UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE ARTES E COMUNICAÇÃO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO CURSO DE GRADUAÇÃO EM GESTÃO DA INFORMAÇÃO
OS FATORES ORGANIZACIONAIS OBSTATIVOS AOS PROCESSOS ESSENCIAIS À GESTÃO DO CONHECIMENTO: um estudo de caso em três áreas consideradas
estratégicas de uma fábrica da cidade do Recife.
MICHEL GARCIA DE ARAUJO
RECIFE 2017
MICHEL GARCIA DE ARAUJO
OS FATORES ORGANIZACIONAIS OBSTATIVOS AOS PROCESSOS ESSENCIAIS À GESTÃO DO CONHECIMENTO: um estudo de caso em três áreas consideradas
estratégicas de uma fábrica da cidade do Recife.
Trabalho de Conclusão apresentado ao Curso de Gestão da informação, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Gestão da Informação.
Orientador: Prof. Dr. André Felipe de Albuquerque Fell.
RECIFE 2017
Catalogação na fonte
Bibliotecário Jonas Lucas Vieira, CRB4-1204
A663f Araujo, Michel Garcia de
Os fatores organizacionais obstativos aos processos essenciais à gestão do conhecimento: um estudo de caso em três áreas consideradas estratégicas de uma fábrica da cidade do Recife / Michel Garcia de Araujo. – Recife, 2017.
113 f.: il., fig.
Orientador: André Felipe de Albuquerque Fell.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) – Universidade Federal de Pernambuco. Centro de Artes e Comunicação. Ciência da Informação, 2017.
Inclui referências e apêndices.
1. Fatores organizacionais. 2. Gestão do conhecimento 3. Pessoas, tecnologia e processos. 4. Estrutura organizacional. I. Fell, André Felipe de Albuquerque (Orientador). II. Título.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pela oportunidade da vida, pela força e por me guiar nos seus caminhos. Agradeço aos meus pais, meus maiores patrocinadores que sempre me mostraram que o caminho da educação é a melhor carreira a seguir e pelo pronto apoio de sempre, explorando suas condições até o limite para que tivéssemos a melhor educação possível e me apoiando nos momentos em que as dificuldades pareciam não permitir continuar essa jornada.
Agradeço a minhas irmãs que muito me apoiaram e junto comigo sempre acreditaram no potencial da educação.
Agradeço aos meus professores que contribuíram durante essa trajetória para a construção do conhecimento ao longo de todo o curso e que também deixaram seu legado de conhecimentos para que eu pudesse desenvolver este trabalho. Em especial, agradeço muito ao meu professor e orientador André Fell, que se predispôs a realmente me ajudar, pela atenção dedicada a este trabalho e por confiar em mim durante esse tempo.
Também agradeço aos meus amigos que em vários momentos que precisei estiveram comigo e me apoiaram nos momentos difíceis dividindo o fardo dessa pesada, mas gratificante trajetória acadêmica.
Meus agradecimentos a minha namorada Laurinez Pereira que por diversas vezes me ajudou para que eu não desistisse e suportou as madrugadas junto comigo.
Enfim, agradeço a cada um que direta ou indiretamente me ajudou durante todo esse tempo na jornada do conhecimento, mesmo que não estejam citados aqui, fazem parte desse processo de aprendizagem.
“Por sua sabedoria o Senhor lançou os alicerces da terra, por seu entendimento fixou no lugar os céus”. Provérbios 3:19
RESUMO
Este trabalho teve por objetivo geral identificar os fatores organizacionais obstativos aos processos essenciais à gestão do conhecimento através de um estudo de caso em três áreas consideradas estratégicas de uma fábrica da cidade do Recife. Visando atingir este objetivo, foram buscados na literatura temas relacionados à gestão do conhecimento e os fatores organizacionais que compõe as organizações. Isto foi feito com o propósito de melhor fundamentar sobre a relevância do tema deste trabalho e consequentemente melhor nortear a pesquisa na identificação dos elementos que a constituem a fim de proporcionar entendimento da abordagem do trabalho e uma consistência entre a dimensão teórica do trabalho e a dimensão real do ambiente estudado. Diante disso existiu um esforço da pesquisa através do método de estudo de caso e optou-se por um estudo descritivo, para identificar na empresa quais os principais fatores organizacionais que podem contribuir com a gestão do conhecimento, que contribuições eles podem oferecer e quais as barreiras que os principais fatores podem constituir a Gestão do conhecimento na empresa onde foi aplicada a pesquisa. A análise dos dados foi efetuada de maneira descritiva e os procedimentos metodológicos adotados foram qualitativos. Para a coleta de dados utilizou-se de entrevista semi-estruturada aplicada a 2 níveis hierárquicos da empresa, o primeiro sendo do nível gerencial e o segundo nível técnico composto por analistas dos departamentos que participaram da pesquisa. Para interpretação e tratamento dos dados coletados utilizou-se da análise de conteúdo, visto que estes foram retirados de discursos dotados das percepções dos entrevistados. Os resultados da pesquisa em termos gerais evidenciam a ausência da Gestão do conhecimento no local do estudo e identifica que os principais fatores organizacionais constituem barreiras a Gestão do conhecimento e que a empresa tem a necessidade de adotar e definir um modelo de gestão com foco no conhecimento e na informação.
Palavras Chaves: Fatores organizacionais, Gestão do Conhecimento, Pessoas, Tecnologia,
ABSTRACT
The objective of this work was to identify the organizational factors that impede the processes essential to knowledge management through a case study in three strategic areas of a factory in the Recife city. In order to reach this objective, topics related to knowledge management and the organizational factors that make up the organizations were searched in the literature. This was done in order to better ground on the relevance of the theme of this work and consequently to better guide the research in identifying the elements that constitute it in order to provide an understanding of the work approach and a consistency between the theoretical dimension of the work and the dimension the studied environment. Given this, there was a research effort through the case study method and a descriptive study was chosen to identify in the company the main organizational factors that can contribute to knowledge management, what contributions they can offer and what barriers that the main factors can constitute to the knowledge management in the company where the research was applied. Data analysis was performed in a descriptive manner and the methodological procedures adopted were qualitative. For the data collection, a semi-structured interview was applied to 2 hierarchical levels of the company, the first one being of managerial level and the second technical level composed of analysts of the departments that participated in the research. For the interpretation and treatment of the collected data it was used content analysis, since these were taken from discourses endowed with the perceptions of the interviewees. The results of the research in general terms show the absence of knowledge management at the study site and identifies that the main organizational factors constitute barriers to knowledge management and that the company has the need to adopt and define a management model with a focus on knowledge and information.
Key words: Organizational factors, Knowledge management, People, Technology, processes,
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Espiral SECI ... 32 Figura 3 - Gestão do Conhecimento: planos e dimensões ... 35 Figura 2- Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional .... 35 Figura 4 - Ciclo do conhecimento ... 39 Figura 5 - Modelo de Organização do Conhecimento ... 43 Figura 6 - modelo simplificado de processo ... 50
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Conceitos sobre Gestão do Conhecimento ... 28
Quadro 2 – Modelos de Gestão do conhecimento ... 31
Quadro 3 - Definições de estratégia ... 46
Quadro 4 - Comparativo dos conceitos sobre processos ... 50
Quadro 5 - Categorias do domínio suporte à GC ... 69
Quadro 6 - Categorias do domínio potencializam a capacidade de desenvolvimento da empresa ... 72
Quadro 7 - Categorias do domínio prepara, adéqua e disponibiliza condições para a GC ... 73
Quadro 8 - Categorias do domínio constituem fontes de informações e conhecimentos. ... 75
Quadro 9 - Categorias da barreira subutilização tecnológica. ... 78
Quadro 10 - Categorias da barreira indisponibilidade tecnológica. ... 80
Quadro 11 - Categorias da barreira deficiências de estratégias e conhecimento da TI da empresa pela diretoria. ... 82
Quadro 12 - Categorias da barreira Conhecimento como patrimônio exclusivo das pessoas. . 84
Quadro 13 - Categorias da barreira Cultura da empresa ... 87
Quadro 14 - Categorias da barreira políticas organizacionais e RH... 91
Quadro 15 - Categorias da barreira indefinição dos processos e seus métodos. ... 94
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 13 2 CONTEXTO ... 15 2.1 Ambiente de Pesquisa ... 17 2.2 Definição do Problema ... 19 2.3 Objetivos ... 20 2.3.1 Objetivo Geral ... 20 2.3.2 Objetivos específicos ... 21 2.4 Justificativa ... 21
2.4.1 Justificativa pelo aspecto da Ciência da Informação ... 21
2.4.2 Justificativa pelo aspecto da gestão do conhecimento ... 22
2.4.3 Justificativa pelo aspecto da empresa ... 23
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 25
3.1 Dados, Informação e Conhecimento ... 25
3.2 Conceitos sobre gestão do conhecimento ... 27
3.3 Modelos de gestão do conhecimento ... 29
3.3.1 Os modelos de Nonaka e Takeuchi (1997) e Takeuchi e Nonaka (2008) ... 31
3.3.2 O modelo de Terra (2005) ... 35
3.3.3 O Modelo de Chun Wei Choo (2006) ... 38
3.3.4 O modelo de Angeloni (2002) ... 40
3.4 Fatores organizacionais como barreiras à gestão do conhecimento ... 43
3.4.1 Estrutura organizacional ... 44
3.4.2 Estratégia ... 45
3.4.3 Processos organizacionais ... 48
3.4.4 Pessoas ... 51
3.5 Barreiras à gestão do conhecimento ... 55 4. OBJETO DE PESQUISA ... 57 4.1 A Empresa X ... 57 5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 58 5.1 Método de pesquisa ... 59 5.2 Estratégia de pesquisa ... 60 5.3 Coleta de dados ... 62 5.4 Análise de dados ... 63
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ... 66
6.1 Identificação dos principais fatores organizacionais e suas possíveis contribuições para a gestão do conhecimento. ... 66
6.1.1 Categorias identificadas e análise do fator tecnologia ... 67
6.1.2 Categorias identificadas e análise do fator pessoas ... 70
6.1.3 Categorias identificadas e análise do fator estrutura organizacional ... 72
6.1.4 Categorias identificadas e análise do fator processos organizacionais ... 74
6.2 Barreiras à gestão do conhecimento identificadas nos fatores organizacionais. ... 76
6.2.1 Barreiras Tecnológicas ... 77
6.2.1.1 A Subutilização das ferramentas de TI. ... 77
6.2.1.2 A indisponibilidade tecnológica ... 79
6.2.1.3 Estratégia e conhecimento da TI da empresa ... 81
6.2.2 Barreiras relacionadas ao fator pessoas ... 83
6.2.3 Barreiras relacionadas ao fator estrutura organizacional. ... 85
6.2.3.1 Barreira Cultural ... 86
6.2.3.2 Barreira quanto a políticas organizacionais e recursos humanos... 88
6.2.4 Barreiras relacionadas ao fator processos. ... 91
6.3 Síntese dos resultados da pesquisa. ... 94
7.1 Síntese do estudo ... 98
7.2 Confronto com os objetivos propostos ... 99
7.3 Limitações ... 100
7.4 Sugestões para testudos futuros ... 101
Referências ... 102
1 INTRODUÇÃO
O homem na pré-história não sabia o que era o conhecimento e a gestão do mesmo, mas se preocupava em registrar suas atividades, expressando-se em forma de gravuras que até hoje existem e permanecem em alguns lugares do planeta como evidência do seu aprendizado para o trabalho e para sociedade, destacando a importância de se registrar e representar aquilo que ele aprendia e acreditava no que poderia acontecer de acordo com as suas crenças e instintos, proveniente de suas tarefas cotidianas reproduzindo a sua realidade. Assim, a construção do conhecimento do mundo se dava através da representação (Cassirer 1977 apud AZEVEDO NETTO, 2007). Percebe-se que já havia um esforço de compartilhar e basear as suas atividades no conhecimento desenvolvido e adquirido durante a sua vida, o que o homem imprimia era fruto das suas relações e estruturas dinâmicas mais importantes como as sociais, trabalho e aquilo que interpretasse como relevante para a realidade da época. Desse modo, o homem começava a registrar o que ele aprendia. Para Gardin (1992 apud AZEVEDO NETTO, 2007 p. 10), esses registros arqueológicos não são apenas descrições, mas testemunhos das culturas da época, cuja interpretação permite o entendimento da dinâmica sócio-cultural dos autores dos registros. Neles, é possível identificar sistemas simbólicos que representavam as vertentes simbólicas, cognitivas e contextuais, ou seja, a representação do conhecimento.
Na Idade Antiga, por volta de 4000 a.C., o homem inventou a escrita, um marco histórico para a humanidade porque o homem passou a registrar seu conhecimento de forma mais legível. A partir daí ocorreram significativas mudanças na estrutura social da época com a criação dos estados, as leis, as religiões como o cristianismo, o budismo, as ciências como a matemática, história, a filosofia com fortes contribuições de Sócrates, Platão e Aristóteles. O tempo passou e o homem encontrou diversos desafios no desenvolvimento da sociedade, utilizando o conhecimento para decidir e progredir, o que o tornou cada vez mais necessário. Assim, o conhecimento que antes era mais individualizado passou a ser mais disseminado e absorvido, como as tecnologias, por exemplo, além do desenvolvimento de técnicas gráficas de reprodução, o rádio, a TV, até o advento da internet; tudo isso colaborando para o compartilhamento do conhecimento ao longo da história humana (BRIGGS; BURKE, 2016).
Hodiernamente, o conhecimento humano tornou-se um significativo recurso para garantir a competitividade e crescimento da organização e até mesmo o sucesso individual na sociedade e o progresso de um país. Para Terra (2000), o conhecimento transforma e maximiza o potencial organizacional, e acaba se tornando o que a organização possui de bem maior que é o capital intelectual, que construído, preservado e compartilhado torna-se ferramenta crucial para estratégias, que através de um processo amplo e criterioso de identificação, maximização, codificação e compartilhamento do conhecimento pode tornar-se estrategicamente relevante para as organizações.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a relação em que a criação do conhecimento gera inovação contínua e resulta em vantagem competitiva, funciona como chave para o sucesso da organização e que a base desse objetivo de inovar e conquistar vantagens competitivas está na criação do conhecimento, considerando o conhecimento como habilidade fundamental para o sucesso organizacional. Assim, essa relação de conhecimento e inovação foi importante como um dos fatores que levaram as empresas japonesas a crescerem, porque utilizaram o conhecimento também como estratégia de inovação e assim conseguiram adaptação e consolidação no mercado, pois, não só desenvolveram novos produtos, mas puderam adaptar-se às mudanças externas e utilizá-las para também modelarem melhor adaptar-seus produtos. Elas não se tornaram líderes em diversos mercados repentinamente, mas conquistaram a segura consolidação e a qualidade em seus produtos e serviços no mercado potencial pela forma de ver e tratar o conhecimento das organizações. Portanto, as empresas japonesas colocaram o conhecimento no posto de ativo dentro da organização, porque através do conhecimento gerado, guardado e compartilhado, elas conseguiram desenvolver e melhorar novos produtos, possibilitando a consolidação e a formação da capacidade de adaptação para a inovação independente do momento em que estavam inseridas no mercado.
Por sua vez, Davenport (1998) afirma que todo sistema deve repousar na mente humana, o que fortalece o conceito de que o conhecimento que provém dos seres humanos, onde cada indivíduo tem sua forma de entender e desenvolver soluções ou inovar e algum conceito que muitas vezes as organizações não conseguem ou não estão preparadas para encarar, porque não reconhecem a importância do conhecimento como ativo organizacional e não abrem espaço para o conhecimento dos seus colaboradores e toda criação e decisão da organização ficam na exclusivamente sob a responsabilidade dos seus gestores, principalmente quando variáveis externas da organização se modificam como: oscilação econômica, novos concorrentes, mudança do comportamento do consumidor ou novas
tendências mercadológicas que afetam diretamente o ambiente interno da organização. Ademais, pode ocorrer ainda que a organização não abre espaço para opinião dos seus funcionários e não aproveitam conhecimentos que eles também possuem e podem injetar na organização. Isso acontece, muitas vezes, porque a sistemática da organização, como suas políticas, processos e tecnologias utilizadas não favorecem o compartilhamento de informações bem como, a posterior, disseminação e aproveitamento do conhecimento das pessoas.
A gestão do conhecimento pode ser para as organizações uma forma de garantir não só sua capacidade de produção material e geração de capital, mas representar uma ferramenta que pode impulsionar as organizações diante das variações econômicas e mercadológicas inconstantes, possibilitando-lhes conseguir desenvolver estratégias competitivas. A gestão voltada ao conhecimento pode ser compreendida como um esforço de constante incentivo ao processo de inovação e competição dentro das organizações, tornando a organização difícil de ser imitada, porque sempre será inovadora (NORTH, 2010).
Para Cavalcanti (2010), o advento da sociedade do conhecimento é um fato que está revolucionando não apenas a economia, mas toda a sociedade. Daí a importância e o reconhecimento de que gerir o conhecimento é fundamental para a inter-relação da organização com o mundo globalizado, gerando resultados competitivos adequados às tendências globais. A gestão do conhecimento é uma prática que a pouco e pouco vai se tornando significativa para tomadas de decisões, planejamento estratégico e estruturação econômica e mercadológica, ou seja, a competitividade de uma organização estará apoiada na sua capacidade de aprender e aplicar os seus saberes de modo competitivo.
2 CONTEXTO
Nas últimas décadas, muitas organizações tentaram controlar seus processos de gestão, entretanto, inúmeros macroprocessos que não eram vistos nas organizações como importantes detentores de informações, hoje, estão se tornando fundamentais para a manutenção das organizações na competitividade dos mercados em que elas atuam, como por exemplo, a avaliação de não conformidades nas tarefas internas, sistemas de informação que fazem parte de toda a gestão, planejamento e controle de produção e a gestão de unidades descentralizadas no meio corporativo fazem parte da grande cadeia produtiva que ganhou destaque
principalmente no controle de custos organizacionais (VIDOTTI, 2014). Ocorre que muitas organizações estão utilizando informações inadequadas, desorganizadas e que não colaboram com a aprendizagem organizacional, como por exemplo, a obtenção de aceites de responsabilidade e a formalização de ciência que são documentos oficiais da empresa que, por exemplo, a validade técnica de produtos ou processos como também de decisões; definição de fluxos de comunicação entre áreas; apresentação de um organograma sempre atualizado, registros de procedimentos das atividades desenvolvidas interna e externamente, dentre outros. Portanto, a aprendizagem organizacional, ou seja, a forma como a organização aprende, também é importante para facilitar a gestão do conhecimento, já que a aprendizagem é proveniente da aquisição do conhecimento e a forma como ele está presente e disponibilizado nos processos impacta em como a empresa utiliza as suas informações e seus conhecimentos para o seu desenvolvimento organizacional. Por isso, é importante um esforço para corrigir problemas nos processos como os já citados acima, para colaborar no desenvolvimento da organização e torná-la mais competitiva (VIDOTTI, 2014).
As pressões por melhores desempenhos individuais e coletivos nas organizações são bastante comuns. Todavia, o desempenho organizacional ainda não está ligado ao conhecimento que seus colaboradores possuem (TERRA, 2002), uma vez que muitas organizações privam a contribuição de seu capital humano, restringindo as capacidades de criação de ideias ou de compartilhamento delas. Por conseguinte, a organização estaciona no tempo em plena economia do conhecimento sem oferecer estrutura ou quando a possui, muitas vezes é inadequada para a gestão do conhecimento, ficando incapaz de efetivamente processar informação para a geração de conhecimento. Em seus ambientes, para poderem desenvolver uma vantagem competitiva, as organizações precisam reavaliar suas técnicas de gestão e as suas estratégias de atuação regionais ou em proporções globais, conciliando-as com os ativos do conhecimento e a sua gestão (FELL, 2009 p. 21).
Segundo Grant (2016), as organizações depositam sua esperança competitiva na contratação de novas lideranças de comportamento presunçoso e que trazem metodologias tradicionais de mercado, fazendo com que as organizações parem onde estão em seu estado improdutivo com relação ao conhecimento, valorizando apenas resultados numéricos. Assim, subvalorizam o seu capital humano existente que precisa apenas de um estímulo e oportunidade para produzir conhecimento aplicável em favor da organização. Grant (2016) reforça essa prática das organizações com a seguinte afirmação:
A centelha dos craques reluz por algum tempo, mas logo a fagulha se apaga. Desse modo, contar com alguns poucos sujeitos excepcionais que se encaixam em um perfil criativo romantizado é um movimento de curto prazo que subestima os demais (GRANT, 2016 p. 2).
Pela assertiva acima, muitas empresas esquecem que todas as pessoas possuem a capacidade de gerar ideias e soluções inovadoras, colocando os colaboradores em uma posição de conformismo. Para Drucker (2002) o principal recurso econômico não está mais nos tradicionais fatores de produção e sim no conhecimento. Assim, a gestão do conhecimento é cada vez mais uma ferramenta que proporciona a inovação e, consequentemente, a competitividade organizacional. A estrutura de gestão irá impactar na forma de gerir da empresa e de como as decisões são tomadas, determinando o que ela faz, influenciando suas decisões e atingindo sua competitividade (NELSON, 2006). Uma estrutura de gestão sem apontar para o conhecimento dificilmente será inovadora, motivadora e como resultado, dificilmente será competitiva porque não terá capacidade criativa de adaptação às constantes alterações do seu ambiente externo. Sendo assim, a gestão do conhecimento favorece as organizações na adaptação ao contexto em que elas podem estar inseridas, onde na economia do aprendizado, mudar e aprender integram o processo circular e cumulativo destinado à competitividade na organização, que proporciona a inovação e novamente leva à competitividade (AMORIM; FISCHER, 2013).
2.1 Ambiente de Pesquisa
As organizações vivem em um mundo dinâmico e cheio de incertezas, precisam garantir seus suprimentos de maneira confiável, sejam materiais, informacionais e energia. Elas estão sujeitas às forças e dinâmicas do mercado que influenciam e modelam seus comportamentos e desempenho, onde cada vez mais pôr em prática o conhecimento se torna uma atividade necessária para superar barreiras que impactam no desenvolvimento organizacional, principalmente porque muitas estão intimadas a estatutos, leis e normas que delimitam suas ações e as caracterizam com uma identidade previamente definida, e acabam sendo regradas pela opinião pública ou regras societárias que limitam sua capacidade intelectual (CHOO, 2006).
As empresas tornam-se vulneráveis em seus ambientes devidos aos fatores como os citados acima. Apesar de regras e formas de regulação de comportamentos, as organizações
precisam garantir a prosperidade em um ambiente dinâmico para se tornarem competitivas, superando suas limitações. Essa garantia pode estar no conhecimento da organização, porém, ela depende de seus colaboradores detentores de capacidade de absorverem conhecimento e desenvolverem competências que fomentam uma organização centrada no recurso conhecimento. Isso é de extrema importância para o diferencial competitivo das organizações que possuem ambientes e estruturas internas dinâmicas não definidas e de difícil acesso à informação (DE SORDI, 2008).
Gerir conhecimento em um ambiente mutante, quase ilimitado no que se refere à informação e que sofre constantes modificações principalmente nos modos de gestão, representa um desafio e tanto, talvez porque seja complexo e desgastante tentar reunir sistematicamente informações sobre todos os elementos organizacionais como pessoas, tecnologia, estratégia, processos e estruturas com suas funcionalidades e exceções; todos influenciados por aspectos como culturas, costumes adquiridos ao longo dos anos, em que as pessoas possuem dificuldades para desaprender, ou seja, o indivíduo dificilmente abandona o formato ineficiente de executar suas tarefas que pode estar enraizado no modelo da organização, reproduzindo o que fazem os outros colaboradores por não existir um ambiente com o mínimo de identidade com o conhecimento organizacional, de modo a tornar o ambiente mais compreensivo e prático (CHOO, 2006).
Um ambiente informacional desestruturado e sem qualidade, compromete não só os processos produtivos da organização, tais como o processamento de materiais e insumos para a fabricação dos produtos, como também descaracteriza e desvincula do conjunto organizacional todo o conhecimento de cada etapa ou função das atividades, sejam elas fabris ou administrativas, porque a fundamentação do conhecimento e o desenvolvimento de competências estão apoiadas na informação que as pessoas utilizam para a reflexão e o desenvolvimento de suas competências, capazes de gerar estratégias competitivas. Além disso, quando as informações estão desestruturadas, inexiste a percepção do conhecimento nos processos, dificultando a captação do mesmo para uso da empresa (DE SORDI, 2008).
Para Valentim e Teixeira (2012), a construção de conhecimento está ligada à necessidade da linguagem, que são formas de interação e expressão provenientes da interatividade nos processos formais ou não formais entre os sujeitos da organização. Isso é relativo ao conjunto da organização, pessoas de várias áreas e ambientes, que compõe a dinâmica das relações humanas organizacionais. Então, a linguagem é vista como meio para explicitar o conhecimento, assim um ambiente que também não se importa com a construção
do conhecimento, sem estrutura favorável e sem valor voltado à captação, estratégia, identificação e uso do conhecimento que os indivíduos criam, processam e compartilham dificilmente será inovador e como resultado, a organização não conseguirá manter uma vantagem competitiva por muito tempo (CARLSSON, 2001).
2.2 Definição do Problema
O conhecimento é insumo no desenvolvimento da competitividade das organizações, ele também é responsável pela eficiente execução dos processos de gestão que planejam e também pela elaboração das estratégias organizacionais necessárias à sobrevivência nos mercados em que elas atuam. Para tal, as organizações precisam aprender a administrar seus recursos intelectuais para se manterem competitivas (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002). Por isso que as empresas estão cada vez mais dependentes dos seus recursos do conhecimento para o desenvolvimento das suas competências e estratégias que as elevem a um patamar maior de competitividade, o que as tornam dependentes de um foco com visão estratégica na sua aprendizagem e na gestão do conhecimento para superar os desafios (WERNERFELT, 1984).
Ocorre que há uma grande dificuldade em gerir conhecimento nas organizações, porque a gestão do conhecimento está para as organizações como as gestões clássicas nas áreas de recursos humanos, tecnologia da informação, administração financeira, produção dentre outras, que trazem um legado conservador e muito fechado para inovar na forma de como conduzir cada área da empresa destacando o potencial intelectual humano, ou seja, a gestão do conhecimento não acaba sendo vista com uma ferramenta diferente que irá influenciar toda a organização na melhoria dos processos e desenvolvimento de cada área; ela acaba muitas vezes sendo enquadrada dentro dos modelos de gestão de áreas comuns a toda organização. A gestão do conhecimento é transversal a todas as áreas das organizações, pois a partir dela é possível desenvolver novos métodos sistemáticos para captura, organização e armazenamento, análise e compartilhamento dos conhecimentos individuais e coletivos presentes nas organizações voltados à geração de novos conhecimentos, criação e reengenharia nas formas de trabalho e produtos (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Organizações que não valorizam o seu potencial intelectual estão sujeitas a enfrentarem grandes dificuldades para organizarem e estruturarem seus processos, uma vez que as atividades organizacionais ficam engessadas e essencialmente dependentes da opinião de gestores. A organização anula o espírito empreendedor dos seus funcionários e com isso
deixa de aprender e inovar, ficando restrita aos conhecimentos das lideranças, dificultando eficientes e rápidas reações às mudanças no mercado ou ainda de serem mais produtivas (NORTH, 2010).
Uma organização que concentra seus esforços na fabricação dos seus produtos acabados e enxerga isso como garantam da sua sobrevivência no mercado, desconsiderando os ativos reais que garantem essa produção, possui a tendência a se tornar improdutiva em todo o conjunto organizacional, tais como os ativos essenciais que compõe a organização que são as pessoas, que transformam todo o composto organizacional em processos produtivos dotados de conhecimentos que são aplicados quer na definição de estratégias, quer na composição do produto final. A dificuldade de se identificar o conhecimento aplicado às atividades de cada processo seja ele pertencente à produção ou administração é considerável principalmente para herança das atividades organizacionais, como por exemplo, os métodos e padrões muitas vezes não estão disponíveis em alguma tecnologia para serem consultados para uso de outras pessoas que poderão assumir atividades na empresa. Contudo, esse conhecimento é o caracterizador das atividades, pois a forma de se fazer ou apresentar estão atrelados às características humanas de interpretar a informação e converter em conhecimento e colocá-lo em prática para resolver problemas, gerar ideias e estabelecer regras (LIRA et al., 2008).
Desse modo, pretende-se investigar quais são os fatores organizacionais que estão obstaculando os processos essenciais à gestão do conhecimento em três áreas consideradas estratégicas de uma fábrica da cidade do Recife?
2.3 Objetivos
Esta parte tem a finalidade de apresentar os objetivos da pesquisa, procurando extrair os pontos principais que nortearam a pesquisa, identificando o que realmente pode ser almejado dentro do estudo através do esforço para resposta do questionamento proposto na temática. Será apresentado o objetivo da pesquisa em seguida serão colocados os objetivos específicos.
O estudo tem como objetivo geral investigar quais são os fatores organizacionais que na realidade vivenciada nas áreas de controle de qualidade, suprimentos e programação e controle de produção de uma fábrica da cidade do Recife constituem barreiras no processo de gestão do conhecimento.
2.3.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos foram propostos em conjunto com as diretrizes das análises dos fatores organizacionais que representam barreiras ao processo de gestão de conhecimento da organização. São eles:
• Identificar os principais fatores organizacionais contributivos para a gestão do conhecimento.
• Inquirir como os principais fatores organizacionais podem contribuir para a gestão do conhecimento.
• Detalhar os principais fatores organizacionais que constituem barreiras à gestão do conhecimento.
2.4 Justificativa
A justificativa para esta pesquisa procura apresentar os motivos pelos quais foi relevante o estudo do tema proposto, onde buscou-se mostrar as razões pelas quais a gestão do conhecimento deve estar presente em ambientes organizacionais, como o que será investigado neste trabalho.
2.4.1 Justificativa pelo aspecto da Ciência da Informação
A Ciência da Informação (CI) se esforça para compreender os fenômenos da informação, os processos e as práticas que resultam nos fluxos de informação e uso da mesma. Diferentemente das outras áreas do conhecimento, a Ciência da Informação se empenha no estudo das condições e propriedades dos processos da informação que favorecem o processamento, disponibilização e uso da informação que produzam resultados reais inclusive na construção do conhecimento (SOUZA; DIAS; NASSIF, 2011, p. 59).
Para Saracevic (1996), a Ciência da Informação pode colaborar no esforço do aprofundamento teórico e superar as barreiras à gestão do conhecimento, tendo também como
problema proposto a massiva tarefa de tornar cada vez mais acessível o crescente acervo de conhecimento presente nas organizações e nas pessoas, sendo uma ciência que estuda “[...] às questões científicas e à prática profissional, voltadas para os problemas da efetiva comunicação do conhecimento e de seus registros entre os seres humanos, no contexto social, institucional ou individual do uso e das necessidades de informação” (SARACEVIC, 1996, p. 47).
A informação é o objeto de apreensão para conversão em conhecimento no processo da aprendizagem humana, mesmo com dificuldades por ser mutável e flexível, pois se apresenta em diversas formas para que se possa assimilar. Assim, o ser humano pode ver, ler ou ouvir a informação através de exercícios ou tarefas etc., e a interpreta para torná-la em conhecimento através da capacidade cognitiva de cada pessoa. Então, ela é apreendida quando cria significado para as pessoas e leva as pessoas para o um estado de conhecimento mais elevado (BROOKES, 1980; MELLANDER, 1993; CHOO, 2006).
Para Nonaka e Takeuchi (1997), um conhecimento particular de um indivíduo quando externalizado se torna informação disponibilizada para que outra pessoa a converta em conhecimento, processo nomeado como espiral de conhecimento. Isso se aproxima do que para Brookes (1980) se torna a equação fundamental da Ciência da Informação (CI) na importante relação da informação e do conhecimento, onde nessa vertente a Ciência da Informação é estudada na visão cognitiva, aprofundando-se no estudo do conhecimento humano. É assim que esta pesquisa se justifica pelo aspecto da CI, pois procura dentro dos seus recursos, investigar as barreiras à gestão do conhecimento dentro de uma fábrica na cidade do Recife.
2.4.2 Justificativa pelo aspecto da gestão do conhecimento
Outro ponto a justificar é que há bastante tempo a gestão do conhecimento não é mais um modismo, ela agora faz parte da estratégia empresarial (SVEIBY, 1998). Gerir conhecimento é cada vez mais importante, a competitividade das organizações está atrelada aos conhecimentos que elas possuem e apoiada na melhor forma de utilizar o conhecimento existente. Para Probst, Raub, Romhardt et. al. (2002), o conhecimento é o único recurso que aumenta com o uso. Daí pode-se afirmar que o conhecimento é um recurso altamente valioso que impacta diretamente a organização porque quanto mais ela conhece e aprende, torna-se
mais competitiva. Assim, as empresas precisam utilizar os conhecimentos para desenvolverem suas competências e produzirem inovação (TERRA, 2000).
A gestão do conhecimento é prática decisiva para se obter inovação e o sucesso na organização. As novas tendências de gestão voltadas ao conhecimento não são baseadas apenas em métodos tradicionais, onde as organizações na disputa de mercado focavam nos fatores clássicos de produção: terra, capital e trabalho (mão de obra). Com a evolução da nova economia, emergiram mudanças econômicas, sociais e tecnológicas. Então, as organizações precisaram adaptar seus negócios aos novos formatos de mercados, motivados pelo comportamento social e pela tecnologia em que a base da competitividade se volta ao conhecimento, caracterizando a nova sociedade do conhecimento (VYGOTSKY , 2007). Assim, a gestão do conhecimento (GC) é para as organizações uma prática que poderá conduzi-las ao sucesso, pois através dela o conhecimento organizacional cria valor estratégico e o capital intelectual passa a ser decisivo.
Muitos autores têm apresentado em suas obras abordagens sobre a importância da gestão do conhecimento para a vantagem competitiva e inovação (FLEURY; FLEURY, 2001; BAÊTA; MARTINS; BAÊTA, 2002), a criação do conhecimento nas organizações (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), a gestão do conhecimento propriamente (TERRA, 2000; FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001). Conforme Fell (2009), as pesquisas tratando em específico sobre fatores organizacionais que obstaculam a gestão do conhecimento não são muito comuns apesar das tratativas em geral trazidas em abordagens como as citadas. Percebe-se através das publicações que o interesse pela GC está mais presente em organizações multinacionais, onde também as mesmas não surgiram em solo brasileiro e trouxeram a gestão do conhecimento para suas unidades no Brasil, ou seja, pode-se dizer que no exterior as empresas se preocupam mais com o capital intelectual e as empresas nacionais precisam valorizar mais a sua cadeia de valor voltado ao conhecimento da corporação (FOCHESSATO; QUADROS, 2012). Fell (2009), também destaca que estudos em organizações brasileiras e nordestinas sobre o tema ainda não são muito presentes na literatura e em específico em organizações da Região Metropolitana do Recife. Esta lacuna justifica o esforço da presente pesquisa.
A gestão do conhecimento representa uma estratégia para obter o conhecimento das pessoas certas dentro da organização, no momento correto, de modo a promover o compartilhamento do conhecimento entre os colaboradores (O’DELL; GRAYSON, 1998). Envolver e motivar as pessoas a compartilharem o conhecimento, tornando-as parte da estratégia organizacional pode ser um grande benefício promovido pela gestão do conhecimento para transformar um ambiente organizacional, que apesar de pouco estável e imprevisível no modo de influenciar suas decisões, sem uma característica de identidade que representa suas qualidades reforçadas pelo conhecimento, certamente será quase inexistente a valorização do seu capital intelectual. Essa condição se estabelece provavelmente porque não há a devida valorização das pessoas que imprimem sentido e identidade ao ambiente, ou seja, se o que as pessoas pensam, sabem e compartilham não está na base da organização, a organização muito provavelmente vai comprometer suas experiências e aprendizagens.
Neste ambiente, existe uma carência de valorização das pessoas como um recurso importante para o crescimento organizacional. O capital intelectual necessita de maior atenção, uma vez que muito dos ativos de conhecimento essenciais adquiridos de processos internos e externos, apesar de muitas vezes surgirem de conversas informais, perdem-se no decorrer dos anos por falta de uma gestão que favoreça o registro e o compartilhamento do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Como consequência, a organização deixa de aprender e inovar, fica vulnerável e dependente da opinião e ação de seus gestores que muitas vezes adentram na organização com filosofias e formatos de gestão divergentes dos modelos e processos de negócio da empresa ou possuem grandes dificuldades para implantarem e desenvolverem estratégias, condizentes com o segmento de atuação. Isso pode ser explicado pelos processos internos que não estão claros e não possuem procedimentos definidos e detalhados que estejam baseados no que a organização conseguiu aprender no decorrer da história da sua cadeia produtiva.
Ademais, pode-se afirmar que o conhecimento está presente na organização X a ser estudada e é tão real quanto sua existência. Ocorre que em um ambiente que não promove a criação, compartilhamento e o uso do conhecimento, inexiste a inovação, fica ancorado aos maus costumes e descarta o potencial para criar soluções. O comodismo organizacional ainda se torna generalizado, não existe motivação para desenvolver melhores ideias e ser mais produtivo, toda decisão é baseada apenas no conhecimento dos gestores de cada setor que muitas vezes não é a melhor opção para a organização, a visão organizacional se torna vertical com base na hierarquia, pois não se observa e analisa todo o conjunto corporativo com suas
competências, relações e seus valores, as decisões ficam direcionadas apenas na visão da liderança e não baseada no que a organização aprendeu.
Daí mais uma justificativa para um estudo como este. Buscou-se compreender o porquê da situação onde o conhecimento ainda não é considerado um dos insumos estratégicos para o desenvolvimento da organização? Quais as principais barreiras? Que possíveis impactos a ausência de gestão do conhecimento pode trazer para organização? Essa justificativa é um dos grandes desafios para esta pesquisa que tentou investigar de fato quais fatores organizacionais estão obstaculando o processo de gestão do conhecimento no ambiente escolhido? Visto que muitos dos problemas organizacionais poderiam ser possilvelmente resolvidos com eficiente uso do conhecimento de seus colaboradores, alavancando a organização para um patamar produtivo mais eficiente e consequentemente mais competitivo.
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O presente capítulo propõe apresentar a fundamentação teórica que serviu como base para o estudo realizado.
3.1 Dados, Informação e Conhecimento
Para a compreensão da gestão do conhecimento e em especial o conhecimento é interessante destacar os debates sobre dados, informação e conhecimento. Nota-se a inexistência de um consenso quanto às diferenças e os seus conceitos. O que se vê é que cada autor destaca mais cada componente de acordo com o seu viés (SILVA, 2004).
Para Beal (2008), os dados podem ser definidos como registros ou fatos, de forma primária e não obrigatoriamente físicos como uma foto ou imagem quaisquer gravados na memória de um dispositivo. Os dados podem expressar algum tipo de objeto ou determinado assunto (GOMES, 2001). Para Ferreira, Anjos, Ferreira (1999 p. 602) os mesmos se apresentam como o “princípio em que se assenta uma discussão” ou “elemento ou base para a informação de um juízo”. O dado quando disponível, gera oportunidades para a criação da informação (SILVEIRA, 2011). E para que tenha significado, o dado fica dependente de um contexto ou das condições e variáveis consideráveis do seu ambiente (MCGEE; PRUSAK, 1994).
Os dados estão por toda parte da organização, podem estar em documentos, relatórios ou armazenados nos sistemas. A partir deles, a organização avalia seu desempenho e seus resultados, transforma os dados em informação até que ele chegue a colaborar no processo de construção do conhecimento, apoiando a tomada de decisão (BAZERMAN, 2004; HAMMOND; KEENEY; RAIFFA, 2004; MCGEE; PRUSAK, 1994). Nas organizações, os tomadores de decisão trabalham com uma grande quantidade de dados, informações e conhecimentos variados. Os dados para que possam ter algum sentido precisam de um contexto que estejam associados aos processos, atividades, tarefas, ambientes e outras partes da organização, para que eles possam enriquecer o processo de tomada de decisão, assim constituindo insumo potencial para se gerar informação e construir conhecimento.
A informação para Davenport (1998) está definida como um conjunto de dados dotados de significado, ou seja, são atribuídos valores aos dados que são transformados em informação. Para Masuda (1982, p. 74), “a informação é uma relação situacional, observada entre sujeito e objeto, que torna possível a seleção da ação pela qual o próprio sujeito pode atingir alguma espécie de valor de uso”. Assim, a informação é um recurso de grande valor
agregado que está presente em praticamente todos os processos organizacionais, orientando decisões e atividades, nela está o insumo para construir o conhecimento.
O conhecimento orienta as atividades humanas, a partir dele as pessoas desenvolvem e exercem suas tarefas diárias baseadas no que possuem de conhecimento. Ele corresponde “a combinação de instintos, ideias, regras e procedimentos que guiam ações e decisões” (ALTER, 2002, p. 70). O conhecimento é mais que simples informação (MÜLLER MERBACH, 2004 apud FELL, 2009, p. 31).
A cognição, nome do ato de aquisição do conhecimento, que é resultado psicológico das reflexões da mente humana, é o processamento para a geração do conhecimento. A cognição está em função da percepção humana das informações, acontecimentos e processos de aprendizagem provenientes das relações do indivíduo como as sociais, trabalho, estudos e experiências que fazem parte do processo de aprendizagem. Sendo assim, o conhecimento é produto proveniente das reflexões e interpretações humanas associadas aos valores da informação segundo o modelo mental daquele que o desenvolve, ou seja, a forma como cada pessoa desenvolve o raciocínio e interpreta a informação. Desse modo, a cognição é o processo de construção do conhecimento oferecendo melhor capacidade adaptativa às circunstâncias do mundo real (DE SORDI, 2008). Portanto, entende-se que a aquisição do
conhecimento é um ato de isolar mentalmente, uma abstração, relacionada à individualidade de cada um nas suas interpretações do contexto vivido na hora em que o indivíduo processa a informação, é algo intrínseco à personalidade humana, construído através dos interesses e necessidades de aprendizagem, ou seja, de forma empírica (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Um grande desafio para as organizações tem sido a manutenção da competitividade no mercado. Para Silva (2004 apud SILVEIRA, 2011) isso é resultado da sua capacidade de desenvolver estratégias competitivas que consigam permanecer por um bom tempo eficazes e eficientes, contrárias às estratégias que já possam existir, ou seja, elas precisam permanecer inovadoras e imitáveis, buscando renovar suas estratégias ou criar novas antes que a concorrência consiga copiar e pôr em prática o que já está sendo utilizado dentro da organização. Nonaka e Takeuchi (1992 p. 22) afirmam que o conhecimento é “a única fonte de vantagem competitiva duradoura”. Assim, o conhecimento tem um papel fundamental na criação de novos processos e melhorias contínuas nas atividades organizacionais, como por exemplo, vender, comprar, produzir, divulgar e outras tarefas inerentes à organização que são fundamentais para a sua sobrevivência (SABBAG, 2007).
3.2 Conceitos sobre gestão do conhecimento
É possível encontrar na literatura várias definições de gestão do conhecimento (GC), entretanto, é difícil obter o conceito de forma precisa. Para Drucker (1998), a gestão do conhecimento pode ser compreendida como um modo ou sistema usado para capturar, analisar, interpretar, organizar, mapear e difundir a informação, para que seja útil e disponível como conhecimento. Fleury e Oliveira Junior (2001), afirmam que a gestão do conhecimento está vinculada a um grande número de termos, por exemplo: aprendizagem organizacional, inteligência empresarial, capital intelectual, ativos intangíveis, compartilhamento da informação, e outras palavras que podem constituir o conceito da GC. Santos et al. (2001) a definem como sendo um processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos necessários de uma organização, que colabora com a organização para tomar decisões corretas nos negócios.
Autor (es) A gestão do Conhecimento: Ano
Drucker Pode ser compreendida como um conjunto composto de práticas que objetiva gerar valor e riqueza para a organização, através dos bens intangíveis.
Nonaka e
Takeuchi Processo de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos. A GC é recurso estratégico na organização, também visto como um processo sistemático.
1997
Teixeira Filho
Pode ser considerada como uma coleção ou conjunto de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento. Tem como meta atingir os objetivos organizacionais.
2000
Terra Está ligada à capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.
2000
Bukowitz; Williams
Processo pelo qual a organização produz riquezas, através do seu capital intelectual.
2002 Quadro 1 - Conceitos sobre Gestão do Conhecimento
Fonte: adaptado de Fell (2009) e Silveira (2011).
Existe uma concordância em termos gerais quando se diz que a gestão do conhecimento colabora muito no desenvolvimento e consolidação das estratégias para as organizações, tornando-as mais capacitadas e fortalecidas para encarar o mercado e o ambiente organizacional. A GC proporciona um leque de possibilidades e novas ideias para a organização, ou seja, aumenta e melhora as competências organizacionais. (BECKMAN, 1999; SANTOS; AMATO NETO, 2008). Assim, a gestão do conhecimento pode oferecer grandes resultados para a organização, superiores aos que já existem, possibilitando criar novos processos, novas habilidades, novos produtos, novos aprendizados, atitudes e comportamentos, novas vantagens competitivas duradouras entre outros benefícios que elevarão a organização a um novo patamar na sua esfera comercial e corporativa (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Através destes conceitos, percebe-se que a gestão do conhecimento incentiva as organizações a produzirem inovação, criarem novas ideias, tornando-as cada vez mais preparadas para se adaptarem aos seus ambientes externos que se transformam mais ainda com o passar do tempo. A GC pode colaborar implantando novas práticas de produção, desenvolvimento, negócios e relações internas dentro da organização que favoreçam o crescimento organizacional, tornando contínua a capacidade da organização de se manter competitiva, corrigindo suas falhas e trabalhando para superar as suas deficiências, implementando ações corretivas com base no conhecimento interno (FIALHO et al., 2006). Em outros termos, a gestão do conhecimento pode conduzir estratégias, políticas organizacionais, cultura e técnicas que dão apoio à competitividade organizacional, otimizando e interligando os fatores organizacionais como pessoas, estrutura e tecnologia;
possibilitando condições significativas para melhorar a colaboração entre funcionários, eficiências nos processos e inovação na organização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). E também:
Gestão do Conhecimento é, em seu significado atual, um esforço para fazer com que o conhecimento de uma organização esteja disponível para aqueles que dele necessitam dentro dela, quando isso se faça necessário, onde isso se faça necessário e na forma como se faça necessário, com o objetivo de aumentar o desempenho humano e organizacional (TERRA, 2000, p.219-220).
Para Choo (2006), a gestão do conhecimento tem por objetivo gerar estratégia para o sucesso da organização, com base nos processos, estrutura e sistemas, ou seja, a construção da organização com base naquilo que agrega valor para quem está ligado ao seu produto e qualidade do mesmo, como clientes e o meio social, criando valor através de bens intangíveis. Desse modo, a gestão do conhecimento está para a organização como um pilar, um ponto de apoio para a manutenção da qualidade dos seus produtos ou serviços através da valorização e do uso do capital intelectual proveniente das pessoas que contribuem para o seu ciclo produtivo interno e externo. Pode ser entendida como um novo processo essencialmente social e organizacional, composto de estratégias, objetivos e etapas, ou seja, pode ser considerada sistêmica (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; WOIDA; VALENTIM, 2006). Para este trabalho, o conceito principal adotado como base para nortear o conceito sobre a GC será o de Terra (2000) que enfatiza o esforço da mesma para disponibilizar o conhecimento aumentando o desempenho das pessoas e em consequência o da organização.
3.3 Modelos de gestão do conhecimento
É importante destacar os modelos de gestão do conhecimento presentes na literatura atual para estimular a reflexão sobre o potencial da gestão do conhecimento. As organizações tem encarado como desafio a gestão do conhecimento; por isso, apresentar alguns modelos dos estudos mais recentes sobre a GC, pode colaborar com a compreensão da relevância da aplicação da gestão do conhecimento nas organizações. Abaixo, estão listados cinco modelos de gestão do conhecimento.
Autores Modelos de gestão do conhecimento
Colocam um modelo interativo entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. A gestão do conhecimento requer o trabalho em equipe com profissionais qualificados e uma equipe muito bem articulada com toda a
Nonaka e Takeuchi (1997) e Takeuchi e Nonaka (2008)
organização. Estes modelos tratam do profissional do conhecimento ou gestor do conhecimento que devem ter as seguintes características: elevado padrão intelectual, forte noção de comprometimento para recriar o mundo segundo sua própria perspectiva; ampla variedade de experiências, tanto dentro quanto fora da organização; habilidade na condução de diálogos com os clientes externos e com os clientes internos; devem ser abertos para conduzir discussões e debates com outras pessoas.
Terra (2005)
Apresenta sete dimensões do modelo de gestão do conhecimento, através da visão multidimensional, que exprime o papel essencial da alta administração como o início do processo. O nível estratégico a 1ª dimensão: visão e estratégica da alta administração. O nível organizacional a 2ª dimensão: cultura organizacional, 3ª dimensão: estrutura organizacional, 4ª dimensão: política de Recursos Humanos. Para infraestrutura está a 5ª dimensão: sistemas de informações e a 6ª dimensão: mensuração de resultados. No modelo de Terra (2005) estão apresentadas as dimensões da gestão do conhecimento que destacam os componentes organizacionais: estrutura, pessoas e ambiente externo.
Choo (2006)
Introduz uma estrutura conceitual enfatizando o modo como a organização pode usar e gerir a informação estrategicamente para criar uma organização do conhecimento e conseguir se adaptar ao meio ambiente. Para isso, se torna essencial integrar eficientemente os processos de criação de significado, construção do conhecimento e tomadas de decisão. A organização possui informações e conhecimentos que promovem vantagem competitiva, permitindo administrar os recursos, empenhar-se na aprendizagem constante, agir com inteligência e criatividade.
Bukowitz e Williams (2002)
Mostram um método que resulta em uma solução da gestão do conhecimento dividido em sete partes ou seções, cada parte correspondente a uma etapa no processo de reestruturação, as quais o processo tático: Obtenha ,Utilize, Aprenda, Contribua; e o estratégico: Avalie, Construa/Mantenha, desaproprie, que propõe um formato que dá prioridade a capacidade de transmissão do conhecimento.
Angeloni (2002)
Angeloni (2002) define as organizações do conhecimento quando focadas para a criação, o armazenamento e o compartilhamento do conhecimento através de um processo composto de três dimensões: infra-estrutura organizacional, pessoas e tecnologia. A primeira dimensão destaca a elaboração de um ambiente favorável ao conhecimento, sendo formada por elementos como visão holística, cultura, estilo gerencial e estrutura. A segunda dimensão apresenta os profissionais bem qualificados e está ligada às características essenciais às atividades de conhecimento, cuja
composição se dá por aprendizagem, modelos mentais, compartilhamento, intuição, criatividade e inovação. A terceira dimensão funciona como um apoio para a criação, disseminação e armazenamento do conhecimento, composta por elementos como: redes, groupware, workflow, gestão eletrônica de documentos (GED) e data warehouse.
Quadro 2 – Modelos de Gestão do conhecimento Fonte: Elaboração própria
3.3.1 Os modelos de Nonaka e Takeuchi (1997) e Takeuchi e Nonaka (2008)
Interessante considerar as duas obras, pois ambas se complementam e podem colaborar no sentido de apresentar o aperfeiçoamento do conceito de GC sobre os modelos dos dois autores. Para Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento se baseia em duas dimensões dentro da organização: a epistemológica e a ontológica. A epistemológica apresenta algumas evidências de que a criação do conhecimento está intrinsecamente nos indivíduos, onde o conhecimento é passado na condição formal, aumentando o potencial intelectual da organização quando materializa o conhecimento. A dimensão ontológica aborda os conhecimentos tácito e explícito, onde a realização da gestão do conhecimento depende de como as pessoas estão fazendo a interação entre o conhecimento tácito e explícito dentro da organização.
O conhecimento tácito para Nonaka e Takeuchi (1997), é o conhecimento pessoal, aquele que está no cérebro das pessoas, sendo individual e construído a partir da interpretação pessoal da informação. Ele é o resultado das experiências pessoais, das rotinas do seu processo de aprendizagem natural no cotidiano. O que “O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora” (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 19). Existem duas dimensões para o conhecimento tácito, a técnica e a cognitiva.
A técnica reúne as habilidades humanas informais e que são difíceis de detectar e compartilhar, conhecida como Know-How, representado pelas habilidades e insights pessoais. É uma dimensão com alto grau de subjetividade, fruto das experiências corporais. Como exemplo, pode-se citar habilidades como pintar, esculpir em madeira e atividades que exijam uma habilidade individual muito boa. A dimensão cognitiva que não se pode dizer que seja clara o suficiente para ser materializada mentalmente e que se possa distinguir a sua forma, porém, pode ser melhor compreendida porque está ligada às emoções, os ideais, os valores, as
percepções, os modelos mentais, ou seja, demonstra a forma de como as pessoas interpretam o mundo a sua volta (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
O conhecimento explícito está registrado em documentos das organizações, repositórios de dados, manuais de procedimentos internos, ou seja, pode ser disponibilizado, está materializado e pode ser compartilhado em vários formatos, como por exemplo, apresentações visuais, treinamentos e registros internos como manuais e guias para realização de atividades (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). Então, reforçando o significado do que vem a ser o conhecimento explícito, Fialho et al. (2006, p. 76-77) afirmam “é o conhecimento da racionalidade que envolve o conhecimento de fatos e é adquirido principalmente pela informação”.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento na organização através da interação entre os conhecimentos tácito e o explícito de maneira contínua e dinâmica. Essa interação se apresenta pelos quatros modos de conversão de conhecimento, chamados respectivamente de socialização, externalização, combinação e internalização. É importante destacar que os quatro modos de conversão do conhecimento, em conjunto com as dimensões - epistemológica e ontológica - formam um ciclo que se conhece como modelo SECI (figura 1 a seguir).
Fonte: Takeuchi e Nonaka (2008, p. 24).
Na socialização, acontece a conversão do conhecimento tácito para tácito. O conhecimento pode ser aprendido, ensinado, e criado por intermédio da análise, observação
ou compartilhamento das experiências, modelos mentais e imitação. Esta situação pode ser encontrada nas relações pessoais presenciais na organização.
A externalização trata da etapa que faz a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Acontece através de reflexão, metáforas, analogias, diálogo, conceitos, hipóteses ou modelos. A externalização é de grande importância para a criação do conhecimento porque cria conceitos e conhecimentos novos e explícitos a partir do conhecimento pessoal ou tácito.
A combinação, caracteriza-se pela conversão do conhecimento explícito para explícito. A sua finalidade é aplicar o conhecimento e padronizá-lo ou colocar o mesmo em um sistema para uso organizacional, sendo motivada pelo processamento de informações. A combinação de diferentes conjuntos de conhecimentos explícitos pode gerar um novo conhecimento, definido por conhecimento sistêmico. Os conhecimentos explícitos podem ser divulgados através de documentos, manuais, reuniões, entre outros. Na internalização, o processo de conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito está diretamente ligado com o aprendizado da organização, caracterizado pela prática através do operacional, no desenvolvimento das atividades, isto é, aprende-se realizando as tarefas que cada pessoa executa na organização, é o processo de obtenção de conhecimento tácito de maneira prática.
A criação do conhecimento tem seu início na socialização, onde segue o fluxo para os próximos modos de conversão. É assim que a espiral do conhecimento começa a tomar forma e o processo vai sendo construído passando por cada modo. Desta forma, o conhecimento vai crescendo e sendo expandido dentro da organização principalmente quando consegue romper o nível ontológico onde o conhecimento passa do indivíduo para o setor ou grupo mais próximo (externalização), que do setor segue para a organização (combinação). Assim, o conhecimento fica disponível para que a organização possa de fato fazer a gestão e passar para outros colaboradores individualmente, caso seja necessário (internalização). Esse ciclo, quando contínuo, fortalece a criação do conhecimento dentro da organização, principalmente quando a interação entre o conhecimento tácito e explícito é estimulada através desta dinâmica dentro da organização (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
Para Takeuchi e Nonaka (2008), a organização precisa propiciar um ambiente favorável à criação do conhecimento, existindo cinco condições promotoras que asseguram o processo de criação do conhecimento apoiadas nos quatro modos de conversão do conhecimento que formam a espiral do conhecimento. A primeira condição promotora é a Intenção e corresponde às metas da organização o que ela pretende com o conhecimento,
fazendo parte dos estímulos dos recursos humanos da organização e fazendo parte do planejamento estratégico da organização.
A segunda condição capacitadora está ligada à Autonomia. Todos os colaboradores devem ser autônomos na sua conduta, analisando suas atitudes de modo consciente. Essa condição serve para aproveitar oportunidades, incentivando as pessoas a compartilharem o conhecimento pela organização. A terceira condição se refere ao estado de Caos Criativo, proveniente da quebra de rotinas de trabalho, procedimentos tradicionais modificados que perante o caos intensificam o esforço pela inovação de novas formas de se trabalhar em momentos confusos, dotados de mudanças significativas nas atividades e processos independente de qual área sofra consequências com a ausência de antigos ou tradicionais padrões e costumes que regem a empresa e suas tarefas, proporcionando à organização um novo estado criativo proveniente da situação caótica, na qual se faz necessária à superação.
A quarta condição é a Redundância que é onde existe a pretensão de compartilhar o conhecimento tácito, onde as pessoas da organização podem em conjunto construir o conhecimento de forma que haja concordância entre si, para que se chegue a um denominador comum que favoreça a empresa, tornando possível o acontecimento da espiral do conhecimento na organização e proporcionando a disseminação do conhecimento entre as diversas áreas da empresa através da transmissão da informação. Assim, o conhecimento estará sendo visto por toda a organização, podendo ser até condicionado a múltiplas avaliações e opiniões reforçando e tornando mais sólido o capital intelectual, visto que pode ser analisado e incrementado por várias pessoas. A última condição, a Variedade está ligada aos ambientes externo e interno da organização, a necessidade de estar preparada para os desafios que a organização pode encontrar, faz com que ela se torne mais adaptável aos ambientes para que se possa chegar aos objetivos da gestão do conhecimento através da junção das informações disponíveis em cada ambiente.
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Figura 2 – Modelo de Cinco fases do processo de criação do conhecimento Fonte: Takeuchi e Nonaka (2008, p. 24).
Fonte: Takeuchi e Nonaka (2008, p. 82).
3.3.2 O modelo de Terra (2005)
O modelo de Terra (2005) está fundamentado em 6 (seis) dimensões que devem ser levadas em consideração, trabalhando com todas em conjunto dentro das organizações. A ligação entre cada uma das dimensões faz com que se possa analisar a organização por completa. As dimensões compõem um processo abrangente e que é interessante analisar cada dimensão para a compreensão e a visão do modelo.
Figura 3 - Gestão do Conhecimento: planos e dimensões Fonte: Terra (2005, p. 86).
Dimensão 1: Visão e Estratégia - Alta Administração. A alta administração é
fundamental na motivação para manter a visão do compartilhamento e criação de novas ideias. É a responsável direta pela manutenção do estado contínuo de aprendizagem e inovação organizacional, explorando as áreas que podem contribuir com o conhecimento e o correto direcionamento na aplicação do mesmo. Mantém o foco estratégico da organização nos resultados. É na alta administração que são geradas as grandes estratégias que devem superar os desafios do ambiente externo e promover a motivação organizacional para guiar a visão e o foco nos resultados.
