GP 05 Tempo

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(1)Gerência de Projetos de TI 5. Tempo Mário Peixoto http://pintaudi.googlepages.com.

(2) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Tempo. Grupo de Processo. Processo. Planejamento. Definir as atividades Seqüenciar as atividades Estimar os recursos da atividade Estimar as durações da atividade Desenvolver o cronograma. Controle. Controlar o cronograma.

(3) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Gerência do tempo do projeto O que é? Conjunto de processos que garantem a execução do projeto no prazo estabelecido. Processos: Definir as Atividades. Seqüenciar as Atividades. Estimar os Recursos. Estimar as Durações. Desenvolver Cronograma. Controlar o Cronograma. Esforço ou trabalho: Quantidade de horas-homem necessárias para realização de uma atividade. Duração: Quantidade de horas entre o início e final da atividade.

(4) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Definir as atividades - processo.

(5) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Definir as atividades Entradas. Ferramentas e Técnicas. Saídas. Linha de base do escopo Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais. Decomposição Planejamento em ondas Modelos (templates) Opinião especializada. Lista de atividades Atributos das atividades Lista de marcos. Missão: Identificação das atividades necessárias para realização das entregas do projeto. Decomposição: Ação de subdividir os pacotes de trabalho em atividades (componentes menores e gerenciáveis). Planejamento em ondas sucessivas: No começo, detalhamos bem a 1ª fase e em alto nível as demais No final da 1ª fase detalha-se a 2ª. No final da 2ª detalha-se a 3ª. Fase 1. Fase 2. Fase 3.

(6) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Definir as atividades - saídas Lista de Atividades: Atividades necessárias, descritas com detalhes suficientes para a equipe executar o trabalho Recomendação: Usar verbo no infinitivo. Atributos de Atividades: Identificador, nome, descrição, predecessoras, sucessoras, recursos, datas, restrições, etc.. Lista de Marcos: Marcos (milestones ou etapas): • São referências contratuais (datas impostas) ou gerenciais (opcionais) • Identificam o final de um conjunto de atividades. Identifica todos os marcos do projeto.

(7) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Seqüenciar as atividades - processo.

(8) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Seqüenciar as atividades Entradas. Ferramentas e Técnicas. Saídas. Lista de atividades Atributos de atividades Declaração de Escopo Ativos de processos. Método diagrama de precedência Determinação da dependência Aplicação de antecipação e espera Modelos de redes de cronograma. Diagramas de rede do cronograma Documentos atualizados. Missão: Identificação e registro das dependências das atividades. Tipos de precedências: Término – Início: a 1ª termina para a 2ª começar (padrão) Término – Término: a 1ª termina para a 2ª terminar • Duas tarefas precisam terminar juntas. Início – Início:. a 1ª inicia para a 2ª iniciar. • Duas tarefas precisam iniciar juntas. Início – Término:. a 1ª inicia para a 2ª terminar. • É a Término – Início de forma invertida • É utilizada quando temos uma cascata invertida.

(9) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Diagrama de precedência (ou de rede) Mostra as relações de dependência entre as tarefas Representação: Tarefas: • Retângulos. Dependências: • Setas. Usado pela maioria dos softwares de GP.

(10) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Redes e determinação da dependência Determinação da dependência: Obrigatórias: Arbitradas: Externas:. restrições de execução impostas definidas pela equipe de gestão tarefa depende de algo fora do projeto. Modelos de redes de cronograma: Os diagramas de precedência e de setas são modelos de redes de cronograma Podemos usar modelos de redes diferentes em partes diferentes do cronograma.

(11) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Antecipação Antecipação (lead): Uma atividade dependente é iniciada um pouco antes do término de sua predecessora • Ex.: Normalmente se pinta só depois de rebocar. Podemos começar a pintar antes to término total do reboco?. Relação Término - Início com antecipação: • No Project, na 2ª tarefa: predecessora 1ª tarefa TI – x dias. T1. Com antecipação T1. T2. Antecipação. Sem antecipação. T2.

(12) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Espera Espera (latência ou lag): Existe a necessidade de um prazo entre duas tarefas dependentes • Ex.: Podemos retirar as tábuas do molde logo após colocar o concreto numa coluna?. Relação Término – Início com espera: • No Project, na 2ª tarefa: predecessora 1ª tarefa TI + x dias. Com latência. T1. T1 T2. Latência. Sem latência. T2.

(13) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Estimar os recursos da atividade.

(14) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Estimar os recursos da atividade Entradas. Ferramentas e Técnicas. Saídas. Lista das atividades Atributos das atividades Calendários de recursos Fatores ambientais Ativos de processos. Opinião especializada Análise de alternativas Requisitos do recurso da atividade Dados publicados para estimativas Estrutura analítica dos recursos Estimativa bottom-up Documentos atualizados Software de GP. Missão: Estimar o tipo e a quantidade dos recursos necessários para realizar cada atividade • Recursos: Materiais, pessoas, equipamentos, suprimentos, etc.. Dados publicados para estimativas: Dados públicos ou pagos que ajudam na estimativa de recursos. Estimativa bottom-up: Se a atividade não pode ser estimada de forma top-down, decompõe-se a atividade até que se consiga estimar os recursos de forma confiável.

(15) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Calendários de recursos Pool de Recursos:. Projetos Calendário do Projeto. P1. • Atividade 1 • Atividade 2. Conjunto de recursos da empresa. Calendário Padrão do Projeto: Contém os dias e horários úteis para o projeto. Pool de Recursos. Recurso 1 P1. P2. P3. P2 P3. Recurso 2. Recurso 3. Calendário do Recurso .... • Atividade 3 • Atividade 4. • Atividade 5 • Atividade 6. • As ferramentas geralmente trazem sábados e domingos como dias não úteis • Temos que acrescentar feriados nacionais e locais. Calendário do Recurso: Um determinado recurso pode ter um calendário próprio, derivado ou não do calendário do projeto.

(16) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Estimar os recursos da atividade - saídas Estrutura Analítica dos Recursos (EAR). EAR Além de estimar os recursos, precisamos pensar nas relações de estrutura dos recursos, envolvendo:. GP Assessor. Subordinação • Quem é responsável por quem. Líder 1 Papel 1. Líder 2 Papel 3. Líder 3 Papel 4. Agrupamento • Funções, processos, geografia, etc.. Comunicação Fonte: CER03. Nota: Papel 2. Papel 5. A EAR será mostrada na disciplina de Comunicação.

(17) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Estimar as durações da atividade.

(18) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Estimar as durações da atividade Entradas. Ferramentas e Técnicas Saídas. Lista das atividades Atributos das atividades Requisitos do recurso da atividade Calendários dos recursos Declaração de Escopo Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais. Opinião especializada Estimativa analógica Estimativa paramétrica Estimativa de três pontos Análise das reservas. Estimativas da duração Documentos atualizados. Missão: Estimativa do trabalho necessário (em unidades de tempo) para realização de cada atividade do cronograma. Os processos de estimativa devem considerar: Calendários, know-how da empresa, métricas de produtividade, mas essencialmente a Competências (CHA) dos recursos Conheci mento. Habili dade. Atitude. Compe tência Fonte: PRA90.

(19) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Estimativas analógica e paramétrica Analógica: Usar a duração real de atividades ou pacotes de trabalho realmente similares anteriores: • Este tipo de estimativa é utilizada quando existem poucas informações para estimar a duração de uma atividade. Paramétrica: Leva em consideração a produtividade padrão (da empresa ou do mercado) ou alguma forma de inferir a duração de uma atividade: • Ex: •. Atividade real = 10 Unidades analisados em 30 horas Atividade atual = 2 Unidades x (30 / 10) = 6 horas. Pode considerar outros parâmetros: • Ex:. Complexidade, habilidade da equipe, etc..

(20) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Estimativa de três pontos Visa melhorar a precisão da estimativa original considerando o risco da atividade: Conceito originário da técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de Revisão e Avaliação de Programa): • Otimista (O): – Estimativa baseada no melhor cenário possível. • Pessimista (P): – Estimativa baseada no pior cenário possível. • Mais provável ou Realista (M): – Considera expectativas realistas de execução da atividade considerando a competência dos recursos. • A técnica PERT calcula a Duração Esperada (DE) como: – DE = (O + 4 * – DE = (O +. M + P) / 6 M + P) / 3. (forma PERT recomendada) ou (alternativa do PMBOK).

(21) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Influência dos riscos Intervalo de variação da duração: Intervalo de variação: Duração Esperada ± Desvio Padrão (DE ± DP) Desvio Padrão: DP = (P – O) / 6 Exemplo:. • Otimista: 7 dias • Realista: 10 dias • Pessimista: 12 dias. DE = (7 + 10 * 4 + 12) / 6 = 9,8 DP = (12 – 7) /6 = 0,8 Intervalo: 9,8 ± 0,8 (de 9 a 10,6). Os riscos de uma atividade podem requerer: Mais tempo para execução da atividade • Ex: Atividade desconhecida detalhados, etc.. Prova de conceito, análise e projeto. Maior atenção do GP no acompanhamento da atividade Contratação de uma consultoria externa • Exige tempo para repasse de conhecimento do projeto, realização da consultoria e análise das conclusões.

(22) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Análise das reservas Reservas (buffers) para contingências: Estima-se a duração de uma atividade Aplica-se a esta duração uma reserva de contingência (de tempo ou buffer) Pode ser: % da duração, % da análise de risco, número fixo ou períodos de trabalho Deve ser documentada, pode ser usada total ou parcialmente, ou ainda eliminada posteriormente. Equilíbrio: Duração x Trabalho x Recursos x Unidades • Alterou um • Unidade:. Duração. Trabalho. Recursos. Unidades. Outro(s) muda(m). – % de alocação de um recurso na atividade.

(23) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Quem deve definir durações? Patrocinador. Impõe restrições. Compromisso & Assertividade. Cliente & Usuários. Impõem restrições. Compromisso & Assertividade. Gerente do Projeto. Concilia restrições e prazo. Compromisso & Assertividade. Equipe do Projeto. Execução Define o prazo. Compromisso & Assertividade.

(24) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Desenvolver o cronograma.

(25) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Desenvolver o cronograma Entradas. Ferramentas e Técnicas. Saídas. Lista das atividades Atributos das atividades Diagramas de rede do projeto Requisitos do recurso da atividade Calendários dos recursos Estimativas de duração da atividade Declaração de Escopo Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais. Análise de rede do cronograma Método do caminho crítico Método da cadeia crítica Nivelamento de recursos Análise do cenário “e se” Aplicação de antecipações e esperas Compressão do cronograma Ferramenta desenvolvimento cronograma. Cronograma do projeto Linha base do cronograma Dados do cronograma Documentos atualizados. Missão: Análise dos recursos, restrições, durações e seqüências de atividades para atingir os objetivos do cronograma do projeto. Método do Caminho Crítico (CPM = Critical Path Method): Caminho Crítico: • Conjunto de atividades cuja duração impacta diretamente na duração total do projeto. As atividades deste caminho são chamadas de Atividades Críticas.

(26) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Método do Caminho Crítico 2d. 3d. 2d. = 7d. 3d. 2d. = 7d. 2d. 4d. = 8d. 2d. 2d. = 6d. 1d. 3d. = 6d. 1d. 3d. = 6d. Qual a duração do Projeto? 2d. 3d. 2d. = 7d. 2d. 4d. 1d. 3d. Como melhorar a duração? 1d. 2d. = 5d. = 8d. 2d. 2d. = 6d. = 6d. 1d. 3d. = 6d. Como melhorar a duração? 2d. 2d. 3d. 2d. = 7d. 2d. 2d. 1d. 3d. 2d. Qual a nova duração do Projeto? 1d. 2d. = 5d. = 6d. 2d. 2d. = 6d. = 6d. 1d. 3d. = 6d. Qual a nova duração do Projeto?. 2d. Pode existir mais de um caminho crítico!.

(27) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Compressão do cronograma Técnicas de compressão do cronograma: Compressão:. mais recursos. menor tempo Duração. Recurso 1. Recurso 1 Recurso 2. Inútil Eficiente Recursos. Paralelismo:. executar atividades em paralelo Paralelismo. Atividade 1 Atividade 1. Atividade 2. Heurística: (Regra Geral) 35% a 50% do paralelismo. Atividade 2. Fatores de ponderação: Custo x Benefícios x Riscos. Retra balho.

(28) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Atividades típicas de projeto. Recursos. Validação. Tempo. Atenção especial do Gerente do Projeto.

(29) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Paralelismo (fast track) de recursos. Recursos. Lançamento. Validação. Atividade 1. Validação. Atividade 2. Atividade 3. Tempo. Paralelismo. Validação. Validação. Atividade 4.

(30) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Folga (flutuação) & alocação Qual a folga no caminho crítico? 2d. 3d. 2d. = 7d. 2d. 4d. = 8d. 1d. 3d. = 6d. Por quê este caminho é chamado de Caminho Quase Crítico?. Neste caminho qual a folga total?. Neste caminho, podemos alocar as atividades: - No início (IMC: Data de Início mais cedo): deixando as folgas para o final - No final (IMT: Data de Início mais tarde): utilizando as folgas no início Qual é mais prudente? Por quê? Qual a vantagem de deixar a folga para o final? Folga Total: tempo máximo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data de conclusão do projeto. Folga Livre: tempo máximo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o início da próxima atividade. Folga do Projeto: tempo que o projeto inteiro pode atrasar sem atrasar uma data combinada com o cliente/patrocinador..

(31) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Método da Cadeia Crítica Considere o caminho crítico a seguir: 2d. 3d. 2d. = 7d. 2d. 4d. = 8d. 1d. 3d. = 6d. Se as atividades destacadas em azul forem executadas pela mesma pessoa, o que ocorre? A duração do projeto acabou de ser impactada novamente. O caminho crítico gerado pelas restrições de recursos é chamado de Cadeia Crítica.

(32) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Buffers Buffer:. Cadeia Crítica Atividade 1. Buffer de Atividade. Atividade 2. Atividade 3. Buffer Projeto. Buffer é uma atividade, sem trabalho, colocada num caminho para gerenciar as incertezas da cadeia crítica. Buffer do Projeto: Pode ser colocado um buffer no projeto, no final da cadeia crítica, para proteger a data alvo de incertezas no caminho. Buffer de Alimentação: É um buffer colocado na junção de caminhos que alimentam as atividades da cadeia crítica, para protegê-la de problemas nos caminhos de alimentação Ex.: 2d = 7d 3d 2d 2d. 4d. 1d. 1d. = 8d. Buffer de Alimentação.

(33) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Método da cadeia crítica e ajustes Técnica usada para gerir recursos limitados: Usa abordagens determinísticas e probabilísticas Adiciona buffers às atividades planejadas As atividades planejadas são alocadas o mais tarde possível. O foco de gestão passa da folga total para os buffers de duração e recursos limitados Ajustar antecipações e esperas (latência) pode ajudar na viabilidade do cronograma do projeto.

(34) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Nivelamento de Recursos Nivelamento dos recursos: Após a determinação do caminho crítico é preciso verificar se a disponibilidade e o uso dos recursos (críticos ou não) estão compatíveis com a demanda Visa não deixar sobra nem falta de recursos, principalmente nas atividades do caminho crítico Recurso. 2ª. 3a. 4a. 5a. 6a. Recurso. Recurso1. Recurso1. Recruso2. Recurso2. 2ª. 3a. 4a. 5a. 6a.

(35) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Análise de cenários Análise de cenários (e se): E se tal cenário ocorrer, o que ocorre com o projeto? • Se temos 2 formas de executar uma entrega, qual é melhor para o projeto? • Faça uma análise de prós & contras, escolha uma alternativa e utilize-a. Simulação de Monte Carlo: • Calcula uma variável desejada (ex: a duração do projeto) usando valores diferentes de entrada que são obtidos numa distribuição de probabilidade • No final os cenários (provável, melhor e pior) são exibidos.

(36) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Ferramenta de desenvolvimento & Cronograma do projeto Diagramas de rede do projeto: As ferramentas apresentam vários diagramas especialmente o do caminho crítico Project: • Exibir • Diagrama de rede. Gráfico de barras: Mostra as atividades com datas de início e término Project: Exibir, Gráfico de Gantt (ou Calendário). Gráfico de marcos: Mostram somente as datas dos marcos do projeto.

(37) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Controlar o cronograma - processo.

(38) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Controlar o cronograma Entradas. Ferramentas e Técnicas. Análise do desempenho Análise da variação Software de GP Plano de Gestão do Projeto Nivelamento de recursos Cronograma do projeto Informações sobre desempenho Análise do cenário “e se” Ajustes de antecipações ou esperas Ativos de processos Compressão do cronograma Ferramenta desenvolvimento cronograma. Saídas. Medição do desempenho do trabalho Ativos de processos atualizados Solicitações de mudança PGP atualizado Documentos atualizados. Missão: Processo de monitoramento do andamento do projeto para reportar o progresso e gestão das mudanças na linha base do cronograma: • • • •. Determinação da situação atual Influência nos fatores que criam as mudanças no cronograma Determinação que o cronograma do projeto mudou Tratamento das mudanças aprovadas.

(39) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Controlar o cronograma - detalhes Análise do desempenho: Verificar a situação atual e as tendências. Análise de variação: Identificar desvios (vp = variação de previsto x realizado). Planejar e executar as ações corretivas necessárias: Nivelamento de recursos Análise do cenário “e se” Ajustes de antecipações ou esperas Compressão do cronograma Etc.. Atualizar as documentações: Ativos de processos: causas, ações corretivas adotadas e razões Documentos do projeto: cronograma e dados do cronograma.

(40) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Controlar o cronograma - detalhes Análise do desempenho: Verificar a situação atual e as tendências. Análise de variação: Identificar desvios (vp = variação de previsto x realizado). Planejar e executar as ações corretivas necessárias: Nivelamento de recursos Análise do cenário “e se” Ajustes de antecipações ou esperas Compressão do cronograma Etc.. Atualizar as documentações: Ativos de processos: causas, ações corretivas adotadas e razões Documentos do projeto: cronograma e dados do cronograma.

(41) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Análise de Variação Temos uma atividade de 10 dias, onde serão produzidas 75 unidades. No 1º dia foram produzidas 10 unidades, no 2º dia 8 e no 3º dia 1. Estamos adiantados, em dia ou atrasados?. 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Previsto Realizado Linear (Realizado).

(42) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Disciplina. Plano de Gestão do Projeto. Integração Escopo. Fatores Ambientais. Tempo Custos Qualidade Recursos. Ativos de Processos Desenvolver o Termo de Abertura. Planejar Aquisições. Planejar Comunicações. Desenvolver Plano de RH. Comunicações. Plano Gestão Projeto. Planejar Qualidade. Aquisições. Criar a WBS. Definir o Escopo. Coletar os Requisitos. Definir as Atividades. Desenvolver Cronograma. Estimar as Durações. Estimar os Recursos. Seqüenciar Atividades. Identificar os riscos. Planejar Gestão de Riscos. Determinar Orçamento Planejar as respostas a riscos. Riscos. Realizar a análise quantitativa dos riscos. Estimar Custos Realizar a análise qualitativa dos riscos.

(43) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Exemplos de questões 1) Qual dos itens a seguir EM GERAL é MELHOR ilustrado por gráficos de barras do que por diagramas de rede? A. Relacionamentos lógicos B. Caminhos críticos C. Compensação de recursos D. Progresso ou situação. 2) Se o cronograma e o custo do projeto não forem tão importantes quanto o número de recursos usados a cada mês, qual das atitudes a seguir é a MELHOR? A. Realizar uma análise de Monte Carlo B. Fazer um paralelismo do projeto C. Realizar o nivelamento de recursos D. Analisar os custos do ciclo de vida Respostas: D e C.

(44) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Referências Sigla. Referência. BEC05. BECK, Kent; ANDRES, Cynthia. Extreme Programming explained: embrace change. 2. ed. Upper Saddle River: Addison-Wesley, 2005.. CER03. CERTO, Samuel. Administração Moderna. 9ª. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.. JAC98. Ivar Jacobson, Grady Booch, and James Rumbaugh. The Unified Software Development Process. 1998. Addison Wesley Longman.. PRA90. PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. A Competência Essencial das Organizações. Harvad Business Review, 1990.. RUP08. IBM Rational. RUP – Rational Unified Process – 7.5 – For Large and Small Projects. 2008. IBM Rational..

(45) Gerência de Projetos de TI – Mário Peixoto. Obrigado!.

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