ResumoPMBoK

Project Management Body of Knowledge

José Filipe Barbosa de Carvalho José Mário Ferreira Castelo Branco

Luís Jorge Trindade Certo Rui Pedro Silva Soares

Licenciatura em Engenharia

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Rua Dr. Roberto Frias, s/n 4200-465 Porto PORTUGAL

Resumo: O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é uma colec-ção de processos e áreas de conhecimento consensualmente aceites como boas práticas da disciplina de gestão de projectos. Geralmente aceite significa que os conhecimentos e práticas descritas são na maioria dos projectos, na maioria dos seus momentos, consensuais quanto ao o seu valor e utilidade. Como norma internacional (IEEE Std 1490-1998) fornece os conceitos fundamentais sobre gestão de projectos, independentemente do tipo de projecto.

1 Introdução

O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é uma denominação para todo o conhecimento adquirido na área de gestão de projectos. Como em outra qualquer outra profissão, o conjunto de informação obtida neste domínio baseia-se na expe-riência de pessoas que nela trabalham diariamente ou de académicos interessados na área. O PMBOK incluiu tanto o conhecimento resultante de práticas tradicionais que são largamente utilizadas como outras práticas mais inovadoras e avançadas, de apli-cabilidade mais limitada.

Esta norma desenhada e elaborada pelo Project Management Institute (PMI) e adoptada pelo Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) serve como referência para a gestão de um projecto de qualquer área, seja de engenharia, constru-ção civil, industrial, informática, etc. Procura reunir um conjunto de boas práticas ao longo de um projecto. Por boas práticas pode-se entender um conjunto de conheci-mentos e processos consensualmente aceites como úteis e de valor acrescentado para

o projecto. No entanto, por ser um documento genérico, não trata as especificidades típicas de projectos de determinadas áreas.

A equipa de Gestão de Projecto não tem necessariamente que seguir fielmente o conjunto de práticas documentadas. Ela deve ser capaz de decidir quais são relevantes para ser cumprido o objectivo de um determinado projecto. Poderá ser oportuno abdi-car de determinadas práticas num dado projecto se verifiabdi-car que possam a ser prejudi-ciais no seu contexto.

Projecto

Uma organização realiza trabalho. O trabalho envolve normalmente operações e pro-jectos, que se podem sobrepor. Operações e Projectos possuem algumas característi-cas comuns, por exemplo:

São realizados por pessoas; Possuem recursos limitados;

São planeados, executados e controlados.

Como diferenças, pode-se indicar que as operações são algo contínuo e repetitivo enquanto os projectos são algo temporário e único.

Os projectos são normalmente implementados para atingir um determinando plano estratégico da organização. Assim, pode-se dizer que um projecto é uma tarefa tem-porária que tem como objectivo criar um produto ou serviço único de interesse da instituição. Temporário quer dizer que um projecto possuiu um início definido e um fim definido. E é único porque o produto ou serviço a desenvolver possuiu algo que o distingue de qualquer outra coisa já realizada. Para muitas organizações um projecto corresponde a uma actividade fora das suas actividades normais de operação que lhe permite alcançar um determinado objectivo. O desenvolvimento de um novo modelo de automóveis de uma marca pode ser encarado como um exemplo de um projecto.

Um projecto pode ter uma composição diversa, podendo a sua dimensão variar ao longo do seu tempo de vida. Assim, um projecto tanto pode envolver apenas uma pessoa como até ser executado por milhares. E pode começar com apenas um pessoa, por exemplo na fase de planeamento, e ser depois executado por diversas pessoas. Da mesma forma pode envolver apenas uma pequena secção da organização como ser transversal a toda ela. O projecto pode mesmo ultrapassar as fronteiras da organiza-ção, recorrendo a parcerias e negociações, se tal for necessário para a sua realização.

Um projecto, embora tenha uma duração finita, não implica que seja uma activida-de curta. Tanto poactivida-de ser activida-desenvolvido num mês como em trinta anos. No entanto é importante esclarecer que um projecto tem o seu início e fim bem definidos, isto é, é temporário. O fim do projecto é conseguido quando se alcança os objectivos propos-tos. Ou então quando se concluiu acerca da impossibilidade de alcançar esses objecti-vos ou se considera que já não são mais necessários. No entanto, o facto de um pro-jecto ser temporário não se aplica necessariamente ao produto ou serviço desenvolvi-do por ele. Um projecto visa normalmente criar um produto ou serviço duradesenvolvi-douro, como um projecto para a construção de um prédio ou a criação de um serviço de apoio ao cliente.

Um projecto procura desenvolver algo novo, isto é, único. Mesmo que já exista algo próximo, da mesma categoria, o resultado final de um projecto será algo único pelas suas diversas especificidades. Por exemplo, um projecto para a construção de uma ponte é algo único porque é realizado num determinado local, por uma dada empresa, por um conjunto de pessoas diferentes, mesmo que já exista diversas pontes construídas muito parecidas. Igualmente um projecto pode servir para alcançar uma multiplicidade de objectivos, não deixando de ser um considerado um projecto.

Outra característica própria de um projecto é a sua elaboração progressiva, sendo composto por várias etapas. À medida que se toma conhecimento maior dos objecti-vos propostos, dos problemas em causa, um projecto pode ser reajustado. E a cada etapa é elaborado com mais detalhe procurando atingir os objectivos por completo.

Na evolução gradual de um projecto, é importante ter o cuidado que as alterações que lhe são introduzidas não alteram significativamente os objectivos do projecto, particularmente se este é realizado sob contrato. Quando tal acontece pode ser impor-tante uma renegociação do contrato com os clientes e outras partes envolvidas (em inglês, stakeholders).

Gestão de Projectos

A gestão de projectos é a aplicação de conhecimentos, técnicas e habilidades para projectar actividades com o fim de atingir propósito do projecto. A gestão de projecto envolve a utilização de diversos processos, tais como: a iniciação, o planeamento, a execução, o controle e o fecho.

A equipa de projecto coordena o trabalho que envolve vários factores: Necessidades concorrentes: objectivo, tempo, risco e qualidade; Diversas partes envolvidas, com diferentes necessidades e expectativas; Análise das exigências do projecto.

A característica iterativa de um projecto referida anteriormente implica que a equi-pa de projecto saiba coordenar da melhor forma a evolução do projecto. À medida que se conhece melhor os factores envolvidos no projecto deve-se procurar ajustá-los de forma a cumprir o objectivo do projecto com sucesso.

O conjunto de práticas e conhecimentos descritos no PMBOK são aqueles geral-mente aceites como úteis e de valorização para os projectos. No entanto não incluiu práticas e conhecimentos de administração geral, isto é, não relacionados com a ela-boração específica de projectos. Porém há um conjunto destes que é comum a estas duas áreas sendo também referenciada.

O PMBOK apenas reúne informação para a elaboração de projectos de uma forma geral. Apesar disso existem várias áreas de aplicação que possuem boas práticas pró-prias que podem ser ou não aceites como importantes em projectos de carácter geral. Um conjunto de termos distintos existe na área de gestão de projectos, que é importante distinguir. Acaba por existir uma hierarquia entre os termos plano estraté-gico, programa, projecto e subprojecto. O programa consiste em alguns projectos associados para a realização do plano estratégico da organização. Este corresponde a objectivos mais gerais de uma instituição. Um programa pode ser constituído tanto por projectos como por operações continuadas, geridos e coordenadas de forma a alcançar um dado objectivo. Os projectos são por vezes divididos em subprojectos

para que estes se tornem mais organizados e que se concentrem num objectivo mais especifico. Muitas vezes estes são contratados a outras instituições ou entregues a departamentos distintos da organização.

2 O contexto da Gestão de Projectos

Tanto os projectos como a própria gestão dos mesmos incluem-se num contexto bem mais amplo do que aquele a que se cinge o próprio projecto. Logo, toda a equipa de gestão que está por trás do projecto deve ter noção deste facto.

Assim deve-se ter em conta os seguintes aspectos aquando a gestão dum projecto: Fases do projecto e o seu ciclo de vida;

Partes envolvidas no projecto; Influências da organização;

Principais habilidades da administração geral; Influências Socio-económicas e ambientais.

Fases de Um Projecto

Geralmente, todos os projectos são divididos em sucessivas fases com o intuito de obter uma maior eficácia e facilidade da sua gestão.

O conjunto de todas as fases é o que se denomina de ciclo de vida do projecto. Cada fase é marcada pela produção de um ou mais subprodutos que contribuem para o produto final de todo o projecto. Todas as fases devem encaixar-se numa sequência lógica para que cada subproduto proveniente de cada fase não veja a sua conclusão frustrada pela dependência de um outro inacabado.

Quando uma fase é finalizada devem ter-se em conta alguns aspectos antes de pas-sar para a seguinte:

Avaliar o desempenho do produto resultado da fase em causa; Detectar e corrigir erros tendo em conta os custos;

Determinar se o projecto deve continuar para a próxima fase.

Estes testes e questões são denominadas saídas de fase, passagens de estágio e pontos de terminação.

Ciclo de Vida de um Projecto

O ciclo de vida de um projecto delimita o seu início e o seu fim. A sua definição constringe os procedimentos nele utilizados bem como outros aspectos:

O custo e quantidade de recursos (humanos e económicos) envolvidos

(podem variar durante a concepção do projecto);

A probabilidade de atingir o sucesso (normalmente aumenta com o decorrer

do projecto).

Por vezes quando uma fase termina e o tempo de vida do projecto não é muito lon-go ou os riscos de passagem para a fase seguinte não se prevêem muito consideráveis é comum passar à fase seguinte sem finalizar os devidos testes da presente fase. Esta prática é conhecida por fast tracking.

Dentro de cada fase podem-se distinguir, por vezes, outras sub fases e cada uma também deve respeitar o anteriormente referido.

Há que distinguir o ciclo de vida do projecto do ciclo de vida do produto. O pro-jecto é apenas uma parte envolvida na concepção deste e ainda a preparação de todo o caminho até ao fim do ciclo de vida do produto.

Partes Envolvidas no Projecto

As partes envolvidas num projecto são todos os indivíduos e organizações que nele participam bem como aqueles cujos interesses são afectados, positiva ou negativa-mente.

Entre as partes em causa destacam-se:

Líder na gestão do projecto;

Cliente (stakeholder) – pode ser um indivíduo ou organização que fará uso

do produto no qual se insere o projecto em causa;

Organização cujos funcionários estão directamente ligados à execução do

projecto;

Membros da equipa envolvida no projecto;

Patrocinador – indivíduo ou grupo que disponibiliza recursos financeiros.

Além destas existem ainda muitas outras partes que podem ser consideradas.

Organização – Influências

Tipicamente os projectos fazem parte de uma organização maior (corporações, agên-cias do governo, instituições de saúde organismos internacionais, associações profis-sionais e outros). Esta influencia sempre o projecto que a integra.

Quando falamos de organizações temos que nos centrar, inevitavelmente para aqueles que as compõem para compreender melhor a influência da organização sobre o projecto.

As capacidades ou habilidades de gestão dos indivíduos constituem um dos princi-pais factores que podem interferir com o progresso do projecto.

Entre as diversas aptidões distingue-se:

Liderança – capacidade de estabelecer uma direcção e ter noção do seu

impacto futuro no projecto;

Influência – reflecte a forma como o líder consegue captar a atenção das

pessoas e as consegue dirigir;

Motivação e inspiração;

Comunicação (oral, escrita, falada, ouvida, formal, informal, com a equipa,

com o cliente, com o público, com a media);

Negociação – prende-se com a habilidade de ajustar recursos, objectivos,

limites de tempo e de custo às necessidades actuais do projecto;

Solucionar problemas – tomar a decisão certa no momento certo com

cons-ciência dos sintomas e das causas de tal decisão.

Durante todo o projecto existem variáveis socio-económicas a ter em conta que podem mudar o rumo deste. Se a qualquer momento existem modificações nas condi-ções e tendências relativas à área sobre a qual o projecto incide, todo o projecto deve-se então moldar a tais mudanças. Além de um contexto social e económico existe também um contexto cultural a ter em conta. Cada vez mais as organizações se agre-gam em projectos que ultrapassam fronteiras geográficas e consequentemente cultu-rais. Nestes casos os projectos adquirem uma maior complexidade e por isso uma necessidade acrescida de recursos (tecnologias, custos económicos) e de um maior sincronismo e conjugação entre distintos aspectos pertencentes a cada facção envol-vida (diferenças horárias, tolerâncias culturais e políticas, distancia geográfica e logística).

3 Os Processos da Gestão de Projectos

Um projecto assenta sobre várias áreas. Se alguma delas é demasiado focada e tra-balhada faz com que as outras fiquem em detrimento.

Para alcançar algum resultado é necessário que uma série de acções se efectue. Conforme as etapas pelas quais o projecto decorre são aplicados diferentes tipos de processo. Numa primeira fase é importante um processo de iniciação em que se pre-tende um compromisso por parte da organização em relação ao projecto. Posterior-mente planear é outro dos processos que são bastante importantes. Este deve ser apli-cado mesmo no próprio decurso do projecto. Dentro dos processos de planeamento podem-se focar aspectos específicos como sendo: planeamento dos recursos, do ciclo de vida do Projecto, da qualidade dos riscos e do planeamento organizacional.

Depois de um primeiro planeamento passa-se à execução do projecto. Durante esta fase deve-se avaliar regularmente a qualidade do projecto, se possível melhorar as capacidades da equipa, seleccionar fornecedores e gerir as relações com estes. Os processos aqui utilizados são chamados processos de execução.

No final deve fazer-se uma última avaliação do projecto e corrigir pequenos pro-blemas que surjam e todo o conhecimento adquirido deve ser compilado para possibi-litar o seu uso em projectos futuros.

4 Gestão da Integração do Projecto

A gestão da integração do projecto inclui os processos necessários para a sincroniza-ção correcta dos diversos elementos de um projecto. Os processos de gestão de pro-jectos, com respectivas ferramentas e técnicas, entradas e saídas mencionadas, são o objectivo deste capítulo:

Desenvolvimento do Plano do Projecto – Consiste principalmente na elaboração de um documento consistente e coerente que possa guiar a execução e o controlo do projecto. Um processo é frequentemente executado várias vezes, pelo que depois de elaborado um plano mais geral, é frequente optimizá-lo e detalhá-lo para obter o plano final a ser seguido no decorrer do projecto.

Execução do Plano do Projecto – Processo básico de realização do plano do projec-to, é aqui que o produto do projecto será criado e por isso o desempenho das activi-dades envolvidas devem ser constantemente monitorizadas e corrigidas com base no desempenho real, e não no plano do projecto. Esta é normalmente a fase mais dispen-diosa do desenvolvimento do produto em causa.

Controlo Integrado de Alterações – Responsável por controlar os factores respon-sáveis por imprevistos, por os detectar e resolver célere e eficazmente. Deve manter a integridade das medidas básicas de desempenho, assegurar que as mudanças no objectivo do produto se reflictam na definição de objectivo do projecto e coordenar as alterações entre as áreas de conhecimento.

5 Gestão do Objectivo do Projecto

A gestão do objectivo do projecto abrange todos os processos necessários para que o projecto inclua todo e somente o trabalho necessário para completar o projecto com sucesso. Assume a preocupação em definir o que está e o que não está incluído no projecto, e elimina o dispensável. Os principais processos incluídos na gestão do objectivo do projecto são então:

Iniciação – Consiste em reconhecer formalmente que um projecto é viável e exequí-vel e por conseguinte deve ser levado a cabo. Muitos projectos só são iniciados depois de uma avaliação de requisitos, de um estudo de viabilidade, de um plano preliminar, ou de outra qualquer forma .de avaliação.

Planeamento do Objectivo – Baseia-se em elaborar e documentar progressivamente o trabalho do projecto a fim de produzir o respectivo produto. A partir da descrição do produto, da project charter, das restrições e das premissas, obter-se-á a declaração do objectivo e o seu plano de gestão.

Subdivisão do objectivo – Resume-se na divisão dos principais subprodutos do pro-jecto em componentes menores, com o objectivo de criar condições favoráveis e melhorar a precisão das estimativas de custo, tempo e recursos, e para definir um baseline de controlo do desempenho facilitando a atribuição clara de responsabilida-des.

Verificação do objectivo – Cifra-se na revisão dos produtos e resultados do trabalho e tem como finalidade verificar se os objectivos foram todos atingidos de forma satis-fatória. Estabelece o nível e extensão do que foi concluído do projecto, caso este tenha sido cancelado a meio do processo. Consiste na aceitação dos resultados de trabalho.

Controlo de Mudanças do objectivo - Responsável por controlar os factores respon-sáveis por imprevistos, para que as mudanças sejam antecipadas, controladas, rapi-damente e eficazmente.

6 Gestão do Tempo do Projecto

A gestão do tempo do projecto inclui os processos responsáveis por controlar e asse-gurar que o prazo estabelecido para a conclusão de um projecto é aceitável. São então abordados os seguintes pontos:

Definição das Actividades – Envolve identificar e documentar as actividades a reali-zar com a finalidade de produzir os diversos níveis de subprodutos. Está implícita a necessidade de definir as actividades voltadas para os objectivos do projecto.

Sequenciação das Actividades – Consiste em identificar a dependência entre activi-dades de forma a poder elaborar uma sequência cronológica. A partir da sequência obtida quer manual (em projectos de reduzidas dimensões), quer automaticamente, poderá ser posteriormente elaborado um cronograma.

Estimativa da Duração das Actividades – Encarrega-se de gerar as durações esti-madas de cada uma das actividades (ou de espera entre elas) para serem incluídas num cronograma. São frequentemente obtidas por uma pessoa ou grupo de trabalho mais familiarizado com a natureza de uma actividade específica.

Desenvolvimento do Cronograma – Baseia-se na elaboração de um cronograma, tendo já como informação as datas de início e de fim de cada uma das actividades específicas.

Controlo do Cronograma – Consiste em influenciar os factores que poderão criar mudanças no cronograma, para que estas sejam benéficas, determinar que este foi alterado, e gerir as mudanças reais, como e quando elas ocorrem.

7 Gestão do Custo do Projecto

Enumera o conjunto de processos responsáveis por assegurar que o custo do projecto não ultrapassará o orçamento previsto anteriormente, sendo eles:

Planeamento dos Recursos – Determinação dos recursos físicos necessários, quando serão necessários e em que quantidade cada um será utilizado.

Estimativa dos Custos – A estimativa dos custos consiste em desenvolver uma esti-mativa para os custos de cada uma das actividades executadas no projecto, uma vez que as pequenas alterações em cada actividade são consideradas as principais causas de variação da estimativa final. Isto tem como propósito melhorar a gestão do projec-to.

Orçamentação dos Custos – Envolve atribuir as estimativas de custos globais às actividades individuais dos pacotes de trabalho, definindo um baseline de custo com a finalidade de medir o desempenho do projecto. Geralmente não é feita antes da apro-vação do orçamento, mas é aconselhável que o seja.

Controlo dos Custos – Consiste em influenciar os factores que possam ser responsá-veis por alterações nos custos, para que estas sejam benéficas, determinar alterações no baseline de custo e geri-las caso surjam.

8 Gestão da qualidade do projecto

A gestão da qualidade do projecto é constituída por processos que garantem que este irá satisfazer os requisitos pedidos pelo cliente. Isto implica a gestão e determi-nação das políticas, objectivos e responsabilidades da qualidade.

Podemos dividir esta secção em três partes distintas, o planeamento, a garantia e o controle da qualidade.

O planeamento da qualidade que consiste em determinar quais os padrões de qua-lidade relevantes para o projecto e como devem ser satisfeita.

A garantia da qualidade que avalia periodicamente o desempenho geral do projecto assegurando os padrões de qualidade considerados relevantes no ponto anterior.

O controle da qualidade que visa monitorizar os resultados específicos do projecto determinando se estes estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes e ainda traçar estratégias para eliminar resultados insatisfatórios.

Para que o projecto tenha a qualidade necessária torna-se então necessário satisfa-zer os requisitos dos clientes preferencialmente sem recorrer a horas extra de traba-lho, pois isto pode criar atritos entre os funcionários, fazendo um esforço para cum-prir os prazos de entrega nunca descuidando as inspecções de qualidade planeadas pois estas desempenham um papel extremamente importante na qualidade do produto final.

9 Gestão dos recursos humanos do projecto

A gestão dos recursos humanos inclui diversos métodos capazes de optimizar o uso das competências de todas a partes presentes no projecto (por exemplo patrocinado-res, clientes, contribuintes individuais).

Os principais processos a ter em conta nesta secção são:

Planeamento organizacional – consiste em identificar, documentar e designar papéis, responsabilidades e relacionamentos dentro do projecto; Montagem da equipa – garantir que os recursos humanos necessários ao desenvolvimento do projecto estão disponíveis;

Desenvolvimento da equipa – desenvolver competências individuais e de grupo de maneira a melhorar o desempenho do projecto. E necessário ter em conta a forma como se deve lidar com cada pessoa no contexto operacional, nomeadamente, liderança, encorajamento, instrução, tratamento de conflitos.

10 Gestão das comunicações do projecto

A gestão das comunicações inclui os processos necessários para garantir o desen-volvimento, disseminação, recolha, aproveitamento e troca das informações do pro-jecto.

Note-se, entre outros, a importância do planeamento das comunicações, isto é quem é que vai precisar de o quê, como e quando vai precisar. Isto torna-se extrema-mente útil na medida em que, em várias fases será necessário a vários elementos do grupo, para continuarem o seu trabalho, informações geradas por outros elementos.

O relato do desempenho que consiste em reunir e informar sobre o desempenho das partes envolvidas, incluindo relatórios sobre estado actual do projecto, medidas de progresso e previsões.

Finalmente o encerramento administrativo consiste em determinar quando se encontra concluída uma fase do projecto ou o próprio projecto, tornando-se

necessá-rio informar os participantes do panorama actual, de modo a que uma nova fase seja iniciada tendo bem em conta o que já foi feito.

11 Gestão de riscos do projecto

Este processo deve ser efectuado sistematicamente, residindo a sua importância em tentar minimizar a probabilidade e o impacto dos efeitos negativos e maximizar a probabilidade e os benefícios dos efeitos positivos.

O planeamento da gestão do risco consiste em planear e decidir como irão ser encaradas as situações de risco, ter em conta que existem organizações que já têm, à partida, políticas de gestão, planeamento e tolerância de riscos.

Deve-se determinar e documentar as características de todos os riscos previsíveis, bem como analisá-los qualitativa e quantitativamente, ou seja, determinar a prioridade de cada um e o respectivo impacto nos resultados finais.

Posto isto torna-se necessário planear respostas (procedimentos e técnicas) capazes de reduzir as ameaças aos objectivos do trabalho e ainda assegurar o controlo e moni-torização destes.

12 Gestão das aquisições do projecto

A gestão das aquisições do projecto inclui processos que visam a obtenção de bens e serviços externos à organização empreendedora. Esta fase pode ser dividida em:

Planeamento das aquisições – determina-se o que adquirir e quando; Preparação das aquisições – documentar as requisições do produto e

identi-ficar os potenciais fornecedores;

Obtenção de proposta – obter propostas de fornecimento podendo recorrer,

conforme cada caso, a diferentes meios (cotações de preço, cartas de convite, licitação);

Selecção de fornecedores – seleccionar entre os possíveis fornecedores tendo

em conta a proposta mais vantajosa;

Administração dos contratos – gerir o bom relacionamento com os

fornece-dores;

Encerramento do contrato – completar e liquidar o contrato e resolver

13 Conclusão

Uma pessoa envolvida na gestão de projectos poderá consultar este conjunto de conhecimentos de forma a interiorizar um conjunto de boas práticas e técnicas ade-quadas a um projecto. Mesmo que algumas possam parecer de senso comum, nem todas as pessoas possuem determinadas experiências profissionais que lhe transmitam esse conhecimento. Esta aprendizagem poderá aumentar a eficácia e produtividade do projecto. Tal poderá ser mesmo determinante no sucesso do seu projecto.

O PMBOK reúne um conjunto de informação útil para a elaboração de projectos que executivos, gestores de projecto, gestores de gestores de projecto, clientes de um produto a desenvolver num projecto poderão recorrer a ele de forma adquirir mais conhecimento neste domínio.

14 Bibliografia e Referências

A Guide to the Project Management Body of Knowledge

http://ieeexplore.ieee.org/iel5/9130/28946/01302773.pdf?arnumber=1302773 Gerência de Projectos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_Projetos Project Management Body of Knowledge