UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JOÃO FERREIRA DOS ANJOS FILHO
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS E ADEQUAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: O CASO DO GRUPO TABAJARA
JOÃO FERREIRA DOS ANJOS FILHO
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS E ADEQUAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: O CASO DO GRUPO TABAJARA
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profª. Dra. Márcia Zabdiele Moreira.
___________________________________________________________________
Página reservada para ficha catalográfica que deve ser confeccionada após apresentação e alterações sugeridas pela banca examinadora.
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JOÃO FERREIRA DOS ANJOS FILHO
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS E ADEQUAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: O CASO DO GRUPO TABAJARA
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ___/___/______.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________ Profª. Dr. Márcia Zabdiele Moreira (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________ Prof. Dr. Daniel Barboza Guimarães
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________ Profª. Dr. Kilvia Souza Ferreira
AGRADECIMENTOS
À minha família que sempre me apoiou em todos os momentos, em especial aos meus pais.
À Profa. Márcia pela orientação, total disponibilidade, paciência e zelo por mim e meu trabalho.
Aos amigos que fiz dentro desta instituição que é referência no mundo. A todos os professores e coordenadores que passaram pela minha vida acadêmica e compartilharam seu conhecimento em prol da minha formação.
“Compartilhar o torna mais do que você é. Quanto mais você der para o mundo, mais a vida poderá lhe retribuir.”
RESUMO
Diante do novo cenário mercadológico de grande e rápido fluxo de informação, todas as empresas devem estar atentas às mudanças que ocorrem no mercado para que consigam se manter atuantes e competitivas. Nota-se a aplicação de modelos de funcionamento mais flexíveis pelas empresas, com o intuito de enfrentar a concorrência do atual mercado, buscando extrair a maior eficiência dos seus recursos materiais e humanos. Para que a organização consiga adotar essa nova postura, é ideal que se tenha um panorama de condições favoráveis. O presente trabalho apresenta uma análise da implantação de uma gestão de processos e de uma adequação da estrutura organizacional nas microempresas. A empresa que serviu como objeto de estudo foi o Grupo Tabajara, que é composto pelas lojas “Organização Tabajara ME” e “Armarinho João Anjo EPP”. Para tal, utilizou-se a pesquisa de natureza descritiva através de fontes primárias e secundárias e com base no relato de experiência do pesquisador. Considerou-se que a aplicação das teorias contidas nesse estudo obteve sucesso parcial, uma vez que elas se mostraram bastante eficientes em um setor e não obtiveram o mesmo desempenho em outro. De forma geral, os resultados mostram que o ajuste da estrutura organizacional e a aplicação de processos bem definidos, desenvolvidos de maneira específica para cada setor, têm influência direta nos resultados da organização, porém cada processo deve ser constantemente revisado para que possa proporcionar melhores resultados. Esse estudo contribuiu para gerar conhecimento a partir da aplicação de teorias em situações reais, permitindo compreender seus efeitos e apontado a necessidade de constante aprimoramento desse trabalho, que irá se perpetuar após sua conclusão.
ABSTRACT
Facing the new market scenario of large and fast flowing information, every company shall be aware of the changes that occur in the market so that they can keep up with
the competition. It is noticeable the application of more flexible models of operation by the industries, with the purpose of facing the competition in the market, seeking to
optimizing the use of its human and material resources. In order for the administration to be able to adopt this new approach, it is best that there is a overview of the favourable conditions. The implementation of a process administration in a microenterprise's organization frame is analysed in this work. The business that was used as study object was the group For this, it was it was used a research of descriptive nature through primary and secondary sources and the report of the researcher’s experiences. I was considered that the application of the theories in this study achieved partial success, once that they showed themselves very efficient in one sector, but didn’t perform the same in another. in general the results show that the adjust of the organization frame and the application of well defined processes, developed in an specific way for each sector has direct influence over the achievements of the business, however each process must be constantly revised so that it can offer better results. This study adds insight into the application of theories in real situations, allowing the comprehension of its effects and showing the necessity of constant improvement of this work that will perpetuate after its conclusion.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de
abrangência da estrutura organizacional ... 25
FIGURA 2 - CICLO PDCA ... 36
FIGURA 3 – Controle comercial e financeiro das lojas do grupo... 43
LISTA DE TABELA
Tabela 1 – Planilha de controle: gerente de loja ... 52
Tabela 2 – Planilha de controle: gerente comercial ... 52
Tabela 3 – Planilha de controle: cobrança ... 52
Tabela 4 – Meta Julho 2017: Organização Tabajara ... 54
Tabela 5 – Meta Julho 2017: Armarinho João Anjo ... 54
Tabela 6 – Resultados Julho 2017 ... 55
Tabela 7 – Resultados Agosto 2017 ... 56
Tabela 8 – Nova planilha de controle: gerentes de loja ... 57
Tabela 9 – Nova planilha de controle: gerente comercial ... 57
LISTA DE QUADROS
Quadro1 Contribuições das teorias da administração para a estrutura organizacional... 21
Quadro2 Comparação entre pessoas vistas como recurso e como parceiros... 28
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
LISTA DE SÍMBOLOS
$ Dólar
% Porcentagem
£ Libra
¥ Iene
€ Euro
§ Seção
© Copyright
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 15
1.1 Apresentação do problema ... 17
1.2 Objetivos ... 17
1.2.1 Objetivo principal ... 17
1.2.2 Objetivos específicos... 18
1.3 Justificativa ... 18
1.4 Metodologia ... 19
2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... Erro! Indicador não definido. 2.1 Na história ... 20
2.2 Conceitos de estrutura organizacional ... 22
2.3 Tipos de estruturas organizacionais ... 23
2.3.1 Estrutura informal ... 23
2.3.2 Estrutura formal ... 24
2.3.2.1 Componentes da estrutura organizacional ... 25
2.3.2.2 Fatores condicionantes da estrutura organizacional ... 25
2.3.2.3 Níveis de influência da estrutura organizacional ... 26
2.3.2.4 Níveis de abrangência ... 27
2.4 Fator humano ... 27
2.5 Fatores: objetivo, estratégia e política ... 29
3 GESTAO DE PROCESSOS ... 30
3.1 Processos Empresariais ... 300
3.1.1 Tipos de processos empresariais ... 31
3.2 Funções básicas da administração ... 32
3.3 Modelo de gestão ... 32
3.4 Reengenharia ... 33
3.4.1 Tipos de reengenharia ... 36
3.5 Desempenho ... 36
3.6 Indicadores de desempenho ... 37
4 METODOLOGIA DE PESQUISA ... 38
4.2 Instrumentos de coleta de dados ... 388
4.3 Tabulação de dados ... 39
4.4 Estrutura da pesquisa ... 39
5 DISCUSSÔES E RESULTADOS ... Erro! Indicador não definido. 5.1 Empresa ... Erro! Indicador não definido. 5.2 Diagnóstico inicial ... 422
5.2.1 Fator humano ... 42
5.2.2 Fator ambiente externo ... 43
5.2.3 Fatores: objetivo, estratégia e política ... 44
5.2.4 Fator tecnologia ... 45
5.3 Plano de ação ... 46
5.4 Discussões ... 52
1 INTRODUÇÃO
É conhecido como globalização o movimento originário de novas tecnologias de telecomunicações e aumento do fluxo de informações, que proporcionou um crescimento exponencial de transações internacionais e mudanças dentro do ambiente organizacional. Para Chiavenato (2000, p.19), a globalização é a internacionalização dos negócios e do sistema produtivo e financeiro, fazendo com que ambientes organizacionais se tornem imensos, complexos, mutáveis e incertos. Para Hitt (2014, p.10), é o produto de um grande número de empresas competindo umas com as outras em um número cada vez maior de economias globalizadas.
Segundo Cruz (2013), a partir de 1990, quando foi intensificado o processo de globalização, houve grandes mudanças das relações econômicas e sociais entre as nações. O mundo passou a se agrupar em blocos para realçar as igualdades e minimizar suas diferenças. A tendência nesse novo cenário é que cada vez mais as fronteiras e barreiras alfandegárias sejam eliminadas, dando espaço a um livre comércio.
Além disso, Cruz (2013) destaca que atualmente as empresas adotam um modelo de atuação mais flexível para enfrentar a concorrência no mercado. As empresas contemporâneas comportam-se de maneira mais harmônica com o ambiente de atuação, aproveitam melhor o conhecimento e habilidades dos seus colaboradores e são livres de vícios que atrasam e desperdiçam recursos. Para Oliveira (2007, p.6), o foco das empresas está se direcionando ao consumidor final e elas estão evoluindo em alguns aspectos, como na sua estrutura organizacional, qualidade total, aceleração da evolução tecnológica, redução do ciclo de vida dos produtos ou serviços e redução do desperdício.
Diante desse novo cenário instável e com rápidas transformações, as empresas devem estar atentas e em constante mudança para que possam sobreviver no mercado e se manter competitivas e lucrativas. As organizações estão se modernizando e adotando processos de administração estratégica que, segundo Hitt (2014), é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessárias para que a empresa obtenha vantagens competitivas e retornos acima da média. Hitt (2014) ainda afirma que esses processos devem ser mantidos, visto que os mercados passam por constantes mudanças.
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novo ambiente mercadológico é a administração de processos de mudança, que todo e qualquer novo processo administrativo provoca nas empresas (OLIVEIRA, 2007). O autor ainda afirma que a administração de mudanças consiste em alinhar e adequar a cultura, a estrutura organizacional e os processos organizacionais às práticas modernas de negócios e à realidade que a empresa enfrentará.
Os processos que serão implantados e gerenciados deverão estar alinhados com os objetivos da empresa, para que, assim, possam ser concretizados. Devido às rápidas mudanças do mercado, as decisões devem ser tomadas na mesma velocidade pelos executivos, e um processo desenvolvido de maneira correta e alinhada com os objetivos, recursos e necessidades da empresa irá gerar as informações necessárias para tal. Conforme Paim (2009), “quanto maior a complexidade da coordenação do trabalho através do sistema produtivo, maior a necessidade de desenvolver a capacidade de gerir processos”.
Para que a implantação de processos mais eficientes seja bem-sucedida, são inevitáveis mudanças que, de alguma forma, afetam a estrutura organizacional da empresa. Essa estrutura é sustentada pela visão, missão e valores da instituição, que determinarão como as atividades serão dirigidas, ou seja, constituem-se em ferramenta básica para a organização alcançar os objetivos almejados.
As empresas contemporâneas estão adotando um sistema mais orgânico, que, segundo Chiavenato (2014), consiste em uma estrutura organizacional mais flexível que enfatiza a comunicação horizontal, descentralização das decisões, coordenação intensa, poucas regras e procedimentos escritos.
Outro ponto indispensável para o sucesso das mudanças na organização é a efetiva adesão e o envolvimento de todos os colaboradores da empresa para que as novas práticas sejam, de fato, consolidadas e que possam trazer um resultado positivo.
Para que tal ponto seja atendido, o modelo de gestão adotado pelos executivos é um fator determinante.
Modelo de gestão é o conjunto de decisões exercidas, sob o princípio de qualidade preestabelecidos, com a finalidade de atingir e preservar o equilíbrio dinâmico entre objetivo, meios e atividades no âmbito das instituições (REZENDE, 2000).
como cultura, estilo de gestão, crenças e valores
Segundo Cruz (2013), o administrador contemporâneo atuará em empresas que estão inseridas nesse novo cenário de transformações econômicas e é de extrema importância deter conhecimento sobre as novas forças que movem o mercado mundial. A partir da compreensão a respeito das forças que movem o mercado, o modelo de gestão que será adotado pelo executivo terá mais chance de êxito.
1.1 Apresentação do Problema
Estudos realizados por entidades que apoiam micro e pequenas empresas mostram que a sobrevivência das empresas nacionais sente os efeitos das incertezas da economia. Segundo o relatório de sobrevivência das empresas produzida pelo SEBRAE (2016), 25% delas deixam de funcionar por problemas na gestão, problemas administrativos ou contábeis, incapacidade, sociedade ou logística. Ainda segundo o relatório, uma fatia de 18% afirma que um melhor planejamento evitaria o fechamento das empresas.
Diante das análises realizadas por entidades ligadas ao setor, como o SEBRAE e a FECOMÉRCIO, surgem alguns questionamentos e conclusões de que empresas que não acompanham as mudanças do mercado tendem a não sobreviver e muito menos cumprir com seu papel lucrativo.
Portanto, frente a esse contexto, definiu-se o seguinte problema de pesquisa: Quais os benefícios que a implantação da gestão de processos e adequação da estrutura organizacional promove nas microempresas?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo principal
18
1.2.2 Objetivos específicos
Para alcançar o objetivo principal proposto, determinaram-se alguns objetivos específicos que visam promover uma compreensão mais fiel à realidade:
a) Analisar os benefícios provenientes da implantação da gestão de processos nas empresas do Grupo Tabajara;
b) Avaliar as mudanças na estrutura organizacional das empresas do Grupo Tabajara a partir da implantação de uma gestão de processos;
c) Analisar o desempenho obtido através da reorganização da estrutura organizacional e da implantação de novos processos.
1.3 Justificativa
O interesse sobre esse tema surgiu devido ao fato do pesquisador ter iniciado suas experiências de trabalho na empresa da família. Ao início das atividades, foi percebida a ausência de práticas administrativas embasadas em estudos acadêmicos, que tivessem a finalidade de auxiliar na tomada de decisão e no rumo que a organização seguiria dali em diante.
A disponibilidade da empresa em questão para permitir a coleta de dados e a liberdade para a aplicação de novas estratégias foram fatores que contribuíram para a escolha do tema e da instituição de trabalho, pois possibilitou a obtenção de resultados fieis à realidade do mercado regional.
Diante de um cenário altamente competitivo e no qual – nos mais diversos ramos – os clientes exigirão produtos ou serviços cada vez mais eficientes e que superem suas expectativas, as empresas buscam se destacar frente à concorrência implantando novos processos, com o intuito de acompanhar e se adaptar às mudanças ao buscar minimizar as incertezas do mercado.
1.4 Metodologia
Para proporcionar o alcance dos objetivos propostos nesse trabalho, foi realizada uma pesquisa de natureza descritiva, uma vez que se pretende relatar a experiência de um estudo realizado.
O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, no qual se buscou utilizar fontes primárias através do levantamento de dados da organização, visando proporcionar uma noção da atual situação; fontes secundárias através de livros e artigos de periódicos; e relatórios de órgãos públicos que também serviram como base teórica, a fim de validar o trabalho.
As empresas “Organização Tabajara” e “Armarinho João Anjo”, que serviram e esse trabalho como objeto de estudo, possuem, respectivamente, uma natureza jurídica de microempresa e empresa de pequeno porte.
A pesquisa foi aplicada dentro das duas organizações entre os funcionários de ambas as unidades.
O resultado da pesquisa realizada será tratado de maneira quantitativa, pois servirá como comparativo com o período anterior à aplicação.
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2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O foco dessa seção é abordar a estrutura organizacional como um recurso da administração que acompanha a constante evolução de métodos de identificação, análise e agrupamento de atividades e recursos. Essa seção abordará alguns pontos como conceitos, tipos e principais componentes que influenciam a estrutura como um todo.
2.1 Na história
Com base no estudo de Oliveira (2011), nota-se que a estrutura organizacional vem acompanhando a evolução das teorias administrativas e se adaptando às mudanças e necessidades do mercado, aplicando novos conceitos, metodologias e técnicas mais eficientes, como mostra o quadro 1.
Quadro 1: Contribuições das teorias da administração para a estrutura organizacional.
Teorias da
Administração Período Básico Contribuição para a estrutura organizacional
1.Administração Científica
1.1 Frederick Winslow Taylor
1.2 Henry Ford
1.3 Henri Fayol
1903
Início do séc. XX (Década
de 1910)
Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude dos trabalhadores, melhorando a produtividades. Estudou a especialização dos trabalhadores.
Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direção. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o espírito de equipe.
2. Burocracia Década de
2.1 Max Webber produtivas.
Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, formas e políticas).
3. Relações Humanas
3.1 Elton Mayo
Década de
1930 Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com
os empregados melhora a
produtividade. A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Os trabalhos em equipe são importantes.
4. Pensamento Sistêmico
4.1 Ludwing von Bertalanffy
Final da década de
1930
Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas.
5. Administração por objetivos
5.1 Peter Drucker
1955 Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação de desempenho das pessoas.
6. Aprendizagem organizacional
6.1 Peter Senge
Meados da década de
1970
As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional.
7. Administração virtual Década de
1990 Contribui reestruturação em rede das empresas. diretamente para a
8. Administração de conhecimento
Início do séc. XXI
(consolidação) Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais.
Fonte: Oliveira (2006).
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com que elas continuassem a cumprir o papel que, segundo Chiavenato (2010), é de serem lucrativas.
Com o início da Revolução Industrial, a necessidade de aumento da produção se tornou cada vez maior, dessa forma favorecendo o investimento em um sistema integrado que conseguisse ampliar esse rendimento. Logo cedo, notaram que a forma de produção de bens em escala industrial era bastante diferente da forma artesã e os processos produtivos começaram a surgir. A consequência do estabelecimento de novos processos foi o surgimento de outra necessidade: estabelecer uma estrutura organizacional que proporcionasse esse aumento da produção (CRUZ, 2013).
Em meados da década de 1930, a abordagem sistêmica surgiu para trazer grandes avanços para a estrutura organizacional das empresas (OLIVEIRA, 2006). Essa abordagem propôs uma visão macro das organizações, mostrando que a visão global – na qual todas as partes da organização são interligadas e o mau funcionamento de uma dessas partes pode afetar a organização como um todo – deve predominar (CHIAVENATO, 2010). Para Rezende (2000), o enfoque sistêmico permite analisar o ambiente ao definir o cenário provável, a longo prazo, a partir do qual os objetivos institucionais e as estratégias são definidos. Ainda acrescenta, afirmando que essa abordagem visualiza a organização de fora para dentro, de cima para baixo e do geral para o particular.
Para Cruz (2013), as organizações são um conjunto de sistemas abertos e a visão sistêmica possui algumas características como: os sistemas recebem energia de fontes externas e usam isso para se atualizarem; essa captação de energia promove a reciclagem do sistema; produzem resultados para o ambiente externo; são entidades cíclicas que repetem a captação, reciclagem e exportação de resultado continuamente; e devem ser entrópicos, ou seja, devem importar mais energia do que exportam no processo de transformação.
2.2 Conceitos de estrutura organizacional
Segundo Cruz (2013), “estrutura organizacional é o produto de uma nova necessidade de organizar o processo de produção com o objetivo de alavancar os resultados.”
Para Cury (2005), estrutura organizacional possui 3 funções básicas: produzir produtos organizacionais e atingir metas; minimizar a influência das variações individuais; e servir de contexto para o poder ser exercido, decisões serem tomadas e as atividades executadas.
A estrutura organizacional é a forma com que a empresa é organizada baseada nos seus recursos e está alinhada com os objetivos globais da organização. Segundo Oliveira (2011), ela deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratégias previamente estabelecidas, ou seja, é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.
2.3 Tipos de estruturas organizacionais
Alinhado com a definição de organização dada por Meireles (2003, p.46), o qual afirma que “organização é um conjunto de pessoas, métodos e recursos projetados para um objetivo comum”, nota-se que existem dois tipos de estrutura dentro dela: a formal e a informal, como afirma Oliveira (2013, p.65).
2.3.1 Estrutura informal
Estrutura informal é aquela que não está estabelecida de maneira normatizada, ou seja, surge de maneira espontânea e sem nenhum tipo de controle por parte da organização. Nasce do relacionamento entre as pessoas que compõe a rotina produtiva da organização. Segundo Oliveira (2013), essa estrutura é impossível de ser extinta enquanto houver interação entre os indivíduos e nela surgem lideranças conquistadas ou informais.
24
Para Cruz (2013), a estrutura informal contribui para a desaceleração do nível de produtividade dos processos. Existem alguns meios para que os executivos tirem proveito dessa estrutura, que pode ser combatida, mas não pode ser extinta.
2.3.2 Estrutura formal
Essas estruturas foram criadas para que pudessem alocar seus recursos, visando executar da melhor forma suas atividades diárias. São estruturas deliberadamente planejadas e formalmente apresentadas através do organograma que irá definirá a função que cada um irá desempenhar.
Segundo Oliveira (2013), para que uma estrutura organizacional seja bem desenvolvida e aplicada, além de um processo participativo dos funcionários visando mostrar que eles fazem parte da organização e buscando motivá-los, alguns fatores como os componentes, fatores condicionantes e níveis de influência e abrangência devem ser considerados, como mostra a figura 1 a seguir:
Figura 1 – Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência da estrutura organizacional
Baseando-se mais uma vez nos estudos de Cruz (2013), a estrutura formal possui, por essência, um caráter mais rígido, porém, nos últimos anos, está se tornando cada vez mais flexível.
2.3.2.1 Componentes da estrutura organizacional
Conforme Oliveira (2013), os componentes da estrutura organizacional são compostos por:
• Sistema de responsabilidade: está associado diretamente com a delegação de certas obrigações aos subordinados e o dever de prestar conta da referida obrigação.
• Sistema de autoridade: corresponde ao nível de autoridade e seu grau de autonomia de cada nível na hierarquia formal da empresa. Formada pela autoridade formal e a informal.
• Sistema de comunicação: associa até que ponto a forma da estrutura corresponde às necessidades de comunicação da empresa. Leva em consideração o que, como, quando, de quem, para quem, por que, quanto deve ser comunicado.
• Sistema de decisão: analisa o que corresponde ao processo de tomada de decisão dos executivos, ou seja, analisa de acordo com a estruturação formal da empresa e seguindo o regimento determinado e institucionalizado.
2.3.2.2 Fatores condicionantes da estrutura organizacional
Conforme Oliveira (2013), os fatores condicionantes da estrutura organizacional são compostos por:
26
• Fator ambiente externo: analisa a relação da empresa com o ambiente externo levando em consideração os fatos não controláveis. Esses fatos influenciam o modo como a gestão mantém uma avaliação sistemática constante das mudanças relevantes a ela.
• Fatores objetivo, estratégia e política: esses fatores são cruciais para o êxito da estrutura quando estão bem definidos e claros para cada membro da organização, pois eles determinarão a conduta e o que esperam de cada um.
• Fator tecnologia: faz um comparativo entre a evolução tecnológica que está acontecendo no meio onde a empresa está inserida e a tecnologia aplicada ao ambiente interno da organização. Eles devem estar adequadamente alinhados, para que o desempenho não fique inferior ao dos concorrentes e ao que o mercado exige.
Para cumprir com os objetivos desse trabalho, iremos abordar mais detalhadamente os fatores humanos e estratégicos.
2.3.2.3 Níveis de influência da estrutura organizacional
Conforme Oliveira (2013), os níveis de influência da estrutura organizacional são compostos por:
• Estratégico: diz respeito ao planejamento dos rumos para os quais a empresa irá caminhar, procurando integrar as unidades internas da melhor forma fazendo com que as respostas aos fatores externos sejam as mais eficientes.
• Tático: busca aperfeiçoar áreas específicas da organização através do levantamento de dados gerado por cada setor. A criação de dados de desempenho possibilita estudar o funcionamento de cada setor para que uma possível falha seja corrigida.
2.3.2.4 Níveis de abrangência
Segundo Oliveira (2013), os níveis de abrangência da estrutura organizacional são compostos por:
• Nível da empresa: considera a empresa como um todo, independente de quantas unidades ela tenha ou em quantos ramos diferentes seja a sua atuação.
• Nível do negócio: considera a estrutura organizacional em termo de negócio.
• Nível da corporação: considera o agregado de negócio ou unidade de negócio da corporação.
2.4 Fator humano
Na última década, notou-se uma expressiva mudança das empresas em relação às pessoas que a compõem. Grandes empresas entendem que para prosperarem elas devem conseguir extrair o maior retorno sobre seus investimentos e isso inclui as pessoas.
Segundo Chiavenato (2010), as pessoas aumentam ou reduzem as forças e fraquezas de acordo com a maneira como elas são vistas na organização. Elas devem ser visualizadas como parceiras da organização, pois são fornecedoras de conhecimento, habilidade, competência e auxílio à tomada de decisão. O quadro 2 mostra o comparativo entre as diferentes formas de conceber os fatores humanos dentro das organizações
.
Quadro 2: Comparação entre pessoas vistas como recurso e como parceiros
Pessoas como recursos Pessoas como parceiros
• Empregados isolados • Horário rigidamente
estabelecido
• Preocupação com normas e regras
• Subordinação ao chefe • Fidelidade à organização • Dependência da chefia • Alienação à organização • Ênfase na especialização
• Colaboradores agrupados em equipe
• Metas negociadas e compartilhadas • Preocupação com resultados
• Atendimento e satisfação do cliente • Vinculação à visão e à missão da
empresa
• Interdependência de tarefas entre colegas de trabalho
28
• Executores de tarefas
• Ênfase nas destrezas manuais • Mão de obra
• Ênfase na ética e na responsabilidade
• Fornecedoras de conhecimento • Inteligência e talento
Fonte: Chiavenato (2008).
A eficiência de uma estrutura organizacional depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração das pessoas que nela trabalham (OLIVEIRA, 2013). Questões como o comportamento e o conhecimento das pessoas devem ser levadas em consideração para que uma estrutura possa ser bem elaborada.
Diante do atual cenário mercadológico, no qual as empresas precisam estar atentas às constantes mudanças, faz-se necessária a presença de pessoas motivadas, qualificadas e abertas a desafios no quadro de funcionários.
Em geral, todos os executivos devem estar atentos a como as pessoas que compõem a organização recebem essas mudanças, visto que a estrutura deve se adaptar a cada modificação no panorama de mercado. Oliveira (2013) pontua que mudanças organizacionais podem provocar uma série de efeitos sobre as pessoas, podendo gerar um processo de resistência a essas transformações.
Para Ansoff (1993), os indivíduos resistirão a mudanças quando o executivo não mostrar firmeza e confiança no novo projeto proposto. Isso acontece pela possibilidade de assumir riscos desconhecidos, passando por um presumível receio comparativo em relação aos colegas de trabalho ou tendo sua posição de poder ameaçada.
Judson (1972, p.62, apud Oliveira 2013) cita alguns aspectos importantes para os executivos:
• Antecipar a forma pela qual os afetados pelas mudanças podem reagir.
• Compreender quais os fatores situacionais que podem exercer maior influência.
• Captar a direção ideal para os seus esforços e o modo com o qual irá conseguir comandá-los.
As mudanças na estrutura organizacional podem exigir uma mudança cultural que, ainda segundo Freitas, é a definição de outro rumo, uma maneira de fazer e ver as coisas alicerçadas a novos valores, símbolos e rituais.
Para uma mudança cultural bem-sucedida, os líderes da organização devem estar comprometidos, reconhecendo as ameaças externas, treinando novos valores e padrões de comportamento e insistindo para que a segurança das pessoas esteja assegurada no processo de transição (FREITAS, 1991, p.117).
2.5 Fatores: objetivo, estratégia e política
Para que uma empresa tenha êxito nas suas atividades é de extrema importância que ela possua um plano estratégico bem definido para que saiba com precisão o caminho que deve trilhar para alcançar os objetivos futuros. A estrutura organizacional é vista como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos (OLIVEIRA, 2006).
Ainda segundo Oliveira (2006), o objetivo é a finalidade para a qual a organização foi criada e deve ser continuamente perseguido, perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido. Os objetivos empresariais são estabelecidos em função da missão e visão organizacionais (CHIAVENATO, 2014, p.161). Para o autor, os objetivos não fazem parte da atual realidade da empresa, pois consistem no estágio que a empresa almeja.
A estratégia é o caminho mais adequado a ser percorrido para alcançar os objetivos previamente estabelecidos. É a partir dela que o plano de ação é desenvolvido (OLIVEIRA, 1997, p.51). O desenvolvimento da estratégia deverá estar em harmonia com a estrutura e a cultura organizacional, pois servirão de amparo para o que será posto em prática (CHIAVENATO, 2014, p.175).
A escolha da estratégia deverá respaldar a missão da empresa, sendo consistente com os objetivos, explorando as oportunidades e neutralizando as ameaças (HESTERLY, 2011, p.7).
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3 GESTAO DE PROCESSOS
Segundo Rafael Paim (2009), melhorar processos é uma ação básica para que a organização responda às mudanças internas e externas que ocorrem no ambiente de atuação. Qualquer tipo de organização pública ou privada, sem exceção, deve coordenar os seus trabalhos.
A gestão de processos vem para auxiliar e manter todas as atividades no campo de visão dos executivos, a fim de que tenham as informações necessárias para elaborar ações corretivas ou para constatar a eficiência de certas atividades em prol dos objetivos globais da organização. Paim (2009) afirma que “a gestão de processos é centrada em melhorar, redesenhar e automatizar processos, seguindo uma lógica de promover mudanças no negócio de forma contínua”.
Quanto maior a complexidade da coordenação do trabalho através do sistema produtivo, maior a necessidade de desenvolver a capacidade de gerir processos.
Para Oliveira (2007), processos podem ser definidos como uma série de atividades que se relacionam de maneira lógica e que procuram atender aos interesses da empresa, suprindo as próprias necessidades e dos clientes internos e externos da organização.
José Ernesto Lima Gonçalves (1990) diz que o conceito de processos que é utilizado atualmente nas empresas provavelmente é originário da tentativa de aperfeiçoar as técnicas de trabalho que foram desenvolvidas para o ambiente industrial.
Harrington (1991, apud Gonçalves, 2000, p.5) afirma que se faz necessária a diferenciação dos tipos de processos, como o da produção de bens e serviços, oferecidos pelos diversos outros processos que ocorrem – interno e externamente – na organização. São eles: os processos relacionados a gestão empresarial e os de apoio à produção.
Os processos empresariais serão, aqui, aprofundados por serem considerados mais pertinentes à proposta de estudo do presente trabalho.
3.1 Processos Empresariais
pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, ações e os recursos nos seus processos.
Os processos empresariais, ao contrário dos processos industriais, são mais subjetivos e necessitam de um melhor estudo sobre os dados para chegarem a alguma conclusão.
Os processos industriais permitem verificar alguma falha ou êxito através da constatação física de desperdícios de matéria-prima ou a necessidade de um retrabalho em certo ponto da produção, ou seja, os materiais estão dispostos fisicamente aos olhos dos executivos. No modelo empresarial, por existir um fluxo de trabalho conduzido por cabos de redes informatizadas, a observação dos processos se torna mais difícil (GONÇALVES, 2000, p.3).
3.1.1 Tipos de processos empresariais
Segundo Garvin (1998, apud Gonçalves 2000, p.5), existem 3 tipos de processos empresariais, como podemos ver de forma resumida no quadro 3: de negócio, os organizacionais e os gerenciais.
• De negócio: são aqueles voltados para o produto ou serviço recebido pelo cliente externo da organização. Recebe suporte dos demais processos.
• Organizacionais: também conhecido como processos de integração, viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas existentes.
• Gerenciais: voltados aos gerentes e suas relações. Envolvem atividades de medições e ajustes de desempenho da organização.
Quadro 3: Tipos de processos empresariais
Negócio Organizacional Gerencial
• Ligados à essência do funcionamento da organização • Resultam no
produto ou serviço recebido pelo cliente
• Garantem o
suporte adequado aos processos de negócio
• Centralizados na organização
• Ações de suporte que os gerentes devem realizar • Centrado nos
gerentes e suas relações
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• Desenvolvimento de produto
• Cobrança • Distribuição
estratégico • Compras • Seleção • Treinamento
operacional
• Avaliação dos resultados • Alocação de
recursos
Processos primários Processos de suporte
Ernesto (2000, p.13)
A maioria dos processos importantes que são realizados envolvem mais de uma unidade funcional da empresa (GONÇALVES, 2000).
3.2 Funções básicas da administração
A administração é uma ciência que tem como objetivo gerenciar negócios, recursos ou pessoas, a fim de atingir um objetivo através de uma série de normas levantadas e postas em prática por estudiosos na área. Fayol (1930, apud Chiavenato, 2003) afirma que as premissas básicas da administração são: planejar, organizar, dirigir e controlar.
O cumprimento dessas premissas básicas é mais um fator decisivo no sucesso da implantação dos processos administrativos e servirão de base para os outros processos a serem implantados, uma vez que eles norteiam o gerenciamento empresarial (FARIAS, 2016).
Farias (2016) afirma que por muito tempo acreditava-se que essas premissas fossem ultrapassadas, porém estudos atuais comprovam que essas teorias não são engessadas, mas sim teorias situacionais e mutáveis, como se refere Sá (2013, apud Farias, 2016). Os escritos de Fayol transparecem leveza e um rigor diferente.
Farias (2016) chama essas funções de POCCC, que consiste em: prever - antever o futuro e criar um plano de ação; organizar - estruturar a empresa no âmbito material e humano; comandar - manter a atividade no pessoal; coordenar - harmonizar atividade e esforço; e controlar - analisar se todas as atividades estão dentro do planejado.
3.3 Modelo de gestão
permite definir alguns traços comuns e delinear estratégias genéricas inerentes às organizações típicas. Tal conceito estabelece elos entre missão, visão, valores e o efetivo atendimento do cliente.
Esse modelo corresponde a um conceito concebido de forma ampla, que não entra no mérito dos detalhes e é singular e próprio de cada organização, com a finalidade de servir como referencial para o processo administrativo (REZENDE, 2000). O enfoque sistêmico e os princípios de qualidade são tidos como pressupostos para embasar essa metodologia.
Crozatti (1998) afirma que o modelo de gestão é o principal formador da cultura organizacional, pois ele orientará os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia. O modelo também deve ser explicitamente formalizado e de conhecimento de todos da organização.
A escolha do modelo de gestão se faz importante por delinear a conduta da organização frente a seus clientes, ao mercado e aos demais fatores ligados ao negócio.
3.4 Reengenharia
Para Morris, a economia é a força que movimenta a grande mutação do mercado e a administração e engenharia devem se manter atualizadas a essas mudanças (1994, p.8). Ainda sobre esse assunto, Oliveira (1996, p.34) diz “a administração deve ser constantemente repensada para quebrar os paradigmas e consolidar novas formas administrativas”.
Segundo Morris (1994), a palavra reengenharia deriva das práticas de desenvolvimento de sistema, porém não necessariamente se baseia na implantação de novos sistemas de informática. Morris (1994) afirma que engenharia empresarial é um termo mais apropriado, mas, é claro, ela não é de uso geral.
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Para Oliveira (1996, p.255), reengenharia é um trabalho colaborativo mais amplo e detalhado, que objetiva proporcionar bons resultados aos negócios através do desenvolvimento e implementação de novos procedimentos que integrem as unidades organizacionais, sempre em busca da excelência.
Cruz (1995, p.25) diz que “reengenharia é um método de conduzir de cima para baixo numa empresa, com o objetivo de rever e recriar processos de trabalho a fim de conseguir melhorias expressivas”.
Programas de reengenharia possuem diferentes objetivos, sendo quantificados e tendo suas metas estabelecidas de acordo com cada objetivo que, segundo Ernesto (1995), podem ser:
• Aumentar a percepção do cliente ao valor do produto. • Aumentar a competitividade da organização.
• Aumentar a qualidade do produto ou serviço. • Aumentar a produtividade.
• Aumentar a flexibilidade das operações. • Simplificar as operações.
Diversos autores possuem definições e métodos de aplicação próprios da reengenharia nos processos empresariais, tendo por base suas experiências profissionais no acompanhamento de projetos (ERNESTO, 1995, p.41).
Um dos maiores precursores da reengenharia, inovação de processos e a qualquer outra nomenclatura que se queira dar à criação de novos métodos de atividades foi Edwards Deming com a criação do ciclo de Deming ou, ainda, ciclo PDCA (CRUZ, 1995). Cruz (1995) ainda afirma que Deming elaborou uma série de teorias sobre o melhoramento de produção, sendo convidado a ensinar as suas técnicas aos japoneses, povo que vinha de uma conturbada recuperação após os conflitos da segunda guerra mundial.
O ciclo PDCA constitui uma ferramenta que propõe uma melhoria contínua dos processos através de 4 etapas, a fim de alcançar as metas necessárias para a sobrevivência da organização. A origem da sigla vem do inglês Plan, Do, Check, Act.
Vieira Filho (2014, p. 24) afirma que “esse método é largamente utilizado na busca
• P – Planejar: Estabelecer um plano com base nas diretrizes da empresa, assim como objetivos, caminhos e métodos a serem seguidos.
• D – Desenvolver: Nessa etapa desenvolve-se e implanta-se o plano oriundo da fase de planejamento, com a finalidade de testar o modelo criado.
• C – Checar: Essa é a fase do controle. É feito o levante de todos os dados que foram gerados na fase dois para que, assim, seja realizada uma análise em paralelo com o resultado anterior à implantação das mudanças.
• A – Agir: Nessa etapa, três situações podem ocorrer. São elas: aceitar o plano onde os resultados gerados foram o esperado; alterar o plano onde os resultados ficaram um pouco abaixo das expectativas, porém podendo, com pequenos ajustes, tornar-se satisfatório; e abandonar o plano em que o modelo usado não se adequou à realidade, devendo todo o ciclo ser feito novamente.
Figura 2: Ciclo PDCA
Fonte: Cruz (1995, p.22)
A figura 2 mostra o ciclo PDCA de uma maneira reduzida e adaptada, uma vez que sua forma original vem do inglês e sofre a tradução para o português
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3.4.1 Tipos de reengenharia
A reengenharia pode atingir vários setores da empresa e Cruz (1995) afirma que existem alguns tipos de reengenharia. São eles:
• Da estratégia: Recriação da forma de ser da empresa. Essa forma de reengenharia aborda de maneira ampla desde o estabelecimento da missão, visão e valores até seus planos a longo prazo.
• Do negócio: Procura repensar o negócio como um todo. Uma das formas mais radicais, pois pode alterar por completo a empresa, incluindo o ramo de atuação.
• De sistema: Ocorre quando todo o modo de processamento de dados da empresa é alterado pela implantação de novas tecnologias.
• Da informação: Ocorre quando existe uma atualização do sistema que foi implantado, usando o que há de mais moderno para o avanço dos processos de análises de dados.
• De processo: Utiliza a abordagem sistêmica como base da reengenharia. Os processos são elaborados praticamente do zero e são criados novos de acordo com as necessidades da organização. É a mais utilizada atualmente.
3.5 Desempenho
Esse trabalho realiza uma análise baseada no desempenho financeiro da empresa em estudo, portanto vale fazer uma breve abordagem sobre o conceito de desempenho e desempenho financeiro.
Silveira (2003, apud Capobiango, 2012) interpreta desempenho financeiro como o resultado financeiro baseado nas afirmações contábeis da empresa.
3.6 Indicadores de desempenho
Esse trabalho propõe a adoção de processos como o ciclo PDCA à empresa em estudo, portanto vale realizar uma breve abordagem sobre o conceito de indicadores de desempenho, já que são essenciais ao ciclo PDCA.
Os indicadores de desempenho são mais uma ferramenta de auxilio aos executivos para que possam tomar decisões importantes na velocidade que a dinâmica do mercado exige das organizações. A empresa, dessa forma, deve contar com um sistema de indicadores de desempenho que permitam a verificação do efetivo sucesso de sua gestão estratégica (LÓTA e MARINS, 2003 apud SILVA et al. 2015).
A expressão KPI, que se origina do inglês K-Key, P-Performace e I-Indicators, é bastante utilizada por vários autores. Neto (2009 apud SILVA, et al. 2015) afirma que os KPIs mensuram o nível de execução de processos e alcance de objetivos planejados, facilitam avaliação, identificam anomalias, mostram caminhos para melhorias, ou seja, auxiliam a organização desde a definição até a medição do desempenho em direção às suas metas.
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4 METODOLOGIA DE PESQUISA
Os procedimentos metodológicos aplicados neste estudo são compostos pela definição do tipo de pesquisa, procedimentos de coleta de dados e análise do conteúdo.
4.1 Tipo de pesquisa
O trabalho tem como abordagem a pesquisa qualitativa, pois, como define Souza (2009), esse tipo de pesquisa tem o objetivo de interpretar e dar significado aos fenômenos analisados, sem a utilização de técnicas estatísticas para análise do resultado alcançado.
A pesquisa ainda possui um carácter descritivo, uma vez que o estudo procura expor as características de determinado fenômeno. Os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados sem a interferência do pesquisador (RODRIGUES, 2007).
O processo de pesquisa procurou como base o estudo bibliográfico e documental. Rampazzo (2005) afirma que a pesquisa bibliográfica consiste no estudo de fontes especializadas, ou seja, uma documentação alcançada de forma indireta, composta por estudos feitos por outros autores e a pesquisa documental consiste nos dados adquiridos no próprio ambiente onde o fenômeno estudado ocorre, sendo uma documentação direta.
O método de pesquisa adotado foi o estudo de caso que, segundo Sousa (2009), tem diversos significados, podendo ser usado para descrever uma unidade específica de análise (uma organização) ou descrever um método de pesquisa. Yin (1989 apud Sousa, 2009) diz que esse método é uma investigação empírica que estuda um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real.
4.2 Instrumentos de coleta de dados
A pesquisa fez uso de alguns métodos para a coleta dos dados utilizados, dentre eles estão: entrevista, relato de experiência, observação participante e história de vida.
que o entrevistador inicie com uma pergunta introdutória ou um tema específico e o entrevistado faça suas digressões. A entrevista tende a se tornar uma conversa e flui de forma natural, porém o entrevistador deve ficar atento para retornar ao assunto inicial caso perceba que a conversa não seja mais pertinente. Outra vantagem é que o entrevistador não impõe limite para a resposta.
Dados primários que tiveram origem a partir do relato de experiência do pesquisador também foram utilizados. Leite (1978 apud Souza, 2009) afirma que esses dados são obtidos a partir das suas ações em campo.
O trabalho utilizou-se do relato de experiência como base para o seu desenvolvimento, o qual trata do informe de uma experiência vivenciada. Esse método tem pouco controle, mas possui grande participação, já que o pesquisador participa ativamente no grupo de estudo.
O método “história de vida” também se fez base para o desenvolvimento do trabalho, uma vez que a organização pertence à família do pesquisador e o mesmo faz parte da história da organização. Sobre o método, Inês Santos e Rosângela Santos (2008) afirmam que corresponde ao ato de conhecer mais profundamente a vida pessoal de um ou mais informantes para, desse modo, dispor de uma riqueza maior de detalhes sobre o tema.
4.3 Tabulação de dados
O momento de análise de dados é o mais estimulante, pois nessa etapa as suposições e hipóteses são confirmadas ou não. O estudo procura levantar os efeitos que a aplicação de um gerenciamento de processos e da estrutura organizacional têm em relação aos resultados da empresa.
O material foi obtido mediante entrevista informal especialmente para a pesquisa e o seu conteúdo segue o modelo empírico. Sua interpretação é qualitativa. O estudo se utilizou da tabulação por análise de conteúdo. “A finalidade da análise de conteúdo é produzir inferência, trabalhando com vestígios e índices postos em evidência por procedimentos mais ou menos complexos” (PUGLISI; FRANCO, 2005, p. 25).
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5 DISCUSSÃO E RESULTADOS
Nesse tópico, apresenta-se a empresa que serve como estudo de caso devido à aplicação de algumas técnicas de reengenharia e gerando um comparativo entre os resultados anteriores e posteriores à aplicação.
5.1 Empresa
A empresa em questão refere-se ao Grupo Tabajara. O nome citado não é formalizado, sendo apenas um nome fantasia para se reportar às empresas “Organização Tabajara LTDA ME” e “Armarinho João Anjo EPP”. Ambas possuem os mesmos executivos responsáveis e pertencem à mesma família, porém cada empresa constitui um CNPJ diferente e legalmente não possuem vínculo uma com a outra.
Apesar de serem empresas legalmente distintas, possuem o mesmo ramo de atuação, que consiste na comercialização de produtos de material escolar, higiene pessoal e cosméticos, utilidades do lar e produtos plásticos.
As empresas do grupo atuam em vendas nos moldes do varejo e do atacado. Alguns itens do estoque são exclusivos de vendas no atacado. Esse modo de distribuição é popularmente conhecido como atacarejo que, segundo Rynaldo (2009, p.5), consiste no modo de comercialização no qual o comércio atacado vende diretamente para o consumidor final, diminuindo o papel do varejista.
O público alvo das empresas são os pequenos comerciantes que atuam nos bairros do município de Fortaleza e região metropolitana, em cidades do interior do Ceará, em grande número camelôs e clientes para consumo final.
A empresa “Armarinho João Anjo” foi a primeira a ser constituída. Iniciou suas atividades no bairro de Messejana em Fortaleza, em um espaço em frente à residência do atual presidente do grupo: João Ferreira dos Anjos. Após alguns anos atuando no bairro com a ajuda de sua esposa Auristela Ferreira, o casal sentiu a necessidade de expandir a empresa e transferi-la para um local onde houvesse uma maior circulação de pessoas, sendo, então transferida para o bairro Centro, também na mesma cidade, na Rua Pinto Madeira. O corpo de funcionários era composto por dois vendedores e um caixa, além da presença do presidente.
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número de clientes. Então, surgiu uma nova necessidade de expandir o local da empresa, visando aumentar a variedade de produtos em exposição e em estoque. A partir daí, fundou-se a “Organização Tabajara” na Rua Governador Sampaio, também no centro da cidade. Essa unidade hoje é a maior do grupo e possui 14 funcionários atuando nas mais diversas funções. Todo o controle do setor comercial e financeiro das lojas do grupo está localizado nessa unidade. Os gerentes, comercial e financeiro, são responsáveis por ambas as lojas, como mostra o quadro 06.
Figura 3: Controle comercial e financeiro das lojas do Grupo Tabajara.
Fonte: Pesquisa de campo.
Em 1996, a primeira unidade, localizada na Rua Pinto Madeira, foi transferida para o centro comercial do bairro Messejana, onde suas atividades estão até os dias de hoje. O atual quadro de funcionários dessa unidade é composto por um gerente, dois vendedores, dois ajudantes e um responsável pelo caixa.
5.2 Diagnóstico inicial
As análises iniciais da empresa foram feitas com base nos estudos de Oliveira (2011), os quais, por exemplo, definiram alguns fatores condicionantes ao sucesso da estrutura organizacional.
A partir de entrevista com os executivos da empresa, identificaram-se seus atuais processos para que fossem analisados e, caso necessário, substituídos na etapa seguinte.
5.2.1 Fator Humano
Sabe-se que a rotatividade de funcionários custa caro para as empresas, pois cada colaborador que inicial suas atividades na organização desloca uma série de custos como recrutamento, seleção, treinamento e desligamento, conforme afirma Chiavenato (2000, p.90).
A rotatividade na organização é considerada baixa na maioria dos cargos. A função que possui maior índice de rotatividade de pessoas é a de auxiliar, que desempenha as funções de empacotamento de mercadoria, separação e entrega de pedido e limpeza das instalações.
Durante o período de safra para a empresa, de dezembro até o começo de fevereiro a depender do calendário escolar, são efetuadas contratações temporárias, principalmente no cargo de auxiliares.
A maioria do corpo de funcionários é composto por pessoas experientes em sua respectiva área de atuação. Alguns vícios de conduta foram criados no decorrer da carreira profissional como, por exemplo, esperar que o cliente fosse até a loja física, modo de pensar que já não traz o mesmo resultado que antigamente.
Diante desse cenário vivido pela empresa, nota-se um grande apego pelas formas de trabalho que vêm de décadas, incentivando uma grande dificuldade para implantar uma mudança na cultura de trabalho que, segundo Freitas (1997, p.115), consiste em instituir outro rumo no modo de fazer as coisas, alicerçadas em novos valores, símbolos e rituais.
Em entrevista com os funcionários do setor de vendas, eles alegam que o fato de não existir uma cobrança sobre eles por parte da organização acaba gerando um ambiente mais agradável para exercerem suas atividades, considerado um ponto de extrema importância para que estejam trabalhando na organização.
Existe uma política interna que sempre prioriza a utilização da mão-de-obra que já está dentro da organização para suprir a necessidade em outros cargos. Funciona como um plano de cargo e carreira, porém não é oficializado. A maior dificuldade do remanejo de funções é a baixa escolaridade de alguns colaboradores.
5.2.2 Fator ambiente externo
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diminui a confiança de investidores, freia o desenvolvimento econômico nacional, aumenta a inflação econômica e diminui o poder de compra da população. Segundo indicadores da CNI (2015), 70% da população já percebe a presença da recessão.
Como afirmado anteriormente, as organizações devem estar atentas às mudanças do mercado para que continuem a gerar lucro. Nota-se uma preocupação da empresa em relação à crise econômica que o país enfrenta, porém, como abordaremos logo mais, observa-se que pouco foi mudado no que se refere ao modo de trabalho para enfrentar as novas condições impostas pelos fatores não controláveis.
O setor de vendas, que é a única conta que gera receita para a organização, continua com o mesmo modo de trabalho anterior à crise, causando, como era de se esperar, uma queda nos resultados.
Estudo realizado pela FECOMÉRCIO-CE em 2017 mostra que a economia estadual vem reagindo positivamente nos últimos bimestres. Esse estudo mostra que índices como a taxa de juros, inflação e nível de emprego possuem expectativas otimistas, apesar da oferta de crédito, gastos públicos e salários reais possuírem expectativas pessimistas aos olhos dos especialistas.
5.2.3 Fator objetivo, estratégia e política
Como já foram citados, esses fatores irão nortear o caminho a ser percorrido do estado atual da organização até o estado desejado. Necessita de uma ampla e clara disseminação entre os colaboradores para que cada um saiba o papel que deverá ter para o êxito.
Constatou-se que a empresa pouco fez para driblar as intempéries do mercado e suas mudanças. O setor de vendas, por exemplo, manteve sua rotina sem nenhuma alteração e atuou com ações que traziam resultados no passado, quando estava inserido em um cenário mais favorável.
Assim como na maioria das pequenas e médias empresas do país, ela não possuía nenhum objetivo estabelecido de maneira formal e tão pouco de conhecimento dos colaboradores. Constatou-se uma ausência de uma missão, visão e valores. Além de não implementar tais objetivos e metas, muitas empresas não compreendem sua importância para a organização.
quase nenhuma atividade. Levava-se em consideração a experiência de cada um dentro daquela atividade e eram colhidos resultados insatisfatórios para uma tomada de decisão mais segura e fidedigna com a realidade do mercado.
Existe uma grande falha no setor de vendas e, por conseguinte, maior preocupação em torno do setor, pois foi constatada uma queda bem acentuada no faturamento e no ticket médio da empresa. Outro ponto preocupante é o setor de cobrança, dono de uma inadimplência de cerca de R$120.000,00 (cento e vinte mil reais).
Segundo o presidente da empresa, os setores supracitados são os mais preocupantes e, portanto, passaram a ser os pontos de foco dessa pesquisa, além de corresponderem às contas que geram maior giro financeiro.
A maior parte da tomada de decisões centrava-se sobre o presidente da empresa, que se baseava na experiência de mercado vivida anteriormente, porém algumas outras, como as decisões de compras, eram pensadas juntamente com um funcionário que ocupava a função de vendas em uma posição de confiança.
5.2.4 Fator tecnologia
Desde o início das atividades da segunda unidade, a empresa utilizava alguns sistemas que mantinham o controle de estoque, vendas, contas a receber e contas a pagar. Os pedidos deixaram de ser feitos manualmente e passaram a ser registrados diretamente no sistema informatizado. Houve a substituição gradativa dos sistemas por outros mais completos e que possibilitavam um maior controle das atividades.
Constatou-se que apesar de existir um sistema informatizado que pudesse gerar informações que, por exemplo, auxiliassem na tomada de decisões, existia uma subutilização desse mesmo sistema.
Era comum o não preenchimento de alguns dados no cadastro do cliente ou o preenchimento com dados errados que serviam apenas para concluir o processo em questão. A substituição de produtos e o não registro no sistema ocasionava um grande furo no estoque da empresa, dentre outros problemas ocasionados pela falta de treinamento e por brechas do sistema.
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Com o advento desse novo sistema, a sua subutilização permaneceu, pois, apesar de ser uma ferramenta bastante completa, apresentava processos estabelecidos de maneira equivocada, ocasionando relatórios imprecisos.
5.3 Plano de ação
Após reunião com o presidente da empresa, foram estabelecidos alguns pontos de maior relevância e que estavam gerando maior preocupação à organização. O plano de ação deu enfoque a esses pontos, porém buscou-se uma adaptação dos fatores indiretos para gerar um ambiente organizacional propício à implantação.
O PODC, também chamado de POCCC por alguns autores, servirá como base para o desenvolvimento desse plano de ação.
O ponto inicial do plano de ação consiste em planejar. Segundo entrevista com o presidente da empresa, os pontos que mais trazem preocupação são as vendas e as contas a receber.
Inicialmente, a empresa tem o anseio de crescer 25% em relação às vendas do ano anterior (2016) e 25% de aumento na recuperação da inadimplência, também em relação ao ano anterior. Para o alcance dos objetivos almejados, foram estabelecidas algumas ações que deverão proporcionar tal feito.
No âmbito das vendas, passou-se a trabalhar com o estabelecimento de metas de vendas. Essas metas foram estabelecidas com base na receita de venda de cada mês do ano anterior, por exemplo: em janeiro de 2016 a receita de venda foi de R$10.000,00, logo a meta de janeiro de 2017 será de R$10.000,00 + 25%= R$12.500,00. Os números reais serão apresentados na coleta e análise de dados.
Para que os vendedores aceitem e queiram adotar os novos procedimentos, deve existir um incentivo a eles. Levantou-se, durante reuniões entre o conselho, que o melhor meio de incentivo seria o financeiro e, para isso, foi estabelecido a meta olímpica.
Atualmente, os vendedores são pagos com o salário padrão da categoria, adicionado a uma comissão que corresponde a 1% do valor das vendas do mês. A adoção da meta olímpica irá agregar à comissão atual da seguinte forma: o vendedor que atingir o crescimento nível bronze terá um acréscimo na comissão de 0,5%; ao atingir o nível prata o acréscimo será de 1%; e ao atingir o nível ouro o acréscimo será de 1,5%.
Essa nova política tem como objetivo alcançar o crescimento almejado no âmbito das vendas e implantar uma política de meritocracia, na qual quem se esforçar mais terá maiores recompensas.
No que diz respeito às contas a receber, levantou-se uma falta de padrão nas cobranças. As cobranças eram feitas de maneira aleatória, com os boletos para cobrança sendo escolhidos pelo funcionário responsável a próprio gosto.
O plano de ação para tratar das cobranças foi feito de uma maneira mais ampla, abordando o setor financeiro como um todo. Esse setor contará com três funcionários que serão responsáveis pelas seguintes atividades: registro de contas a pagar, separação dos boletos a serem pagos pela empresa no dia, confirmação dos pagamentos do dia anterior a serem feitos pelos clientes e, por fim, a cobrança.
Fica estabelecido o seguinte plano de trabalho que deve ser cumprido diariamente: ao iniciar o expediente da empresa, os funcionários que serão designados para aquele setor deverão começar suas atividades com o registro das contas a pagar no sistema. Esses boletos chegam diariamente por e-mail ou por correio e se referem ao pagamento de fornecedores e custos fixos. A segunda atividade determinada é a separação dos boletos a serem pagos no dia em questão. Esses boletos são identificados e separados para que o diretor financeiro efetue o pagamento junto ao banco. A terceira atividade será a separação dos boletos das contas a receber do dia anterior para que sejam verificados e confirmados os devidos pagamentos. Caso não seja constatado o pagamento de um boleto específico, o mesmo será separado dos demais e se juntará aos boletos que serão cobrados. Todos os boletos a receber são registrados de maneira automática no sistema da empresa e, após a confirmação de pagamento, o boleto terá sua baixa efetuada automaticamente pelo sistema.
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virava uma verdadeira bola de neve. O estudo propôs o seguinte plano de cobrança: os boletos que forem identificados como pagamento em aberto serão separados e distribuídos entre os funcionários, pois terão prioridade nas cobranças do dia. A cobrança buscará junto ao cliente o motivo do não pagamento, calculará os juros e, dependendo do histórico do cliente, acertará uma nova data para o pagamento do mesmo, deixando o registro na agenda destinada a cada funcionário para efetuar uma nova cobrança na data marcada.
Após as cobranças de prioridade, os responsáveis irão efetuar as cobranças e confirmações que estão agendadas e, por fim, efetuar as cobranças mais antigas seguindo o mesmo protocolo de levantamento do motivo do atraso, cálculo dos juros e novo agendamento.
Os clientes que não efetuarem o pagamento na data do vencimento do boleto terão seu cadastro temporariamente bloqueado até a confirmação do pagamento. Após duas negociações junto a empresa o cliente terá seu nome registrado no SERASA até a confirmação do pagamento.
Esse plano tem o objetivo de fazer uma cobrança mais rígida aos clientes, para que se consiga diminuir o número de boletos que se tornam antigos (com mais de duas semanas de atraso) e aumentar o valor recuperado dos novos boletos, uma vez que os juros são menores e tornam mais fácil a negociação.
Os colaboradores que executam essa função possuem um estímulo financeiro. Cada funcionário terá 30% de bonificação em relação ao valor dos juros recebidos naquele mês.
A segunda etapa do plano de ação consiste no “O” que corresponde ao organizar. O objetivo é proporcionar um ambiente organizacional favorável a aplicação do que foi desenvolvido na etapa de planejamento e na aplicação do que há por vir.
Essa etapa deu-se com o desenvolvimento do que Rezende (2000) chama de escopo da organização e foi dividido em três outras etapas: missão, visão e valores.
A visão desenvolvida foi a seguinte: organizar a empresa para consolidá-la no âmbito financeiro, comercial e estrutural, com o intuito de ser referência no mercado regional até o final de 2018.
