UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
THIAGO SILVA RAMOS
IMPLEMENTAÇÃO DE MODELO DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO NO SUB-SETOR DA
CONSTRUÇÃO PESADA: ESTUDO DE CASO EM UMA
OBRA DE INFRA-ESTRUTURA EM FEIRA DE SANTANA
Feira de Santana, BA 2008
THIAGO SILVA RAMOS
IMPLEMENTAÇÃO DE MODELO DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO NO SUB-SETOR DA
CONSTRUÇÃO PESADA: ESTUDO DE CASO EM UMA
OBRA DE INFRA-ESTRUTURA EM FEIRA DE SANTANA
Trabalho de Conclusão de Curso da Universidade Estadual de Feira de Santana, como requisito parcial à obtenção de titulo de Bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Professor Mestre Cristóvão César Cordeiro Carneiro
Co-Orientador: Engº. Especialista Sérgio Porto Machado
Feira de Santana, BA 2008
THIAGO SILVA RAMOS
IMPLEMENTAÇÃO DE MODELO DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO NO SUB-SETOR DA
CONSTRUTUÇÃO PESADA: ESTUDO DE
CASO EM UMA OBRA DE
INFRA-ESTRUTURA EM FEIRA DE SANTANA
.
Trabalho de conclusão de curso para obtenção do titulo de bacharel
em Engenharia Civil.
Feira de Santana, 18 de setembro de 2008.
Banca Examinadora:
__________________________________________________________________________ Prof. MSc. Cristóvão César Carneiro Cordeiro
Orientador – Universidade Estadual de Feira de Santana
___________________________________________________________________________ Prof. Dr. Francisco Antonio Zorzo
Universidade Estadual de Feira de Santana
___________________________________________________________________________ Prof. Esp. Carlos Alves de Queirós
Universidade Estadual de Feira de Santana
___________________________________________________________________________ Eng. Esp. Sérgio Porto Machado
A DEUS por ter me concedido a alcançar meu sonho.
A meu admirável pai, Jaime, que sempre esteve ao meu lado, mesmo quando não mais acreditavam em minha capacidade.
A minha querida mãe, Marlene, por todas as orações e incentivos na busca dos meus sonhos.
A meu querido irmão, Tácio, pelo ombro amigo em todos os momentos difíceis que passamos.
A minha noiva, Ione, por está ao meu lado, em todos os momentos desta minha jornada.
A todos os meus tios, que me ajudaram cada um a sua maneira.
AGRADECIMENTOS
Este trabalho de conclusão de curso é muito mais que escrever informações bibliográficas e dados estatísticos. É buscar conhecimento e o mais difícil, colocar este conhecimento adquirido no papel. A minha sorte é que eu contei com ajuda do grande arquiteto e construtor do universo, que nos oferece a oportunidade de viver, mas, sobretudo, de pensar e edificar um mundo melhor, através do crescimento pessoal que certamente contribuirá para transformação da nossa sociedade. Agradeço aos colegas de trabalho, amigos e professores, sem os quais essa tarefa seria impossível de ser realizada. A todas estas pessoas que facilitaram e tornou menos árdua à realização deste trabalho, o meu sincero obrigado.
A empresa em estudo, que abriu a suas portas para que fosse realizada esta pesquisa e posterior implementação, disponibilizou dados e ferramentas para realização deste trabalho através de seus dedicados funcionários.
Ao professor Mestre Cristóvão Cordeiro pela contribuição com seus conhecimentos científicos e pelo tempo empregado para orientação metodológica deste trabalho, aos engenheiros Cauby Manleo, Sérgio Porto por me proporcionar grande crescimento profissional e pessoal, acreditando na minha capacidade e sendo um grande exemplo profissional, e a professora Eufrozina coordenadora da disciplina Projeto Final II.
Ao professor Dr. Francisco Antonio Zorzo, por toda compreensão e auxilio na elaboração deste trabalho.
Ao Professo Carlos Alves, por ter aceitado o convite de participar da banca e por todo conhecimento repassado nas disciplinas de Introdução a Engenharia, Tecnologia I e Tecnologia II, sou muito grato.
Aos amigos e companheiros, Cristiano Nobre, Carlos Alibert, Djavan, Ednardo, Francisco Carlos, Francisco Pedro, Leonardo, Lívio, Luis Lavigne, Manoel Naidson e Willian Peixoto,pelos momentos de descontração e pelos constantes empurrões que me fizeram chegar até o fim dessa caminhada.
Aos colegas e amigos do curso de Engenharia da UEFS, Valter, Paulo Mascarenhas, Fabio Venas, Danilo Carvalho pela amizade durante todos estes anos.
Às duas empresas que estagiei, pela grande contribuição na minha formação profissional.
RESUMO
Diante da maior competição de mercado, na construção civil, é indispensável que novas formas de produzir sejam estudadas e implementadas. Dentre estas destaca-se a implementação de sistemas de planejamento e controle da produção (PCP). Este trabalho propõe a implementação parcial de um modelo de planejamento e controle da produção, que estabelece um conjunto de práticas vinculadas aos conceitos e princípios da Lean Construction. Procurou-se focar o trabalho para o caso das empresas atuantes no sub-setor da construção pesada, uma vez que não foram encontrados trabalhos sobre o planejamento e controle da produção em empresas que atuam neste sub-setor.
O trabalho está baseado em um estudo de caso, que contou com a participação de uma empresa de construção, em que a etapa de planejamento de curto prazo do modelo de PCP proposto foi adaptada e implementada. Após um período de 26 dias, procedeu-se a avaliação da implantação segundo um conjunto de práticas, e os resultados permitiram afirmar que o planejamento foi bem implementado, propiciando transparência ao processo de produção. Assim, conclui-se que o modelo proposto pode ser aplicado nesse tipo de obra, desde que sejam observados os aspectos específicos do setor, como o ritmo de produção definido pelas máquinas e a descentralização de poder entre os encarregados.
Palavras chaves: Planejamento e Controle da Produção, Construção Pesada, Obras de Pavimentação.
ABSTRACT
The increasing of competition on Brazilian building construction market, forces that new practices of producing has been studied and implemented. One of more spread among these models of producing is the systems of production planning and control (PPC). This paper intends to implement some steps of a model of PPC which is based on Lean Construction concepts. This study is focused on highway construction sites because there are few papers about PPC applied on this construction sector in Brazil. The research method is a case study in a construction site in Feira de Santana, Bahia, Brazil. The short term system of PPC was adapted and implemented. After four weeks this implementation was evaluated as well done, and gave transparency to production process. This result allowed to assert that the model could be used on highway construction sites, since some specific aspects are considered, like routines defined by machines and power decentralization among contractors.
Keywords: Production Planning and Control, Highway Construction Sites, Paving Works
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...13
1.1 FORMULAÇÃO DO TEMA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ... 13
1.2 PRESSUPOSTO... 14
1.3 OBJETIVOS ... 15
1.3.1 Geral ... 15
1.3.2 Específicos... 15
1.4 LIMITAÇÕES DO TRABALHO ... 15
1.5 ESTRUTURA PROPOSTA PARA O TRABALHO... 16
2 REVISÃO DA LITERATURA ...18
2.1 MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DO NORIE... 18
2.1.1 Lean Construction ... 18
2.1.2 Planejamento e Controle da Produção - PCP ... 21
2.1.3 Modelo de PCP do NORIE... 23
2.1.3.1 Preparação do Processo de Planejamento e Controle da Produção ... 23
2.1.3.2 Planejamento de Longo Prazo ... 25
2.1.3.3 Planejamento de Médio Prazo ... 28
2.1.3.4 Planejamento de Curto Prazo ... 31
2.1.3.5 Avaliação da implementação do planejamento de curto prazo. ... 35
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS OBRAS DE PAVIMENTAÇÃO ... 39
2.2.1 Definição ... 39
2.2.2 Classificação dos Pavimentos... 41
2.2.3 Canteiro de Serviços e Instalações ... 42
2.2.4 Fatores que influenciam na Qualidade das Obras de Pavimentação ... 43
2.2.5 Equipamentos ... 47
2.2.6 Produtividade da Equipe... 49
2.2.7 Dimensionamento das Equipes... 51
2.2.8 Operações e Manutenção dos Equipamentos de Terraplenagem e Pavimentação .. 52
3 MÉTODO DE PESQUISA ...54
3.1 INTRODUÇÃO... 54
3.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA UTILIZADA... 54
3.3 FONTES DE EVIDÊNCIAS UTILIZADAS ... 56
3.4 MÉTODO UTILIZADO... 57
3.5 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO ... 58
3.5.1 Descrição da Empresa ... 59
4 RESULTADOS DA PESQUISA...61
4.1 DIAGNÓSTICO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DA EMPRESA EM ESTUDO ... 61
4.2 PRÁTICAS ASSOCIADAS AO PROCESSO DE PCP ... 64
4.4 APLICAÇÕES DA SISTEMÁTICA DE AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO... 68
4.4.2 Especificações detalhadas das tarefas... 69
4.4.3 Programação de tarefa reserva... 69
4.4.4 Tomada de decisões participativa... 70
4.4.5 PPC e identificação de causas dos problemas ... 70
4.4.6 Utilização de indicadores de desempenho... 70
4.4.7 Realização de ação corretiva ... 71
4.4.8 Realização das reuniões para difusão de informações... 71
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...72
5.1 CONCLUSÕES ... 72
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA OUTROS ESTUDOS ... 73
6 REFERÊNCIAS...74
ANEXO 01...76
Croqui obra C ... 76
ANEXO 02...77
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Modelo de processo da Lean Construction (BERNARDES, 2001) ...21
Figura 2.2 – Preparação do Processo de Planejamento e Controle da Produção (BERNARDES, 2001)...24
Figura 2.3 – Planejamento de Longo Prazo (BERNARDES, 2001)...27
Figura 2.4 – Planejamento de Médio Prazo (BERNARDES, 2001)...31
Figura 2.5 – Planejamento de Curto Prazo (BERNARDES, 2001)...32
Figura 2.6 – Disposição normal de um pavimento (BRASIL, DNER 1996) ...40
Figura 4.1 – DFD do Sistema de Planejamento e Controle da Produção da Empresa. ...62
Figura 4.3 – gráfico PPC da obra C ...67
LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 – Quadro com dicionário de dados do DFD da figura 4.1...63
Tabela 4.2 – Dados coletados na empresa A após a implementação do modelo
LISTA DE SIGLAS
NORIE – Núcleo Orientado à Inovação da Edificação
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PPC – Percentual de Planos Concluídos
1.1 FORMULAÇÃO DO TEMA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
O planejamento pode ser definido como um processo gerencial que envolve o estabelecimento de objetivos e determinação dos procedimentos necessários para atingi-los, sendo eficaz somente quando realizado em conjunto com o controle da obra (ISATTO ET AL, 2000).
Como processo gerencial, o planejamento e controle de produção (PCP) está relacionado à meta de melhorar a eficácia e eficiência da produção (LAUFER; TUCKER, 1987; BALLARD, 2000; BERNARDES, 2001, apud AKKARI, 2003), gerando informações necessárias ao funcionamento de vários setores da obra e da empresa, o que o torna um ingrediente essencial para a função gerencial.
Segundo Laufer e Tucker (1987, apud AKKARI, 2003), apesar de abranger vários objetivos, o planejamento contribui para um propósito principal que é assistir o gerente no desempenho de suas funções diárias, fornecendo informações necessárias à tomada de decisões.
O processo de planejamento pode ser representado através de duas dimensões básicas, a horizontal, que se refere às etapas do processo de planejamento e controle, em cada nível gerencial, e a dimensão vertical, que se refere à divisão do processo de planejamento em níveis hierárquicos (longo, médio e curto prazo) (COELHO, 2003). A hierarquização do planejamento é uma das principais formas de proteger a produção contra os efeitos nocivos da incerteza e variabilidade empreendimento.
As deficiências no planejamento e controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor da construção civil, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade de seus produtos (FORMOSO et al., 1999; apud SUKSTER, 2005).
Vários trabalhos vêm sendo desenvolvidos, internacionalmente e no Brasil, a respeito do Planejamento e Controle da Produção. No Núcleo Orientado para Inovação na Edificação (NORIE) da UFRGS, foram realizados diversos trabalhos
relacionados ao PCP abordando diferentes aspectos, tais como indicadores (OLIVEIRA, 1999), fluxos físicos (ALVES, 2000), modelo de PCP (BERNARDES, 2001), custos (MARCHESAN, 2001), segurança (SAURIN, 2002), manutenção e aperfeiçoamento do PCP (SOARES, 2003), e qualidade (SUKSTER, 2005). Entretanto não foram encontrados trabalhos que focam o estudo do PCP em obras realizadas no sub-setor da construção pesada.
Na elaboração deste trabalho será dedicada maior atenção às obras de infra-estrutura executadas no sub-setor da construção pesada, onde atuam empresas voltadas principalmente para a construção de estradas, barragens, atuando também nos setores de mineração, edificações e concessões. Neste sub-setor as empresas têm clientes, tradicionalmente, de organizações públicas, com grandes tendências de crescimento no setor privado.
1.2 PRESSUPOSTO
No sub-setor da construção pesada os serviços são realizados de forma mais mecanizada que em outros setores, ou seja, a produção da obra é função basicamente das condições, manutenção e do dimensionamento correto dos equipamentos utilizados. Buscaremos implementar um modelo de PCP voltado para obras de infra-estrutura executadas no sub-setor da construção pesada. Para realização deste projeto será desenvolvido um estudo de caso com intervenção em uma obra de quatro viadutos que está sendo executada em Feira de Santana por um consórcio entre duas empresas de grande porte e que tem como cliente uma organização publica. Dentre as duas empresas participantes do consórcio, foi escolhida, como objeto de estudo, a empresa responsável pelos serviços de infra-estrutura.
Este trabalho está baseado na hipótese de que a empresa em estudo elabora, usualmente, dois níveis de planejamento: o de longo prazo e o curto prazo. No nível de longo prazo, o plano ou cronograma geral da obra é elaborado de acordo com a própria experiência do engenheiro da obra, não havendo padrão de
segmentação das atividades em obras similares, o que prejudica o processo de aprendizagem da organização.
Considera-se também que o planejamento de curto prazo é desenvolvido de maneira informal, ou seja, as metas de produção são repassadas verbalmente do engenheiro para os encarregados, provocando problemas com relação aos prazos de entrega das obras.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
Implementar um modelo de Planejamento e Controle de Produção (PCP), em nível de curto prazo, no sub-setor da construção pesada na etapa de pavimentação em obra de infra-estrutura executada na cidade de Feira de Santana, visando melhorar a forma como os recursos de mão-de-obra e equipamento são utilizados.
1.3.2 Específicos
1- Realizar um diagnóstico do sistema de planejamento e controle da produção junto à empresa;
2- Formalizar o planejamento de curto prazo, para consultas e introdução de melhorias na produção e na tomada de decisões e ampliação para empreendimentos futuros, motivando a incorporação de outros elementos do modelo de PCP;
1.4 LIMITAÇÕES DO TRABALHO
O presente trabalho limita-se a implementar o modelo de planejamento e controle da produção, proposto BERNADES (2001), voltado para empresas que atuam no sub-setor da construção pesada, executando obras de terraplenagem e
pavimentação. O autor trabalha na empresa na qual foi realizada a pesquisa, participando efetivamente dos estudos, da gestão das obras analisadas e da elaboração das planilhas de serviços a serem executados na obra.
Outra limitação consiste na abrangência das atividades do curto prazo. Em função da limitação de autonomia e de acesso ao comando da empresa por parte do autor, decidiu-se, em reunião com a gerência da obra, que o modelo de planejamento seria aplicado apenas para os pacotes de trabalhos vinculados à etapa de pavimentação, caso a implementação obtivesse bons resultados, o modelo seria aplicado em outras atividades.
Apenas em uma das obras estava se realizando os serviços de pavimentação durante o período de coleta de dados, por isso que o trabalho se limita apenas a uma obra.
O modelo não conterá questões inerentes ao sistema de custeio da produção ou processo de orçamento (BERNARDES, 2001).
1.5 ESTRUTURA PROPOSTA PARA O TRABALHO
O presente trabalho monográfico é constituído de 06 (seis) capítulos, cuja abordagem está descrita a seguir.
O presente capitulo é composto pela justificativa do trabalho, apresentação do problema e suas hipóteses e fixação dos objetivos.
No segundo capitulo é feita à revisão teórica do processo histórico com alguns fatos, datas, publicações e nomes marcantes na evolução do planejamento e controle de produção e também dos serviços de terraplenagem e pavimentação. Aborda a influência de outros setores na construção civil para o crescimento da conscientização da necessidade de criação de sistemas que aumentem o valor do produto.
No terceiro capitulo é feita uma demarcação da natureza do trabalho e dos procedimentos metodológicos e apresenta breve descrição do objeto de estudo, que é uma obra de arte executada em Feira de Santana, e descreve também a atuação
e característica da empresa, que atua no sub-setor da construção pesada, e que é uma das responsáveis pela execução da obra em estudo.
O quarto capítulo descreve o processo de implementação do novo sistema de planejamento e controle de produção e sugere futuras melhorias ao modelo proposto, frente às evidências coletadas durante a realização do presente trabalho.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DO NORIE
Este capítulo apresenta o referencial teórico utilizado na implementação de modelo de planejamento e controle da produção em uma obra de infra-estrutura, que é tema principal deste trabalho.
Inicialmente, procurou-se identificar a forma pela qual o processo de PCP deve ser realizado em uma empresa de construção, atuante no sub-setor da construção pesada. Dessa maneira, verificou-se que uma forma de se aumentar o desempenho do processo PCP é através da consideração das atividades de fluxo, que faz parte dos conceitos e princípios da Lean Construction, que podem, conforme apresentado, ser implementado através do processo de PCP. Nesse caso, procuro-se, discutir como este processo pode ser desenvolvido nos níveis de longo, médio e curto prazo, através da apresentação da dimensão vertical de planejamento.
Percebeu-se, ainda, que o processo está fundamentado na coleta, preparação e difusão de informações no ambiente da empresa de construção e canteiro de obras.
2.1.1 Lean Construction
Desde o final da década de 1970, muitos setores industriais experimentaram profundas modificações na organização de suas atividades produtivas, estabelecendo um novo paradigma de gestão da produção (FORMOSO, 2000; apud BERNARDES, 2001). Muitas dessas modificações propostas no novo paradigma surgiram, inicialmente, na indústria automobilística japonesa, sendo a sua mais importante aplicação o Sistema Toyota de Produção (FORMOSO, 2000; apud BERNARDES, 2001).
A “produção enxuta” apresentada por WOMACK et alii (1992; apud BERNARDES, 2001), foi uma das denominações que ficou mais conhecida no meio acadêmico, em seu livro A Maquina que Mudou o Mundo e cuja definição pode contribuir para o entendimento do conjunto de conceitos e princípios relacionados ao novo paradigma.
WOMACK et alii (1992; apud BERNARDES, 2001) assim definem a produção enxuta:
“A produção enxuta é “enxuta” por utilizar menores quantidades de tudo em comparação com a produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço para fabricação, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também menos da metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos.” WOMACK et alii (1992, p.3; apud BERNARDES, 2001)
Um dos principais focos da produção enxuta é eliminar qualquer tipo de trabalho desnecessário na produção de um determinado bem ou serviço, o qual, por este motivo, é denominado perda (BERNARDES, 2001). Desse modo, qualquer forma de melhoria existente no ambiente produtivo deve ser focalizada na identificação dessas perdas, através da analise das causas que produzem desperdício e da realização de ações para reduzir ou eliminar essas causas (SERPELL et alii, 1996; apud BERNARDES, 2001).
Várias pesquisas e trabalhos têm sido realizados em diferentes setores buscando a aplicação do novo paradigma de gestão da produção (FORMOSO, 2000; apud BERNARDES, 2001). Notadamente, destacam-se, nesse caso, os trabalhos de um grupo internacional de pesquisadores estabelecido para estudar a aplicação desse novo paradigma ao setor da construção civil, denominado Grupo Internacional da Lean Construction (HOWELL, 1999, apud BERNARDES, 2001).
Desse modo, a Lean Construction é uma filosofia de produção para a construção civil, originária dos esforços desse grupo internacional de pesquisadores para aplicar os conceitos, princípios e práticas do novo paradigma de gestão da
produção na construção civil. Esses elementos, princípios e praticas foram inicialmente propostos por KOSKELA (1992, apud BERNARDES, 2001), baseados na discussão do trabalho de diversos pesquisadores da área de gerenciamento da produção e da construção civil (BERNARDES, 2001).
Embora as inovações propostas pela Lean Construction sejam pouco conhecidas na indústria da construção, algumas empresas desse setor já começaram a aplicar seus princípios, atingindo com isso melhorias significativas em seus índices de desempenho (ALARCON, 1997; TOMMELEIN, 1998; apud BERNARDES, 2001). Esses resultados positivos tornam possível pressupor que o desenvolvimento de trabalhos que contribuam para a consolidação dos conceitos e princípios da Lean Construction pode auxiliar na melhoria do setor da construção civil como um todo (BERNARDES, 2001).
Nesse sentido, o desenvolvimento de um trabalho que complete a maneira pela qual possa se desenvolver e implementar sistemas de planejamento e controle da produção em obras de infra-estrutura no sub-setor da construção pesada em grandes empresas de construção, utilizando conceitos e princípios da Lean Construction, é essencial para a redução do desperdício existente na indústria da construção.
Segundo KOSKELA (1992, apud BERNARDES, 2001), o ambiente produtivo é composto por atividades de conversão e de fluxo. As atividades de conversão envolvem o processamento dos materiais em produtos acabados e as atividades de fluxo estão relacionadas às tarefas de inspeção, movimento e espera dos materiais (SEBRAE/RS. Método de intervenção para redução de perdas na construção civil. Manual de utilização. Santos, Aguinaldo ... [et al] – Porto Alegre, sebrae, 1996. 103p.Mesmo sendo as atividades de conversão que agreguem valor ao processo, é de essencial importância o gerenciamento das atividades de fluxo, pois ela constitui uma etapa essencial na busca do aumento dos índices de desempenho dos processos produtivos (KOSKELA, 1992, apud BERNARDES, 2001). O gerenciamento das atividades de fluxo pode ocorrer ainda através de atividades de transporte, movimentação ou espera (FIGURA 2.1 Modelo de processo da Lean Construction – retirada da tese de Bernardes).
Figura 2.1 - Modelo de processo da Lean Construction (BERNARDES, 2001)
O processo só gera valor quando as atividades de processamento transformam as matérias primas ou partes nos produtos solicitados pelos clientes, internos ou externos.
Atividades de processamento, nem sempre, agregam valor ao produto. Por exemplo, na etapa de pavimentação em obra de infra-estrutura, quando alguma das camadas do pavimento, não atender as especificações após a execução de um processo, ou seja, apresentar umidade acima da ótima e/ou baixa compactação, etc., o que irá provocar um re-trabalho, quer dizer que as atividades processamento foram realizadas sem agregar valor.
A geração de valor é outro aspecto que caracteriza os processos na construção enxuta. Vinculado à satisfação do cliente a idéia de valor não é inerente à execução de um processo.
2.1.2 Planejamento e Controle da Produção - PCP
Segundo Ballard (2000, apud SUKSTER, 2005), a incapacidade de um controle pró-ativo nas unidades de produção aumenta a incerteza e priva os trabalhadores de utilizar o planejamento como uma ferramenta para modelar o futuro. Ballard e Howell (1997b, apud BERNARDES, 2001) consideram que a qualidade das atribuições de trabalho às equipes de execução é a chave para o controle da produção e determina a produtividade das unidades. É necessário direcionar o foco no controle dos trabalhadores para o fluxo de trabalho. O sistema
de controle da produção Last Planner, proposto por Ballard (2000) busca facilitar a implementação destes procedimentos.
De acordo com Ballard (2000, apud SUKSTER, 2005), o Last Planner aponta para o aumento da confiabilidade do processo de produção pela eliminação de todos os obstáculos para o trabalho ser completado no tempo planejado. Este sistema pode ser entendido como um mecanismo para transformar o que deve ser feito em o que pode ser feito e, além disso, formar um estoque de trabalhos prontos para o plano semanal poder ser produzido (BALLARD, 2000 apud SUKSTER, 2005). Isto é alcançado trazendo o foco para a identificação e planejamento de tarefas que são necessárias para assegurar que não há impedimento do trabalho ser realizado como planejado (BALLARD, 2000 apud SUKSTER, 2005).
Kartam et al. (1995, apud SUKSTER, 2005) considera que o Last Planner é o cliente final de todo sistema de planejamento e a sua analise é a chave para determinar as raízes das causas dos problemas. O sistema é divido em duas funções principais: o controle da unidade de produção e o controle do fluxo de trabalho. Esses controles são realizados durante os planos de curto e médio prazo, respectivamente (BALLARD, 2000 apud SUKSTER, 2005).
Segundo Soares (2003, apud SUKSTER, 2005), este sistema segue as diretrizes de hierarquização do processo de planejamento propostas por Laufer e Tucker (1997).
O sistema Last Planner tem sido utilizado em vários países, entre eles o Brasil, e em alguns casos a implementação tem produzido resultados positivos (BALLARD; HOWELL, 2003 apud SUKSTER, 2005). Os autores, a partir de várias experiências de implementação do sistema, recomendam algumas novas práticas no Last Planner (BALLARD; HOWELL, 2003 apud SUKSTER, 2005):
a) especificação nos planos semanais para quem será realizado o trabalho;
b) identificação de pacotes que trancam outras tarefas ou utilizam os mesmos recursos;
c) extensão do comprometimento do planejamento aos trabalhadores individuais;
d) ênfase no aprendizado, incentivando melhorias;
e) planejamento diário.
2.1.3 Modelo de PCP do NORIE
O modelo de PCP do NORIE apresentado por Bernardes (2001) foi desenvolvido com foco em micro e pequenas empresas, usando o sistema Last Planner (BALLARD, 2000) como ponto de partida. Uma das principais características encontradas nesse modelo, a partir do trabalho de Laufer e Tucker (1987), é a divisão do planejamento e controle da produção em três níveis hierárquicos: planejamento de longo, médio e curto prazo (BERNARDES, 2001).
O modelo é composto por três etapas básicas: preparação do processo, planejamento e controle da produção e avaliação do processo. As etapas referentes à coleta de informações, preparação dos planos e difusão de informações, estão inseridas na segunda etapa, que por sua vez, está dividida hierarquicamente através dos níveis de planejamento de longo, médio e curto prazo.
2.1.3.1 Preparação do Processo de Planejamento e Controle da Produção
A preparação do processo de planejamento e controle da produção é a primeira etapa do modelo, e está apresentada na figura 2.2. Através dessa etapa são fixados procedimentos e padrões de planejamento que irão direcionar as próximas etapas, bem como permitir que, durante a execução da obra seja feita a análise dos efeitos das decisões tomadas nos estágios preliminares do empreendimento (BERNARDES, 2001).
Figura 2.2 – Preparação do Processo de Planejamento e Controle da Produção (BERNARDES, 2001)
Segundo BERNARDES (2001) para a preparação do processo de PCP são necessárias as seguintes informações iniciais como: planejamento estratégico do empreendimento, projetos e especificações, layout do canteiro, preparação de receitas, orçamento descriminado e alternativas identificadas frente à avaliação do processo de planejamento. De posse destas informações realiza-se o processo de PCP.
Esta etapa envolve a tomada de decisões preliminares, onde são definidos os indicadores a serem coletados, a padronização do planejamento, onde a WBS (work breakdown structure) e o zoneamento da obra são considerados os principais padrões empregados no processo de planejamento. As restrições envolvidas nesta etapa estão relacionadas às dificuldades de acesso a obra e arranjo físico,
localização geográfica, bem como limitações de recursos físicos e financeiros ou ainda, restrições políticas (BERNADES, 2001).
A definição do plano de ataque consiste na definição dos principais fluxos de trabalho de produção, e deve ser elaborada em conjunto com a identificação de restrições no ambiente produtivo (BERNARDES, 2001).
2.1.3.2 Planejamento de Longo Prazo
Laufer (1997, apud SUKSTER, 2005) denomina o plano gerado neste nível de plano mestre e considera que o mesmo deve ser utilizado para identificar os objetivos principais do empreendimento. Neste nível são definidos os ritmos em que deverão ser executados os principais processos de produção e serve como base para o estabelecimento de contratos.
O planejamento de longo prazo consiste no primeiro planejamento de caráter tático (Formoso et alli, 1999, apud BERNARDES, 2001). Para BERNARDES (2001) os principais resultados deste nível de planejamento são o plano de longo prazo da obra e a programação de recursos classe 1. As ações necessárias à aquisição de recursos classe 1, tais como materiais com longo prazo de entrega, mão-de-obra própria e/ou terceirizadas, equipamentos (comprados ou alugados), bem como a preparação do plano de médio prazo são direcionadas através destes documentos.
Conforme figura 2.3, as principais atividades envolvidas nesta etapa do processo são (FORMOSO et al., 1999 apud SUKSTER, 2005):
a) coletar informações: inicia-se com a coleta de informações provenientes principalmente da etapa de preparação do processo de planejamento. Na revisão do plano de longo prazo durante a obra é importante contar com as informações provenientes dos planos de médio e curto prazo, para o caso da obra já ter sido iniciada;
b) gerar fluxo de caixa: elabora-se um fluxo de caixa mais detalhado, com informações mais precisas sobre o processo de produção. Esse fluxo de caixa gerado é a base para o controle financeiro da obra. Assim caso haja incongruência com a previsão de receitas e despesas preparada no início do empreendimento, pode-se modificar as metas presentes no plano de longo prazo. A decisão de modificações das metas presentes no plano de longo prazo pode estar baseada na utilização de indicadores econômico-financeiros que possibilitem a analise de viabilidade do empreendimento, como taxa
c) preparar o plano: durante a preparação dos planos, são definidos ritmos de trabalho para as equipes de produção, de acordo com a disponibilidade financeira prevista. Para elaboração dos mesmos, pode-se utilizar várias técnicas podem ser utilizadas na preparação do plano mestre. As principais são diagrama de Gantt, as redes de precedências e a linha de balanço. A depender do grau de incerteza envolvido no processo produtivo é que se defini o nível de detalhamento utilizado neste plano;
O plano de longo prazo, também pode ser utilizado na geração de fluxo de caixa do empreendimento.
d) difundir o plano: a apresentação pode ser realizada em vários formatos. Através do envio de documentos e verbalmente através de reuniões;
e) programar recursos classe 1 (com longo ciclo de aquisição): essa programação caracteriza-se pela programação de recursos com longo ciclo de aquisição e pela baixa repetitividade deste ciclo, sendo o lote de compra correspondente ao total de quantidade deste recursos a serem utilizados.
f) difundir programação de recursos: a programação de recursos classe 1 deve ser disseminada aos setores de recursos humanos para a contratação de mão de obra e suprimentos.
Figura 2.3 – Planejamento de Longo Prazo (BERNARDES, 2001)
Outra importante decisão relacionada a este nível de planejamento trata da definição do plano de ataque à obra. É estabelecido o seqüenciamento das atividades, eliminando-se possíveis interferências entre equipes, e propiciando-se a melhoria dos fluxos de materiais e mão-de-obra dentro do canteiro (OLIVEIRA, 1999 apud SUKSTER, 2005).
Segundo Formoso et al. (1999 apud SUKSTER, 2005) o plano mestre em geral conta com um número bastante elevado de atividades, sendo o mesmo distribuído a vários usuários.
Ballard (1997, apud SUKSTER, 2005) considera que muitas das dificuldades na elaboração e acompanhamento do plano ocorrem pela falta de informações no início do empreendimento sobre as durações reais das atividades. Por isso, o planejamento da obra não pode ser demasiadamente detalhado.
O plano mestre serve de ponto de partida para a realização do planejamento operacional e exige um esforço relativamente grande, sendo comum a utilização de pacotes computacionais (FORMOSO et al., 1999 apud SUKSTER, 2005). Akkari (2003, apud SUKSTER) considera que, para o uso da informatização, é necessário tempo disponível para as mudanças, pois muitas vezes, por falta de tempo, os planos se distanciam da realidade, sendo os mesmos abandonados.
Segundo Laufer e Tucker (1987, apud SUKSTER, 2005), podem ser utilizadas técnicas como gráficos de Gantt, redes de precedência e linhas de balanço. Os mesmos autores consideram que embora as redes PERT/ CPM tenham sido utilizadas por três décadas, têm seu sucesso limitado.
Nas empresas de construção de médio e pequeno porte, geralmente, o engenheiro responsável pela obra se encarrega pelo nível de planejamento de longo prazo. O mesmo não aconteci com empresa de grande porte, que normalmente, para o desenvolvimento deste nível de planejamento, o engenheiro conta com o auxilio de um profissional especializado na área de planejamento, que pode ser um funcionário contratado ou um prestador de serviços.
2.1.3.3 Planejamento de Médio Prazo
O planejamento de médio prazo faz a vinculação entre o plano de longo e curto prazo (FORMOSO et al., 1999 apud SUKSTER, 2005). Neste nível o horizonte de planejamento tende a ser móvel, sendo por esta razão denominado Lookahead Planning (“planejamento olhando para frente”) (BALLARD; HOWELL, 1997b apud SUKSTER, 2005). Segundo Ballard (1997 apud SUKSTER, 2005), o plano de médio prazo tem a função de:
a) estabelecer uma melhor seqüência do fluxo de trabalho;
b) identificar a carga de trabalho e os recursos requeridos;
c) decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho;
d) desenvolver métodos para execução dos trabalhos;
e) atualizar e revisar o plano mestre.
Coelho e Formoso (2003 apud SUKSTER, 2005) consideram que as funções básicas do plano de médio prazo são a proteção da produção, a integração entre os níveis de planejamento, o controle e aprendizagem e ainda como funções acessórias, a análise dos fluxos físicos, a gestão de custos e o planejamento e controle da segurança.
Após a definição do conjunto de pacotes, deve ser realizado uma analisa de restrições. Essas restrições podem ser definidas como recursos que não estão disponíveis em um momento próximo à sua demanda. São alguns exemplos de restrições: projetos inacabados, não disponibilidade de recursos, problemas na execução de pacotes predecessores, dentre outros (BERNARDES; FORMOSO, 2002 apud SUKSTER, 2005). Se as restrições não são removidas a tempo, as tarefas não podem ser incluídas nos planos de curto prazo, sendo retardadas para uma data posterior (BALLARD, 2000 apud SUKSTER, 2005).
Segundo Coelho (2003 apud SUKSTER, 2005), pode haver muitas variações entre os procedimentos utilizados pelas empresas neste nível de planejamento. Pode-se, por exemplo, utilizar horizontes de planejamento de 4 semanas, com ciclo de 1 semana, para obras rápidas e horizontes de planejamento de até 4 meses, com ciclos de re-planejamento mensais, para obras lentas ou com baixo grau de incerteza.
Conforme figura 2.4 que apresenta a representação esquemática deste nível, as principais atividades envolvidas no desenvolvimento do planejamento de médio prazo são:
a) coletar informações: o plano de médio prazo é gerado a partir do plano de longo prazo e também de informações retro-alimentadas do plano de curto prazo, sendo o ultimo correspondente ao plano controlado após a execução dos serviços;
b) preparar plano de médio prazo: em geral é gerado através de um gráfico de Gantt, podendo ser feito através de uma rede de atividades, sendo elaborado em um grau de detalhes superior ao plano de longo prazo. A cada ciclo de re-planejamento deve-se re-estudar o fluxo de materiais da obra, sendo realizado os reajustes de layout, aumentado assim a transparência das informações dispostas neste plano.
c) difundir o plano: os planos devem ser difundidos num formato adequado aos seus usuários, onde se destaca o setor de suprimentos;
d) programar recursos classe 2 e 3: a programação de recursos classe 1, realizada no planejamento de longo prazo, explicita a identificação das datas nas quais os recursos classe 1 devem ser adquiridos. Por sua vez, a programação de recursos realizada para o médio prazo, tem por objetivo principal a disponibilização dos recursos classe 1, 2 e 3. Essa forma de atuação evita que pacotes de trabalho cujos recursos ainda não estejam disponíveis sejam programados no plano de curto e designados para as equipes de produção;
e) difundir programação de recursos classe 2 e 3: deve ser difundida de maneira apropriada para os setores de suprimentos e recursos humanos para a negociação e compra de material e contratação de mão de obra.
f) analisar fluxos físicos de materiais: as metas que são mais planejadas nesta etapa devem buscar reduzir conflitos de equipes trabalhando no mesmo local e no mesmo tempo, bem como deve identificar um seqüenciamento adequado dos pacotes, reduzindo assim, o excesso de movimentação de pessoas e transporte de materiais (ALVES, 2000, apud BERNARDES, 2001).
Segundo BERNARDES (2001), geralmente o engenheiro da obra deve responder pela elaboração do planejamento de médio prazo. Nesse caso a cada ciclo de re-planejamento pode-se preparar relatórios sobre o andamento da obra e transmiti-los à direção da empresa e ao mestre-de-obras.
Figura 2.4 – Planejamento de Médio Prazo (BERNARDES, 2001)
2.1.3.4 Planejamento de Curto Prazo
O planejamento de curto prazo tem o papel de orientar diretamente a execução da obra, sendo realizado geralmente em ciclos semanais, porém, em obras muito rápidas ou nas quais existe muita incerteza associado ao processo de produção, o ciclo pode ser diário, e caracterizado pela atribuição de recursos físicos às atividades do plano de médio prazo (SUKSTER, 2005). Este nível de
planejamento tem forte ênfase no engajamento das equipes com as metas estabelecidas, sendo por isto denominado de planejamento de comprometimento (FORMOSO et al., 1999 apud SUKSTER, 2005). A figura 2.5 apresenta o esquema deste nível de planejamento.
Figura 2.5 – Planejamento de Curto Prazo (BERNARDES, 2001)
Segundo Formoso et al. (1999 apud SUKSTER, 2005), o planejamento de curto prazo ocorre através de reuniões semanais com a participação do gerente da obra, do mestre de obras, dos sub-empreiteiros e dos líderes das equipes. Estas reuniões fecham o ciclo de planejamento e controle através da avaliação das equipes de produção quanto ao cumprimento das metas e do planejamento do período seguinte (FORMOSO et al., 1999 apud SUKSTER, 2005).
Ao final de cada ciclo de curto prazo, procede-se o monitoramento das metas executadas através do indicador denominado Percentual de Pacotes Concluídos (PPC) e registros das causas pelas quais os pacotes não foram concluídos (BALLARD; HOWEEL, 1997a apud SUKSTER, 2005). O Percentual de
Pacotes Concluídos (PPC) é o número de atividades planejadas completadas divididas pelo número total de atividades planejadas e é expresso em porcentagem (BALLARD, 2000 apud SUKSTER, 2005).
Segundo Coelho (2003), além da designação dos pacotes de trabalho às equipes de produção, deve-se realizar a conferência da execução dos pacotes programados no período anterior e, caso não tenham sido executados conforme planejado, devem ser investigadas e registradas as causas que levaram ao não cumprimento dos pacotes de trabalho.
De acordo com Ballard e Howell (1997b apud SUKSTER, 2005), a qualidade das atribuições do trabalho às unidades de produção é a chave para o controle da produção e determina a produtividade da mesma.
As principais etapas a serem desenvolvidas no plano de curto prazo são as seguintes:
a)coleta de informações: as informações contidas no curto prazo são retiradas do plano de médio prazo e do plano de curto prazo controlado no ciclo anterior. Os planos de curto prazo dos ciclos anteriores podem servir também como fonte de informações sobre os fluxos de trabalhos das equipes de produção e dos fluxos de materiais na obra.
b)preparar plano de curto prazo: depois de coletadas as informações pertinentes para o desenvolvimento deste plano, parte-se para a elaboração de uma primeira proposta de plano curto prazo a ser apresentada e discutida em uma reunião, normalmente semanal, com o engenheiro e o mestre-de-obras, sub-empreiteiros e encarregados das equipes de produção. Na reunião, inicialmente é apresentado o plano de curto prazo controlado do ciclo anterior, de forma a possibilitar que todos os presentes identifiquem as razões pelas quais algumas metas não forma cumpridas conforme planejado.
c)difundir plano de curto prazo: a difusão ocorre em dois momentos. O primeiro se refere às informações trocadas entre os participantes da reunião de curto prazo. O segundo estágio ocorre através do contato verbal entre os encarregados e demais funcionários participantes da equipe de produção.
d)alocar recursos classe 1, 2 e 3: de posse do plano de curto prazo, pode-se alocar o recursos classe 1, 2 e 3 nos postos de trabalho nos quais os mesmos serão utilizados. A alocação destes recursos deve obedecer ao itinerário identificado durante a análise dos fluxos físicos realizada durante o planejamento de médio prazo.
e)executar a obra: esta etapa ocorre durante o dia a dia de execução da obra, através de diretrizes fixadas na preparação do processo de planejamento. São identificadas as razões pelas quais as metas planejadas não estão sendo cumpridas, de forma a serem realizadas medidas corretivas para evitar sua recorrência. Neste caso, pode-se utilizar o sistema de indicadores de PCP, que possibilita o desenvolvimento de um processo de tomada de decisão mais confiável. Os indicadores coletados podem, dessa forma, ser incluídos em um relatório de controle, conferindo uma maior visibilidade ao processo de analise do desempenho do PCP.
Para a elaboração do plano de curto prazo, ele deve atender a alguns requisitos, para que assim ele possa proteger a produção. Segundo BALLARD; HOWELL (1997b, apud SUKSTER, 2005) os requisitos são os seguintes:
a)definição: os pacotes de trabalho devem ser estar bem definidos, sendo possível identificar claramente seu término;
b) disponibilidade: os recursos necessários para a execução das tarefas devem estar disponíveis no momento adequado;
c) seqüência: os pacotes de trabalho devem ser dimensionados de forma a garantir a continuidade de trabalho das equipes de produção;
d) tamanho: o tamanho dos pacotes deve levar em consideração a capacidade produtiva de cada equipe de produção;
e) aprendizagem: os pacotes que não forem completados devem ser analisados e suas causas devem ser identificadas.
Ballard e Howell (1997b apud SUKSTER, 2005) consideram que, se a informação sobre o projeto estiver incompleta, ocorrer falta de materiais, ou algum
pré-requisito para a tarefa, o trabalho atribuído tende a custar mais, com maior perda de tempo ou será feito incorretamente. Nesses casos a atribuição não atende às referidas exigências de qualidade (BALLARD; HOWELL, 1997b apud SUKSTER, 2005). Para que a atividade possa ser realizada é importante à seleção de tarefas que possam ser concluídas, ou seja, aquelas para as quais os materiais estejam à disposição e todos os pré-requisitos estejam completos (BALLARD; HOWELL, 1997 apud SUKSTER, 2005).
2.1.3.5 Avaliação da implementação do planejamento de curto prazo.
Para avaliar a implementação do sistema do planejamento de curto prazo BERNARDES (2001) propôs um conjunto de 14 práticas, sendo que destas 8 dizem respeito ao planejamento de curto prazo que estão descritas a seguir.
• Formalização do planejamento de curto prazo
A formalização do planejamento de curto prazo através da realização de ações que protejam a produção contra os efeitos da incerteza facilita a designação das metas às equipes de trabalho e o controle da produção. Isso pode ser explicado porque as tarefas são designadas em uma planilha, de uma maneira organizada e clara.
Para a implementação dessa prática, é necessário o envolvimento do mestre na etapa de preparação dos planos. A presença do mestre é considerada, nesse caso, essencial para a fixação de metas de acordo com as reais potencialidades do sistema produtivo. Isso pode ser explicado na medida em que esse profissional tenha um amplo conhecimento das tarefas que estão sendo executadas na obra, conhecimento esse possibilitado, em grande parte, por seus contatos freqüentes com os membros das equipes de produção nos postos de trabalho.
Um outro ponto fundamental inerente a essa prática se refere à facilidade para se analisar os dados coletados. Nesse caso, na medida em que se tem um
histórico preciso dos problemas pelos quais as metas planejadas não foram executadas a contento, torna-se mais fácil a identificação dos efeitos das decisões tomadas para a correção de desvios nos planos.
• Especificação detalhada das tarefas
Uma tarefa cuja especificação é mal detalhada pode provocar a execução de atividades incompatíveis com os requisitos dos clientes, gerando retrabalho e possíveis interferências em suas tarefas sucessoras. Assim, na medida em que uma tarefa possui uma especificação bem detalhada, diminuem as chances de ocorrência de erros pela falta de informação. Nesse sentindo, ocorre um aumento da compreensão da forma pela qual ela tem que ser executada, facilitando, com isso, o controle dos serviços, visto que o início e o término claros do pacote de trabalho podem ser identificados de maneira mais precisa.
• Programação de tarefas reservas
O estabelecimento de tarefas reservas confere um caráter contingencial ao plano de curto prazo, cujos objetivos principais residem na absorção dos efeitos da incerteza existente no ambiente produtivo. Assim, caso haja alguma interferência no fluxo de trabalhos no canteiro, deve-se procurar deslocar as equipes afetadas para outros serviços prioritários.
• Tomada de decisão participativa
Normalmente, para o planejamento, a tomada de decisão participativa ocorre através da análise dos indicadores de planejamento e de produção em reuniões especificas ou durante a discussão consensual das metas do plano.
A necessidade de tomada de decisão participativa pode instigar os funcionários envolvidos a identificar formas possíveis de melhorar o desempenho global dos processos, bem como minora a incidência de retrabalho e interferências entre equipes de produção. Essas ações tendem a facilitar a obtenção de comprometimento das equipes de produção com as metas dos planos, já que os próprios representantes das equipes negociam com a gerência da obra formas viáveis para se executar os serviços.
Uma vez que a decisão discutida por todos foi implementada, verifica-se que os funcionários envolvidos no planejamento podem aprender com seus efeitos. Nesse caso, como a comunicação entre os vários participantes aumenta devido às reuniões de discussão das metas, os trabalhos tendem a ser desenvolvidos mais em sintonia uns com os outros. A melhoria de comunicação entre os envolvidos e o processo decisório permite que todos os participantes tenham noção do estado do sistema de produção, o que acaba conferindo, de um certo modo, maior transparência e motivação ao ambiente de produção.
• Utilização do PPC e identificação das causas dos problemas
A utilização da Percentagem de Planejamento Concluído – PPC - e a identificação das causas dos problemas são práticas cuja utilização deve ocorrer de forma conjunta. Isso pode ser explicado porque é através das ações realizadas para minorá-los que se pode reduzir a variabilidade no processo de planejamento. Nesse caso, o acompanhamento da variabilidade do PPC indica se as ações realizadas para minimização ou eliminação de tais problemas estão surtindo efeito.
• Utilização de sistemas de indicadores de desempenho
As medições realizadas sobre processos gerenciais e produtivos fornecem aos gerentes os dados e fatos necessários à tomada de decisões e às ações de melhoria da qualidade e produtividade da empresa. A medição é processo que envolve a decisão sobre o que medir, a coleta propriamente dita, o processamento e a avaliação de dados.
Através da utilização de medições e avaliações de desempenho de processos, pode-se estabelecer padrões que, se adotados, podem melhorar a qualidade da informação disponível para o processo decisório. Dessa forma, a utilização de indicadores para medição do desempenho de processos gerenciais e produtivos facilita a análise de eficácia do planejamento e do ambiente no qual a produção está inserida. O estudo desses indicadores pode tornar visíveis os atributos da produção que, normalmente, não estariam explícitos, dificultando uma tomada de decisão compatível para a correção de desvios do planejamento.
O acompanhamento periódico da evolução desses indicadores, aliado às decisões tomadas, possibilita que os funcionários responsáveis pela tomada de decisão e sejam inseridos em um processo de aprendizagem que, por sua vez, pode levar à melhoria contínua dos processos produtivos.
• Realização de ações corretivas a partir das causas dos problemas Essa prática ocorre à medida que a variabilidade do PPC vai sendo minorada pelo efeito das ações realizadas, através da análise dos problemas que causam alguma interferência na produção. Por sua vez, a redução da variabilidade nesse indicador ocorre à medida que os responsáveis pelo plano de curto prazo têm uma noção mais precisa da capacidade de produção de seus recursos.
Nesse sentido, nos estágios iniciais de desenvolvimento dos processos produtivos, quando não se tem um conhecimento preciso da capacidade produtiva real das equipes de trabalho, pode-se reduzir o tamanho das tarefas a patamares inferiores ao ritmo médio previsto. Essa ação pode facilitar a identificação de melhorias nos fluxos de trabalho estabelecidos ou, em último caso, indicar a necessidade da disponibilização de recursos adicionais para que o ritmo de produção cumpra o planejado.
Assim, à medida que é desenvolvido através de dados coletados no canteiro, o planejamento se torna mais confiável. Com o aumento da confiabilidade, pode-se aumentar o tamanho dos pacotes planejados a patamares próximos ao ritmo de trabalho.
• Realização de reuniões para a difusão de informações
Essas reuniões são destinadas à difusão de informações, que abranjam alterações na forma de execução dos serviços por solicitação do cliente, ou, ainda, problemas não-previstos na execução dos serviços dentro da semana para a qual o plano é válido. Contudo, pode-se aproveitar a realização da reunião de discussão das metas para difundir as informações supracitadas. A reunião pode ser realizada com os mesmos participantes daquela destinada à discussão do plano de curto prazo, sendo solicitado pelos encarregados das equipes, mestre-de-obras ou, ainda, pelo engenheiro responsável.
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS OBRAS DE PAVIMENTAÇÃO
Para adaptação do modelo de planejamento e controle da produção, foi feito um estudo, objetivando o entendimento e caracterização das obras de terraplenagem e pavimentação, buscando identificar os fatores que diferenciam o ambiente no qual foi desenvolvido o modelo de planejamento e controle da produção proposto por BERNARDES (2001), para o ambiente de pesquisa, relacionado com o sub-setor da construção pesada. Dentre as obras executadas no sub-setor da construção pesada têm-se as obras de pavimentação. Assim, destaca-se a seguir os aspectos considerados relevantes sobre esse tipo de obra, com ênfase na gestão da produção.
2.2.1 Definição
De acordo com SENÇO (1980), pavimento é a estrutura sobre a terraplenagem e destinada, de forma econômica e técnica a:
a) resistir e distribuir os esforços verticais oriundos do tráfego;
b) melhorar as condições de rolamento quanto ao conforto e segurança;
c) resistir aos esforços horizontais (desgaste), tornando mais durável a superfície de rolamento.
A figura 2.6 mostra a disposição normal de um pavimento completo, ou seja, um pavimento em que as condições da fundação não permitiram a eliminação de nenhuma camada. De baixo para cima, os materiais utilizados na construção das camadas são mais nobres, sendo o revestimento ou capa de rolamento a camada mais nobre de um pavimento (SENÇO, 1980).
Figura 2.6 – Disposição normal de um pavimento (BRASIL, DNER 1996)
A superfície obtida com a terraplenagem nos cortes e aterros chama-se leito ou plataforma da estrada, sobre a plataforma da estrada é comum estender uma camada fina de material selecionado com a finalidade de acertar a superfície, essa camada é chamada de regularização do subleito, a superfície da camada de regularização é denominada subleito (FRAENKEL, 1980).
O Subleito é definido como o terreno de fundação do pavimento. Em estradas já em trafego há algum tempo, e nas quais se pretende pavimentar, apresenta-se com superfície irregular, exigindo a regularização (SENÇO, 1980).
Sobre a camada de regularização do subleito é comum colocar uma camada de reforço do subleito, com a finalidade de reduzir a espessura do pavimento necessária (FRAENKEL, 1980). O reforço do subleito é uma camada de espessura constante, construída quando as características do subleito não atende as especificações de projeto, e apresenta características técnicas inferiores ao material usado na camada que lhe for superior, porém superiores às do material do subleito (SENÇO, 1980).
A sub-base é uma camada executada como complemento da base, quando, por circunstancia técnicas e econômicas, não for viável a construção da base diretamente sobre a camada de regularização ou reforço do subleito (SENÇO, 1980).
O pavimento propriamente dito compreende genericamente a base, cuja função é estrutural, e a capa de rolamento, cuja função é de impermeabilização, revestimento e contato direto com as rodas dos veículos, além de transmitir à base todos os esforços que recebe (FRAENKEL, 1980). A principal função da capa de rolamento é proporcionar uma melhor superfície de rolamento quanto às condições de conforto e segurança, além de resistir ao desgaste, aumentando assim a durabilidade da rodovia (SENÇO, 1980).
Por razões econômicas é usual construir a parte inferior da base com materiais mais econômicos e com maior espessura (FRAENKEL, 1980).
2.2.2 Classificação dos Pavimentos
De uma forma geral, os pavimentos são classificados em flexíveis e rígidos.
Os pavimentos rígidos são aqueles em que o revestimento é constituído por ligantes de cimento (BAPTISTA, 1976). A formação deste tipo de pavimento é, predominantemente, por camadas que trabalham sensivelmente à tração (BRASIL, DNER 1996), apresentando pouca deformação e constituído principalmente de concreto de cimento. Exemplo típico são os pavimentos de Concreto de Cimento Portland (CCP). O pavimento rígido é constituído de:
- Placa de concreto de cimento – camada que desempenha ao mesmo tempo o papel de revestimento e de base.
- Sub-base – camada empregada, com objetivo de melhorar a capacidade de suporte do subleito e/ou evitar o fenômeno de bombeamento “pumping” dos solos subjacentes à placa de CCP.
O pavimento flexível é definido como uma estrutura constituída de uma ou mais camadas de espessura finita, assentada sobre um semi-espaço infinito cuja, camada de revestimento é do tipo betuminosa (BRASIL, DNER 1996). Os pavimentos flexíveis são aqueles em que o revestimento é constituído por ligantes betuminosos (BAPTISTA, 1976). Para o dimensionamento deste tipo de pavimento, a variável de maior influência é a resistência do subleito. No caso geral, as camadas que constituem o pavimento flexível são as seguintes: Revestimento, Base, Sub-base, Reforço do Subleito e Subleito.
Os dados destinados a definir, em planta e em perfil, o desenvolvimento do pavimento, estão contidos nas notas de serviço. Assim numa nota de serviço constarão todos os elementos que possibilitem a marcação das camadas do pavimento visando sua execução (BRASIL, DNER 1996).
Para marcação do desenvolvimento do pavimento, toma-se como referência básica a camada de regularização, ou mesmo o reforço, não só por ser a camada mais inferior como também a mais larga e, uma vez executada, procede-se a marcação da camada subseqüente, de acordo com a sua largura e espessura (BRASIL, DNER 1996).
2.2.3 Canteiro de Serviços e Instalações
A execução de serviços de movimentação de terras em estradas, barragens ou plataformas industriais exige sempre a realização de uma série de trabalhos preliminares indispensáveis, para permitir a utilização posterior dos equipamentos pesados (RICARDO e CATALANI, 1960).
A instalação do canteiro de obras é o primeiro trabalho a ser realizado pelo executor dos serviços.
O canteiro de serviços é a disposição física das fontes de materiais, edificações e construções necessárias para concentrar a estrutura e o apoio logístico indispensáveis ao gerenciamento e a execução da obra (BRASIL, DNER 1996). As diversas características a serem exigidas na construção do canteiro, são
determinadas em função das dimensões da obra, maior ou menor proximidade aos centros urbanos, tempo de execução, facilidade locais, etc. (RICARDO e CATALANI, 1960).
O canteiro de serviços para pavimentação é composto, em parte, dos mesmos elementos da terraplenagem, ou seja, escritórios, almoxarifados, oficinas, arranchamento, comunicações, transporte, laboratórios, recreação (SENÇO, 1980).
A escolha do local para implantação do canteiro deve levar em consideração a topografia da região e do local, as condições de acesso, a infra-estrutura de energia e telecomunicações, a ocorrência de água e o tipo de instalações industriais necessárias à produção ou beneficiamento dos materiais que constituirão as camadas do pavimento, nos volumes previstos nos cronogramas da obra. A concepção do canteiro deve ter como principal objetivo a minimização dos custos de produção (BRASIL, DNER 1996).
Um canteiro padrão para obra de implantação rodoviária concentra as edificações dos setores administrativos, técnicos, recreativo, ambulatoriais, alimentar, almoxarifados, oficinas (BRASIL, DNER 1996). Há também, a possibilidade de se alojar o pessoal em centros urbanos próximos, limitando as instalações do canteiro ao atendimento operacional dos equipamentos, o que acarretará grande economia de recursos e de tempo na construção do canteiro (RICARDO e CATALANI, 1960). Em obras com curta duração, ou seja, prazo menor que um ano, esse aproveitamento é de grande importância.
Para permitir fácil acesso ao trecho a ser implantado, dando condições para que os equipamentos pesados atinjam as frentes de serviços, faz-se necessário a abertura de estradas de serviço provisórias.
2.2.4 Fatores que influenciam na Qualidade das Obras de Pavimentação
As exigências de controle da qualidade e os métodos de ensaio são especificados para se assegurar que a obra responda às normas de qualidade
mínima apropriadas ao comportamento desejado. Assim, a qualidade obtida em conformidade com as normas, por ocasião das obras, é um complemento à qualidade do projeto (BRASIL, DNER 1996).
Para alcançar o seu objetivo, o controle da qualidade deve ser considerado sobre dois enfoques: O controle administrativo e o controle técnico ou qualitativo. O controle administrativo objetiva a verificação da conformidade do trabalho às exigências legais e administrativas do contrato da obra. O controle técnico assegura a conformidade às normas ou às especificações, verificando, por meio de ensaios e medições, a qualidade dos serviços, dos materiais e sua respectiva utilização (BRASIL, DNER 1996).
O laboratório é de vital importância no controle e na execução dos serviços de pavimentação. Mesmo podendo ter instalações semi-fixas, a sua ação vai além do recinto dessas instalações (SENÇO, 1980). Deverá existir uma equipe do laboratório acompanhando cada serviço, seja ela de preparo de subleito, sub-base, base ou execução dos serviços de capa de rolamento.
A freqüência mínima de execução dos ensaios de controle deve ser obedecida rigorosamente, podendo-se aumentar essa freqüência na medida em que ocorram variações nas características dos materiais, ou nos processos (SENÇO, 1980).
O solo é o material mais importante, dentre os materiais utilizados na execução de pavimentos, independente do tipo de pavimento, pois mesmo não sendo utilizado nas camadas previstas, será sempre o suporte da estrutura (SENÇO, 1980). Em razão da extrema diversidade dos solos e da variedade de equipamentos disponíveis, a compactação é uma operação em que não se pode predeterminar com segurança a forma mais rápida e econômica de executá-la (RICARDO e CATALANI, 1960). Já o asfalto é um dos mais antigos materiais utilizados pelo homem, cerca de 95% dos asfaltos fabricados no Brasil são utilizados em trabalhos de pavimentação, destinado-se uma pequena parcela à aplicações industriais, como impermeabilizante, como isolante (IBP, 1999).
Para conseguir maior eficiência e melhores resultados na compactação, é necessário o conhecimento dos parâmetros que influem no processo, a fim de ajustá-los.
A umidade do solo desempenha papel fundamental na obtenção de densidades máximas para determinado tipo de solo, exigindo-se a utilização do teor ótimo de umidade no processo de adensamento (RICARDO e CATALANI, 1960).
Os principais fatores que influem na compactação dos solos são:
• Natureza do solo e sua compactabilidade;
Natureza do esforço de compactação, ou seja, tipo de esforço e energia despendida e teor de umidade para o qual o solo é compactado.
• Influência do teor de umidade
Examinando as curvas de umidade-densidade, verifica-se que, para um dado solo e um dado esforço de compactação, o teor de umidade determina o estado para o qual a máxima densidade ocorre. Sendo a umidade baixa, o solo é difícil de comprimir, tornando-se rígido, obtendo-se baixos valores de densidade e altos valores de teor de ar (vazios); com o aumento do teor de umidade, a água adicionada diminui a tensão superficial, agindo como um lubrificante, tornando o solo mais macio, trabalhável, daí resultando um solo com maior densidade e baixo teor de ar (vazios). O teor de umidade que conduz máxima densidade, tornando o solo mais trabalhável e que sob a ação do esforço de compactação usado, permite às partículas do solo se agruparem mais intimamente, de modo a expelir a maioria do ar, chama-se umidade ótima de compactação. O aumento de umidade além da ótima faz o solo tornar-se mais trabalhável e este aumento de umidade e o ar remanescente, enchem os vazios do solo, impedindo a aproximação das partículas, havendo aumento de volume e diminuição de densidade.
• Influência do esforço de compactação
O aumento da energia de compactação, para todos os solos, resulta em diminuição do teor de umidade e no aumento da densidade. Com esta diminuição de umidade, o solo continua ainda suficientemente trabalhável para ser compactado a
