DCC/SEGRAC
APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA
IMPLANTAÇÃO DE REDE NACIONAL DE COMUNICAÇÕES
POR SATÉLITE
Antonio Sérgio Patrício Braga dos Santos
REDE NACIONAL DE COMUNICAÇÕES POR SATÉLITE
Antonio Sérgio Patrício Braga dos Santos
Monografia apresentada no Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientador:
Marcântonio Fabra
Rio de Janeiro Maio, 2007
APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA IMPLANTAÇÃO DE
REDE NACIONAL DE COMUNICAÇÕES POR SATÉLITE
Antonio Sérgio Patrício Braga dos Santos
Orientador:
Marcântonio Fabra
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos
Aprovado por:
________________________________________ Eduardo Linhares Qualharini
________________________________________
Marcântonio Fabra
Orientador ________________________________________ Isabeth da Silva MelloRio de Janeiro Maio, 2007
SANTOS, Antônio Sérgio Patrício Braga dos.
Aplicação das Práticas de Gerenciamento de Projetos na Implantação de Rede Nacional de Comunicações por Satélite/ SANTOS, A. S. P. B. dos. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2007.
vii 41f. il.; 29,7cm.
Orientador: Marcantônio Fabra.
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2007.
Referências Bibliográficas: f. 41
1. Gerenciamento de Projetos 2. Telecomunicações - Monografia. I. FABRA, M. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação III. Especialista.
A meus queridos pais que me deram a base
para o progresso nessa vida e a meus amados
filhos, que são a razão de minha luta e exemplo
no caminho do desenvolvimento contínuo, do
RESUMO
APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA IMPLANTAÇÃO DE
REDE NACIONAL DE COMUNICAÇÕES POR SATÉLITE
Antonio Sérgio Patrício Braga dos Santos
Resumo da Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessário à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de projetos.
O presente trabalho apresenta um estudo de caso da aplicação das técnicas de gerenciamento de projetos preconizadas no PMBoK Guide, 2004, na implantação de uma rede nacional de comunicações por satélite, utilizando uma estação central e grande quantidade (superior a mil) de estações remotas com antenas de pequeno diâmetro, conhecidas como VSAT Very Small Aperture Terminal e com a necessidade de ativar diariamente um mínimo de 50 dessas estações remotas na rede.
Palavras chaves: Gerenciamento de Projeto, Telecomunicações.
Rio de Janeiro Maio, 2007
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 01
1.1 Apresentação Do Tema...01
1.2. Objetivo... 02
1.3. Justificativa ... 02
1.4. Conteudo Dos Capítulos... 03
2. O ESTADO DA ARTE... 04
3. AS PRÁTICAS ESSENCIAIS E O PMBOK GUIDE ... 05
4. CONTEXTUALIZAÇÃO DO CASO ... 15 4.1. Os Processos de Iniciação ... 15 4.2. Os Processos de Planejamento ... 17 4.3. Os Processos de Execução... 33 4.4. Os Processos de Controle... 35 4.5. Os Processos de Encerramento... 37 5. CONCLUSÃO... 39 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 40 REFERENCIAS ELETRÔNICAS ... 41
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- O cenário do início do século XXI paqra Gerenciamento de Projetos ... 06
Figura 2 - Áreas e processos do Gerenciamento de Projetos... 07
Figura 3 - Exemplos de processos ... 08
Figura 4 - Relacionamento entre grupos de processos nas fases de um projeto ... 09
Figura 5 - Composição dos grupos de processos ... 10
Figura 6 - Nível de atividade dos grupos de processos no ciclo de vida do projeto... 11
Figura 7 - Distribuição do nível de atividades no ciclo de vida de um projeto ... 12
Figura 8 - Processos de Iniciação por área de conhecimento em gerenciamento de projetos... 16
Figura 9 - Processos de Planejamento por área de conhecimento em gerenciamento de projetos... 19
Figura 10 - Mapa de sequenciamento das atividades em projetos ... 20
Figura 11 - Comparativo das técnicas de estimativa por Analogia e "Bottom-Up" ... 23
Figura 12 - Exemplo de curva ABC ... 24
Figura 13 - Avaliação do impacto de riscos em um projeto... 26
Figura 14 - Matriz de interesses em um projeto ... 29
Figura 15 - Processos de Execução por área de conhecimento em gerenciamento de projetos... 33
Figura 16 - Avaliação do andamento pela análise de valor agregado... 34
Figura 17 - Processos de controle por área de conhecimento de gerenciamento de projetos... 36
Figura 18 - Predição do custo final do projeto pela técnica de valor agregado ... 37
Figura 19 - Processos de Encerramento por área de conhecimento do gerenciamento de projetos... 38
1. INTRODUÇÃO
1.1. Apresentação do Tema
Redes nacionais de comunicação por satélite com grande quantidade (superior a mil) de estações remotas, conhecidas no meio de telecomunicações como estações VSAT Very Small Aperture Terminal, são utilizadas em aplicações que objetivam uma grande capilaridade, levando informação e facilidades de comunicação a localidades com pouca ou nenhuma infra-estrutura de telecomunicações a um custo aceitável e com prazos de implantação curtos.
O primeiro projeto desse porte no país foi o da implantação de uma rede para a Caixa Econômica Federal, necessária à comunicação desta com seus agentes lotéricos espalhados pelo país, e com a necessidade de chegar a localidades com infra-estrutura muito precária, sem acesso a rede nacional de telecomunicações. Nessa ocasião, em 1997, foram implantados em torno de mil duzentos e quarenta pontos com estações remotas do tipo VSAT. Após esse projeto, vieram outros como, por exemplo, a primeira versão do GESAC (Governo Eletrônico – Serviço de Atendimento ao Cidadão). Na primeira versão do GESAC, sua conexão era exclusivamente fornecida por enlaces satélite, tendo como finalidade fornecer qualidade na conectividade às localidades especialmente carentes dessa condição, excluídas de outras opções. Hoje a rede possui em torno de 24 mil computadores conectados e o programa atinge 3.219 comunidades, entre escolas, órgãos públicos civis e militares, sindicatos, aldeias indígenas, varias ONG e outros projetos de inclusão digital do Governo Federal, tais como Pontos de Cultura, Telecentros da Pesca, Telecentros do Banco do Brasil e da Fundação Banco do Brasil, Casa Brasil, Fome Zero, Proinfo, Telecentros de Informação e Negócios, entre outros, com 3.000 pontos VSAT.
A segunda versão do projeto da CEF, com aproximadamente 5000 pontos VSAT e a segunda versão do GESAC, implantada conta com aproximadamente 3300 pontos VSAT. Para a nova versão do GESAC, que esta em processo de licitação, e em 16 de maio de 2007 foi realizada audiência pública aos interessados na licitação para contratação de serviços de conectividade em 20 mil pontos de presença em instituições de ensino, tele centros comunitários, bibliotecas públicas, postos de saúde e outras entidades. Os Pontos de Presença permitem a navegação na rede mundial de computadores por meio de internet banda larga, com velocidade de 256 Kbps. Os usuários dispõem de serviços como correio eletrônico, escritório e laboratório virtual, hospedagem de páginas e telefonia pela internet, ou VoIP. Os Pontos de Presença
também podem receber canais de TV e rádio pela internet. Nesta fase a rede passará a contar com aproximadamente 11.000 pontos VSAT em função das características do país e das especificidades do projeto, o que significa a implantação de aproximadamente mais oito mil pontos VSAT na rede.
1.2. Objetivo
Em função da participação na implantação de algumas redes do tipo em estudo, nas quais se observou que não foram aplicadas integral ou parcialmente e de forma sistêmica as técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos, sendo o interesse tornar explicito nesse trabalho os benefícios relativos a custos, prazos e qualidade, que a utilização das referidas técnicas e ferramentas podem trazer para um empreendimento de implantação de uma rede de comunicação por satélite do tipo VSAT, composta por uma estação principal (máster) e mais de mil estações remotas espalhadas por todo o território nacional.
1.3. Justificativa
A aplicação de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos em empreendimentos para implantar grandes redes nacionais de comunicação por satélite com uma grande quantidade (superior a mil) de estações remotas conhecidas no meio de telecomunicações como estações VSAT Very Small Aperture Terminal, pode trazer grandes benefícios nos aspectos relativos a custos, prazos e qualidade das redes implantadas, além de se obter um melhor controle da implantação no que diz respeito ao controle do escopo, das comunicações da equipe, a identificação, mitigação e contingenciamento dos riscos inerentes ao projeto e lições aprendidas para orientar projetos futuros. Ao proceder a aplicação das práticas de gerenciamento de projetos recomendadas no A Guide to the Project Management Body Of Knowledge ou simplesmente PMBoK Guide, editado pelo Project Management Institute PMI, pode-se explicitar esses benefícios. A execução de projetos desse tipo em geral torna-se complexa em função dos prazos envolvidos, do alto grau de especialização e treinamento necessários aos técnicos que atuarão na instalação e ativação das remotas em campo, à grande quantidade de equipamentos eletrônicos utilizados e a logística necessária à distribuição desses equipamentos e para mobilização das equipes de instalação, às especificidades de cada logadouro envolvido, a grande quantidade de recursos humanos necessários, às dificuldades de deslocamento
inerentes ao tipo e ao estado de conservação das vias de acesso aos pontos em que as estações remotas serão instaladas.
1.4. Conteúdo dos Capítulos
Nos capítulos seguintes aborda-se o estado da arte para utilização do gerenciamento de projetos e as publicações de aplicações específicas do assunto no setor de telecomunicações, em seguida é apresentado um resumo dos processos propostos nas práticas essenciais do PMBoK Guide, passando-se então para a contextualização da aplicação dos processos a um projeto típico de implantação de uma rede VSAT e aos produtos dela decorrentes, finalizando com a apreciação das vantagens e benefícios decorrentes do processo.
2. O ESTADO DA ARTE
Entende-se que a base para esse trabalho bem como para a maioria dos trabalhos sobre gerenciamento de projetos encontra-se no PMBoK Guide 3a edição. Há outras organizações internacionais como a Association for Project Management APM e a International Project Management Association IPMA, que também tratam de gerenciamento de projetos, entretanto nesse trabalho serão utilizadas como referencia as práticas do PMBoK Guide 3rd Edition, que são mais conhecida no país. Sobre o assunto especifico da implantação de redes de comunicação satélite com mais de mil pontos remotos desconhece-se a existência de trabalhos publicados no país, entretanto há alguns trabalhos publicados voltados para a área de telecomunicações, tais como Gerenciamento Corporativo de Projetos na Telemar, de Jameson Gonçalves Miguel e Darci Prado, que focaliza a experiência da Telemar em gerenciamento de projetos, com ênfase em gerenciamento corporativo de projetos. Outro trabalho que pode ser citado é Práticas de Gerenciamento de Projetos em Empresas de Telecomunicações no Brasil, de Eduardo Silva Pontes e Leonardo Alves Vasconcelos, que apresenta como as técnicas de gerenciamento de projetos vêm influenciando as atividades de duas das maiores empresas de telecomunicações do Brasil. Pode-se citar ainda, outros artigos de caráter geral que podem ser úteis, como por exemplo The challenge of IT fixed end projects – New risk management strategies, apresentado por Chris Felstead, PMP, no Congresso PMI 2005 – Ásia, que também pode nos ajudar com esse tipo de projeto, pois trata de um método aprimorado de gerenciamento de riscos para mitigar os riscos de não alcançar a meta de prazo do projeto. O artigo “Como implementar a Gestão de Projetos”, de Américo Pinto, publicado no periódico Mundo PM, revela aspectos que reforçam a importância da gestão de projetos, e o artigo O Gerenciamento de Riscos como Fator Estratégico para as Operadoras de Telecomunicações de Fábio Bruno Varella Guedes e Daniel Maia Peixoto, que discorrem sobre a importância da análise dos riscos para os projetos das operadoras de telecomunicações, servindo como base para o planejamento estratégico, são outros artigos que podem ser recomendados como auxiliares na visão do gerenciamento de projetos na área de telecomunicações.
3. AS PRÁTICAS ESSENCIAIS E O PMBoK GUIDE
O PMBoK Guide em sua introdução esclarece que principal objetivo é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática, e que uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; “a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico”.
A definição corrente de um projeto é que se trata de uma iniciativa ou esforço temporário destinado a criar um produto ou serviço único, de alguma maneira diferente dos conhecidos, com objetivo, início e término definidos, caracterizado por uma seqüência de eventos que utilizam recursos e são dirigidos por pessoas obedecendo a parâmetros pré-definidos de custo, tempo e qualidade. A definição de projeto de acordo com o PMBoK Guide, “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
O mundo atual em função de sua globalização apresenta um cenário que, segundo Dinsmore e Silveira Neto, (2006), é complexo e desafiador para a realização de projetos com sucesso, pois sofre os impactos das transformações ocorridas na área econômica, na política e na social no final do XX, que influenciam a condução de projetos em qualquer parte do globo. Este cenário é exemplificado na figura 1, em que se tenta ilustrar a complexidade das interações entre os principais integrantes deste cenário, tais como as existentes em função de globalização, competitividade, concorrência, parcerias e terceirização, as demandas em função de uma maior conscientização em termos de cidadania e preservação do meio ambiente, e as decorrentes de atendimento a normas nacionais e internacionais bem como às demandas decorrentes de regulamentação e fiscalização por parte das agências reguladoras.
Nesse tipo de cenário ou ambiente, torna-se imprescindível dispor de um conjunto de práticas aplicáveis aos projetos, de modo que a utilização de processos bem definidos venha a facilitar as respostas aos desafios e pressões que surgirão ao longo dos mesmos, e também para que seja garantido o grau de aderência desejado às normas nacionais e internacionais, às exigências de agencias reguladoras e aos princípios éticos e de cidadania, mantendo-se o foco do projeto em seu objetivo inicial e nos parâmetros de custo, tempo e qualidade previamente definidos.
Figura 1: O cenário do início do século XXI para Gerenciamento de Projetos Fonte: Dinsmore, P. e Silveira Neto, F. H. (2006, p 3)
Segundo o PMBoK Guide 3rd Edition, o gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e das partes interessadas, e para gerenciar suas expectativas. Parte do conhecimento e muitas das ferramentas e técnicas usadas para gerenciar projetos são exclusivas do gerenciamento de projetos, como estruturas analíticas do projeto, análise do caminho crítico e gerenciamento de valor agregado. No entanto, o entendimento e a aplicação do conhecimento, das habilidades, das ferramentas e das técnicas amplamente reconhecidas como boa prática não são suficientes isoladamente para um gerenciamento de projetos eficaz. Ainda segundo o PMBoK, um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco áreas de especialização:
a. O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
b. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.
c. Entendimento do ambiente do projeto.
d. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.
Parcerias
Padrões (ISO, ABNT ) Globalização Concorrência Preservação Ambiental Competitividade Cidadania Terceirização Agências Reguladoras
e. Habilidades interpessoais.
O PMBoK Guide 3rd Edition, organiza de forma sólida e estruturada as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e seus processos componentes, em nove grupos integrados, denominados Escopo, Tempo (prazo), Custo, Qualidade, Comunicações, Riscos, Aquisições, Recursos Humanos e Integração, abordando um total de 44 processos, conforme indicado na figura 2.
Figura 2: Áreas e processos do Gerenciamento de Projetos Fonte: Adaptado do PMBoK Guide.
Cada um dos 44 processos é estruturado de forma a evidenciar suas entradas de dados, as possíveis técnicas e ferramentas a utilizar no processo específico e as saídas esperadas do referido processo conforme é exemplificado na figura 3, na qual se pode verificar que algumas entradas são comuns para os processos 5.3 Criar Estrutura analítica do Projeto (EAP) e 6.1 Definição das Atividades, entretanto o processo de definição de atividades necessita de outras entradas que não são necessárias ao processo de criar a estrutura analítica do projeto, pode-se também observar que cada processo tem suas ferramentas e saídas específicas.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4. Gerenciamento da Integração do Projeto Sete Processos 5. Gerenciamento do Escopo do Projeto Cinco Processos 6. Gerenciamento do Tempo do Projeto Seis Processos 7. Gerenciamento de Custos do Projeto Três Processos 8. Gerenciamento da Qualidade do Projeto Três Processos 9. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto Quatro Processos 10. Gerenciamento das Comunicações do Projeto Quatro Processos 11. Gerenciamento de Riscos do Projeto Seis Processos 12. Gerenciamento de Aquisições do Projeto Seis Processos
Figura 3: Exemplos de processos
Fonte: Notas de aulas
Segundo o PMBoK Guide é importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de projetos são interativos devido à existência, e necessidade, de uma elaboração progressiva em um projeto durante todo o seu ciclo de vida. Isto é, conforme uma equipe de gerenciamento de projetos aprende mais sobre um projeto, poderá gerenciar com um nível maior de detalhes.
Esses processos de gerenciamento de projetos se distribuem nos grupos de processos de Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento e se aplicam e interagem repetida e simultaneamente durante as fases do ciclo de vida do projeto conforme este se desencadeia até sua finalização. O relacionamento entre esses grupos de processos é indicado na figura 4, em que o grupo de processos de iniciação provê com suas saídas o grupo de processos de planejamento que ao gerar o plano de gerenciamento de projeto alimenta os processos de execução que por sua vez alimenta e é realimentado pelos processos de controle que realimentam também os processos de planejamento e por fim alimenta os processos de encerramento. A
5.3. Criar a Estrutura Analítica do Projeto Entradas: 1 Ativos de processos organizacionais. 2 Declaração do escopo do projeto. 3 Plano de gerenciamento do escopo do projeto. Ferramentas e Técnicas: 1 Modelos de estrutura analítica de projeto. 2 Decomposição. Saídas: 1 Declaração do escopo do projeto (atualizações). 2 Estrutura analítica do projeto (EAP) 3 Dicionário da EAP 4 Linha de base do escopo 5 Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações) 6 Mudanças solicitadas 6.1. Definição das Atividades Entradas: 1 Fatores ambientais da empresa. 2 Ativos de processos organizacionais. 3 Declaração do escopo do projeto. 4 EAP (ou EAT ou
WBS).
5 Dicionário da EAP (ou EAT ou WBS). 6 Informações históricas. 7 Plano de gerenciamento do projeto. Ferramentas e Técnicas: 1 Decomposição. 2 Modelos. 3 Planejamento em ondas sucessivas. 4 Opinião especializada. 5 Componentes de planejamento. Saídas: 1 Lista de atividades. 2 Atributos das atividades. 3 Lista de marcos 4 Mudanças solicitadas.
interação entre esses processos é muito dinâmica, principalmente entre os de execução e controle.
Figura 4: Relacionamento entre grupos de processos nas fases de um projeto Fonte: PMBoK Guide
Os processos das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos que compõem esses grupos são ilustrados na figura 5, onde se pode observar a importância dos processos de integração, presentes em todos os grupos e que no grupo de iniciação que define a criação do projeto só a área de integração esta presente. Na figura apresentam-se os processos de cada grupo e o relacionamento dos processos no grupo. Entre os grupos observa-se que a atenção maior esta no grupo de planejamento com seus vinte e um processos abrangendo todas as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Iniciação Planejamento
Controle Execução
Figura 5: Composição dos grupos de processos Fonte: PMBoK Guide
CONTROLE EXECUÇÃO INTEGRAÇÃO 4.4 – Orientar e gerenciar a execução do projeto QUALIDADE 8.2 – Realizar a garantia da qualidade R. HUMANOS 9.2 – Contratar ou mobilizar equipe do projeto R. HUMANOS 9.3 – Desenvolver a equipe do projeto AQUISIÇÕES 12.3 – Solicitar respostas dos fornecedores AQUISIÇÕES 12.4 – Selecionar fornecedores COMUNICAÇÃO 10.2 – Distribuição das informações INICIAÇÃO INTEGRAÇÃO 4.1 – Desenvolver o termo de abertura do Projeto INTEGRAÇÃO 4.2 – Desenvolver a declaração do escopo preliminar do Projeto
ESCOPO 5.1 – Planejamento do Escopo PLANEJAMENTO INTEGRAÇÃO 4.3 – Desenvolver plano de gerenciamento do Projeto ESCOPO 5.2 – Definição do Escopo ESCOPO 5.3 – Criar EAP RISCOS 11.1 – Planejamento do gerenciamento de riscos RISCOS 11.2 – Identificação de riscos RISCOS 11.3 – Análise qualitativa de riscos RISCOS 11.4 – Análise quantitativa de riscos RISCOS 11.5 – Planejamento de resposta a riscos AQUISIÇÕES 12.1 – Planejar compras e aquisições AQUISIÇÕES 12.2 – Planejar contratações CUSTO 7.1 – Estimativa de custos QUALIDADE 8.1 – Planejamento da qualidade COMUNICAÇÕES 10.1 – Planejamento das comunicações CUSTO 7.2 – Orçamentação TEMPO 6.1 – Definição da atividade TEMPO 6.2 – Sequenciamento de atividades TEMPO 6.3 – Estimativa de recursos da atividade TEMPO 6.4 – Estimativa da duração da atividade R. HUMANOS 9.1 – Planejamento de recursos humanos TEMPO 6.5 – Desenvolvimento do cronograma ENCERRAMENTO INTEGRAÇÃO 4.7 – Encerrar o projeto AQUISIÇÕES 12.6 – Encerramento do contrato ESCOPO 5.4 – Verificação do Escopo ESCOPO 5.5 – Controle do Escopo INTEGRAÇÃO 4.5 – Monitorar e controlar o trabalho do Projeto TEMPO 6.5 – Controle do cronograma CUSTO 7.3 – Controle de custos QUALIDADE 8.3 – Realizar controle qualidade R. HUMANOS 9.4 – Gerenciar equipe do projeto INTEGRAÇÃO 4.6 – Controle integrado de mudanças RISCOS 11.6 – Controle e monitoramento de riscos COMUNICAÇÃO 10.3 – Relatório de desempenho COMUNICAÇÃO 10.4 – Gerenciar interessados AQUISIÇÕES 12.5 – Administração de contratos
O grupo de iniciação é composto por dois processos da área de conhecimento de integração do gerenciamento de projetos. Os grupos de planejamento e de controle têm processos de todas as nove áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, enquanto o grupo de execução conta com processos das áreas de integração, recursos humanos, qualidade, comunicação e aquisições, e o grupo de encerramento com apenas um processo da área de integração e outro da área de aquisições.
A distribuição desses grupos de processos nas fases de um projeto ao longo de seu ciclo de vida e sua influência no nível de atividade do projeto é apresentada na figura 6, na qual se pode perceber a importância e nível de interação entre os processos, principalmente os processos de planejamento cujo nível de qualidade influenciará todos os processos de execução, e a importância dos processos de monitoração e controle, que atuam durante todo o ciclo de vida do projeto e que são responsáveis pela qualidade do projeto em todas as suas fases.
Figura 6: Nível de atividade dos grupos de processos no ciclo de vida do projeto Fonte: PMBoK Guide, 3a. edição.
Organizando-se de outra forma e separando as fases da vida de um projeto em inicialização, planejamento, execução e conclusão, podemos ver o gráfico apresentado na figura 7 com a soma das atividades dos processos, mostrando o nível de esforço no ciclo de vida do projeto no qual são indicados os marcos importantes como as entregas do termo de abertura do projeto ou project charter, do plano de trabalho, dos produtos do projeto, do encerramento do projeto, termo de conclusão, e
os períodos de ocorrência das atividades de gerenciamento tais como a gestão de contratos, garantia da qualidade, a gestão de alterações, gestão de riscos e problemas, gestão das comunicações e outras. Pode-se observar ainda nesse gráfico a importância de garantia de qualidade, gestão de documentação e gestão de riscos e problemas, cujas atividades acontecem durante toda a existência do projeto.
Figura 7: Distribuição do nível de atividades no ciclo de vida de um projeto Fonte: Ferruccio Rainho, M. A., Apostila de Gestão da Mudança (2006, pg. 20)
No gerenciamento de um projeto o trinômio Custo, Tempo e Desempenho ou Performance (que engloba Escopo e Qualidade) é considerado sagrado e também conhecido como restrição tripla, onde deve-se ter o foco principal do projeto, pois sua inter-relação é muito forte, e uma alteração em um deles tem reflexos nos outros. Na fase de iniciação é importante dar atenção a fatores que influenciam no sucesso dos projetos para que sejam previstos, evitados ou mitigados problemas futuros.
Segundo Dinsmore e Silveira Neto, (2006), há uma série de princípios ou mandamentos para se ter sucesso em projetos, o que corresponde a executar projetos dentro do prazo e orçamento previstos, atender a qualidade especificada e satisfazer as expectativas da organização responsável pelo projeto. Para tanto recomendam aos gerentes que:
a. Concentrem-se ativamente nas funções de interface gerencial, procurando aproximar equipes, organizações e sistemas, questionando responsabilidades que não
estejam claras perguntando “para que?”, “quando?”, “como?” e “por quê?”, e atuando como catalisador para evitarem falhas.
b. Montem sua própria equipe, escolhendo membros-chave de confiança, examinando habilidades e comportamentos dos membros da equipe, e motivando-os através de exemplos e treinamento adequados.
c. Planejem técnica e estrategicamente, começando por níveis globais, determinando marcos, estabelecendo consenso quanto a filosofia do gerenciamento e utilize a técnica partindo do topo até a definição de pacotes de trabalho gerenciáveis.
d. Lembrem-se da Lei de Murphy, segundo a qual “se algo puder dar errado, vai dar”, e examinem estratégias, planos e sistemas, eliminando as fontes de possíveis fracassos. Utilizem check-lists, revisões e ensaios para eleminar a possibilidade de erro.
e. Vistam as três camisas do gerente de projeto nessa ordem: primeiro a do próprio projeto para atingir os objetivos de qualidade, custo e prazo, depois a do cliente ou usuário para atender às suas necessidades e por fim a de suas organizações que merecem lealdade por pagarem seus salários.
f. Administrem conflitos, pois os mesmos são inerentes aos agentes de mudanças como os projetos, estejam preparados para enfrentá-los com disposição e negociar. Só forcem a questão quando a sobrevivência ou um princípio importante estiver em jogo.
g. Esperem o inesperado, preparando-se para o “inesperado esperado”, que pode ser previsto e determinados por contingências, examinando projetos anteriores, observando problemas típicos e preparando soluções alternativas. No caso de inesperado real, mantenham-se calmos e flexíveis, e procurem soluções até encontrar uma que funcione.
h. Confiem em suas intuições, mas também usem abordagens analíticas tais como fontes de informação, opiniões de “experts” e técnicas decisórias antes de tomar a decisão final.
i. Aprimorem suas habilidades comportamentais, pois todas as atividades principais de um projeto são feitas por, com ou através de pessoas. Melhorem suas habilidades e de suas equipes para lidarem com pessoas.
j. Resolvam problemas através da negociação e colaboração, procurando sempre obter sinergia para os resultados.
k. Controlem e avaliem resultados, através de sistemas e técnicas gerenciais simples e flexíveis que permitam acompanhar o andamento dos trabalhos e corrigir o curso do projeto de forma pró-ativa.
Segundo KERZNER (2006), a gestão de projetos exige planejamento e coordenação extensivos, em que o fluxo de trabalho e a coordenação do projeto devem ser administrados horizontalmente com o trabalho organizado em grupos funcionais que trabalham em interação permanente, o que permite uma melhoria na coordenação e comunicação entre subordinados e seus gerentes, acarretando aumento de produtividade, eficiência e eficácia.
4. CONTEXTUALIZAÇÃO DO CASO
Neste trabalho são utilizados os processos recomendados no PMBoK Guide para a definição do escopo da implantação da rede e seu planejamento, controle, execução e encerramento. Também são utilizados modelos (templates) que foram apresentados no curso de pós-graduação em gerenciamento de projetos da Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro bem como os disponíveis na literatura sobre o assunto. Assim, apresenta-se nesse trabalho a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos para a fase de implantação da rede VSAT.
4.1. Os Processos de Iniciação
Nessa fase ocorre o processo de reconhecimento formal da existência do projeto em função de uma solicitação do cliente, da escolha do gerente do projeto e da preparação de documentos iniciais que fornecem a base e a filosofia gerencial para administrar o empreendimento. Em geral a elaboração desses documentos é liderada pelo gerente do projeto.
Segundo o PMBoK Guide, a fase de iniciação do projeto envolve dois processos da área de gerenciamento da integração, que são: processo 4.1 - Desenvolver o termo de abertura do projeto e processo 4.2 – Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto. Entretanto, as atividades requeridas por esses processos de integração envolvem todas as outras áreas de conhecimento e todas as habilidades e conhecimentos específicos que o gerente de projetos deve possuir. Nessa fase é obtido o apoio da alta administração e feita uma ampla consulta às pessoas que influenciarão o projeto. Segundo Dinsmore e Silveira Neto, (2006), é nessa fase que se deve responder às seguintes perguntas: Quais serão as filosofias e políticas gerenciais nortearão o projeto? Quais serão os objetivos e metas principais? Qual será a autoridade real do gerente do projeto? Quais serão os principais marcos? Quais serão as peculiaridades contratuais? Quais são as expectativas do cliente ou usuário?
O resultado das atividades do projeto na fase de iniciação é consolidado com a emissão dos documentos chamados termo de abertura do projeto ou project charter e declaração de escopo ou scope statment. A figura 8 representa essa fase do projeto com as ações decorrentes dos processos indicados para cada uma das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos envolvidos pela área de integração, e seu resultado final que são as saídas dos dois processos da fase de iniciação.
Figura 8: Processos de Iniciação por área de conhecimento em gerenciamento de projetos Fonte: Adaptado de Ferruccio Rainho, M. A., Apostila de Gestão da Mudança (2006, pg. 21)
Para o caso do projeto de implantação da rede VSAT, considera-se que a mesma será executada por uma empresa integradora de projetos, assim sendo, a fase de iniciação inclui a elaboração de uma proposta comercial ao cliente para fornecimento dos serviços da rede e participação em uma licitação, concorrendo com outras organizações integradoras. A integradora escolhida com a proposta vencedora assinará um contrato para a prestação dos serviços, será a dona da rede, e começará então a executar as atividades da fase de iniciação, gerando como resultado o termo de abertura e a declaração de escopo do projeto, cujos modelos são apresentados em anexo.
Iniciação
Especificação do Escopo: Justificativa, produto, resultados práticos, objetivos
do projeto. .
Escopo
Levantamento das restrições de prazo
Tempo
Custo Definição do orçamento inicial
.
R H Identificação dos recursos humanos disponíveis
. Qualidade Risco Comunicação Aquisições
Definição dos padrões de qualidade desejados Identificação dos possíveis
riscos Divulgação do projeto Aprovação do projeto
1.
TERMO DE ABERTURA2.
DECLARAÇÃO DE ESCOPO4.2. Os Processos de Planejamento
Na fase de planejamento serão desenvolvidas atividades que visam possibilitar a elaboração do plano de gerenciamento do projeto. Segundo as práticas do PMBoK, na fase de planejamento do projeto o grupo de processos de planejamento define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado, e envolve um processo da área de gerenciamento da integração, que é: processo 4.3 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, que integra os outros vinte processos dessa fase, pertencentes às outras áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, conforme representação da fase na figura 5, mostrada na pagina 11. Tudo o que for relevante no projeto deve constar do plano de gerenciamento do projeto, inclusive o próprio trabalho de gerenciamento. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto e também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificados ou resolvidos. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para análises adicionais. Conforme mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessárias ações subseqüentes. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento.
Segundo Dinsmore e Silveira Neto, (2006), o plano de gerenciamento do projeto reúne os produtos de todos os processos de planejamento em um único documento, coerente e consistente que serve de base para a implantação do projeto, e deve conter:
a. O termo de abertura do projeto aprovado.
b. A estratégia de gerenciamento do projeto.
c. A estrutura analítica do projeto (EAP ou WBS).
d. A rede de atividades e cronogramas.
e. Recursos e custos.
f. Riscos, limitações e restrições, e como lidar com eles.
h. Matriz de responsabilidades.
i. Controle de mudanças.
j. Planos auxiliares (comunicação, contingência, aquisições, qualidade,...).
Nessa fase é fundamental a comunicação e participação de todos os interessados e influenciadores que atuarão ou serão afetados pelos resultados do projeto, procurando entender e analisar as relações de forças existentes no projeto. Ainda segundo o PMBoK, as atualizações decorrentes de mudanças aprovadas durante a execução do projeto podem causar um impacto significativo em partes do plano de gerenciamento do projeto. Essas atualizações fornecem maior precisão em relação a cronograma, custos e recursos necessários, de forma a atender ao escopo definido do projeto como um todo. As atualizações podem ficar limitadas às atividades e aos problemas associados à execução de uma fase específica. Esse detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto é freqüentemente denominado “planejamento em ondas sucessivas”, indicando que o planejamento é um processo iterativo e contínuo. Os resultados das interações são documentados como atualizações do plano de gerenciamento do projeto. Como o processo de feedback e de refinamento não pode continuar indefinidamente, os procedimentos definidos pela organização identificam quando termina o esforço de planejamento.
Segundo Chaves et al (2006, p 47), o processo é realizado associando-se as partes interessadas com diversas perspectivas:
a. Quem esta investido de interesses no projeto – seja em termos de processos ou resultados;
b. Quem tem conhecimentos ou informações para contribuir;
c. Quem tem a responsabilidade funcional pelo projeto ou por seu produto – de quem o projeto precisa de decisões críticas;
d. Quem tem autoridade para aprovar despesas e aquisições, ou alocar recursos para o projeto;
e. Quem precisa ser envolvido sob uma perspectiva política da organização.
Na figura 9 são representadas ações decorrentes dos processos da fase de planejamento distribuídas pelas áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, e a representação de seu resultado na figura do plano de gerenciamento do projeto.
Figura 9: Processos de Planejamento por área de conhecimento em gerenciamento de
projetos
Fonte: Adaptado de Ferruccio Rainho, M. A., Apostila de Gestão da Mudança (2006, pg. 21)
Destacam-se nessa fase, portanto, na área de escopo o plano de gerenciamento de escopo e criação da estrutura analítica do projeto.
Para o projeto objeto desse estudo é apresentado no anexo um plano de gerenciamento de escopo com o fluxograma de entradas, ações e decisões ao longo do processo, que vai permitir gerenciar o escopo face às solicitações e necessidades de mudanças ao longo do desenvolvimento do projeto.
Também é apresentada no anexo, a EAP ou WBS para o projeto da rede VSAT, entretanto devido a sua complexidade o mesmo deve ser divido em fase de implantação e fase de operação. Para a EAP apresentada definiram-se os pacotes de trabalho da fase de implantação a qual esta sendo focada.
Planejamento
Declaração de escopo Detalhes de suporte Plano de gerenciamento do escopo.
Criação da EAP (WBS) .
Escopo
Definição das atividades Sequenciamento das atividades Estimativas de duração das atividades
Desenvolvimento do cronograma
Tempo
Custo Planejamento dos recursos Estimativa de custos
Orçamento de custos .
R H Planejamento organizacional Montagem das equipes
. Qualidade Risco Comunicação Aquisições Definições operacionais Check-lists Políticas de qualidade
Plano de gerenciamento da qualidade Planejamento da gerência de riscos Quem, quando, como e o que informar
Plano de gerenciamento das comunicações
Análise para fazer ou comprar Planejamento das aquisições
Preparação das aquisições
PLANO DE
GERENCIAMENTO DO PROJETO
A partir dos pacotes de trabalho, chega-se a uma lista de atividades que devem ter sua duração estimada e ser seqüenciadas, de forma que se desenvolva um diagrama de rede em que sejam visualizadas as diversas atividades do projeto e suas inter-relações, e seja possível estabelecer os diversos marcos ou “milestones”, que são atividades especiais com função de exprimir eventos pontuais no tempo importantes para as várias fases do projeto, tais como entregas de produtos ou serviços, reuniões e apresentações, recebimentos de relatórios, fechamento de contratos, paradas para manutenção, restrições do projeto, podendo também representar a interface com eventos externos ao projeto cujo resultado influencia sua execução.
Segundo Barcaui, A. B. et al (2006), para se minimizar problemas futuros e maximizar as chances de sucesso do sequenciamento, é importante que o gerente e sua equipe estejam preparados com todos os documentos, processos e ferramentas necessárias para a geração de um diagrama de rede, conforme o mapa de sequenciamento das atividades em projetos mostrado na figura 10, deve-se ter a mão a declaração de escopo, a lista de atividades obtida a partir da decomposição da EAP (WBS) os possíveis marcos ou milestones impostos pelos diversos interessados e influenciadores ou stakeholders do projeto e as mudanças solicitadas, às quais deve ser dado o tratamento previsto no plano de gerenciamento de escopo.
Figura 10: Mapa de sequenciamento das atividades em projetos Fonte: Barcaui, A. B. et al (2006, pg. 37)
Encontra-se anexa a este trabalho, uma tabela com relação de atividades obtida a partir dos pacotes de trabalho da EAP (WBS) para a implantação da rede
Sequenciamento das Atividades Declaração de Escopo Mudanças Marcos do Projeto Lista de Atividades Formas de Diagramação ADM Diagrama de Rede Possíveis atualizações na Lista de Atividades PDM Lags Leads
VSAT, na qual constam também suas estimativas de duração, que foram baseadas na experiência, e que poderiam também ser obtidas a partir de dados históricos armazenados em bancos de dados de projetos semelhantes, ou através da aplicação da técnica Delphi, em que um grupo de pessoas envia a um moderador as suas estimativas, e o moderador em seguida solicita que enviem suas estimativas extremas (máximo e mínimo), com a justificativa dos valores, após o que o moderador envia aos participantes os valores ajustados e justificados para que novamente enviem sua opinião sendo que desta vez levando em consideração os valores apresentados por colegas anônimos. Outra forma de fazer a avaliação quando o cenário é incerto, é através da estimativa de três pontos em que é feita a avaliação dos valores para cenários otimista e pessimista e também a do valor para um cenário intermediário mais provável, e em seguida feito um cálculo ponderado atribuindo-se peso um para as estimativas extremas e peso quatro para a mais provável, chegando-se a um valor chamado de tempo esperado. Neste ponto cabe lembrar que no glossário do PMBoK Guide, a duração de uma atividade do cronograma é definida como o numero total de períodos de trabalho necessários para terminar a referida atividade, não incluindo os períodos de descanso. A tabela com a lista de atividades apresenta também as relações de dependências entre as atividades e esta incompleta em função de ter sido utilizada apenas para exemplificar o processo envolvido, não sendo necessário, portanto relacionar o total das atividades do projeto.
O diagrama de rede para o projeto pode ser obtido a partir das informações contidas na tabela de atividades, utilizando a diagramação do método de precedência conhecido como PDM ( Precedence Diagramming Method) ou como AON (Activity On Node) que é comumente utilizado nos softwares de planejamento disponíveis no mercado, porque permite o uso de outras relações de precedência além de fim-início, e torna desnecessária a utilização de atividades fantasma, como ocorre no caso do uso da diagramação pelo método em que as atividades são representadas nas setas e as dependências nos nós, conhecido como ADM (Arrow Diagramming Method) ou AOA (Activity On Arrow). A alternativa de utilizar o método do diagrama condicional conhecido como CDM (Conditional Diagramming Method) foi desconsiderada apesar de sua flexibilidade, devido à sua complexidade e ao fato de ser adequado a redes de projetos de desenvolvimento, com atividades que necessitam de distribuições probabilísticas, múltiplas saídas e desvios condicionais. No anexo também é apresentado um diagrama de rede para as atividades do projeto, baseado em sua EAP (WBS) e também é apresentado um cronograma para o projeto.
Para a estimativa de recursos necessários ao projeto, precisa-se primeiro entender que os recursos de um projeto são todas as coisas necessárias à execução de suas atividades, ou que são consumidas por elas. Os recursos sempre estão relacionados com as atividades a serem executadas e com o tempo disponível para sua execução. A distinção básica entre os tipos de recursos é relacionada à mão de obra, equipamentos e materiais. Os recursos relacionados à mão de obra são definidos em função das competências necessárias para a execução da atividade e com o tempo disponível para executá-la. Muitas vezes tem-se que prever treinamentos específicos para a equipe do projeto em função das especificidades do mesmo ou da utilização de equipamentos e tecnologias novas, sendo essa uma das restrições do projeto. Os recursos classificados como equipamentos, são aquelas ferramentas necessárias à execução das atividades do projeto. Esses recursos juntamente com a mão de obra (pessoas), são também conhecidos como recursos de trabalho, pois sem eles a atividade não pode ser executada. Os recursos materiais são simplesmente consumidos no processo ou fazem parte das entregas, e tem impacto no custo do projeto. A alocação de recursos de trabalho no projeto é feito através de uma tabela de alocação de recursos e pode ser representada por histogramas que mostram a utilização e a disponibilidade de cada recurso. Tendo-se alocado os recursos tanto os materiais quanto os de trabalho, faz-se a estimativa de custos do projeto.
Para a estimativa de custos segundo as práticas preconizadas no PMBoK Guide, deve ter como entradas os dados fornecidos a declaração do escopo, a estrutura analítica do projeto (EAP ou WBS), o plano de gerenciamento do projeto, plano de gerenciamento do cronograma, o plano de gerenciamento da qualidade, o plano de gerenciamento do pessoal, o registro de riscos, e é claro os dados culturais da organização e condições de mercado. Como ferramentas podem ser utilizadas estimativas por analogia, dados históricos de custos dos recursos, estimativas bottom-up, estimativas paramétricas, análise de propostas de fornecedores, custos históricos da qualidade, análise de reservas e softwares de gerenciamento de projetos. Na figura 11, tem-se uma comparação entre as ferramentas de estimativas por analogia e bottom-up, com suas vantagens e desvantagens, que indicam o direcionamento do uso de cada uma delas, como por exemplo, o uso das estimativas por analogia para a estimativa inicial do custo do projeto pois nessa fase ainda não é necessário uma estimativa precisa como a que utiliza o método bottom-up. Além disso a estimativa por analogia é mais rápida e menos onerosa como convém para estimativas iniciais.
Figura 11: Comparativo das técnicas de estimativa por Analogia e "Bottom-Up" Fonte: Séllos, L., apostila de gerenciamento de custo do projeto (2006, pg. 58)
Anexas tem-se tabelas com exemplos de estimativas de custos dos recursos de um projeto de implantação de rede VSAT com mais de mil pontos, e um plano de gerenciamento de custos.
Após a estimativa de custos deve-se elaborar uma curva ABC, como a mostrada na figura 12, com o intuito de identificar e classificar a importância dos itens no custo do projeto. Os itens, atividades e insumos, são classificados de acordo com sua importância no projeto determinando-se o valor de cada item em relação ao custo total do projeto após o que são colocados em ordem decrescente e totalizados nessa ordem, gerando a curva. Os itens classificados como A, são em geral poucos e responsáveis por grande parte dos custos do projeto, representando 65% no caso da figura sendo, portanto, os mais importantes a serem monitorados durante a execução. Os itens classificados como B, apesar de em maior numero, representam apenas 20% dos custos do projeto.
Figura 12: Exemplo de curva ABC
Fonte: Séllos, L., apostila de gerenciamento de custo do projeto (2006, pg. 58)
Ainda na fase de planejamento a área de recursos humanos da organização, deve tomar as medidas necessárias em termos de montagem da equipe do projeto e também medidas organizacionais de modo que a equipe do projeto tenha condições de executar as atividades do projeto.
Na área de qualidade, deve-se utilizar os conceitos do PMBoK Guide e da norma ABNT ISO 10006- 2006, que preconiza as diretrizes para o gerenciamento da qualidade em projetos. Segundo Marshall Junior, I. et al (2006, pg. 164), a organização pode ser entendida como um grande processo, assim como um projeto pode ser entendido como um macro processo, com entradas e saídas, e sempre que isso se caracteriza podem-se estabelecer controles, de modo a verificar se esses processos estão sendo eficazes e eficientes, aplicando o conceito do ciclo PDCA, ou seja, haverá a seqüência de planejamento, execução, verificação e análise, sendo esse ciclo o principal conceito do gerenciamento da qualidade. A qualidade no projeto relaciona-se a vida útil de seus resultados ou produtos, e ao gerenciamento de seus processos internos nas fases de concepção e desenvolvimento do produto.
O sistema de gestão da qualidade deve ser pautado em atender as necessidades dos clientes, privilegiando a prevenção de defeitos em vez de correções, atribuindo a responsabilidade pela gestão da qualidade à alta direção e ao gerente do projeto e buscando a melhoria contínua.
Segundo o PMBoK Guide, o planejamento da qualidade envolve identificar quais os padrões de qualidade que são relevantes para o projeto e determinar como
atingi-los. Cabe à alta direção implementar a política de qualidade e ao gerente do projeto definir os requisitos que satisfaçam as especificações do cliente, definir a equipe e suas responsabilidades, desenvolver os procedimentos e padrões e monitorar o desempenho.
Os indicadores de desempenho proporcionam o monitoramento da qualidade, da produtividade e da capacidade, e são comparadas a metas pré-estabelecidas, que são os valores pretendidos para o indicador de um produto ou processo, compondo a métrica da qualidade. Em projetos os produtos conforme são os pacotes de serviço realizados corretamente e no prazo previsto, em um determinado período de tempo. No anexo apresenta-se um exemplo plano de gerenciamento da qualidade para o projeto de implantação da rede VSAT com mais de mil pontos.
No que se refere ao gerenciamento dos riscos do projeto, inicia-se com a prospecção e definição de condições incertas as quais o projeto esta sujeito e que caso se confirmem, podem afetá-lo positiva ou negativamente. Com isso definem-se os riscos do projeto. O gerenciamento de riscos é entendido como um processo sistemático para a identificação, registro, análise e resposta aos riscos do projeto, com o objetivo de maximizar a probabilidade e o impacto da “sorte”, ou seja, dos efeitos positivos e minimizá-las para o “azar” que são seus efeitos negativos. São considerados riscos básicos em um projeto os relativos à ou que afetam custo, prazo e a adequação dos produtos do projeto. O tratamento dos riscos deve ser feito de forma sistemática e organizada, sugerindo um processo que se inicia com o estabelecimento da política de tolerância aos riscos, com critérios de aceitação ou aversão que serão utilizados no projeto, seguido da identificação, análise e classificação dos riscos que serão considerados no projeto e sua priorização em função da probabilidade de ocorrência e do impacto que o mesmo pode causar ao projeto. Uma vez identificados e priorizados os riscos do projeto planeja-se as respostas aos mesmos, definido ações para eliminá-los, mitigá-los ou simplesmente aceitá-los com definição de ações de contingenciamento caso eles venham a ocorrer.
Os riscos podem ser classificados em técnicos, que são os resultantes da utilização de tecnologias novas ou da adoção de metas muito agressivas. Os riscos gerenciais são os resultantes da qualidade do plano do projeto e de seu planejamento, ao controle de mudanças e a outras questões gerenciais. Os riscos organizacionais são os resultantes de priorizações definidas pela organização, das verbas que a organização dispõe, da disputa pelos recursos disponíveis e pelo ambiente de trabalho. Os riscos externos são os decorrentes da legislação em vigor, das condições
climáticas, das políticas governamentais, das condições de mercado e da entrada de novas tecnologias.
Na figura 13, é apresentado um exemplo de avaliação de riscos com impacto negativo em um projeto, em função do impacto dos mesmos nas dimensões da restrição tripla e na qualidade. De acordo com a tabela da figura o impacto do risco é classificado como Moderado, quando provoca um aumento de 10 e 20% no custo, ou aumento de 5 a 10% no tempo, ou afeta áreas importantes do escopo ou então provoca redução da qualidade que exige a aprovação do patrocinador. Observa-se ainda que um risco que provoque um aumento no tempo de execução entre 10 e 20%, é considerado alto. No âmbito da qualidade, quando somente as aplicações consideradas mais críticas são impactadas pelo risco, ele é considerado um risco baixo.
Figura 13: Avaliação do impacto de riscos em um projeto Fonte: PMBoK Guide, 3a. edição.
No planejamento do gerenciamento de riscos, é definida a filosofia que será utilizada no projeto para o gerenciamento dos riscos. O plano de gerenciamento de riscos descreve como os riscos serão tratados nas fases do projeto, desde o planejamento até o encerramento do projeto. O planejamento das respostas aos riscos desenvolve opções e determina ações para maximizar as oportunidades, reduzir as ameaças e deve ser fruto de consenso entre especialistas definindo as fontes de dados e ferramentas a serem utilizadas, a abordagem conforme prioridades e urgência, bem como os responsáveis e equipes que participarão das ações previstas.
De acordo com o PMBoK, as estratégias que podem ser adotadas para o tratamento dos riscos negativos ou ameaças podem ser:
a. Prevenir, mudando o plano de projeto (reduzir escopo, aumentar prazo, agregar mais recursos) em função de determinado risco.
b. Transferir, colocando outros na condição de risco (contratar a preço fixo ou fazer seguro).
c. Mitigar, adotando medidas que reduzirão a probabilidade ou o impacto de riscos inevitáveis.
d. Aceitar o risco sem mudar o plano do projeto. A aceitação pode ser ativa, com reserva ou plano de contingência para o caso do risco se concretizar, ou passiva, quando nada é planejado.
O controle dos riscos deve ser feito através de reavaliações, auditorias, reuniões de andamento, análise de tendências e variações, medições de desempenho e analise das reservas.
No anexo encontra-se um plano de gerenciamento de riscos para o caso do projeto de implantação da rede VSAT.
O plano de gerenciamento das comunicações do projeto também é elaborado durante a fase de planejamento, visando estabelecer, realizar, monitorar e controlar o fluxo das informações em todas as fases do projeto, sendo muito importante que se realizem segundo processos organizados e disciplinados, para gerar informações corretas e completas às pessoas certas e nos momentos adequados para que elas realizem suas tarefas em conformidade com o estabelecido no plano do projeto. O planejamento das comunicações tem como objetivo a determinação das necessidades de informação e comunicação das partes interessadas do projeto, e segundo o PMBoK Guide, o planejamento da comunicação é o processo onde será determinada a necessidade de comunicação de cada parte interessada do projeto, bem como o modo como essa informação será levada ao mesmo e qual o seu nível de detalhe. O gerente do projeto deve então planejar a comunicação levando em conta o que os interessados desejam receber, identificando as necessidades de informação e discutindo o plano de comunicação com os interessados para torná-lo o mais aderente possível ao nível de informação necessário, e também para definir periodicidade, formato e tipo de mídia a ser utilizado, bem como o nível de formalidade que será empregado.
Segundo Chaves, E. L. et al (2006, p 40), no desenvolvimento de um plano de comunicações eficaz deve-se ter em mente atingir os seguintes propósitos:
a. Assegurar que as informações importantes cheguem às partes interessadas corretas nos prazos adequados para o projeto.
b. Apontar e identificar problemas potenciais por meio de reportes de andamento programados e consistentes.
c. Gerar entusiasmo e empolgação com o projeto.
d. Facilitar a tomada de decisão e o controle de mudanças.
e. Oferecer um processo específico para “feedback” e resolução de conflitos.
f. Melhorar e facilitar o trabalho em equipe, a cooperação e colaboração.
Na elaboração do plano de comunicação é de fundamental importância a determinação apropriada das partes interessadas do projeto, tanto no ambiente interno quanto no externo, para que a comunicação chegue a quem precisa chegar evitando problemas e esclarecendo fatos e propósitos.
As partes interessadas nos resultados de um projeto podem ser categorizadas em primárias e secundárias. Consideram-se primárias os clientes e usuários, a alta gerencia e diretoria da organização, os acionistas, os gerentes de projeto, os gerentes funcionais da organização, os fornecedores, empresas contratadas, parceiras e terceirizadas, os órgãos públicos locais, estaduais e federais e as comissões judiciais, executivas e legislativas. As partes interessadas secundárias são os concorrentes, as organizações profissionais, os órgãos de divulgação de mídia, grupos de consumidores, comunidades locais, organizações políticas, organizações sociais, o público em geral, as famílias, os ambientalistas, escolas, hospitais, turistas e outros não identificados.
Na definição dos interesses e influência dos interessados no projeto ou stakeholders, deve-se elaborar uma matriz com uma ponderação dessas expectativas e influência para que se possa classificá-los de acordo com sua importância. Um exemplo de matriz de interesses é apresentado na figura 14, onde é definida uma escala para classificação de expectativas e influencias dos interessados, e também pesos para os diversos aspectos das expectativas e influencias de cada interessado. A coluna Peso de expectativas pondera em 40% o resultado do somatório da ponderação dos diversos aspectos de expectativa de cada interessado, enquanto a coluna Peso de influencias pondera em 60% o somatório da ponderação dos diversos
aspectos de influencias de cada interessado, tendo-se na coluna Resultados uma classificação geral da importância de cada interessado. Na coluna Expectativa lista-se a principal expectativa de cada interessado enquanto na coluna Ação estratégica explicita-se a ação estratégica para cada interessado. O plano de comunicações então pode ser elaborado de forma a priorizar para cada interessado os aspectos mais importantes de suas expectativas e dar-lhes um tratamento adequado de acordo com sua importância e influência.
Escala Expectativas Influências
M. Baixo=1 Baixo=2 Médio=3 Alto=4 M. Alto=5 T écn ico Fi nancei ro Po lít ic o Le g al T em po Am bi en ta l Docum enta ção P es o d e E x pect at iv as In ici ador Filtr o In fl uenci ador Deciso r C o m p ra dor Us uár io Cli ent e P eso d e In fl u ên ci a s Res u ltado s Expectativa Ação Estratégica Peso 10 9 8 7 9 7 6 40 % 8 7 9 9 8 9 10 60 % 100 %
Controladoria 2 5 3 4 5 4 5 200 4 4 4 5 4 5 5 268 240,8 Prazo e Custo planejados Controle efetivo Logística 5 2 4 2 5 1 4 140 3 2 2 2 4 4 4 182 165,2 Atender escopo Operações 5 3 2 2 5 1 5 139 4 2 2 1 4 5 5 200 175,6 Parceiros 3 4 3 4 4 1 3 149 1 1 4 3 3 2 4 160 155,6 Qualidade Usuários 4 2 3 1 4 2 4 123 1 2 3 2 3 5 5 186 160,8 Facilidade de uso
Governo 1 1 2 5 2 5 2 125 1 1 3 2 1 1 3 107 114,2 Impostos e leis Aderência as leis Acionistas 5 5 5 5 5 3 4 210 3 4 5 4 4 4 5 251 234,6 ROI e Custo
In te re ssa d o s Mídia 1 1 3 5 1 5 1 118 1 2 2 1 1 3 4 124 121,6
Figura 14: Matriz de interesses em um projeto Fonte: Adaptado de Chaves, L. E., (2007)
Após a análise dos aspectos comportamentais associados aos indivíduos ou aos grupos interessados no projeto, e como esses comportamentos e interesses podem afetar o projeto com seus efeitos potenciais, planeja-se a comunicação com as partes interessadas de forma que permita uma condição mais favorável de negociação com os bloqueadores e desaceleradores, e para melhorar o grau de suporte e comprometimento ao projeto, com os aliados e membros da rede. Feito isso, é preciso então definir o que tipo de informação se pretende enviar ou receber, qual o formato deve ter e qual tipo de mídia se pretende utilizar. Os diferentes graus de relacionamento existentes ou que precisam ser desenvolvidos com os interessados no projeto são: conscientização, compreensão, apoio, envolvimento e comprometimento.
Segundo Chaves et al (2006, p 57) para atender aos requisitos de comunicação por meio de mensagens, de forma eficiente e eficaz, deve-se atentar para os seguintes aspectos relativos aos tipos de informação em um projeto.
Para coleta de informações:
a. Que informações devem ser obtidas.
b. Quem precisa ser envolvido na coleta.
c. Que técnicas devem ser utilizadas na coleta.
d. Como registrar a informação.
e. Como assegurar que a informação é acurada.
Para comunicação interna:
a. Que procedimentos são necessários para assegurar a comunicação interna.
b. Que métodos devem ser utilizados para captura, registro e disseminação da informação.
c. Que tipos de reunião são necessárias.
d. Quem será envolvido em qual tipo de reunião.
e. Quem será envolvido em qual tipo de informação.
f. Quem será responsável por qual tipo de informação.
g. Que freqüência deve ter qual informação.
h. Qual informação deve ser disseminada.
É importante ressaltar que apesar da grande quantidade de recursos tecnológicos atualmente disponíveis, que proporcionam reuniões por teleconferência, as reuniões presenciais e os contatos do tipo olho no olho, ainda são essenciais para uma comunicação com qualidade e comprometimento.
Ainda segundo Chaves, et al (2006, p 63) o plano de gerenciamento das comunicações do projeto além de definir o fluxo de informações, deve contemplar os seguintes componentes básicos:
a. Partes interessadas envolvidas na comunicação do projeto e suas categorias.
b. Aspectos organizacionais e pessoais das partes interessadas (importância, influência, interesses, motivações, prioridades e comportamento).
c. Tipos e conteúdos das mensagens, customizadas para cada parte interessadas.
d. Método adequado de comunicar cada mensagem.
e. Responsáveis (emissores designados) para cada mensagem ou evento de comunicação.
f. Esquema de tempo (datas ou periodicidade) de execução dos eventos de comunicação.
No anexo apresenta-se um plano de gerenciamento das comunicações para a implantação da rede VSAT.
No de gerenciamento das aquisições a base é o escopo do projeto, sendo sua principal entrada a Estrutura Analítica do Projeto, EAP ou WBS, utilizada pela equipe de planejamento para decidir o que será feito internamente e o que será contratado fora da equipe do projeto. Em um projeto em geral podem ser contratados pacotes de trabalho, que são os entregáveis do projeto, e recursos que podem ser materiais, equipamentos ou pessoas. A análise que leva a decisão de fazer ou comprar/alugar é o iniciador do processo de planejamento das aquisições, e deve considerar as restrições orçamentárias, os custos diretos e indiretos, as necessidades imediatas do projeto, as perspectivas da organização, e caso seja decidido não fazer internamente, devem ser comparadas suas alternativas de comprar ou alugar.
Segundo Xavier, C. M. S. et al (2006, p 32), vários fatores influenciam na tomada de decisão de fazer ou comprar cada pacote de trabalho, como por exemplo:
a. Necessidade de focar no negócio da empresa, pois não tem sentido querer ser auto-suficiente e perder o foco central do negócio.
b. Disponibilidade de recursos (materiais, equipamentos e pessoas) na quantidade e qualidade necessárias para a geração do pacote de trabalho.
c. Necessidade de liberar os recursos existentes para outro trabalho.
d. Necessidade de acesso a uma nova tecnologia ou “expertise”.
e. Necessidade de exercer um melhor controle das ações que serão executadas.
f. Necessidade de compartilhamento ou transferência de riscos.
g. Custos diretos e indiretos para saber o que é mais barato contratar ou fazer.
h. Tempo para fazer ou contratar em comparação com os prazos do projeto.
j. Restrições do projeto.
k. Necessidade de fornecimento especializado, pois equipe não é capaz de gerar o pacote de trabalho com a qualidade exigida.
Uma vez tomada a decisão do que contratar passa-se ao planejamento das aquisições e a sua preparação. Para tanto faz necessário desenvolver uma declaração de trabalho mais detalhada que a do dicionário da EAP, para que os fornecedores tenham um perfeito entendimento do que será fornecido e possam elaborar e apresentar suas propostas para o que será entregue pelo pacote de trabalho. Também é necessário definir e elaborar as solicitações de propostas, a definição de como serão avaliados os fornecedores e suas propostas, bem como os tipos de contratação que são mais adequados aos pacotes de trabalho e características do projeto. Segundo Xavier et al (2006, p34), as declarações de trabalho devem ser concisas, claras e completas, devendo conter os seguintes itens:
a. Especificação técnica das entregas.
b. Quantidades desejadas.
c. Qualidade requerida e critérios de aceitação.
d. Prazos de entrega.
e. Condições de pagamento.
f. Formas de acompanhamento e de verificações de desempenho.
g. Treinamentos e suporte técnico requeridos.
h. Garantia.
i. Local de entrega dos produtos.
j. Nível de atendimento para manutenção.
É desenvolvido então o plano de gerenciamento das aquisições, que deve conter um descritivo da organização, um fluxograma com o passo a passo dos processos e responsáveis pelas aquisições, os tipos de contratos utilizados pela organização, o sistema de gerenciamento das comunicações nas aquisições, critérios de avaliação e seleção de fornecedores, documentos padronizados da organização, responsabilidades e competências em função de valores de contratação.
Em anexo é apresentado um plano de gerenciamento de aquisições, para o projeto de implantação de rede VSAT.
