UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MARINA NUNES CAMINHA
IMPACTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA CARREIRA DOS COLABORADORES DE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA: ESTUDO DE CASO CONSELHO PROFISSIONAL “V” DO CEARÁ
MARINA NUNES CAMINHA
IMPACTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA EFICÁCIA DOS COLABORADORES DE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA: ESTUDO DE CASO EM CONSELHO PROFISSIOANAL “V” DO CEARÁ
Monografia apresentada à Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade, como requisito parcial para a
obtenção do grau de Bacharel em
Administração.
Orientador: Prof. Luiz Alfredo Nunes de Melo.
Esta monografia foi submetida à Coordenação do Curso de Administração, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Bacharel em Administração, outorgada pela Universidade Federal do Ceará – UFC e encontra-se à disposição dos interessados na Biblioteca da referida Universidade.
A citação de qualquer trecho desta monografia é permitida, desde que feita de acordo com as normas de ética cientifica.
Aprovada em: ___/___/______.
BANCA EXAMINADORA
Nota ________________________________________ _______
Prof. Luiz Alfredo Nunes de Melo (Orientador) Universidade Federal do Ceará (UFC)
Nota ________________________________________ _______
Prof. Fabiano Rocha
Universidade Federal do Ceará (UFC)
Nota ________________________________________ _______
À Deus por me manter focada e determinada a conseguir meus objetivos.
AGRADECIMENTO
Aos meus pais, Ronaldo e Ivone, pelo amor, dedicação e apoio que sempre tiveram em todos os momentos da minha vida.
À minha irmã Juliana por sempre me guiar para as coisas positivas da vida. Ao meu namorado Marcelo por toda paciência e compreensão.
Ao professor Luiz Alfredo pela dedicação na realização deste trabalho, que sem sua ajuda não teria sido concretizado.
À empresa que com atenção e gentileza forneceu os dados para a realização deste trabalho.
“A Sabedoria se inicia na humildade, se fortalece no servir, se ilustra na simplicidade, se engrandece no amor e se perpetua em Deus.”
RESUMO
A avaliação de desempenho sempre existiu na história da humanidade, mesmo que não percebida ou até mesmo desprezada por muito tempo. Esse é um processo que abrange diversas áreas da vida dos seres humanos, podendo estar presente na vida pessoal, na vida familiar, na vida social e na vida profissional das pessoas. Nas Organizações a Avaliação de Desempenho Humano é um desafio para todos os componentes, devido à diversidade de aspectos que deve ser considerada na escolha de um método de avaliação. Esta pesquisa apresenta um estudo bibliográfico e uma pesquisa de campo do processo de Avaliação de desempenho e fala sobre as estratégias para se implantar um modelo desse processo através de uma abordagem voltada para resultados do modelo proposto e tem como essência a avaliação do desempenho humano, dos fatores críticos de sucesso, de satisfação, de produtividade e de comprometimento para o alcance dos objetivos da organização na percepção daqueles que têm poder de decisão na empresa.
ABSTRACT
The performance evaluation has always existed in human history, even if not perceived or even neglected for too long. This is a process that encompasses several areas of life of human beings, may be present in personal life, family life, social life and working life of the people. Organizations in the Evaluation of Human Performance is a challenge for all components, because the diversity of aspects that should be considered when choosing a method of evaluation. This research presents a bibliographical study and a field research of the process of performance evaluation and talks about strategies to implement a model of this process through a results-oriented approach of the proposed model and its essence the evaluation of human performance, the critical success factors, satisfaction, productivity and commitment to achieving the goals of the organization in the perception of those who have decision-making power in the company.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Objetivos da Avaliação de Desempenho... 23
Quadro 2 - Vantagens e desvantagens da avaliação 360º... 30
Quadro 3 - Problemas de uma Avaliação de Desempenho... 41
Quadro 4 – Reajuste Salarial de um Conselho de Classe “V”...45
LISTA DE FIGURA
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...13
2 FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES...15
2.1 O relacionamento das organizações com os recursos humanos...16
3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...19
3.1 História e evolução...19
3.2 Definição...21
4 IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO...23
4.1 Para que avaliar o desempenho...23
4.2 Que desempenho avaliar...25
4.3 Como fazer a avaliação...26
4.3.1 Método das Escalas Gráficas...26
4.3.2 Método dos Incidentes Críticos...27
4.3.3 Método dos Comparativos...28
4.3.4 Método da Escolha Forçada...28
4.3.5 Método da Avaliação 360 graus...30
4.3.6 Método da Avaliação por Objetivos...31
4.4 Quem deve fazer a avaliação...32
4.5 Quando fazer a avaliação...34
4.6 Como comunicar a avaliação de desempenho...34
5 ESTRATÉGIAS PARA IMPLANTAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...36
5.1 Regras básicas que devem ser consideradas na aplicação da avaliação de desempenho...36
5.2 Fases da avaliação de desempenho...38
5.3 Principais problemas de uma avaliação de desempenho...39
6.1 Metodologia...42
6.2 Instrumentos de Pesquisa...43
6.3 Perfil da organização...43
6.4 O problema da pesquisa...44
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS...49
REFERÊNCIAS...51
APÊNDICE A – Roteiro da entrevista...53
CAPITULO 1 - INTRODUÇÃO
Com a globalização, surgiu a necessidade de uma reorganização na economia, refletindo, principalmente, na forma de administrar. As empresas foram obrigadas a se reestruturarem para sobreviver em um mercado mais aberto, dinâmico e competitivo. As necessidades organizacionais, no aspecto humano, passaram a ser vistos com outros olhos, o talento tornou-se um diferencial competitivo, tendo os Recursos Humanos uma grande participação nesse processo de mudança. No conjunto dessas transformações o modelo burocrático passa a ser tido como anacrônico e incompatível com essa nova realidade. Passa-se a ter como maior foco de atenção à estratégia, e esta, permanecerá em todos as funções administrativas.
O modelo que nega o burocrático instituído pelo movimento da Qualidade Total, que por algumas semelhanças no que diz respeito às relações de poder estrutural passou a ser denominado burocrático flexível. Um dos exemplos é a substituição do tracionar Recursos Humanos por Gestão de Pessoas. Contudo, a realidade administrativa não é uniforme, assim, em algumas empresas têm-se Recursos Humanos (RH) e em outras Gestão de Pessoas (GP). Na presente pesquisa optou-se pela abordagem de Recursos Humanos, pois este é ainda a prática em órgão da administração indireta regidos por lei específica o que os alinha mais facilmente com o modelo burocrático do que com o modelo burocrático flexível.
O objetivo principal do presente trabalho é estudar o processo de Avaliação de Desempenho nas organizações: como é feita a implementação desse, quais as estratégias utilizadas e quais são os verdadeiros benefícios que ele traz. E os objetivos específicos são: estudar o impacto da avaliação de desempenho na carreira dos colaboradores de uma empresa e estudar a melhor forma de aplicar uma avaliação de desempenho que contribua para o crescimento organizacional em todos os aspectos.
A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica, adicionalmente realizou-se uma pesquisa de campo com finalidade de sondagem da expectativa dos entrevistados, e em seguida foi feito um breve estudo de caso abordando o tema de Avaliação de Desempenho.
O segundo capítulo aborda o fator humano nas organizações, o ambiente organizacional como um todo e a gestão da mudança, observando a necessidade do desenvolvimento atual da gestão de pessoas. A importância deste estudo foi a de identificar se o tradicional RH cumpre as exigências de uma realidade que atualmente requer profissionais com características e atitudes diferenciadas daquela típicas do modelo burocrático. E isto reflete no desempenho da máquina pública que atualmente vem sendo vigorosamente demandada pela população.
O terceiro capítulo trata processo de avaliação de desempenho propriamente dito, dando uma definição concreta e fazendo uma rápida abordagem sobre sua história e evolução.
O quarto capítulo fala do processo de implementação de um sistema de avaliação de desempenho, citando os possíveis responsáveis pela elaboração do processo, o que se deve avaliar de fato, quais os procedimentos que devem ser adotados e como se da o feedback dos resultados.
O quinto capítulo foi dedicado à apresentação das estratégias da implantação de uma avaliação de desempenho, assim como as regras básicas a serem seguidas, as fases do processo e os principais problemas enfrentados.
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CAPITULO 2 - FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Debater os processos que estão envoltos à captação de novos talentos em função do apagão de profissionais qualificados é um desafio a ser vencido pelos Recursos Humanos. Por isso, pode-se dizer essa questão já está fazendo parte do planejamento estratégico das empresas.
Antigamente, a maioria das empresas, de pequeno e grande porte, possuía sistemas, processos e pessoas trabalhando desalinhados. Alimentavam-se de informações descoordenadas, o que gerava desatualizações e descontentamento. Porém, atualmente as organizações já vêm percebendo que o departamento de Recursos Humanos exerce um papel de suma importância, pois ele é o elo entre a diretoria e os seus funcionários, tendo a função de mostrar para o funcionário que a empresa em que ele trabalha é um lugar bom para se trabalhar e apontar para a empresa quando um funcionário está se destacando ou quando precisa ser mais capacitado ou auxiliado em algum aspecto. Então logo se percebe que introduzir sistemas integrados de gestão, planejar estratégias para ampliar competências e ganhar mercados são itens que compõem a fórmula da sobrevivência e do sucesso da empresa.
Para um sistema de Recursos Humanos eficaz, é preciso que os profissionais de RH conheçam muito bem suas empresas, seus produtos, seus clientes, seus concorrentes, enfim, todos os aspectos da área onde irão atuar os profissionais - foco de seus sistemas de seleção, capacitação, remuneração etc. Para poderem alinhar sistemas, políticas e práticas, devem ainda conhecer os objetivos e as estratégias do negócio, o que nem sempre acontece. Um problema maior é que, muitas vezes, nem a alta direção tem muito claro quais são esses objetivos e essas estratégias.
Chiavenato (2003) conceitua recursos humanos como uma área interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento em diferentes áreas.
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eficiência no gerenciamento de mudanças. Pois só isso assegurará o grau de maturidade da organização diante das novas estratégias.
Para complemento, segundo Chiavenato (2004) diz que as organizações dependem de pessoas para poder funcionar. Portanto, deve-se considerar os trabalhadores não apenas do ponto de vista da produtividade, mas também deve-se levar em conta a qualidade de vida e o ambiente organizacional, pois esses fatores afetam diretamente a satisfação e a motivação do profissional.
O departamento de recursos humanos tem como principais funções: Recrutamento, estruturação, treinamento, remuneração, capacitação e qualificação. As empresas que contam com um departamento de RH, agregam valor e demonstram mais status e confiança para seu cliente, tendo em vista que contam com um departamento específico para cuidar, supervisionar e motivar os seus funcionários.
É cada vez mais notável que as instituições necessitam de colaboradores com um perfil profissional compatível com os padrões exigidos pelas novas configurações do mercado de trabalho conforme apresentam diversos autores contemporâneos. Esse perfil, de modo geral, tem como base a versatilidade de profissionais para acompanhar as constantes mudanças que ocorrem nos ambientes corporativos, na capacidade de trabalhar em equipe, de se expressar com clareza e resolver problemas de forma eficiente.
Observa-se que o andamento e o desenvolvimento de um negócio aconteçam quando há crescimento pessoa e profissional de seus colaboradores. Independente do número de pessoas trabalhando. Levando em conta que cada pessoa tem uma personalidade, comportamento e habilidade, maneiras de reagir a uma determinada situação ou resolução de problemas. Compreender essas diferenças é tarefa do setor de recursos humanos (RH).
Nesse sentido, atuar estrategicamente em gestão de pessoas significa vencer as dificuldades para o estabelecimento de metas de desempenho que contribuam para o alcance de objetivos estratégicos, sejam físicos ou comportamentais. (Lopes, 2009, p.14).
2.1 O relacionamento da organização com seus recursos humanos
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Normalmente as unidades administrativas responsáveis pela gestão de RH são estruturalmente organizadas conforme figura 1.
Figura 1 – Organograma de uma função de RH
Fonte: Blog METO 1s2010 T2 G06 1
O organograma evidencia praticamente todos os processos que devem ser executados pela administração de RH.
Funcionalmente cada uma destas unidades é responsável por seis processos conforme Chiavenato (2010) descrição abaixo:
a) Cargos e Salários: Processos que incluem recompensas, remunerações, benefícios e serviços sociais.
b) Treinamento e desenvolvimento: Processo de ensinar aos empregados as habilidades que ele necessitam para desempenhar seus cargos.
c) Recrutamento e seleção: Processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa.
d) Avaliação de desempenho: Processos de comparação de critérios de desempenho para avaliar os ocupantes dos cargos e o desempenho real dos mesmos.
1 O METO 1s2010 T2 G06 Blog
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e) Responsabilidade social: Processos que envolvem o compromisso da organização com a sociedade em geral, de forma mais intensa, com a comunidade com a qual está em contato mais íntimo.
f) Avaliação de clima: Processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Além destas fases têm-se ainda sob a dominação de Departamento de Pessoal os seguintes processos:
g) Benefícios: Processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
h) Qualidade de vida: Processos que incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida.
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CAPÍTULO 3 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
As organizações sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro, humano, operacional, técnico, em vendas e marketing. E, principalmente, como está o desempenho humano. Tal avaliação tem dentre outras finalidades a de verificar se o planejamento efetuado anteriormente resultou conforme o esperado.
Nesse sentindo a avaliação de desempenho é um dos processos mais poderosos para a empresa manter e aumentar a produtividade, além de facilitar o cumprimento de metas estratégicas.
3.1 História e evolução
A avaliação de desempenho não é uma atividade nova, nem muito menos foi percebida sua importância agora, pelo contrário, lê-se na bíblia “Se teu irmão pecar contra ti, vai corrigi-lo, mas em particular, a sós contigo! Se ele te ouvir, tu ganhaste um irmão” (Mateus 18, 15.20). Essa passagem bíblica se refere ao feedback, prática muito importante no processo de avaliação de desempenho.
É possível que tenha sido essa uma das fontes na qual Santo Inácio de Loyola, fundador da Companhia de Jesus, se inspirou para criar um sistema que buscava avaliar o potencial dos jesuítas, por meio de relatórios e notas dadas pelas atividades dos irmãos. Esse sistema permitia que o superior conhecesse o desempenho de seu subordinado, ainda que ele se encontrasse a distância. Isso ocorreu no século XIV (Chiavenato, 1994).
O termo feedback é utilizado em teorias da Administração de Empresas, quando é dado um parecer sobre uma pessoa ou grupo de pessoas na realização de um trabalho com o intuito de avaliar o seu desempenho. É uma ação que revela os pontos positivos e negativos do trabalho executado tendo em vista a melhoria do mesmo.
Na verdade, a percepção da avaliação de desempenho se formalizou com a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, com ênfase nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. Até hoje as empresas adotam essas práticas para avaliarem seus empregados.
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uma lei que obrigava os chefes dos departamentos executivos do Serviço Público Federal a fazer um relatório anual para, entre outras coisas, ver se cada um de seus contínuos tinha sido aproveitado corretamente e se a demissão de uns para permitir a admissão de outros levaria a um melhor desempenho do serviço público. Em 1845, o então presidente dos Estados Unidos, James Holk, ordenou que esses relatórios lhe fossem enviados diretamente. Em 1879, o Departamento de Pensões criou um sistema que tentava medir o desempenho dos funcionários simplesmente contando o número de erros que eles cometiam durante o ano.
Relata Maximiano (2006) que no século XX, especificamente em 1918, a General Motors desenvolveu um sistema de avaliação de desempenho para seus executivos. Isso coincide com o aparecimento da abordagem comportamental, que deu início a um tratamento mais favorável aos empregados, tirando a ênfase à produtividade dada pela administração científica (Megginson; Mosley; Pierre, Jr, 1998, p.49), modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor, Segundo Maximiano (2006, pág.41) “Uma das ideias fundamentais da administração científica é a de que a produtividade resulta de eficiência do trabalho e não da maximização do esforço”.
O movimento de relações humanas, na década de 1920, trouxe um desafio extremo à função de chefe pessoal. Como se sabe, esse novo modelo de administração teve como base de mudança a relação entre empregadores e empregados. Enquanto a escola clássica operava à base da força e do autoritarismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos consequentes.
Posteriormente, a Escola de Relações Humanas voltou o foco para o homem, mas foi somente após a Segunda Guerra Mundial que os programas de avaliação de desempenho ganharam adeptos entre as grandes organizações (Chiavenato, 1993). Essas grandes organizações podem ser consideradas as responsáveis pelas primeiras mudanças significativas, pois elas acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações.
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administrativos. Define-se também como um processo no qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.
Nessa época o autor Peter Drucker introduziu novos conceitos de gestão que buscavam permitir a verificação do desempenho por meio da realização dos objetivos negociados anteriormente com a supervisão de cada um (Lopes, 2009; Pontes, 2010).
Mas nem sempre a avaliação de desempenho foi objeto de consenso entre gestores das organizações. Houve época em que a avaliação de desempenho foi considerada “uma das sete pragas que assolam as práticas administrativas” (Milkovich, 2000, p.98). No entanto, hoje em dia, é amplamente aceita pelas organizações no mundo todo.
Já na década de 1990, explodiu a Inteligência Corporativa, quando se popularizou a ideia de globalização e neoliberalismo, com revoluções em tecnologia da informática e da informação. Isso porque a gestão do capital humano é uma arma estratégica no processo de globalização das economias. Desenvolvimento e treinamento de lideranças, gerenciamento de choque cultural, seleção de pessoal, ações de responsabilidade social, só para citar algumas, são práticas necessárias na internacionalização dos negócios.
3.2 Definição
Para entendermos a avaliação de desempenho é preciso primeiramente entender o conceito de desempenho humano.
Marras (2009, p173.) define desempenho humano como:
Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o querer fazer, que explica o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o saber fazer, isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência alguma coisa.
Milkovich (2006) complementa que o desempenho reflete-se no sucesso da própria organização, e talvez por isso seja a característica mais obvia a ser medida.
E, além disso, é também importante para outras atividades do RH, tais como quem contratar, promover, despedir ou recompensar.
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desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.”
E ainda para o autor mencionado a avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.
Já para Marras (2009, p.173) “avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.)”.
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CAPITULO 4 - IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO
Para implementar um sistema de avaliação de desempenho é necessário obter respostas para seis questões-chaves:
• Para que avaliar o desempenho;
• Que desempenho avaliar;
• Como fazer a avaliação;
• Quem deve fazer a avaliação;
• Quando fazer a avaliação;
• Como comunicar a avaliação de desempenho.
4.1 Para que avaliar o desempenho
As avaliações de desempenho não são somente empregadas para um objetivo bastante específico – avaliar quem está fazendo um bom trabalho ou não. Elas são ferramentas mais versáteis de que os gerentes dispõem e servem para vários propósitos que beneficiam tanto a empresa quanto o funcionário cujo desempenho está sendo avaliado.
Bohlander e Scott (2009) mostram que a avaliação de desempenho tem dois objetivos: os objetivos administrativos e os objetivos de desenvolvimento.
Quadro 1 – Objetivos da avaliação de desempenho.
OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Administrativos Visando o desenvolvimento Documentar as decisões pessoais; Fornecer feedback das informações;
Definir os candidatos à promoção; Identificar pontos fortes e fracos individuais;
Definir transparência e atribuições; Reconhecer o desempenho individual;
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Decidir sobre manter ou encerrar
contrato; Avaliar a realização de objetivos;
Decidir quanto a demissões; Identificar as necessidades de treinamentos individuais;
Validar critérios de seleção; Determinar as necessidades de treinamentos organizacionais;
Cumprir com exigências legais; Reforçar a estrutura da autoridade;
Avaliar os programas de treinamentos e seu progresso;
Possibilitar que os empregados discutam sobre suas preocupações;
Planejamento pessoal; Melhorar a comunicação;
Tomar decisões sobre recompensas e
remuneração. Proporcionar um fórum para auxiliar os líderes.
Fonte: Bohlander e Scott.
Marras (2009) observa, também, alguns objetivos da avaliação de desempenho, dependendo da perspectiva que se assume, como:
• Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento;
• Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da
empresa;
• Descobrir o surgimento de novos talentos na organização;
• Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
• Fornecer feedback aos empregados;
• Subsidiar programas de mérito, promoções transferências.
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4.2 Que desempenho avaliar
A abrangência da avaliação na empresa e a periodicidade com que ela é aplicada dependem diretamente do contexto do negócio no qual a empresa atua e está envolvida. Primeiramente falando da abrangência da avaliação de desempenho, podemos utilizá-la em toda a organização, e seria o mais correto em fazer, porém temos situações em que a empresa opte por implantar essa metodologia, primeiro em determinada área ou setor.
Segundo Jean Pierre Marras, 2009, pag.175, Os campos de abrangência a serem desenvolvidos são os seguintes:
a) Campo do conhecimento
Área em que a organização deseja conferir o andamento ou trajetória da bagagem cognitiva do empregado. Nesse campo, avalia-se geralmente o grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto, através de programas de treinamento ou desenvolvimento intelectual, bem como o que ele próprio se autodetermina como padrão cultural.
b) Campo de resultados
Área de visão que integra uma diversidade de fatores ligados geralmente às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado.
Os resultados a serem avaliados podem ser quantitativos, quando se fala em termo de números, ou qualitativos, quando os parâmetros observados são determinados por valores ou propriedades.
c) Campo do comportamento
Área em que são mensurados os valores, as atitudes e os comportamentos do empregado, relacionando-os aos padrões culturais predefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização.
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4.3 Como fazer a avaliação
Para Chiavenato (1998, p.331) “pode-se tanto utilizar vários sistemas de avaliação de desempenho como estruturar cada um deles em um método de avaliação, que seja adequado ao tipo e às características do pessoal envolvido.”
O método da avaliação de desempenho é um assunto que envolve a organização como um todo. A falta de compreensão ou aceitação de qualquer desses níveis pode comprometer o sucesso da implantação do sistema em toda a empresa. (BERGAMINI, 1973).
Entre os diversos métodos existentes para avaliar o desempenho humano nas organizações, destacam-se os seguinte:
• Escalas gráficas;
• Incidentes críticos;
• Comparativos;
• Escolha forçada;
• 360 graus;
• Método da Avaliação por Objetivos.
4.3.1 Método das Escalas Gráficas
Chiavenato (1998, p.336) cita o método da escala gráfica como o mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.
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Segundo Marras (2012, pág.59) “A descrição dos fatores/competências é importante para diminuir a subjetividade do avaliador em relação ao conceito do fator do fator/competência.”.
O método das Escalas Gráficas, infelizmente se limita aos graus de variação dos fatores de avaliação, consequentemente as pessoas são tratadas de forma homogênea, outras críticas a esse método é que o instrumento de avaliação é rígido, não permitindo flexibilidade ao avaliador em relação às características do avaliado e esse tipo de avaliação se restringe ao desempenho passado.
4.3.2 Método dos Incidentes Crítico
Método de avaliação simples que se baseia somente em graus de avaliação extremos (excelente, muito ruim, etc.) e exclui o desempenho intermediário. Cada fator de avaliação é transformado em incidentes críticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada avaliado.
Chiavenato (2008) afirma que o avaliador deve conhecer as características dos avaliados em três etapas, descritas a seguir:
• A observação do comportamento do empregado pelo gestor, que consiste em
acompanhar o comportamento do avaliado.
• O registro dos fatores significativos, que consiste em anotar os fatos positivos e
negativos do comportamento do avaliado.
• Levantamento de atitude e de comportamento, que consiste em entrevistas
entre gestor e avaliado, nas quais ambos discutem as observações anotadas pelo primeiro e mudanças ocorridas com o segundo. É a fase mais importante, uma vez que é dado o feedback ao avaliado e é possível estabelecer estratégias para melhorias.
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Dificuldades que podem ocorrer decorrem do fato do método exigir grande disciplina por parte dos gestores, porque é necessário fazer anotações constantemente. Além disso, por ser muito extremista, esse método não leva em conta os aspectos normais do desempenho, que são os mais comuns, fazendo com que a avaliação de desempenho se torne tendenciosa e parcial.
4.3.3 Método dos Comparativo
Chiavenato (2008) trata deste método como Método de Comparação aos pares. Nesse método cada funcionário deve ser comparado com todos os demais e avaliado se é superior, inferior ou igual no atributo comparado, isto é, sempre é identificado um padrão relativo das pessoas.
Chiavenato (2008) cita que este método é simples, porém pouco eficiente. Sendo recomendado apenas quando os avaliadores não têm condições de usar métodos mais apurados de avaliação. Desvantagens desse método é que ele tem forte caráter subjetivo no momento das avaliações demandando muito conhecimento (do funcionário e das tarefas que desempenha) e sensatez por parte do avaliador, além do fato de que se várias pessoas são avaliadas, passa a ser um método bastante trabalhoso.
Segundo Milkovich (2006) é preciso fazer uma distribuição de números limitados de oportunidades entre os funcionários, logo eles têm que ser comparados entre si. As comparações normalmente refletem apenas uma impressão genérica subjetiva, mas também podem refletir dados mais objetivos.
4.3.4 Método da Escolha forçada
O Método da Escolha Forçada foi desenvolvido a partir da Segunda Guerra Mundial como o objetivo de selecionar os soldados que receberiam uma promoção. Com o passar do tempo esse método foi utilizado de maneira experimental demonstrando resultados bastante satisfatórios, o que resultou na sua posterior adaptação e implementação dentro das diversas organizações empresariais.
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Segundo Chiavenato (1998, p.337)
“o método consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado”.
A aplicação do método é da seguinte maneira: há um bloco que é composto de duas ou mais frases, onde o avaliador deve selecionar somente uma ou no máximo duas entre aquelas que mais se aproxima da atuação do funcionário; Existem duas frases com significativo negativo e duas com positivo dentro de cada bloco, e a pessoa que está avaliando deve escolher a frase mais adequada e a menos adequada para descrever o desempenho do profissional que esta sendo avaliado; e em cada bloco existem quatro frases com avaliações positivas e o avaliador deve selecionar as que mais de adequam ao desempenho profissional do funcionário avaliado.
O registro dos dados obtidos pode ser feito em um formulário ou em uma tela de computador caso a empresa tenha um sistema eletrônico. Nesta estrutura de dados (formulário) onde ficam os blocos de características positivas e negativas, a pessoa que está avaliando deve localizar as frases que valem pontos, podendo se quiser alterar os resultados da análise.
As principais vantagens do método de escolha forçada são: Os resultados obtidos são mais confiáveis e sem interferências pessoais ou subjetivas que possam prejudicar a avaliação, pois exclui o problema dos estereótipos; Como é um método de simples aplicação não requer um preparo muito complexo por parte dos que vão avaliar.
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4.3.5 Método da Avaliação 360 Graus
Conhecida também como Feedback 360 Graus, é um método no qual os participantes recebem feedbacks de seus superiores, colegas de trabalho ou de equipes, subordinados, clientes, fornecedores, etc. O objetivo desse método é contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo. Porém o avaliado deve estar receptível aos comentários sobre ele.
Marras (2012, p.36) define Avaliação 360 Graus da seguinte forma
“A avaliação por múltiplas fontes consiste em envolver na avaliação não só o gestor do avaliado, mas o próprio avaliado e outras pessoas da organização que tenham interagido ou interagem com ele. Desta forma, o processo se torna mais confiável, já que os feedbacks virão de fontes variáveis, diminuindo consideravelmente o fator subjetivo que está mais presente quando a avaliação é feita por apenas uma só pessoa. Essas percepções diferentes do desempenho contribuem para uma avaliação mais positiva e menos pessoal, por ser realizada por meio da observação dos avaliadores, que se baseiam em fatores ou competências definidas a priori pelas organizações”.
De acordo com Ribeiro (2012, p.1), “o ciclo de avaliação 360 graus prevê o recebimento de feedbacks simultâneos e estruturados de subordinados, superiores, pares e, em alguns casos, até de fornecedores e clientes externos; cujos objetivos é apoiar nas decisões gerenciais para avaliar e desenvolver equipes”. Entretanto, existem algumas vantagens e desvantagens citadas pelo autor.
Quadro 2 - Vantagens e desvantagens da avaliação 360º.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Visão Sistêmica do desempenho individual. Alto grau de subjetividade.
Incentivo ao trabalho em equipe. Processo longo e demorado
Apoio ao gerente em relação às decisão. Dificuldade para controlar a participação.
Definição das curvas de desempenho com mais precisão, valorizando a importância das percepções.
Facilidade de dispersão das informações
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Marras (2012) afirma que pelo fato da avaliação 360 graus receber feedback de várias fontes, há uma diminuição da subjetividade do processo, tornando-o mais positivo e menos pessoal. Além disso, considera o modelo mais justo e que conta com o maior grau de participação. Entretanto, o autor ainda cita algumas desvantagens: custo elevado, demanda de mais tempo para ser administrado e ocupa profissionais diversos ao longo da estrutura organizacional.
A maioria das pesquisas apresenta resultados otimistas com relação à avaliação 360 Graus, entretanto há estudos que chegaram a conclusões menos promissoras. Observou-se que as mudanças alcançadas dependeram intensamente da motivação individual para que isso acontecesse independentemente do conteúdo dos feedbacks (Marras, 2012, p.65).
4.3.6 Método da Avaliação por Objetivos
A Administração por Objetivos surgiu como método de avaliação de controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido. “Inicialmente constituiu-se em um critério financeiro de avaliação e de controle” (Chiavenato, 1993, pág. 361).
A avaliação de desempenho por objetivo (APO) é um processo de Administração através do qual o gestor e o subordinado, estabelecem metas e prioridades comuns a organização e ao indivíduo, e delimita a área de responsabilidade de cada funcionário, em termos do resultado total da organização.
Nessa metodologia envolvem-se diversos critérios como a motivação do colaborador, o estilo da liderança, as metas possíveis, entre outros aspectos que possam envolver o desempenho real das atividades.
Segundo Chiavenato (2004) neste método de avaliação o gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos.
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Usam-se medidas como guias para operar e avaliar as contribuições de cada um de seus membros. A Avaliação por Objetivos foi desenvolvida como ferramenta para proporcionar, ao corpo gestor da organização, um olhar que possibilite o reconhecimento, o desenvolvimento e utilização do potencial dos membros da sua empresa, objetivando promover ações que vinculem o desempenho dos colaboradores aos objetivos da Organização. O seu objetivo é avaliar o empenho e o comprometimento dos envolvidos com o desenvolvimento e a melhoria do processo.
4.4 Quem deve fazer a avaliação
Para Chiavenato (2006, p.264),
A responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e ao seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de Gestão de Pessoas ou a uma comissão de avaliação de desempenho”. Cada uma dessas alternativas envolve uma filosofia de ação.
Chiavenato (2008, p.245) afirma ainda que:
Asorganizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do colaborador. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio colaborador a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu comportamento. Outras organizações atribuem a responsabilidade pela avaliação ao gerente imediato para reforçar a hierarquia. Outras procuram interagir o gerente e o subordinado na avaliação para reduzir a diferença hierárquica. Outras atribuem à avaliação de desempenho a equipe, principalmente, quando estão estruturadas em equipes autossuficientes e autogeridas. Outras ainda adotam um processo circular de 360° na avaliação. E há outras em que o órgão ARH centraliza e monopoliza totalmente o processo de avaliação.
Entretanto, na maior parte das empresas, cabe ao gerente a responsabilidade pelo desempenho de seus subordinados e pela avaliação. Nesses casos, o próprio gerente ou superior, com assessoria do órgão de Gestão de Pessoas que estabelece os meios e critérios para avaliação.
Tradicionalmente, o gestor era o único responsável pela avaliação de desempenho do seu subordinado. Esse tipo de avaliação perdurou por longos anos, recebendo muitas críticas no que diz respeito às subjetividades do processo. A tendência hoje, na gestão de desempenho é a utilização de múltiplas fontes (Marras, 2012).
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Marras 2012, fala, ainda, sobre um processo de avaliação existente em algumas organizações: a comissão de avaliação. A comissão é formada por pessoas de diversos órgãos ou departamentos, sendo estes membros permanentes ou não. Os integrantes participam de todas as avaliações e seu papel é a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância do sistema. Entretanto, há um aspecto centralizador e de apenas julgamento do avaliado, não havendo orientações de melhoria de desempenho.
Segundo Marras (2012, p.35) “Há organizações que utilizam uma comissão para avaliar o desempenho de determinados grupos de cargos (normalmente aqueles que envolvem supervisão). Em muitos casos, a avaliação de desempenho é feita de forma tradicional, seja pelo gestor ou por múltiplas fontes, e em seguida seus resultados são discutidos pela comissão de avaliação”.
Os objetivos de uma comissão de avaliação de desempenho, de acordo com o mesmo autor, são os seguintes:
• Manter a equidade dos critérios utilizados nas avaliações de desempenho;
• Identificar talentos;
• Identificar talentos com potencial para a sucessão;
• Propor plano de desenvolvimento;
• Discutir planos de carreira;
• Fornecer subsídio para o reconhecimento;
• Identificar perspectivas de crescimento profissional.
Ao se referir a talentos nesse trabalho, podemos lembrar a definição de Chiavenato (2010, p.52) “Um talento é sempre um tipo especial de pessoa. Para ser talento a pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que a valorize.”
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4.5 Quando fazer a avaliação
Na verdade não há uma periodicidade padrão para se aplicar uma avaliação de desempenho, pois o momento certo vai de acordo com cada empresa, tendo influência sobre isso, por exemplo, a rotatividade dos funcionários e a exigência da empresa.
Segundo Milkovich (2006), as avaliações de desempenho geralmente acontecem uma vez por ano, frequentemente para todo mundo ao mesmo tempo, ou nas datas de aniversário de admissão do funcionário. Para o autor as avaliações mais frequentes podem melhorar a precisão, reduzindo os lapsos de memória e vinculando o processo a eventos importantes. Porém se a frequência for muito grande, haverá gasto de tempo e a coisa se tornará aborrecida, especialmente se não houver nada de novo para ser discutido.
“Talvez o momento certo para avaliar o desempenho seja ao final de uma importante tarefa ou projeto, ou quando se imagina ter atingido resultados-chaves.” (MILKOVICH, 2006, p.115).
4.6 Como comunicar a avaliação de desempenho
Primeiramente, pode-se dizer que dar bons feedbacks é absolutamente necessário para conquistar uma posição assertiva em uma negociação, seja ela qual for, pode ser uma relação social, matrimonial e profissional. Suprir o seu interlocutor com informações relevantes acerca da sua concordância, discordância ou simplesmente qualquer outra coisa que possa ser agregada a avaliação de desempenho, no sentido de enriquecê-lo e torná-lo o mais tangível possível é, por si só, um critério fundamental.
Milkovich (2006, p115.) fala mais sobre o assunto em:
Mesmo o melhor sistema de medição de desempenho pode ser arruinado pela comunicação ruim. A comunicação de resultados baseada em metas específicas e desafiadoras pode melhorar o desempenho. Aqueles que estão sendo avaliados reagem mais favoravelmente ao processo e motivam-se mais e melhor quando sentem que participam do processo, quando a mensagem é positiva e quando a fonte da avaliação é vista como componente, confiável e atrativa.
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permitir que eles próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar as oportunidades que geralmente se encontram nas organizações.
CAPITULO 5 - ESTRATÉGIAS PARA IMPLANTAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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sistema integrado, a organização dimensiona um ambiente dinâmico em suas múltiplas e complexas relações, que caracteriza uma cultura organizacional particular. (Lucena, 1992, p.53)
A cultura organizacional está ligada aos valores que orientam a organização e seus membros, sustenta-se através das ações, das visões e da missão adotadas. Portanto, o órgão de RH deve estar atento a missão da empresa, pois ela se concretiza pelas pessoas que trabalham nela.
Para Pontes (2005), a metodologia da avaliação de desempenho se preocupa com o comportamento das pessoas no trabalho e não com a pessoa em si: A preocupação é sempre em relação ao seu desempenho.
Ainda para o autor, o programa de avaliação de desempenho é dependente do planejamento estratégico e está intimamente relacionado a outros importantes programas de gestão de pessoal, qualidade e gestão econômico-financeira.
Lucena (1992) mostra que outro aspecto importante quanto à implantação da avaliação de desempenho e a origem da iniciativa, ou seja, de onde partiu a decisão de adotar um programa de avaliação de desempenho na empresa. Podendo ela ter partido dos seguintes pontos: da alta administração, da área de recursos humanos e da expectativa das gerências ou do próprio empregado.
Cada um dos pontos de decisão, portanto, implicará estratégias diferentes de atuação, em nível de objetivos, da percepção do grau de seriedade do projeto e da força do comprometimento da empresa como um todo para o alcance dos resultados desejados.
5.1 Regras básicas que devem ser consideradas na aplicação da avaliação de desempenho
Leme (2006) cita algumas regras que devem ser utilizadas para construir uma avaliação de desempenho, que serão apresentadas a seguir:
•Estabelecimento das “regras do jogo”
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será avaliado. Somente assim, no momento da avaliação, o avaliado terá a compreensão se tem alguma “dívida” ou não, se ele atingiu o desempenho máximo ou não.
Antes de iniciar a avaliação, portanto, precisa-se determinar o que será avaliado e como, para que possa haver o empenho consciente de toda a organização.
•Estabelecimento de um período entre a Implantação da Avaliação e o Momento
da Avaliação de Desempenho.
O período de divulgação do início da avaliação e o momento da avaliação devem ser suficientes para que possam ser gerados resultados. Entretanto, isso não significa que somente no momento da avaliação o funcionário deva ser observado, pelo contrário. É necessário um acompanhamento e uma frequência a ser estipulada para cada objetivo da avaliação.
• Divulgação dos objetivos.
É preciso deixar claro qual o resultado esperado e como correrá a avaliação. Segundo Leme (2006), definir quais os objetivos da avaliação de desempenho não significa querer ou não trabalhar um ou outro deles, pois os objetivos devem estar inseridos na estratégia da empresa, e, certamente, alguns, mesmo que difíceis, precisam ser trabalhados.
Ainda para o autor, é preciso humanizar a avaliação de desempenho, porém não significa conduzi-la de forma “frouxa”, mas sim contar com a participação de todos para que haja um alinhamento das estratégias da organização com o cumprimento de sua missão e de sua visão.
• Preparação do avaliador:
Na Avaliação de Desempenho, é extremamente importante utilizar critérios objetivos e mensuráveis. Até mesmo o comportamento, que faz parte do processo de avaliação, precisa ser mensurável. Portanto, os critérios devem ser claros, mensuráveis, conhecidos por todos e devem referir-se ao período de empenho até a data do início da avaliação. (Leme, 2006, p.16). O avaliador precisa estar preparado para avaliar.
• Apresentação dos resultados da avaliação:
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colaborador não tiver acesso não apenas ao resultado da avaliação, mas a uma orientação sobre esse resultado e detalhamento de sua composição, ele ficará sem saber o que fazer.”
Ainda para o autor, o colaborador não tendo acesso a todas as informações da avaliação, a empresa estará utilizando a ferramenta da avaliação de desempenho de forma incorreta, pois o objetivo da mesma é gerar desenvolvimento e um realinhamento das estratégias organizacionais.
• Assumir apenas o que é possível de ser cumprido
Leme (2006, p.18) cita uma prática bastante comum na empresa: “Um dos problemas comuns no processo de avaliação é a empresa descarregar vários objetivos não alcançáveis, irreais. Muitas vezes, esse é um problema do colaborador que assume algo que não pode cumprir”.
Se o empenho do colaborador não cumprir os resultados da Avaliação de Desempenho gera “dívidas”. E a consequência será pior, pois que não conseguirá atingir suas metas. Portanto, terá que atingir o que ficou as que ficaram para trás e as novas.
5.2 Fases da avaliação de desempenho
O processo de avaliação de desempenho, conforme assinala Lucena (1992), abrange cinco (5) fases:
1. Negociação do desempenho – A chefia e o subordinado vão negociar o desempenho esperado. Definir o desempenho esperado significa especificar as atribuições/projetos/atividades/tarefas que compõem o campo de responsabilidade profissional do empregado. Mas é preciso definir para cada tarefa padrões de desempenho, ou seja, o quanto é esperado, qual o nível de qualidade desejado e quais os prazos para apresentar resultados.
2. Análise da capacitação profissional – Uma condição básica para a realização do trabalho é a qualificação profissional do empregado. Não é possível exigir de alguém alguma coisa para a qual não está habilitado.
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para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados, parciais ou finais, obtidos. É o feedback contínuo.
4. Avaliação do desempenho – Esta fase será uma conclusão de todo o processo que se desenvolveu durante o ciclo determinado para o seu funcionamento. Não haverá expectativas, nem surpresas, pois o desempenho registrado já é conhecido e foi amplamente discutido.
5. Comprometimento – O comprometimento é o resultado da aprovação, da aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo.
Cada fase é geradora de uma série de ações que delimitam seu campo de atuação prática e promove sua continuidade e interação com a fase subsequente.
Como visto na introdução, ocorreu mudança na filosofia sobre a avaliação de desempenho do modelo burocrático para o burocrático flexível. Na época atual, ela seja concebida como um poderoso instrumento para orientação e promoção do crescimento pessoal e profissional das pessoas e das empresas, na prática, contudo, ela é uma fonte de atritos, insatisfações e frustrações para aqueles que a concebem e aplicam, bem como para aqueles que são alvo de sua aplicação. Todo esse desconforto proveniente da avaliação de desempenho acaba por gerar uma barreira para a sua implantação, a resistência.
5.3 principais problemas de uma avalição de desempenho
Segundo Marras (2009, p.178) “Todo sistema de avaliação de desempenho apresenta vícios de julgamento, que dão origem às críticas que o tornam um sistema vulnerável pela sua subjetividade. Trata-se, em geral, muito mais de questões ligadas diretamente àqueles que avaliam do que ao instrumento propriamente dito”.
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das que praticam sobre o mundo objetivo dos recursos materiais, tecnológicos e financeiros das organizações.
Segundo Marras (2009, p.178), “os problemas decorrentes de um sistema de avaliação de desempenho podem ser classificados de maneiras diferentes: conscientes e inconscientes. Os Conscientes ocorrem quando o avaliador sob qualquer pretexto vicia um resultado, premeditando intencionalmente atender a interesses em buscar ajudar ou prejudicar o avaliado. Já os Inconscientes ocorrem quando àquele que avalia toma as mesmas atitudes anteriores, porém sem a intenção premeditada, dolosa, de provocar uma alteração no resultado original”.
Entretanto, segundo o Professor Wagner Siqueira, em seu artigo “Qual é o maior problema da avaliação de desempenho”, o citado artigo explica o problema de se ter uma má avaliação de desempenho pode ser solucionado, pois um sistema ruim pode ser trocado por outro melhor. Os fatores podem ser ajustados e adequados às características da organização e da natureza do trabalho dos profissionais objetos da avaliação. Os prazos podem ser modificados, negociados, encurtados ou estendidos. Os formulários podem ser mais bem concebidos e dimensionados em termos de cor, tamanho, campos e números. As dimensões de avaliação podem sofrer tratamento estatístico. No entanto, corrigir essas distorções significa tentar acertar os efeitos e não as causas da má avaliação. Persiste a dificuldade fundamental: a má avaliação decorre do mau avaliador.
Vale também enfatizar que o processo não tem caráter punitivo, mas sim deve ser considerado como uma oportunidade para desenvolver novas competências sejam técnicas ou comportamentais. Isso, por sua vez, permitirá que o profissional almeje novas conquistas dentro da própria organização. Deve-se Acreditar que a avaliação de desempenho será vista com naturalidade e que os profissionais possuem maturidade suficiente para terem suas performances avaliadas sem qualquer questionamento.
Quadro 3 – Problemas de uma avaliação de desempenho.
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Efeito Halo
É a tendência em estender uma avaliação positiva ou negativa de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrário. Característica que marcou de forma tão significativa que impede de interpretar as demais características com naturalidade e clareza.
Efeito Tendência Central
Todos os funcionários são classificados na média. Para esses avaliadores, convém explicar que, entre inúmeros funcionários, deve-se esperar encontrar diferenças
significantes em comportamento,
produtividade e outras características.
Complacência ou erro de precisão
Erro de classificação do desempenho em que o avaliador tende a dar aos funcionários classificações excepcionalmente altas ou baixas.
Erro de imediatismo Erro de classificação de desempenho em que a avaliação se baseia amplamente no comportamento mais recente do funcionário.
Erro de Comparação
Erro de classificação em que a avaliação de um funcionário é tendenciosa em virtude da comparação com outro funcionário avaliado.
Fonte: Snell, Scott, 2009.
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Inicialmente, para elaborar esse trabalho de pesquisa, foi utilizada uma ampla revisão bibliográfica, abordando o tema gestão de recursos humanos e os processos envolvidos. A revisão da literatura fez com que houvesse uma ampliação do horizonte pesquisado.
6.1 Metodologia
Após a revisão bibliográfica foi feito um estudo de caso. Para Gil (1991, p.58), “o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Sendo adotada uma investigação de fenômenos das mais diversas áreas de conhecimento atuante.”
Ainda segundo Gil (1991) a maior utilidade do estudo de caso é verificada nas pesquisas exploratórias. Por sua flexibilidade, o estudo de caso é recomendável nas fases iniciais de uma investigação sobre temas complexos, para a construção de hipóteses ou reformulação de problema. Este é o motivo pelo qual o formato escolhido para realização dessa pesquisa foi o estudo de Caso.
No decorrer do estudo, optou-se por uma pesquisa documental. Foi estudada toda a Legislação do órgão escolhido para o estudo de caso e foi visto todos os documentos relacionados ao objeto da pesquisa, principalmente aqueles pertencentes ao setor responsável pala administração dos recursos humanos.
A pesquisa exploratória utilizada para este trabalho visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema pesquisado em perspectiva, e é apropriada para os primeiros estágios da investigação da pesquisa quando o pesquisador não tem conhecimento suficiente para formular questões ou hipóteses específicas. Mesmo quando o pesquisador tem conhecimento sobre o assunto, a pesquisa exploratória também é útil, pois para um mesmo fato podem haver várias explicações alternativas, e sua utilização permitirá ao pesquisador tomar conhecimento da maioria deles.
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6.2 Instrumentos de pesquisa
O método de pesquisa exploratória com estudo campo foi utilizado para obtenção de dados primários e secundários que foram apresentados neste trabalho. Para a obtenção dos dados primários da pesquisa foi elaborado um questionário (Apêndice A) e este foi aplicado ao Gerente do Conselho de Classe estudado, pois gerente, no caso, é o principal responsável por todos os procedimentos da avaliação de desempenhos do órgão. Sendo assim, o gerente é o que tem mais facilidade em identificar o comportamento de todos os fatores envolvidos nesse processo e saber como é a reação de todos os envolvidos.
Para a obtenção dos dados secundários foram utilizadas informações do site do órgão, foi feito uma pesquisa em toda a Legislação do órgão e se viu um breve resumo do Plano de Cargos e Salários adotado pelo órgão.
Os procedimentos para aplicação da avaliação de desempenho no órgão em questão, juntamente com as orientações dadas aos funcionários foram analisados e comparados ao que está estabelecido nas teorias e literatura atual. Também foi analisado o próprio formulário de avaliação de desempenho utilizado no órgão estudado (Apêndice B), com o objetivo de conhecer os critérios utilizados pelos responsáveis pela avaliação.
6.3 Perfil da Organização
Por se tratar de órgão público seus dados constam no Diário Oficial da União. O Conselho Federal e os Conselhos Regionais da profissão “V” constituem em seu conjunto uma autarquia dotada de personalidade jurídica de direito público, com autonomia técnica, administrativa e financeira, vinculada ao Ministério do Trabalho e Previdência Social, sua finalidade é fiscalizar o exercício da profissão em todo território nacional.
Vale salientar, que a função primária dos Conselhos Profissionais é defender a sociedade dos maus profissionais. É claro que, indiretamente, isso é uma defesa aos bons profissionais. Fiscalizando a atuação dos profissionais e das instituições, os bons profissionais recebem a garantia de não precisar conviver profissionalmente com os profissionais antiéticos, por exemplo. Também cabe ao conselho redigir e fiscalizar a utilização do código de ética profissional e o juramento profissional.
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assuntos referentes a ensino e exercício da profissão, assim como em matéria direta ou indiretamente relacionada com a produção ou com a indústria animal.
Esses órgãos funcionarão com Quadro de Pessoal próprio, regido pela Consolidação das Leis do Trabalho, poderão contar com o concurso de servidores públicos da administração direta ou indireta, colocados a sua disposição na forma da legislação em vigor, mediante requisição dos respectivos Presidentes.
O exercício do mandato de membro do Conselho Federal e dos Conselhos Regionais da profissão “V” é considerado como de efetivo exercício no cargo que o titular ocupe no serviço público. Os dirigentes dos órgãos públicos, da administração direta ou indireta, na qual os membros dos Conselhos estejam vinculados, promoverão a compatibilização das atividades desses servidores com as que terão que desempenhar no exercício dos respectivos mandatos. Vale salientar que a responsabilidade administrativa e financeira do Conselho Federal e dos Conselhos Regionais da profissão “V” cabe aos respectivos Presidentes.
6.4 O Problema da pesquisa
O primeiro passo para se fazer o planejamento de uma pesquisa científica consiste na correta identificação do problema a ser analisado, e então a pesquisa deve ser vista como resposta a uma pergunta.
Desta forma, a presente pesquisa buscou responder a seguinte questão:
Qual o impacto da Avaliação de Desempenho na carreira dos colaboradores de um determinado Conselho de Classe estado do Ceará?
Consequentemente, a partir das informações obtidas, pode-se saber também como esse órgão utiliza a política e as estratégias do setor de recursos humanos para influenciar no desempenho de seus colaboradores.
6.5 Apresentação dos dados
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uma consulta ao manual de regimento interno e informações fornecidas diretamente pelo gerente.
Os resultados da entrevista serão apresentados são os seguintes:
Primeiramente, quando se perguntou ao gerente se existia uma avaliação do desempenho dos colaboradores desse Conselho de classe, o gerente afirmou que sim. Afirmou ainda que o método de avaliação de desempenho adotado pelo órgão é o método da Escolha Forçada. O formulário adotado pela empresa é composto por frases descritivas com alternativas específicas dos vários tipos de atuação profissional de cada indivíduo. A escolha desse método se deve ao fato da maior precisão dos resultados e da impessoalidade de opinião dos avaliadores.
Segundo ele a finalidade da avaliação de desempenho para o órgão é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização. Além disso, o resultado final da Avaliação de Desempenho deve apresentar as informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em relação a vários níveis – geral da organização, por área e individual.
Porém, segundo informações fornecidas pelo gerente, a principal finalidade da avaliação de desempenho dos colaboradores desse órgão está ligada a ascensão salarial, pois dependendo do resultado desse processo de avaliação, o salário dos colaboradores tem reajuste. O reajuste é aplicado da seguinte maneira:
Quadro 4 – Reajuste Salarial do Conselho de Classe “V”
Aniversários de
admissão Reajuste
1° 10%
2° até 9° 3%
10° 10%
11° até 19° 2%
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21° em diante 1%
Fonte: Regimento Interno Conselho de Classe “V”
Conclui-se pelo quadro apresentado anteriormente que a periodicidade da avaliação de desempenho nessa organização é de um ano, isto é, a avaliação é aplicada aos colaboradores uma vez por ano, na data de aniversário da admissão de cada colaborador.
Em relação aos responsáveis por essa avaliação de desempenho, o quadro a seguir apresenta os níveis hierárquicos da organização e quem são os responsáveis pela a avaliação de desempenho de cada nível hierárquico do órgão.
Quadro 5 – Avaliados e Avaliadores do desempenho
Avaliado Avaliador
Diretoria Auto-avaliação
Gerente Auto-avaliação e Diretoria
Chefes de Setor Auto-avaliação, Diretoria, Subordinados e
Gerente
Agentes e Assistentes Administrativos Auto-avaliação, Diretoria e Chefes de Setor
Estagiários Auto-avaliação e Chefes de Setor
Conclui-se a partir dos dados apresentados, que a organização opta por uma avaliação mais democrática, a partir do momento em que adota a auto-avaliação em todos os níveis hierárquicos da empresa, atribuindo assim responsabilidade ao colaborador de se auto avaliar. Entretanto, ao mesmo tempo em que há essa confiança dada aos colaboradores, a empresa também aposta em uma avaliação mais tradicional, aquela em que o gerente imediato avalia seu subordinado, reforçando assim a ideia de hierarquia.
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• Definir os candidatos a ganharem cargos e gratificações de chefias (se tornarem chefes
de setor). Essa prática ocorre na organização já que não se pode mudar de função, por conta do concurso público de admissão.
• Decidir sobre redistribuições de setores. Essa prática ocorre no órgão quando
necessário, para que haja melhor adequação de funcionário com os conhecimentos e as habilidades exigidas por casa setor.
• Identificar problemas de desempenho de colaboradores. Essa prática é feita para que
haja um treinamento específico. Caso não haja feedback positivo, o colaborador fica passivo de advertência.
• Decidir quem vai ter ascensão salarial. Esse dado é obtido através do preenchimento
da seguinte tabela:
FIGURA 2 – Formulário para cálculo da média de avaliação de desempenho
Fonte: Manual de Regimento Interno do Conselho de Classe “V”
Nesse formulário cada avaliador (diferentes níveis) da uma nota para o avaliado de 0 a 10, aqueles que tiverem média superior a 6 têm ascensão salarial.
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CAPITULO 7 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista a relevância do tema discutido neste trabalho, no âmbito exploratório foi interessante pesquisá-lo e compreendê-lo, pois foi possível perceber como o processo de avaliação de desempenho influencia na carreira dos colaboradores do órgão pública estudada.
Ficou evidenciado que o órgão público estudado, no caso um Conselho Profissional do estado do Ceará, adota toda uma política em relação à administração dos seus recursos humanos, inclusive no que está relacionado à avaliação de desempenho de seus colaboradores. Nesse sentido, conclui-se que o órgão dá bastante importância ao desempenho de seus colaboradores, já que tal desempenho reflete diretamente na qualidade dos serviços oferecidos por ele à sociedade. Pois se acredita que uma organização de elevado desempenho começa com pessoas de elevado desempenho. E essas pessoas dependem de uma função de RH competente.
Apesar de existir algumas dificuldades no sistema de avaliação de desempenho, esse sistema traz vários benefícios muito importantes para a organização, tornando-a mais eficiente.
No entanto não se pode esquecer os impactos trazidos por esse sistema na carreira de seus colaboradores. Uma carreira promissora exige muito mais do que almejar conquistas e se inspirar em profissionais que fazem a diferença, é preciso dedicação pelo que faz e alinhamento dos desejos profissionais com os pessoais.
No caso do órgão estudado, o desempenho influência na carreira de seus colaboradores de forma direta, principalmente em relação à remuneração, pois apenas os funcionários com bom desempenho gozam do direito de ascensão salarial, prática que ocorre todos os anos. Além disso, os colaboradores que se destacam podem ganhar gratificações, como se tornar chefes de setor ou se tornarem presidentes de comissões como a de Licitação ou a de Pregão.
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pelo fato dos funcionários da empresa serem admitidos via concurso público, logo não é fácil demiti-los, nem muito menos retruca-los.
Quanto às limitações da pesquisa, é importante ressaltar alguns pontos.
Em primeiro lugar algumas informações não tiveram as suas fontes reveladas ou não foram informadas, prejudicando a análise dos dados. Mas foi a pedido do próprio Presidente do Conselho de classe estudado.
Outro ponto também a ser questionado foi o fato de não haver estatísticas da evolução do de desempenho dos colaboradores, dificultando a compreensão mais real dos dados apresentados e da eficácia das estratégias utilizadas no setor de recursos humanos.
