GERENCIAMENTO DE PROCESSOS NA GESTÃO AMBIENTAL: UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA DE PAPEL E CELULOSE.

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS NA GESTÃO

AMBIENTAL: UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA DE

PAPEL E CELULOSE.

Camilo de Moraes Diógenes

UFSC-Universidade Federal de Santa Catarina - Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Campus da Trindade, Florianópolis-SC. GAV - Cx Postal: 476 camilomd@eps.ufsc.br

Rogério Teixeira Mâsih

UFSC-Universidade Federal de Santa Catarina - Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Campus da Trindade, Florianópolis-SC. GAV - Cx Postal: 476 masih@eps.ufsc.br

Carina Henkels

UFSC-Universidade Federal de Santa Catarina - Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Campus da Trindade, Florianópolis-SC. Cx Postal: 476 chenkels@terra.com.br

Prof. Paulo Mauricio Selig

UFSC-Universidade Federal de Santa Catarina - Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Campus da Trindade, Florianópolis-SC. Cx Postal: 476 selig@eps.ufsc.br

Abstract: this article presents the Business Process Improvement (BPI), a new vision of the organization that consider a company as a group of processes. Originally, BPI merged as a methodology with the purpose of implanting continuous improvement. But it had its benefits enlarged through the insert of the environmental variable in its analysis. This initiative, besides to avoid environmental problems and provide the image promotion, enlarged its benefits as reduction of costs and productivity increase. Those benefits are evidenced in a paper and cellulose manufacturing case that the methodology of BPI was applied.

Keywords: Process, Management, Improvement. 1. Introdução

Desde meados da década de 80 tem-se observado um aumento significativo da competitividade, fato este que tem forçado as organizações a buscarem iniciativas que lhes garantam a sobrevivência e, se possível, o crescimento. Dentre estas iniciativas podemos destacar o Gerenciamento de Processos (GP) que propõe a implementação da melhoria contínua através do entendimento da organização como um conjunto de processos.

Para implementar o GP utiliza-se uma metodologia que permite conhecer a organização, detalhar e analisar os processos, propor melhorias e definir indicadores que guiem e controlem a efetivação destas.

Na visão tradicional a organização é estruturada em departamentos que reúne as pessoas que têm as mesmas competências técnicas e desempenham atividades e funções similares. Cada departamento (administração, produção, vendas, finanças, etc.) tem especialidade e hierarquia própria. Esta estrutura vertical proporciona uma economia de escala, facilidade na alocação dos custos e, maximização do desenvolvimento e utilização das habilidades especializadas. Entretanto, a maioria dos processos flui na horizontal e passam por vários departamentos, também denominados de "silos", que tende a ter funcionários altamente especializados, mas que não sabem pra quem produzem, o que realmente produzem e qual

o fluxo produtivo. Este conflito, segundo Varvakis, entre estrutura organizacional vertical e fluxo produtivo horizontal causa alguns problemas, dentre os quais pode-se salientar:

• aumento do tempo necessário para a conclusão do trabalho

• falhas no trabalho devido a erros de comunicação entre departamentos

• aumento dos custos devido ao trabalho (produto) seguir fluxo que muitas vezes não é necessário

• departamentos que têm controles e regras próprias, muitas vezes dissociadas dos interesses dos clientes

Para evitar tais problemas que ameaçam a sobrevivência da empresa, o GP propõe uma nova visão organizacional. Nesta as atividades são organizadas de acordo com o processo, para que estes sejam mais eficazes e eficientes no atendimento das necessidades dos clientes. Dentre as vantagens que o GP permite alcançar, Varvakis cita:

• habilita a organização a ter seu foco direcionado aos clientes; • melhor coordenação e integração do trabalho;

• tempos de respostas mais rápidos;

• permite à organização antecipar e controlar mudanças;

• provê meios de efetivar, mais rapidamente, mudanças complexas;

• auxilia a organização a gerenciar efetivamente seus inter-relacionamentos; • provê uma visão sistêmica das atividades da organização;

• mantém o foco no processo; • previne a ocorrência de erros;

• auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de valor;

• desenvolve um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio; • maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários.

Apesar de, originalmente, ter sido desenvolvido com foco no gerenciamento da melhoria contínua, o GP tem se mostrado bastante versátil e de aplicação bem mais ampla. Dentre as possibilidades de utilização, uma iniciativa que têm ampliado significativamente os benefícios proporcionados pelo GP é a inserção da variável ambiental na análise da organização. Através da análise dos macroprocessos, processos, atividades, entradas e saídas pode-se identificar que certos itens considerados até então rejeitos podem tornar-se em entradas de subprocessos. Dentre os benefícios proporcionados por esta iniciativa pode-se destacar: redução e/ou eliminação da agressão ao meio ambiente, redução de custos e desenvolvimento de imagem da empresa.

Nesse contexto, o presente artigo ilustra através de um estudo de caso, em uma indústria de papel e celulose, a aplicação da metodologia do GP com a variável ambiental. Neste estudo pretende-se verificar as melhorias obtidas com a utilização desta iniciativa que se mostra uma ferramenta de grande impacto no aumento da competitividade da organização. Desta forma o presente trabalho está estruturado em 4 seções sendo esta primeira, na seção 2 segue a metodologia utilizada, a seção 3, por sua vez, traz a aplicação da metodologia e, por último, a seção 4 apresenta as conclusões.

2. Metodologia do GP utilizada no estudo de caso

Existem algumas metodologias para implementar o GP que não têm diferenças significativas entre si. Basicamente elas consistem em conhecer a organização, analisa-la, implementar melhorias, medir e controlar as mudanças e manter o processo de melhoria contínua.

A metodologia proposta por Varvakis que foi aplicada no estudo de caso em questão consiste de quatro etapas:

• Definição do processo • Análise do processo

• Garantia de melhoria do processo

Na etapa inicial, base para o GP, é feita a disseminação dos conceitos de qualidade, serviços e GP. O macroprocesso, o objetivo e os produtos da organização, bem como os recursos envolvidos em cada processo, são definidos e divulgados para todos na organização. Ainda nesta etapa define-se as equipes e os treinamentos necessários para que todos fiquem aptos a desenvolver suas atividades com competência.

Na seguinte etapa, definição do processo, determina-se e detalha-se os processos e subprocessos. Para tal, são definidos os processos prioritários e produtos envolvidos nestes, além dos recursos utilizados nos subprocessos. Detalha-se o fluxo de cada subprocesso e, de posse destes dados, conclui-se o mapeamento de processos. Deve-se salientar que para desenvolver tais atividades é vital que o conceito de cliente e fornecedor seja de domínio de todos.

Na terceira etapa, análise do processo, divulga-se as ferramentas de qualidade para melhoria do serviço, avalia-se e prioriza-se os problemas a serem solucionados. E através de geração de idéias cria-se alternativas de melhorias e seleciona-se técnicas para incrementar valor ao produto.

Na última etapa, garantia de melhoria de processo, elabora-se e aprova-se o plano de ação contendo as melhorias que devem ser implantadas e define-se as ferramentas de avaliação de desempenho para acompanhamento da implantação.

Deve ficar claro que esta metodologia não encerra com o termino desta quarta etapa, ela é sempre reaplicada para que desta forma o GP obtenha os benefícios da melhoria contínua. 3. Aplicação da Metodologia na Indústria de Papel e Celulose

A indústria de papel e celulose é uma das mais agressivas ao meio ambiente sendo, portanto, um alvo constante de ambientalistas e leis de proteção ambiental. Por causa deste fato, o setor tem investido maciçamente no desenvolvimento de tecnologias que minimizem os danos ambientais provocados por suas atividades. Apesar do presente estudo de caso apresentar as melhorias obtidas apenas na área industrial através da utilização da metodologia do GP, estes investimentos não se restringirem apenas a este setor.

A indústria que foi objeto do estudo de caso localiza-se no estado de Santa Catarina e tem como principal produto o papel KRAFT.

Além da madeira de pinheiros das espécies Pinus Taeda e Pinus Elliottii, espécies que têm crescimento rápido, alta densidade e elevado rendimento em celulose, são recicladas aparas de papel para a obtenção da celulose, principal matéria-prima do papel.

Toda a produção de papel destina-se ao mercado de embalagens, tanto para confecção de sacos de papel, como para a confecção de caixas de papelão ondulado. Por isso utiliza-se a celulose não branqueada.

Esta unidade fabril possui estação de tratamento de efluentes por lodo ativado com capacidade para tratar o esgoto de uma cidade de 300.000 habitantes, sendo até hoje a maior estação do estado de Santa Catarina.

Os resíduos sólidos gerados na empresa são separados em dois grupos básicos, os quais têm destinos diferentes, os recicláveis e não recicláveis. Os recicláveis (papel, plástico, vidro, madeira, metal, óleo) são recolhidos e vendidos como sucata. Os resíduos não recicláveis são depositados em caçambas estacionárias, em vários pontos da fábrica, as cascas são aproveitadas como combustível e as cinzas da caldeira de força são transportadas para uma área de exploração de cascalhos, onde são misturadas e utilizadas para recompor a paisagem. Os demais resíduos sólidos são transportados para um aterro

industrial da empresa, onde são depositados em valas e cobertos em seguida. A área aterrada é posteriormente reflorestada.

A fábrica possui três caldeiras cujo combustível são resíduos do processo produtivo (licor preto e mistura de cascas de pinus e cavacos de lenha) e óleo, onde quase 90% de todo o vapor gerado é enviado para turbinas de geração de energia elétrica.

O consumo de energia elétrica é suprido por três fontes de energia distintas: uma usina hidroelétrica própria (4% do total), três turbogeradores a vapor (75% do total) e a concessionária estadual CELESC (21% do total).

Estudo de caso:

Na metodologia de implementação do GP com a variável ambiental proposta por Varvakis é sugerido um conjunto de formulários que visam conhecer a organização e os processos que a compõe, analisar os processos, propor melhorias e definir sistemas de controle. Devido a limitação de páginas imposta pelo presente artigo, serão apresentados somente parte dos formulários propostos por Varvakis.

Inicialmente descreve-se a missão e os produtos finais da empresa para que fique claro para todos o que a organização produz e qual é seu ambiente competitivo.

A missão da indústria em questão é: “Fornecer produtos e serviços competitivos que atendam às necessidades dos nossos clientes, assegurando a perpetuação do empreendimento através de um retorno justo do seu investimento".E os produtos finais são: papel Kraft, subprodutos, resíduos aproveitáveis, resíduos não aproveitáveis. Apesar de a missão não ser clara em relação ao que a empresa produz e em qual ambiente competitivo ela atua, percebe-se que a organização tem uma preocupação em satisfazer os clientes, através de processos, investimentos e preços competitivos.

Em seguida identifica-se as entradas e saídas do processo produtivo a ser analisado.Onde as entradas são todos os insumos necessários nas diferentes fases do processo de transformação. E as saídas, por sua vez, são tudo o que é oriundo do processo de transformação, podendo ser desejáveis (produtos e subprodutos) ou indesejáveis (resíduos e impactos). Este formulário está ilustrado pela figura 01.

Figura 01 - Entradas e Saídas

ENTRADAS E SAÍDAS

ENTRADAS E SAÍDAS

ENTRADAS Matéria Prima: •Madeira (Pinus) •Aparas Produtos Químicos: •Soda •Sulfata Al •Antraquinona •Cola •Licor Branco Energia: •Celesc •Usina Perimbó •CR’s Água: •Rio Canoas IGARAS Processo de Fabricação de Papel KRAFT SAÍDAS Produto: •Papel Kraft Subprodutos: •Terembentina •Sabão (tal-oil) Resíduos: •Cascas •Licor Preto •Efluentes Líq. •Efluentes Gas. •Lodo ETE •Sólidos em Geral

Em seguida as entradas são avaliadas de acordo com a disponibilidade, toxidade, risco de manipulação, custo e grau de impacto. A disponibilidade avalia se o insumo é renovável ou

proveniente de produção sustentável, toxidade diz respeito à necessidade de tratamento, o risco de manipulação refere-se aos riscos de acidentes na utilização do insumo e o custo define as possibilidades de substituição do item. O grau de impacto é um produto dos itens de avaliação das entradas que possibilita uma comparação do impacto ambiental entre os insumos, permitindo, assim, a definição de prioridades de análise dos mesmos.

A escala utilizada nesta avaliação foi de 1 para pequeno(a), 3 para médio(a) e 5 para grande. Esta escala, porém, não é fixa, podendo ser definidos outros valores para esta avaliação. Na figura 02 pode-se observar que a soda é o insumo que tem maior grau de impacto tendo, portanto, a maior prioridade na análise de alternativas dentre as entradas.

Figura 02 - Avaliação de Entradas

AVALIAÇÃO

AVALIAÇÃO

DE ENTRADAS

DE ENTRADAS

Toxidade Custo (T) (C) Madeira 1 1 1 3 3 5 Soda 1 3 5 3 45 1 Sulfato de Al 1 3 3 3 27 2 Outraquinona 1 3 1 5 15 3 Cola (amido) 1 1 1 1 1 6 Licor Branco 1 3 5 1 15 3 Água 3 1 1 1 3 5 Aparas 3 1 1 3 9 4 Entrada Risco de Manipulação (R) Grau de Impacto Prioridade Disponibilidade

AVALIAÇÃO

AVALIAÇÃO

DE ENTRADAS

DE ENTRADAS

Toxidade Custo (T) (C) Madeira 1 1 1 3 3 5 Soda 1 3 5 3 45 1 Sulfato de Al 1 3 3 3 27 2 Outraquinona 1 3 1 5 15 3 Cola (amido) 1 1 1 1 1 6 Licor Branco 1 3 5 1 15 3 Água 3 1 1 1 3 5 Aparas 3 1 1 3 9 4 Entrada Risco de Manipulação (R) Grau de Impacto Prioridade Disponibilidade

A avaliação das saídas é baseada em critérios: toxidade (T) que considera a necessidade tratamento dos resíduos devido às características tóxicas dos mesmos, quantidade (Q) que é analisada através da relação entre antes e depois do processamento e, reutilização (R) que verifica a possibilidade de reaproveitamento do resíduo. Esta avaliação busca minimizar a geração de resíduos, bem como definir alternativas de utilização dos mesmos quando não for possível sua eliminação. A escala utilizada nesta planilha é 1 fraco, 3 médio, 5 forte e 7 muito forte.

A figura 03 evidencia que efluentes líquidos, efluentes gasosos e lodo proveniente da estação de tratamento têm prioridade 1 na análise de melhorias a serem implementadas sobre os resíduos. No caso em análise a empresa utilizou os efluentes gasosos para a geração de energia elétrica e lodos como combustível nas caldeiras. Em um primeiro momento, não foi possível diminuir a quantidade de efluentes líquidos, mas esta avaliação de saídas despertou a necessidade de reutilização dos mesmos.

AVALIAÇÃO

AVALIAÇÃO

DAS SAÍDAS

DAS SAÍDAS

Toxidade Quantidade Reutilização Grau de

(T) (Q) (R) Impacto Cascas 1 5 3 15 3 Licor Preto 5 7 1 35 2 Efluente Líquido 3 7 5 105 1 Efluente Gasoso 3 5 7 105 1 Lodo ETE 3 7 5 105 1 Sólidos Gerais 1 3 3 9 4 Prioridade Resíduos

AVALIAÇÃO

AVALIAÇÃO

DAS SAÍDAS

DAS SAÍDAS

Toxidade Quantidade Reutilização Grau de

(T) (Q) (R) Impacto Cascas 1 5 3 15 3 Licor Preto 5 7 1 35 2 Efluente Líquido 3 7 5 105 1 Efluente Gasoso 3 5 7 105 1 Lodo ETE 3 7 5 105 1 Sólidos Gerais 1 3 3 9 4 Prioridade Resíduos

Através do mapeamento dos processos constrói-se o fluxograma produtivo para análise da cadeia de valor. A partir desta análise definem-se os processos e atividades que devem ser eliminas, quando possível, e as que mais contribuem para agregar valor ao produto e, portanto, deve-se fazer os maiores investimentos e buscar excelência de operação. A cadeia de valor para o processo produtivo de papel Kraft pode ser vista na figura 04.

Depois de definidos os processos da organização desenvolve-se uma análise mais detalhada dos subprocessos que vária de acordo com o quanto deseja-se investir e nível de detalhamento que espera-se deste estudo. Para tanto é necessário definir as fronteiras de análise e detalhar o processo até o nível de atividades para que permita o conhecimento necessário a busca de melhorias.

Figura 04 - Cadeia de Valor

A título de ilustração para o presente estudo de caso mostramos apenas a delimitação de fronteiras e detalhamento das atividades para o subprocesso fabricação de papel (figura 05).

Figura 05 - Definição das Fronteiras de Análise

Esse detalhamento dos subprocessos juntamente com a análise de resíduos, identificação do fluxo de agregação de valor permite listar os problemas, causas e impactos definindo desta forma os pontos que têm maior potencial de melhorias. Estas oportunidades são listadas e levanta-se idéias com soluções de melhorias. Depois seleciona-se as idéias

C A D E IA D E V A L O R

C A D E IA D E V A L O R

D I V I S Ã O F L O R E S T A L C a d e ia d e V a lo r d a Á re a d e P ro d u ç ã o d e P a p e l C a d e ia d e V a lo r d a Á re a d e P ro d u ç ã o d e P a p e l K ra ftK ra ft R e c e b im e n to d a M a d e ira D e s c a s c a m e n to e P ic a g e m to ra s _{F á b ric a C e lu lo s e} (c o z im e n to ) c a v a c o F a b ric a ç ã o d e p a p e l m a s s a c e lu lo s e R e b o b in a d e ira ro lo p a p e l In s p e ç ã o b o b in a p a p e l E m b a la g e m E x p e d iç ã o C L I E N T E

C A D E IA D E V A L O R

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D e fin iç ã o d a s f r o n te ir a s d e a n á lis e

D e fin iç ã o d a s f r o n te ir a s d e a n á lis e F a b r ic a ç ã o d e p a p e l F a b r ic a ç ã o d e p a p e l P r e p a r a ç ã o d a m a s s a _{d e s a g u a d o r e s}P r e n s a s / S e c a g e m Á g u a p / d ilu iç ã o S o lu ç ã o d e c e lu lo s e _{P a p e l p r e n s a d o} Á g u a c / fib r a s + C o n ta m in a n te s D e fin iç ã o d a s f r o n te ir a s d e a n á lis e

D e fin iç ã o d a s f r o n te ir a s d e a n á lis e F a b r ic a ç ã o d e p a p e l F a b r ic a ç ã o d e p a p e l P r e p a r a ç ã o d a m a s s a _{d e s a g u a d o r e s}P r e n s a s / S e c a g e m Á g u a p / d ilu iç ã o S o lu ç ã o d e c e lu lo s e _{P a p e l p r e n s a d o} Á g u a c / fib r a s + C o n ta m in a n te s

viáveis define-se os indicadores de desempenho que guiarão e acompanharão este processo de melhoria.

A partir do detalhamento do subprocesso de fabricação de papel, é possível fazer uma a análise do reaproveitamento de resíduos, onde determina-se o resíduo, no caso água, sua origem, como é feita a disposição no momento, uma alternativa é selecionada como solução, são descriminadas as iniciativas necessárias para implementar a melhoria e o benefício que será obtido com a reutilização da água (figura 06).

Figura 06 - Reaproveitamento de Resíduos

Reaproveitamento de resíduos

Reaproveitamento de resíduos

Fabricação de papel

Resíduo e origem Disposição atual Alternativa Modificações

necessárias Benefício

Água com fibra dos

processos MP1, 2 e 3 Lançado na ETE

Reutilizar água na preparação de massa *Construir tanques de estocagem *Sistema para reter as fibras *Sistemas para retirar os contaminantes Diminuição do consumo de m3 de água/ ton de papel

Reaproveitamento de resíduos

Reaproveitamento de resíduos

Fabricação de papel

Resíduo e origem Disposição atual Alternativa Modificações

necessárias Benefício

Água com fibra dos

processos MP1, 2 e 3 Lançado na ETE

Reutilizar água na preparação de massa *Construir tanques de estocagem *Sistema para reter as fibras *Sistemas para retirar os contaminantes Diminuição do consumo de m3 de água/ ton de papel

Pode-se observar na figura 07 que entre outros indicadores está o consumo de água na fabricação de papel, onde é definido a unidade em que será medido, a meta a ser atingida, detalhado a maneira de medição, a periocidade com que são efetuadas as medidas e o responsável pelas mesmas.

Figura 07 Indicadores de Desempenho

INDICADORES DE DESEMPENHO

INDICADORES DE DESEMPENHO

In d icad o r Ín d ice Meta F o rm a m ed ir F req ü ên cia R esp o n sável

Consumo de óleo na caldeira de biomassa litros óleo ton. de papel -litros consumidos de óleos

Diária Setor das

caldeiras Consumo de cascas na caldeira de biomassa ton. cascas ton. de papel -toneladas de cascas consumidas

Diária Setor das

caldeiras Consumo de água na fabricação de papel m3 água

ton. de papel 40 m3/ton

volume de água consumido para produzir 1 ton de papel Diária Setor de máquinas de papel

INDICADORES DE DESEMPENHO

INDICADORES DE DESEMPENHO

In d icad o r Ín d ice Meta F o rm a m ed ir F req ü ên cia R esp o n sável

Consumo de óleo na caldeira de biomassa litros óleo ton. de papel -litros consumidos de óleos

Diária Setor das

caldeiras Consumo de cascas na caldeira de biomassa ton. cascas ton. de papel -toneladas de cascas consumidas

Diária Setor das

caldeiras Consumo de água na fabricação de papel m3 água

ton. de papel 40 m3/ton

volume de água consumido para produzir 1 ton de papel Diária Setor de máquinas de papel

4. Conclusões

A utilização da metodologia proposta por Varvakis para a implementação do Gerenciamento de Processos (GP) permitiu evidenciar os produtos, processos, macroprocessos, atividades, entradas e saídas que compõem o sistema em estudo. A partir desses dados foi possível desenvolver análises com o objetivo de reduzir rejeitos, otimizar recursos, priorizar ações e reduzir custos.

No caso da aplicação em estudo, indústria de papel e celulose, somente através da utilização do gerenciamento com base nos processos é que foi possível identificar as atividades responsáveis pela geração dos resíduos e, a partir daí, propor ações de melhoria e estabelecer indicadores de avaliação de desempenho para acompanhar o processo de melhoria.

Isto pode ser observado na avaliação de saídas e no detalhamento do subprocesso fabricação de papel onde, ao contrário do que se pensava inicialmente, os efluentes líquidos mostraram-se mais impactantes do que o licor preto. Devendo, dessa forma, receber prioridade na implantação de iniciativas de melhoria, como por exemplo, a reutilização da água tratada proveniente da ETE.

Dessa forma, concluí-se que o gerenciamento de processos contribui de forma significativa para os programas de melhoria contínua, que seja na redução de custo de produtos ou processos, melhoria do desempenho ou, ainda, gerenciamento da variável ambiental. 5. Bibliografia

ANDRADE, Márcio F. S. Gerenciamento de Processos na Construção Civil: Um Estudo De Caso Aplicado no Processo de Execução de Paredes em Gesso Acartonado. Florianópolis, 2000. 119p.. Dissertação (Mestrado em Engenharia de produção) - Programa de Pós - Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina.

HARRIGTON, H. J. Aperfeiçoando processos empresariais: estratégia revolucionária para o aperfeiçoamento da qualidade, da produtividade e da competitividade. Tradução Luiz Liske, Makron Books, São Paulo, 1993.

__________________. Gerenciamento total da melhoria contínua: a nova geração da melhoria de desempenho. Tradução José Carlos Barbosa dos Santos, Makron Books, São Paulo, 1997.

__________________. O processo do aperfeiçoamento: como as empresas líderes de mercado aperfeiçoam o controle de qualidade. Tradução JODON - Engenharia e Representações S/C, Macgraw-hill, São Paulo, 1988.

PALADINI, E. P. Qualidade total na prática: implantação e avaliação de sistemas de qualidade total. - 2. ed. - São Paulo. Atlas, 1997.

VARVAKIS, G. J. R. et. al. Gerenciamento de processos. Florianópolis, 2000. 71p. Apostilha de disciplina (Gerenciamento de processos & variável ambiental) - Programa de Pós - Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC.