOVAÇÃO NO PROCESSO DE IC... 83
QUADRO 6–RELACIONAMENTO ENTRE IC,GESTÃO ESTRATÉGICA,GESTÃO DA INOVAÇÃO E INOVAÇÃO... 84
QUADRO 7–RELACIONAMENTOS ENTRE O CICLO DE IC E GESTÃO ESTRATÉGICA DE INOVAÇÃO... 87
QUADRO 8–RELACIONAMENTO ENTRE AS QUESTÕES DO INSTRUMENTO DE COLETA E PRESSUPOSIÇÕES... 141
Resumo
considerada como aplicada. E, além da pesquisa bibliográfica, a realização de entrevistas com os principais gestores da organização torna a mesma qualitativa. Ao final dos trabalhos, concluiu-se que existem relacionamentos claros entre os processos de Inteligência Competitiva e Inovação, o que nos leva a responder afirmativamente à principal suposição levantada neste trabalho: a de que a Inteligência Competitiva, em alinhamento com a Gestão Estratégica e Gestão Estratégica da Inovação, efetivamente orienta a geração da Inovação.
Abstract
bibliographic research and the interviews with the main managers of the organization make this research qualitative. In the end of this paper, we concluded that there are clear relations among the processes of Competitive Intelligence and Innovation, which makes us affirm the main proposed supposition: the Competitive Intelligence, according to the Strategic Management and Strategic Management of Innovation, effectively orientate the innovation generation.
1 Introdução
A expressão “economia baseada no conhecimento” foi cunhada para descrever as tendências verificadas nas economias mais avançadas, de uma maior dependência de conhecimento, informações e altos níveis de competência, e a uma crescente necessidade de pronto acesso a tudo isso. Nessa nova economia, a inovação desempenha um papel fundamental. Há um substancial conjunto de evidências de que a inovação é o fator predominante no crescimento econômico das nações e nos padrões do comércio internacional. (MANUAL DE OSLO, 1999, p. 31).
Galende (2005, p. 300) reforça essa afirmação, mencionando que parece ser consensual entre as esferas acadêmicas e de negócios que um dos principais recursos de uma firma é o seu conhecimento tecnológico e, além disso, sua capacidade de gerar inovações.
É necessário, portanto, entender-se o que é inovação. Segundo o Novo Aurélio (Ferreira, apud AGUIAR, 2004, p. 36) verifica-se que inovação pode ser definida como um
“ato”, um “efeito”, um “processo” ou uma “intervenção consciente”.
Inovação. (do latim tardio innovatione). 1. Ato ou efeito de inovar. 2. Novidade. 3. Forma
resultante de inovação lingüística. 4. Processo de mudança lingüística que conduz ao aparecimento de novas formas de língua. 5. Cada um dos erros e intervenções conscientes de um copista.
Inovar. (do latim innovare). 1. Tornar novo; renovar. 2. Introduzir novidade em. (Ferreira,
1999, p. 1115, apud AGUIAR, 2004, p. 37).
Ainda, a inovação pode ser entendida como um processo de busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, processos de produção e arranjos organizacionais (Dosi, 1988, apud MÜLLER, 2003, p. 26).
Senge, Carstedt e Porter (2001, p. 24) afirmam que ondas de mudança tecnológica descontínua já ocorreram antes na era industrial, pontuadas por inovações tais como as engrenagens, no século XVIII; trilhos, aço, eletrificação e telecomunicações no século XIX; e transporte por automóvel e por ar, fibras sintéticas e televisão, na primeira metade do século XX. Cada uma dessas tecnologias levou ao que o economista Joseph Schumpeter chamou de “destruição criativa”, em que velhas indústrias morriam e nasciam novas.
ramo de pesquisa considera que a tecnologia e a P&D são as “fronteiras iniciais” das firmas inovadoras. Por outro lado, estudos sobre os fatores humanos da inovação enfatizam aspectos como estrutura e cultura organizacional. Esse ramo de pesquisa pressupõe que o contexto das pessoas e da organização são os principais determinantes do sucesso da inovação (PRAJOGO e AHMED, 2006, p. 500).
A inovação pode apresentar-se de várias formas, como por exemplo, inovação tecnológica ou administrativa. A distinção entre a inovação administrativa e a tecnológica é importante porque está associada com uma distinção mais geral entre a estrutura social e a tecnológica, e implica em processos de decisão potencialmente diferentes. A inovação tecnológica é aquela relativa aos produtos, serviços e a tecnologia de produção. Está relacionada com as atividades básicas do trabalho e diz respeito ao produto ou ao processo. A inovação administrativa envolve a estrutura organizacional e os processos administrativos, está indiretamente relacionada com as atividades básicas do trabalho de uma organização e diz respeito mais diretamente a sua gestão de inovação. (Damanpour, 1991, apud MÜLLER,
2003, p. 28).
A análise da inovação tecnológica ou administrativa é tarefa complexa. Por exemplo, o conhecimento tecnológico tem características especiais que o diferencia consideravelmente de outros recursos, dada a sua natureza intangível, influenciando na análise da inovação tecnológica (GALENDE, 2005, p. 300).
Segundo Galende (2005, p. 308), dois grandes modelos foram determinantes para a análise da inovação, mostrando a evolução do pensamento acadêmico sobre o assunto:
1) O modelo de organização industrial. Este realiza uma análise linear da tecnologia, com um forte componente de informação. Considera-se que haja um caminho entre a ciência e a inovação;
2) O modelo evolucionário. Analisa-se o processo da inovação considerando-o diverso, dinâmico, contínuo e cumulativo, e seu principal componente é o conhecimento. As naturezas tácitas, sistêmicas e complexas da inovação são enfatizadas, e considera-se que ela sofra um processo de dependência histórica do que foi feito no passado e tenha certa irreversibilidade, no que tange ao seu caminho tecnológico.
Conforme Müller (2003, p. 05), o conceito de inovação admite uma dimensão de cultura e uma dimensão de comportamento organizacional. É utilizado o termo “innovativeness” para expressar esse traço da cultura que favorece a experimentação e o
desenvolvimento de novas idéias. Esse mesmo autor, citando Hurley e Hult (1998), define “innovativeness” como sendo um aspecto da cultura da empresa que precede a inovação
de “innovativeness”, em conjunto com várias outras características estruturais da empresa,
determinam uma maior capacidade de inovar.
Confirmando a importância do conhecimento para a inovação, Tanudjojo e Braganza (2005, p. 01) afirmam que a utilização do capital intelectual de uma organização leva ao desenvolvimento de novos produtos/serviços, que podem ser considerados manifestações físicas do conhecimento e o seu valor depende do valor do conhecimento utilizado em sua confecção.
O Manual de Oslo (1999, p. 33) destaca que as empresas inovam ou para defender suas posições competitivas ou para buscar maior vantagem competitiva. Uma empresa pode ter uma abordagem reativa e inovativa para evitar perder participação no mercado para um concorrente inovador. Pode também, ter uma abordagem preventiva e buscar uma posição estratégica no mercado em relação aos seus competidores desenvolvendo e tentando impor, por exemplo, padrões técnicos mais altos para os produtos que produz, apresentando assim maior competitividade, ou seja, uma maior capacidade de concorrer, disputar um mesmo objetivo com vários rivais.
Para Canongia, Santos, Santos e Zackiewicz, (2004, p. 231), é crescente a percepção das empresas sobre a importância da gestão da inovação para a competitividade. A propensão de uma empresa para inovar depende das oportunidades tecnológicas que ela tenha pela frente. Além disso, as empresas diferem em sua capacidade de reconhecer e explorar as oportunidades tecnológicas. Para inovar, as empresas precisam descobrir quais são essas oportunidades, estabelecerem uma estratégia apropriada, terem a capacidade de transformar esses insumos em inovação real mais rápido do que seus concorrentes (MANUAL DE OSLO, 1999, p. 41).
Ao longo da história, observamos diversos estágios no processo da gestão da inovação, passando pelo “Technology Push”, proposto na década de 40, que considera que as inovações
seguem um modelo linear, surgindo da pesquisa básica e passando pela engenharia que leva ao desenvolvimento de novos produtos, até o conceito atual, que é construído sobre um
modelo integrado de sistemas e redes, que leva em consideração um novo conjunto de
variáveis, envolvendo:
• o ambiente externo das organizações - laboratórios governamentais, organizações de normalização, instituições de P&D, instituições de ensino, associações empresariais, instituições financeiras, organizações de trabalhadores, organizações da sociedade civil, entre outros, que em conjunto providenciam conhecimento, financiamento, mão de obra qualificada e outros apoios necessários às firmas inovadoras;
• o ambiente interno das organizações - cujos pressupostos e valores lhes permitem realizar, sistemática e continuamente, operando com alta mobilização, artefatos com alto potencial de transformação, que podem ser simbolizados e interpretados interna e externamente como inovações. Esta organização é capaz de importar e assimilar inovações externas, re-alinhando valores e adicionando novos aspectos aos seus pressupostos (AGUIAR, 2004, p. 106).
A gestão da inovação implica na mediação entre forças externas de mudança e as forças internas de estabilidade. A complexidade desse processo imprime nas organizações uma necessidade contínua de aprendizagem, que deve ser modelada e liderada pela direção e pelos gestores (AGUIAR, 2004, p. 50). A gestão da inovação é, assim, associada à estratégia organizacional e as competências da organização.
Segundo Oliveira (1995, p. 287) estratégia é uma ação relacionada com objetivos, desafios e com modos de persegui-los, que afeta a empresa como um todo. A estratégia trata de um conjunto de linhas administrativas básicas que especificam a posição da empresa perante seus produtos e mercados, as direções em que ela procura desenvolver-se ou transformar-se, os instrumentos competitivos e os meios que utilizará para ingressar em outros mercados. Pode ainda ser definida como plano – algum tipo de curso engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma determina situação (Mintzberg apud
D’IPOLITTO, 2003, p. 4).
estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida. (OLIVEIRA, 1995, p.81 e 82).
Muitos autores de estratégia empresarial apontam à importância da tecnologia na formulação da estratégia corporativa. Sugerem que a estratégia tecnológica deveria ser formulada em paralelo – e integrada com a estratégia corporativa. (TAGGART, 1998, p. 01).
Como destacado, a estratégia é estruturada a partir da visão dos ambientes internos e externos. A visão do meio externo é obtida a partir da coleta de informações:
Mattos e Guimarães (2005, p. 187) afirmam que o uso, a administração e o fornecimento de pesquisas de informações desempenham um importante papel no desenvolvimento das organizações e nas ações de inovação para as empresas (...). Por meio dessas informações, as empresas conectam-se as necessidades dos clientes e com as novas tecnologias, o que auxilia nas ações de inovação no mercado com uma baixa taxa de risco. Esse processo é chamado de Inteligência Competitiva, entendida como um processo voluntário e coletivo com o qual as empresas trabalham as informações de uma maneira ativa. Essas informações são utilizadas para que as empresas se antecipem às mudanças socioeconômicas e criem oportunidades e ações de negócios.
O processo da Inteligência Competitiva, voltado para o entendimento do ambiente externo as organizações, permite então as empresas a antecipação de ações e a percepção de novas oportunidades ou ameaças.
O emprego das técnicas da Inteligência Competitiva rastreia o ambiente externo à organização. A Gestão Estratégica coordena a atividade interna da empresa no sentido do atendimento das necessidades de seus clientes. A sinergia entre os processos internos e a leitura do meio externo pode oferecer novas possibilidades para a organização posicionar-se no mercado, buscando assim seu crescimento e prosperidade.
1.1 Revisão da literatura
A pesquisa em busca de fontes para a construção dessa dissertação foi realizada em várias bases, com destaque para duas principais: Isis Web of Science [http://www.isisknowledge.com/] e Scirus [http://www.scirus.com/srsapp/]. Neste segundo caso, foram analisados os textos encontrados nas opções “preferred web results” e “journal sources”, dando-se preferência a esses resultados na seleção dos principais resultados.
As demais pesquisas realizadas, inclusive na rede aberta (www - word wide web), não
Outras fontes, como livros de autores reconhecidos, dissertações de mestrado e teses de doutorado, com discussão de temas correlatos, foram também analisados.
Nos sites de pesquisa, inicialmente foram pesquisadas as palavras-chaves “Competitive Intelligence”, “Technological Innovation”, “Strategy Management” e “Strategic Innovation Management”, utilizando-se o conector lógico “e” entre as mesmas, sendo
realizadas buscas a partir de uma palavra chave e de todas as combinações possíveis entre elas.
As pesquisas realizadas com as palavras-chaves, de forma isolada, trouxeram alguns resultados importantes, em termos de quantidades. Contudo, ao se buscar as diferentes combinações, percebe-se uma redução significativa no volume de resultados.
Na pesquisa realizada com a utilização da expressão “Strategic Innovation Management” no site www.scirus.com foram obtidas apenas 04 respostas. No site www.isisknowledge.com, o mesmo argumento gerou apenas uma resposta, mostrando a quase inexistência de publicações sobre o tema.
Ao se pesquisar a intercessão entre “Strategic Management” e “Strategic Management Innovation”, verificou-se a existência de um único resultado no site www.scirus.com.
Também, ao se buscar a intercessão entre as palavras chave “Competitive Intelligence”,
“Strategic Innovation Management” e “Strategic Management”, não foram obtidos resultados.
Percebendo-se a dificuldade em encontrarem-se resultados com a utilização da palavra-chave “Strategic Innovation Management”, optou-se, como forma de testar uma nova
vertente para a pesquisa, substituir-se o termo “Strategic Innovation Management” por
“Innovation Management”, com resultados que podem ser observados na Tabela 01.
Verificou-se, na intercessão das palavras-chave “Competitive Intelligence”, “Strategic
Management” e “Innovation Management”, um único resultado no site
www.isisknowledge.com - (Web of Science) e 15 respostas no site www.scirus.com.
Para as situações em que foram encontrados mais de um resultado, foram adotados os seguintes critérios para a seleção de textos:
• Data, priorizando-se aqueles mais recentes, com data de publicação menor ou igual há 04 anos (exceções foram admitidas em situações de poucos resultados e quando um ou mais textos localizados apresentavam forte aderência e relevância quanto ao tema estudado);
• Aderência ao tema proposto; e,
A Tabela 1 resume os principais resultados encontrados:
Fontes pesquisadas
Palavra chave pesquisada Web of
Science Scirus
Competitive Intelligence 156 346
Strategic Management 1.897 3.662
Strategic Innovation Management 01 04
Innovation Management 234 713
Competitive Intelligence, Strategic Management 05 69
Competitive Intelligence, Strategic Innovation
Management 0 0
Strategic Management, Strategic Innovation
Management 0 1
Competitive Intelligence, Strategic Management,
Strategic Innovation Management 0 0
Competitive Intelligence, Innovation Management 1 21
Strategic Management, Innovation Management 14 291
Competitive Intelligence, Strategic Management,
Innovation Management 01 15
Tabela 1 - Síntese da revisão da literatura
Destaca-se o fato de que muitas das intercessões não terem retornado resultados importantes em termos de volume ou relevância. A busca com a utilização da palavra-chave “Strategic Innovation Management” trouxe 04 resultados no site www.scirus.com. Destes,
dois foram desconsiderados pelo fato de terem sua data de publicação maior do que 04 anos. Foram então analisados os dois textos restantes juntamente com aquele encontrado no site
www.isisknowledge.com, destacando-se Stanworth, Stanworth, Watson, Purdy e Healeas (2004), que realizam uma análise sobre o processo de amadurecimento de pequenas empresas franqueadas, discutindo o papel dos franqueadores e o fator determinante para a alta taxa de “mortalidade” para esse tipo de empreendimento. Discute como essas pequenas empresas planificam o desenvolvimento de seu capital humano e como esse processo deve ser observado a partir da gestão estratégica. Destaca a importância dos “staffs“ para o sucesso dos
empreendimentos.
A intercessão “Strategic Management” e “Strategic Innovation Management”
considerado por tratar-se de coletânea de pequenos resumos que discutem pesquisa agrícola, sem maior aprofundamento.
Já a intercessão entre os termos “Competitive Intelligence”, “Strategic Management” e
“Innovation Management” encontrou um único resultado no site www.isisknowledge.com, e
15 em www.scirus.com. No primeiro caso, a publicação datava de 1.999, não sendo, portanto, considerada. No segundo, 9 textos não foram considerados por terem mais de 4 anos de publicação e não serem relevantes ao tema da pesquisa. Destaca-se o texto de Brown e Maylor (2005), no qual é discutida a importância da inovação no mundo atual. A rápida introdução de inovações é a chave para a competitividade, produtos e processos também são setores que devem ser inovados. O texto apresenta uma tipologia de firmas inovadoras, destacando políticas, práticas e níveis de desempenho em cada categoria.
Muitos dos outros textos analisados apresentavam pouca aderência ao tema pesquisado. A partir dessa avaliação, e considerando que as intercessões trouxeram poucos resultados significativos, pode-se perceber uma oportunidade de pesquisa.
1.2 Relevância do estudo ou justificativa
Mintzberg (2001, apud D’IPOLITTO, 2003) define que estratégia é plano – algum
tipo de curso conscientemente engendrado, uma diretriz (ou um conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situação. Conclui que estratégia é um padrão – especificamente um padrão em um fluxo de ações.
As empresas definem em seu planejamento estratégico sua visão de futuro e suas expectativas de crescimento. Esse planejamento, ou conjunto de diretrizes, é construído sobre um ambiente instável, no qual as variáveis não são controláveis nem totalmente conhecidas. Apesar disso, essas variáveis norteiam o processo de produção e desenvolvimento nas organizações.
De acordo com o Manual de Oslo (1999, p. 15), se aceita atualmente que o desenvolvimento e a difusão de novas tecnologias são essenciais para o crescimento da produção e aumento da produtividade. Uma nova tecnologia é insumo para inovações ou é a própria inovação.
é crescente a percepção das empresas sobre a importância da gestão da inovação para a competitividade, porém as decisões relativas às estratégias de inovação ainda se ressentem do uso de instrumentos mais adequados para lidar com questões que surgem da própria essência dos processos de inovação: incerteza, timing, capacidade
de análise de rotas alternativas, mobilização de competências, valorização da criatividade, entre outras.
Cabe à organização a gestão desse ambiente de incertezas, buscando formas de prospectar nos ambientes externo e interno informações que lhes permitam construir cenários sobre os quais possam delinear sua estratégia.
A leitura dos sinais do mercado exige técnicas. É preciso determinar uma metodologia para a decisão sobre quais são os dados particularmente cruciais e sobre o modo como eles podem ser analisados.
Neste contexto, surge como instrumento a Inteligência Competitiva, que segundo Costa e Silva (1999, apud LESCA, 2003), é o processo informacional através do qual a
organização realiza a escuta “antecipativa” dos “sinais fracos” do seu ambiente sócio-econômico com o objetivo de descobrir oportunidades e de reduzir os riscos ligados à incerteza.
A Inteligência Competitiva é utilizada pelas empresas para eticamente identificar, coletar, sistematizar e interpretar informações relevantes sobre seu ambiente concorrencial (CANONGIA, SANTOS, SANTOS e ZACKIEWICZ, 2004, p. 234).
O direcionamento das inovações em uma organização pode ser respaldado pelas informações provenientes de um sistema de Inteligência Competitiva (...), estando a Inteligência Competitiva e a Inovação Tecnológica ligadas também por fatores imanentes que estão subjacentes aos dois processos, que são a informação e o conhecimento resultante de ambos. A informação e o conhecimento procedente de um dos processos podem servir de base para outro. Tanto a informação quanto o conhecimento que a organização produz e tem acesso, são recursos valorosos em suas questões econômicas e sociais (VALENTIM, 2002, p. 16).
Entende-se, portanto, ser relevante para as empresas identificar o relacionamento entre os processos de Inteligência Competitiva e de Inovação, na busca do atendimento da necessidade do mercado e na obtenção/manutenção de vantagem sobre seus competidores.
Conforme Terra (2005, p. 01-02), as organizações podem inovar em várias dimensões: processos, relacionamento com clientes, agregação de serviços, sistemas de crédito e cobrança, relacionamento com a comunidade, etc. Empresas inovadoras sabem que inovação não é algo fortuito. Neste sentido, são estabelecidos processos formais de inovação: estímulos à geração de idéias, ao “feedback”, ao reconhecimento e ao prêmio para aqueles que
contribuem para a concretização de idéias que agreguem valor à organização. Muitas das inovações ocorrem por iniciativa de funcionários ou de grupos com interesse, motivação e habilidades para gerar o novo. Aspectos gerais na organização que favoreçam a inovação são condições necessárias, mas não suficientes para se dizer que uma organização tem processos de inovação.
A existência de processos atesta um compromisso formal com a inovação. Programas de idéias, laboratórios de criatividade e ideação, comunidades de inovação e aprendizado interno com clientes e fornecedores, processos formais de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), programas de pesquisa com universidades e institutos, processos sistemáticos de “benchmark“ interno e externo, documentação de processos, normas e rotinas, são algumas
das iniciativas que devem ser formalizadas para a gestão da inovação (TERRA, 2005, p. 4). Escolhas precisam ser feitas sistematicamente: para que tipo de inovações a organização irá estabelecer processos formais? Qual o escopo? Quem participa? Organizar os contextos internos e prepará-los para o desafio da inovação é escopo da Gestão Estratégica da Inovação.
Consideramos que o entendimento das relações entre Inteligência Competitiva, Gestão Estratégica e Gestão Estratégica da Inovação é condição para o estabelecimento de diferencial competitivo importante, fruto de inovações, que permitirá a organização o atendimento de objetivos preconizados em sua visão estratégica.
1.3 Formulação do problema
A atividade de inovação é um processo chave do negócio da empresa, associado com a renovação e a evolução do negócio, renovando o que a empresa oferece e como ela cria e entrega àquela oferta. Inovação, portanto, é uma atividade essencial ligada à sobrevivência e ao crescimento (Tidd, Bessant, Pavit, 1997, apud D’IPOLITTO, 2003, p. 26).
Estratégica, que define os objetivos de longo prazo da organização e declara sua missão, valores e objetivos. Conciliar um processo orgânico de inovação com a Gestão Estratégica é função da Gestão Estratégica da Inovação, que busca orientar os esforços internos e parcerias externas no sentido da maximização dos resultados – o desenvolvimento da inovação.
O processo de inovação envolve, segundo Tidd, Bessant e Pavitt (1997, apud
D’IPOLITTO, 2003, p. 26) diversas etapas, sendo que uma delas é prospectar o ambiente (interno e externo), para identificar e processar sinais relevantes sobre ameaças e oportunidades relacionadas à mudança.
Sendo a Inteligência Competitiva um processo informacional coletivo e contínuo pelo qual um grupo de indivíduos busca (de forma voluntária) e utiliza informações antecipativas relacionadas às mudanças susceptíveis de se produzirem no ambiente exterior da empresa, com o objetivo de criar oportunidades de negócios e de reduzir riscos e incertezas em geral (LESCA, FREITAS e JANISSEK-MUNIZ, 2003, p.2), este trabalho buscará responder a seguinte questão:
“Como a Inteligência Competitiva – em alinhamento com a Gestão Estratégica e com a Gestão Estratégica da Inovação – pode orientar a geração da Inovação?”
Figura 1: Modelo Proposto para o Problema
1.4 Objetivos
Este trabalho tem como objetivo geral identificar como a Inteligência Competitiva fornece insumos para a Gestão Estratégica da Inovação, em processo alinhado com a Gestão Estratégica, propiciando assim condições para o desenvolvimento de Inovações.
Para melhor entendimento desse objetivo, conceitua-se:
a. Inteligência Competitiva: meio ético de prospecção, interpretação e geração de conhecimento a partir de informações do meio externo às empresas;
b. Gestão Estratégica: processo no qual a organização define sua missão, seus valores e objetivos, expressando seu desejo de perpetuação e forma de crescimento;
c. Gestão Estratégica da Inovação: processo de mediação entre forças externas de mudança e as forças internas de estabilidade.
No transcorrer do trabalho, pretende-se atingir os seguintes objetivos específicos:
a. Caracterizar Inovação e seu papel;
c. Analisar de que forma a Inteligência Competitiva pode orientar a Gestão Estratégica da Inovação;
d. Definir aspectos de integração entre Inteligência Competitiva, Gestão Estratégica e Gestão Estratégica da Inovação.
1.5 Resumo dos capítulos
Este trabalho está assim estruturado:
Capítulo 1: neste capítulo, faz-se uma breve introdução ao tema e apresentamos os resultados de revisão de literatura realizada em sites conceituados. Em seguida, é discutida a relevância do estudo em questão, a formulação do problema e os objetivos deste trabalho;
Capítulo 2: constituindo-se no referencial teórico, reúne os resultados de levantamentos bibliográficos efetuados sobre os temas Gestão Estratégica, Gestão Estratégica da Inovação e Inteligência Competitiva. Em complemento, e por tratar-se de temas correlatos, será apresentado resultado de levantamentos sobre Inovação, Inovação Tecnológica, Gestão Estratégica da Tecnologia e Vantagem Competitiva, entre outros temas. Esses contextos irão embasar as discussões subseqüentes deste capítulo em que procuraremos apresentar algumas conclusões sobre o relacionamento entre os principais assuntos tratados, buscando trazer uma visão nova sobre o relacionamento entre Inteligência Competitiva e Inovação;
Capítulo 3: é discutida a metodologia de pesquisa adotada, a classificação da pesquisa, e o problema é refinado, com a apresentação dos pressupostos a serem verificadas ao longo das avaliações;
Capítulo 4: é realizado o estudo de caso. São apresentados os resultados dos levantamentos realizados sobre documentos públicos e privados da empresa sujeito da análise, buscando-se a validação dos pressupostos levantados;
algumas áreas da empresa sujeito da pesquisa, o resultado de cada uma delas e a síntese final obtida;
2 Referencial teórico
Neste capítulo, estão reunidos os resultados de pesquisas bibliográficas sobre os temas Gestão Estratégica, Gestão Estratégica da Inovação e Inteligência Competitiva, alem de abordagens sobre os assuntos Inovação, Inovação Tecnológica, Gestão Estratégica da Tecnologia e Vantagem Competitiva.
Além desses temas, são também abordados Cultura, Teoria das Organizações e Aprendizado Organizacional. Essa discussão é necessária uma vez que os processos de inovação apresentam aspectos fortemente cognitivos. Ao final da apresentação desses assuntos, estaremos discutindo as possíveis formas de relacionamento entre a Gestão Estratégica da Inovação e Inteligência Competitiva, em uma nova visão sobre esse contexto.
2.1 Gestão estratégica
A palavra estratégia tem sua origem na palavra grega “strategos”, que significa
estritamente “general”. Estratégia, na Grécia antiga, significava “o que o general faz” (OLIVEIRA, 1995, p. 172).
Conforme Boar (1994, p. 29):
A estratégia pode ser vista como o movimento do negócio de um estado de desalinhamento para um estado de alinhamento. No esforço de imprimir o movimento do negócio, que envolve pré-disposição e maturidade para a realização das mudanças que se fizerem necessárias nos processos da cadeia de valor, deve ser considerado que as organizações ou áreas da organização podem estar em diferentes estados de alinhamento.
Ainda, Oliveira (1995, p. 173) menciona que em uma empresa a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.
A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e os desafios estabelecidos. Tem-se, também, que o conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa com o seu ambiente (OLIVEIRA, 1995, p. 172).
Mintzberg (2001, apud D’IPOLITTO, 2003, p. 4) afirma que não basta a definição
dessas ações. Conclui que estratégia é um “padrão”, especificamente um padrão em um fluxo de ações.
Destaca-se afirmação de Quinn e Voyer (2001, apud D’IPOLITTO, 2003, p. 6), que
afirmam que a verdadeira estratégia evolui à medida que decisões internas e eventos externos fluem juntos para criar um novo e amplamente compartilhado consenso para as providências a serem tomadas.
Toda a formação de estratégia tem dois pilares: um deliberado e outro emergente. Por pilar deliberado, entende-se o planejamento de longo prazo, estabelecido a partir das condições de ambiente interno e externo e de uma visão de futuro. Já como emergente, temos o estímulo de informações dos meios externos e internos da empresa, sinalizando alterações para a administração.
Assim, as estratégias deliberadas e emergentes formam os extremos de um “continuum”, ao longo das quais as estratégias que são criadas no mundo real podem ser
encontradas. Se a estratégia puramente deliberada impede a aprendizagem, a estratégia puramente emergente impede o controle. Nenhuma organização sabe o suficiente para resolver tudo antecipadamente e ignorar o aprendizado e ninguém pode ser suficientemente flexível para deixar tudo ao acaso e desistir do controle (Mintzberg, 2001, apud
D’IPOLITTO, 2003, p. 7).
A seguinte seqüência de conceitos é sugerida por Mintzberg (2001, apud
D’IPOLITTO, 2003, p. 9), para a consolidação da estratégia como um processo dinâmico:
• Administre a estabilidade: o planejamento formal é um meio para programar a estratégia já criada – e não para criar estratégia – sendo analítico por natureza e levando na maioria das vezes à extrapolação das estratégias existentes ou à cópia dos concorrentes – ao passo que a criação da estratégia é essencialmente um processo de síntese;
• Detecte a descontinuidade: o verdadeiro desafio na estratégia é detectar as mudanças no ambiente, que requerem mentes voltadas para os padrões vigentes e capazes de perceber brechas importantes existentes nele, habilidade que as empresas experimentam;
• Conheça o negócio: é importante treinar para ver, captar coisas que os demais não enxergam, e desenvolver um conhecimento pessoal, um sentimento do negócio;
de avaliar o novo, pois a visão do amanhã pode nascer da aberração de hoje;
• Reconcilie mudança e continuidade: alguns padrões novos precisam ser mantidos em suspenso até que a organização esteja preparada para uma revolução estratégica, ou, pelo menos para um período de divergência, pois “a vida é vivida para frente, mas compreendida em retrospectiva”.
Assim, contrapõem-se a visão convencional na administração estratégica de que a mudança deve ser contínua – a empresa adaptando-se o tempo todo – ao conceito de que a estratégia deve buscar a estabilidade e não a mudança. Isso porque “nenhuma estabilidade pressupõem nenhuma estratégia”, nenhum curso para seguir, nenhum padrão decorrente do passado. Aponta que mesmo o simples fato de se ter uma estratégia e especialmente torná-la explícita, já cria resistência à mudança estratégica. E, assim, o dilema fundamental da feitura da estratégia é a necessidade de reconciliar as forças para a estabilidade e para a mudança: por um lado, focalizar esforços e obter eficiência operacional, e por outro lado, adaptar-se e manter sintonia com o ambiente externo em mutação (Mintzberg, 2001, apud D’IPOLITTO,
2003, p. 8).
A revolução tecnológica atual esta afetando diretamente o modo com que as firmas industriais conduzem seus negócios, levantando questões sobre a maneira de como elas programam suas estratégias (GIGET, 1997, p. 614).
Em empresas fortemente dependentes de tecnologia e participando de mercados altamente competitivos, é preciso melhorar o entendimento das interdependências entre a dinâmica da estratégia de uma corporação e da dinâmica associada com a administração da inovação e da tecnologia. Esta é uma questão negligenciada tanto na literatura que trata de estratégias corporativas quanto na literatura que trata de tecnologia e inovação. Na dinâmica corporativa, inovação e tecnologia tendem a serem excluídos de pauta (CHRISTENSEN, 2002, p. 263).
2.1.1 Missão, visão e valor e sua relação com inovação
Drucker (apud SENGE, 2004, p. 3) estabelece três requisitos básicos para a inovação
Conforme Senge (1999), a maioria das organizações tem comunicação de missão, de propósitos e visões oficiais. A comunicação da missão teria o poder de transformar a empresa. A missão contempla uma orientação. Define a direção, não o destino. Diz aos membros da organização o porquê estarem trabalhando juntos e como pretendem contribuir. Permite definir porque alguns resultados almejados são mais significativos que outros.
Atuar baseado na missão significa que as decisões chave são baseadas na missão. Isso significa que as pessoas podem e devem encaminhar a administração pontos que não vêem relacionados à missão. Isto permite clarear o entendimento da missão. Essa atividade é responsabilidade de todos, porque expressa as aspirações e identidades de uma comunidade de humanos. Em contraste, a maioria das afirmações da missão são boas idéias que podem ter algum significado para poucos, mas dizem pouco para a comunidade em geral.
Na maioria das organizações, ninguém sonharia em desafiar a decisão da administração dizendo que aquilo não servia para a missão. Em outras palavras, a maioria das organizações serve àqueles que estão no poder em vez de servir à missão.
Isso também dá alguma indicação do porque ser baseado na missão é tão difícil. Leva-nos ao centro do poder e da autoridade, é profundamente radical. Em suma, pode-se dizer que aqueles em posição de autoridade não são fontes da autoridade, e, em vez disso, a fonte de legítimo poder nas organizações são suas idéias guiadoras. Conhecer e entender a missão é requisito para a inovação.
O segundo requisito para a inovação é a definição de resultados. Neste contexto, a visão - “imagem, ou uma figura, do futuro que procuramos criar” – é sinônimo dos resultados pretendidos. A visão é uma ferramenta prática, e não um conceito abstrato. As visões podem ser múltiplas dentro de uma organização, e podem ser de curto, médio ou longo prazo. Embora a missão seja fundamental, é difícil avaliar como estamos indo apenas ao examiná-la. Para fazer isso precisamos levantar a cabeça e articular uma imagem do futuro que procuramos criar. Resultados significam pouco sem um propósito, por uma razão muito prática e poderosa: uma missão preenche tanto a paixão como a paciência para a longa jornada. Enquanto a visão inspira paixão, muitas falhas são caracterizadas por paixão sem paciência. A clareza sobre a missão e a visão é uma necessidade tanto operacional quanto espiritual. A visão traduz a missão em resultados intencionados cheios de significados, guiando a locação de tempo, energia e recursos.
A paixão no centro de cada parte do trabalho vem da profunda necessidade de fazer a diferença, de ter um impacto. A paixão no trabalho vem do que se contribui, e não do que se pega.
Essa idéia é contraditória em relação a conceitos da sociedade atual. A orientação de retorno de investimento – a visão de que as pessoas vão para o trabalho primariamente para a obtenção material – é a raiz de nossas crenças sobre as pessoas da sociedade contemporânea. Portanto, a real disciplina da inovação não ameaça somente as relações de poder estabelecidas, mas vai contra as nossas normas culturais. O que a administração faz na mente de muitas pessoas é criar certos quadros de incentivos e recompensas para que as pessoas façam o que a empresa precisa que eles façam.
Deming (apud SENGE, CARSTEDT e PORTER, 2001, p. 25), afirma que nosso
sistema de gestão é baseado quase totalmente em motivação extrínseca. Esse autor afirma que o “o sistema prevalecente de administração tem destruído nosso povo”. A paixão pelo trabalho, ou a diversão no trabalho são motivações intrínsecas. Diversão no trabalho vem de ser verdadeiro em seu propósito. É a fonte de paixão, paciência e perseverança que precisa ser alcançada (SENGE, 2004, p. 4).
Muitas organizações falham no propósito de inovar, pois elas têm medo de permitir que o gênio - propósito apaixonado – saia e permaneça fora da garrafa. Principalmente porque a paixão é uma força poderosa, mas quando frustrada, também é perigosa. Muitas organizações têm como característica definidora o cinismo. E o cinismo vem do desapontamento – como se diz, “quebre a casca de um cínico e encontrará um idealista frustrado” (SENGE, 2004, p. 4).
Segundo Senge (1999, p. 11) a terceira dimensão da inovação é a avaliação. A avaliação tem dois componentes: medição e interpretação. Este último componente é o mais complexo, pois envolve entendimento, participação e presença física. As medidas estatísticas de uma atividade podem ser desapontadoras, mas existindo real envolvimento, é possível perceber-se o engajamento, o aprendizado e a proximidade com a quebra de conceitos da atividade. Uma avaliação incompleta ou prematura destrói o aprendizado (SENGE, 2004, p. 4).
mas a falha é negada antes que seja afirmada. Expressões como “falha de quem”, “que falha”, “não foi uma falha, nós apenas não tínhamos fundos ou informações suficientes” buscam mascarar esse processo de abertura. A inovação é um processo de falha – um processo contínuo de aprendizado. Deve-se constantemente avaliar, experimentar e refletir sobre a missão, identificar resultados e experimentar mais.
Senge (2004, p. 4) afirma que a maioria das pessoas aprende que para ter sucesso, devem encontrar as respostas correta e cobrir as incorretas. Isto esconde as habilidades de questionamento essenciais a real inovação e liderança.
2.2 Gestão estratégica da tecnologia
Luftman (1996, apud FERREIRA e RAMOS, 2005, p. 70) afirma que a TI pode ser
dividida em dois segmentos: um que engloba a infra-estrutura, composta pelo hardware, software, redes, Internet, bancos de dados, entre outros. O outro segmento é formado pela estratégia e informação, conforme a Figura 2:
Figura 2: Gerenciando objetivos para a TI (fonte: FERREIRA e RAMOS, 2005, p. 70)
Luftman (1996, apud FERREIRA e RAMOS, 2005, p. 70) divide a evolução da TI
em três fases:
- a da arquitetura de sistemas de informação, que diz respeito ao planejamento estendido a integração de funções. O planejamento era usado para criar arquiteturas para suportar uma larga escala de aplicações do sistema; e
- a do alinhamento estratégico, no qual estamos inseridos hoje. Nesta situação, a TI é vista como oportunidade de potencializar a integração inter-organizacional dos negócios, onde o papel do administrador é definir e permitir novas potencialidades.
Graeml (1998, apud FERREIRA e RAMOS, 2005, p. 70) reforça que a TI foi uma das
responsáveis pela complexidade do mercado atual e tem poder para tornar-se uma ferramenta para a atração e encantamento dos clientes pelas empresas. Ainda, conforme Porter e Millar (1997, apud FERREIRA e RAMOS, 2005, p. 70) a Tecnologia da Informação pode até
mesmo afetar a maneira das empresas competirem. Isso se daria de três diferentes formas: modificando a estrutura do setor, criando vantagem competitiva e dando origem a novos negócios.
Durante os anos 70, a tecnologia era considerada apenas perifericamente em relação do desenvolvimento do produto, processo e sistema dentro dos negócios. A Gestão Estratégica da Tecnologia foi convencionalmente percebida como uma questão tática e raramente vista como algo de significância estratégica (ADLER, 1989, p.32). Nos últimos anos, porém, a tecnologia e as considerações tecnológicas se tornaram reconhecidas como fatores estratégicos críticos e é geralmente aceito que a tecnologia é um recurso estratégico de igual importância como marketing, finanças, gestão de recursos humanos e produção. (BERRY e TAGGART, 1998, p. 884).
Ainda, segundo Berry e Taggart (1998), a gestão estratégica da tecnologia inclui tanto aspectos de planejamento estratégico quanto do desenvolvimento da estratégia, em dois contextos da empresa:
• Geral, no nível corporativo ou de negócios, para a firma de tecnologia intensiva ou dependente;
• Focada no nível funcional, dentro de departamentos ou áreas específicas de atividade, como por exemplo: pesquisa e desenvolvimento.
Diferentes visões da administração estratégica da tecnologia são mencionadas na literatura. Resumimos abaixo algumas delas:
• Abetti (1991, apud BERRY e TAGGART, 1998) desenvolveu uma classificação do
o A tecnologia pode ser um elemento no modo de planejamento reativo, ou seja, a
tecnologia é considerada como um recurso corporativo, o qual é utilizado para se obter vantagem competitiva em segmentos definidos de mercado;
o Pode liderar pro - ativamente o processo de planejamento estratégico. Nesta
situação, a tecnologia conduz o processo e determina os produtos a serem oferecidos e os mercados a serem servidos. A ênfase aqui é sobre produtos em vez de aplicações;
o A tecnologia é o elemento condutor da estratégia corporativa, ou seja, ela é a
principal força de unificação das atividades, produtos e mercados diversificados da firma. A estratégia corporativa serve para utilizar um conhecimento técnico único onde e quando quer que possa oferecer vantagens competitivas, apesar da diversificação da indústria, produto e mercado. A ênfase nessa instância é para as aplicações. Abetti sugere que, em geral, o modo escolhido terá um maior impacto sobre a organização, a cultura e clima da companhia, e, por último, sua competitividade.
• Itami e Numanagani (1992, apud BERRY e TAGGART, 1998) observam que a
relação entre estratégia corporativa e tecnologia deve ser vista como altamente dinâmica e interativa. Propõem que a essência dessas interações possa ser descrita de três modos:
o A estratégia atual explora a tecnologia atual. Nesta perspectiva é focada a
combinação simultânea entre a estratégia corporativa escolhida pela firma e a competência tecnológica atual do negócio. A premissa básica é a de que a estratégia atual poderia fazer o melhor uso da base tecnológica atual e das competências existentes na firma;
o A estratégia atual cultiva uma futura tecnologia. É reconhecido que a busca de um
“encaixe” simultâneo entre tecnologia e a estratégia atual levará a um acúmulo de tecnologia com um potencial futuro muito maior que o necessário para atender as necessidades atuais;
o A tecnologia atual conduz uma futura estratégia. Nesta situação, os autores
sugerem que o atual comprometimento da firma com o desenvolvimento tecnológico vai inerentemente influenciar a percepção da administração da futura estratégia da firma.
diferentes contextos de tecnologia. A diversificação tecnológica trata da identificação de novas tecnologias as quais podem substituir ou complementar àquelas existentes em processos inovadores e da escolha das diferentes maneiras de se ter acesso a essas tecnologias.
2.3 Inovação
Os primeiros estudos que tratam da inovação se originam nas ciências econômicas, com a “Escola Austríaca” e com Joseph Schumpeter (1883-1950). Até então a análise microeconômica tradicional não tratava a indústria como objeto central, o conhecimento era considerado perfeito e a ação empresarial não seria necessária, assim como nenhum processo competitivo (AGUIAR, 2004, p. 37).
A “Escola Austríaca” trouxe uma abordagem radicalmente distinta da tradicional. Em primeiro lugar, rejeita o pressuposto de que os agentes econômicos têm perfeita informação, assumindo que o conhecimento é apenas parcial. Em segundo lugar, rejeita qualquer postulado de equilíbrio e suas propriedades, sendo que a economia deve ser entendida como um fluxo contínuo. Em terceiro lugar, rejeita o posicionamento de que o conhecimento é perfeito e não existe competição. Ao contrário, para a Escola Austríaca, a principal causa do avanço econômico é o processo competitivo, focalizando seus estudos em como a economia se comporta no tempo e em como as informações são tomadas em ambiente de incerteza e de informação limitada (Hasenclever, 1991, apud AGUIAR, 2004, p. 37).
Para Schumpeter (apud AGUIAR, 2004, p. 37), a concorrência estimulava a busca por
novos produtos, de novas tecnologias e obrigava as organizações a serem capazes de gerar baixos custos e alta qualidade. A isto, denominou de “processo de mudança” e definiu três estágios desse processo: invenção, inovação e difusão. Distingue invenção de inovação, sendo que invenção se torna relevante se traz resultados e se difunde, o que a torna uma inovação. Introduz o conceito de “destruição criativa”, que ocorre quando uma inovação torna obsoletas as tecnologias existentes. Caracteriza da seguinte forma as condições que criam o contexto de inovação: a introdução de novos produtos; a introdução de novo método de produção; a abertura de um novo mercado, ainda não desbravado ou não existente; a conquista de uma nova fonte de suprimento, existente e não explorada ou absolutamente nova; uma nova composição organizacional.
Dosi (1988, apud MÜLLER, 2003, p. 26) considera que inovações dizem respeito à
Apesar de manter suas raízes nas teorias de Schumpeter, o conceito de inovação evoluiu ao longo das últimas décadas, assumindo escopo muito mais extenso, dividindo os autores mais recentes em duas correntes teóricas que se valem de perspectivas diferentes: uma primeira considera os aspectos da inovação sob a ótica microeconômica da firma, e uma segunda aborda o processo da inovação como um paradigma econômico, com um maior vínculo dos seus efeitos sobre o ambiente social e econômico (Conceição, 2000, apud
MÜLLER, 2003, p. 26).
Gaynor (2002, apud AGUIAR, 2004, p. 47) conceitua e caracteriza inovações como:
• Incrementais (melhorias, refinamentos e simplificações de produtos, processos ou produção);
• Descontinuidades (as que tornam obsoletas as competências, processos e tecnologias instaladas);
• Arquiteturais (as que provocam re-configurações de sistemas alterando em profundidade o escopo, sem, contudo haver perda no conceito do produto);
• De sistemas (caracterizadas por investimentos de setores diferentes, inclusive o governo, como os sistemas de comunicação por satélite);
• Radicais (novos produtos e mercados que acabam por se transformar em novos negócios);
• De ruptura (inovações que trazem algo completamente novo e demandam novos hábitos, demoram por se instalar);
• “Breakthrough” (as que transformam a história da humanidade).
Gundling (2000, apud AGUIAR, 2004, p. 47) afirma que inovação é “uma idéia mais
importadas para outros ambientes, o que as faz assemelhar-se àqueles “tristes animais em zoológicos, que podem ser exibidos, mas falham na capacidade de procriar em cativeiro”.
Rogers (2003, apud AGUIAR, 2004, p. 48) considera que algo é uma inovação se é
percebido como tal. Em seus estudos sobre a adoção de inovações por parte de sistemas sociais, percebeu que existe um tempo para que a percepção a respeito da inovação se instale, ou seja, ele denomina difusão o processo pelo qual uma inovação é comunicada por certos canais, durante um dado período, entre os membros de um sistema social. A taxa de adoção (“rate of adoption”) é a velocidade com que uma inovação é adotada, existindo os que logo a
adotam (“early adopters”) e os que tardam a adotá-las (“laggards”). A contribuição de
Rogers (2003, apud AGUIAR, 2004, p. 49) reside na identificação do papel da percepção na
aceitação da inovação e no estudo da difusão das inovações em um sistema social.
Cantisani (2006, p. 1294 - 1301) revisita os conceitos de Inovação Tecnológica, fazendo uma comparação entre os processos e técnicas de desenvolvimento de inovações tecnológicas em confronto com os desenvolvimentos gerados pela ciência clássica. Para tanto, estabelece os seguintes conceitos:
Inovação – é uma idéia, procedimento ou objeto percebido como novo por um indivíduo ou grupo (Rogers, 1995, apud CANTISANI, 2006, p. 1294);
Tecnologia – é o estudo sistemático de técnicas para fazer coisas, ou a aplicação do conhecimento científico para que sejam alcançados os objetivos humanos, ou de outra forma, para a mudança e manipulação do ambiente humano (Britannica, 2001, apud CANTISANI,
2006, p. 1294).
Ciência – é a sistemática tentativa de entendimento e interpretação do mundo (Britannica, 2001, apud CANTISANI, 2006, p. 1294).
Coloca desta forma a Tecnologia como subordinada a Ciência, uma vez que utiliza os conhecimentos gerados para o desenvolvimento de novas idéias, procedimentos ou objetos - inovações.
Cantisani (2006, p. 1295 - 1298) cita as diversas gerações da Inovação Tecnológica, conforme abaixo:
• A primeira, “Science Push”, em um processo linear, iniciado em laboratório de
pesquisa básica, passando por processo de design e engenharia, manufatura, marketing e finalmente, na disponibilização para o mercado. Trata-se de processo fechado, com pouca ou nenhuma participação e influência de outros atores;
• A segunda, “Demand Pull”, ainda linear, mas iniciando-se no departamento de
marketing, reconhecendo assim a importância de se captar a necessidade do mercado, passando em seguida pelo desenvolvimento, pela manufatura até a disponibilização do produto para o mercado, satisfazendo assim a necessidade anteriormente detectada;
• A terceira que já enfatiza a concepção de novas idéias, envolvendo vários atores: pesquisa aplicada, engenharia, desenvolvimento experimental, marketing, todos interagindo simultaneamente no processo de concepção. Desta forma, evidencia-se o caráter não linear. Diferentes fluxos de informação transitam entre os vários atores, permitindo o aprimoramento constante do conceito em elaboração. Este processo recebe o nome de “Interactive Geometric Innovation Process Model”. Contudo, este modelo não existe no
“vácuo”. Ele está imerso em um universo de informação e conhecimento existente dentro ou fora da empresa, de domínio público ou privado, de diferentes campos, igual a científico, tecnológico, “marketing” (econômico, sociológico, etc.), legal, etc.
• A quarta geração, “Integrated Theory”, enfatiza processos paralelos, e não
mais processos seqüenciais. O desenvolvimento é descrito como sendo o produto da integração de equipes multidisciplinares (P&D, produção, marketing), simultaneamente engajados em atividades de inovação. Consumidores líderes e fornecedores são chamados para importantes participações e contribuições. Competidores podem também contribuir, formando alianças estratégicas ou “join ventures”;
• A quinta geração, de acordo com Tanayama (2002, p. 31, apud CANTISANI,
2006, p. 1298), é também chamada “Systems Integration Theory” é uma
inovação é modelada em um processo em rede, com foco central em alianças estratégicas e “join ventures” com competidores, com um aprofundamento da
participação nos processos de clientes e fornecedores.
O Manual de Oslo (1999, p. 24), define como empresa inovadora em tecnologia de processos ou produtos aquela que, durante um determinado período de tempo, implantou produto ou processo, ou uma combinação de ambos, tecnologicamente novos ou significativamente aprimorados. Neste contexto de avaliação, as empresas podem ser divididas em dois grupos:
• Aquelas que apresentam inovações de tecnologia de processo ou produto “passivo”, isto é, inovaram exclusivamente através da importação de tecnologia incorporada em novos equipamentos ou máquinas; e
• Aquelas que desenvolveram soluções proprietárias em tecnologia de processo ou produto, incorporando-as a sua dinâmica interna. São as inovadoras “ativas”.
Em ambas as situações, esses aprimoramentos podem constituir-se em diferenciais da empresa junto a suas competidoras, constituindo-se em vantagem competitiva.
Estudo do Banco Mundial (2003), citado em documento do Banco do Brasil S.A., traça uma visão de como os bancos podem ser diferenciados, revelando oportunidades de atuação inovativa:
• Pela qualidade da gama de serviços oferecidos para seus clientes;
• Pela expertise e atenção aos consumidores oferecidos nas agências;
• Pelo tamanho da força de vendas (relacionado ao tempo de atendimento e disponibilidade de atenção humana);
• Pelo aconselhamento financeiro;
• Pelos investimentos em propaganda e “branding” (significa efetuar a
diferenciação de um produto ou serviço pela atribuição de uma marca e/ou nome identificador. Tem normalmente associado o conceito de qualidade e os consumidores tendem a assumir marcas como pontos de referência)
2.4 Vantagem competitiva
A avaliação da competitividade industrial é vital para uma empresa e para a sua estratégia de P&D, para as definições do fluxo de processos e estratégias de marketing (GUAN, YAM, MOK e MA, 2006, p. 971).
O Manual de Oslo (1999, p. 33), destaca que as empresas inovam ou para defender suas posições competitivas ou em busca de vantagens competitivas. Uma empresa pode apresentar uma abordagem reativa e inovar para evitar perder participação de mercado para um concorrente inovador. Pode, também, ter uma abordagem preventiva e buscar uma posição estratégica no mercado em relação a seus competidores desenvolvendo e tentando impor, por exemplo, padrões técnicos mais altos para os produtos que produz.
Canongia, Santos, Santos e Zackiewicz (2004, p. 231) afirmam que a capacidade de inovar é atualmente considerada uma das mais importantes características de organizações competitivas (...). O significado atual de competitividade engloba não somente a excelência de desempenho ou eficiência técnica das empresas ou produtos. Compreende, também, a capacidade de desenvolver processos sistemáticos de busca por novas oportunidades, e superação de obstáculos técnicos e organizacionais.
A disposição efetiva das capacidades e recursos tecnológicos tem sido amplamente reconhecida nos anos recentes como um meio de construir uma vantagem competitiva sustentável e assim melhorar o desempenho organizacional (BERRY e TAGGART, 1998, p.
884).
Uma nova tecnologia deve criar algum tipo de vantagem competitiva. A vantagem competitiva é criada aumentando-se o valor de um produto para um cliente ou reduzindo os custos de levar o produto para o mercado (MATTOS e GUIMARÃES, 2005, p. 49).
Conforme o Manual de Oslo (1999, p. 79), a inovação pode propiciar redução de custos ou melhoria técnica. Além disso, associados à inovação podem ser destacados um conjunto de objetivos econômicos, dentre os quais citamos:
• Desenvolver produtos amistosos em termos de meio ambiente; • Melhorar a qualidade do produto;
• Reduzir os custos de produção através:
o Da redução dos custos unitários de mão de obra;
o Do corte do consumo de energia;
o Da redução da taxa de rejeição;
o Da redução dos custos de desenho do produto;
o Da redução dos prazos de início de produção.
A distinção entre novidade tecnológica e outras melhorias reside em grande parte nas características de desempenho dos produtos e processos envolvidos. Sua aplicabilidade na prática dependerá do grau em que tais características e seu grau de novidade forem fatores importantes nas vendas da uma empresa ou indústria (MANUAL DE OSLO, 1999, p. 21).
Mahajan, Müller e Bass (1990, apud MONTAGUI, KUESTER e ROBERTSON,
2002), comentam que o processo pelo qual uma inovação radical adquire aceitação tem sido ao longo do tempo negligenciado na literatura de marketing.
Esses autores comentam que estudos indicam três fatores que determinam as decisões sobre a adoção de inovações pelos consumidores:
• Consciência: a consciência sobre a existência de um novo produto é condição para a sua adoção;
• Preferência: deve atender as necessidades dos usuários; e
• Disponibilidade do produto: as estruturas de distribuição devem estar ativas e o produto deve estar disponível para quando for buscado pelo consumidor.
Oliveira (1995, p. 133) comenta que a situação (ambiente) em que a empresa normalmente está inserida e onde é competitiva lhe permite atuar sobre a indústria (conjunto de empresas do mesmo ramo e numa situação competitiva) de maneira efetiva.
Figura 3: A Empresa e o ambiente Geral (fonte: adaptado de AGUIAR, 2004, p. 30).
Conforme Aguiar (2004, p. 30), o cenário global atual parece apresentar crescentes graus de complexidade, de mudança e de incerteza. Podem-se resumir da seguinte forma essas principais tendências teóricas:
• Complexidade: diz respeito ao número e diversidade dos elementos que compõem o cenário, o que pode incluir coisas tão diversas como recursos de matéria prima, água, energia, tecnologia, capital, informação, diversidade cultural, mercados, globalização, preocupações com o meio ambiente, instituições de controle ou cooperação governamentais ou não governamentais nacionais ou internacionais, etc.;
• Mudança: diz respeito à intensidade e freqüência com que estes elementos são criados, transformados, ou sofrem mudanças significativas, basicamente pela ação de inovações;
