GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO EM EMPREENDIMENTO DA CONSTRUÇÃO
Luciana Inês Gomes Miron
Programa de Pós-graduação em Engenharia Civil da UFRGS – Av. Osvaldo Aranha, n. 99 3o andar – Porto
Alegre. CEP 90035-190 – e-mail: lumiron@cpgec.ufrgs.br
Eduardo Luis Isatto
Programa de Pós-graduação em Engenharia Civil da UFRGS – e-mail: isatto@ufrgs.br
Ricardo Codinhoto
Programa de Pós-graduação em Engenharia Civil da UFRGS – e-mail: codinhoto@cpgec.ufrgs.br
Carlos Torres Formoso
Programa de Pós-graduação em Engenharia Civil da UFRGS – e-mail: formoso@ufrgs.br
Abstract
This paper describes an empirical study carried out in a construction company aiming to investigate the connections between building design process and production as part of the Product Development Process (PDP). The objective in this study is the investigation and implementation of tools that can support the management of PDP in a construction project. The study was developed in a middle size company in the metropolitan area of Porto Alegre – RS – Brazil.
The study considered the client requirement management and integrated planning of design and production process as a way to facilitate the coordination and commitment among participants in the process.
This study has found that the company must still develop a number of skills to achieve core competences in PDP management so that such skills will allow competitive advantages.
Word Keys: Product Development Process, Management Client Requirements and Planning
1. INTRODUÇÃO
Mudanças recentes no ambiente de negócios, tais como o aumento do nível de competição de empresas, mercados mais exigentes e fragmentados, e novas dimensões competitivas, requerem atenção especial por parte das empresas. Soma-se a isto a crescente complexidade financeira, regulamentar, ambiental, social e técnica tem transformado a construção em um processo altamente descentralizado (Kalay, 1999). Um grande número de profissionais são envolvidos, há conflito de requisitos, pressões para redução de prazos e necessidade de uso sistemas de informações mais confiáveis.
Dessa forma, o gerenciamento e controle sobre as atividades de desenvolvimento do produto tem se tornado um ponto focal em ambientes dinâmicos e competitivos. Neste contexto, algumas empresas tem buscado a revisão dos processos e a implementação de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) em busca de melhorias.
O processo de desenvolvimento do produto (PDP) tem sido tratado sob diversos pontos de vista de acordo com o contexto em que é estudado. Smith e Morrow (1999) apresentam o desenvolvimento do produto como um processo que converte necessidades e requisitos dos clientes em informação para que um produto ou sistema técnico possa ser produzido. São consideradas as informações do mercado, dos diversos projetistas, das equipes de
produção, bem como testes e análises de uso do produto como fontes para a formulação de requisitos, definições, detalhamentos e aperfeiçoamentos do projeto desse produto. É justificável portanto, associa-se o desenvolvimento do produto ao processo de projeto pela elevada parcela de atividades de projeto no PDP.
Assim, o desenvolvimento do produto é entendido, neste trabalho, como o processo no qual o produto é concebido, projetado, produzido e entregue ao cliente final, incluindo também todas as atividades relacionadas à retroalimentação.
Segundo Ulrich & Eppinger (2000), o PDP trata-se de um processo com grande complexidade, devido ao grande número de processos envolvidos, tais como: projeto, produção, marketing, financeiro e legal, entre outros. Por se tratar de um processo interdisciplinar, o PDP requer contribuições de diversos setores da empresa e muitas vezes de profissionais contratados, os quais possuem diferentes formações técnicas.
De fato, a crescente contratação externa de profissionais e fornecedores tem levado a necessidade de uma maior envolvimento de agentes econômicos externos à empresa na execução desse processo. De acordo com Bidault et al. (1998), este envolvimento antes de iniciado o processo de execução ( e por ele denominado como early supplier involvement -
ESI) é definido como a forma de cooperação vertical em que fabricantes envolvem seus
fornecedores em um estágio inicial no processo de desenvolvimento e inovação do produto, geralmente nas etapas de concepção e projeto do produto.
Segundo Susman (1992), a simultaneidade do desenvolvimento do produto e da produção se constitui em um grande salto competitivo. Ainda, esse autor enfatiza que a integração entre empresas e fornecedores permite que as companhias ofereçam a seus clientes produtos com alta qualidade, a preços baixos e mais rapidamente que seus concorrentes. Tratando-se especificamente do contexto da construção civil, cabe ressaltar que o PDP merece considerações específicas em função das peculiaridades deste setor. O produto edificação apresenta características bastante específicas, sendo considerado um produto único, com longa vida útil e de grande porte (Koskela, 2000). Além disso, cada ciclo produtivo de edificação envolve uma nova parcela de terra e portanto uma nova localização, o que impede a prototipagem e a produção piloto do produto final, da forma como os produtos são testados nas demais indústrias.
A identificação do desenvolvimento simultâneo do produto e processos de produção como possibilidade de vantagem competitiva para empresas construtoras, bem como da inevitável integração entre as empresas indicaram necessidade de investigar tal desenvolvimento simultâneo neste ambiente interorganizacional.
2. ESTUDO EMPÍRICO
Caracterização da empresa construtora
A Construtora Porto (nome fictício), fundada em 1983, é uma empresa de médio porte da Grande Porto Alegre, e cujos principais produtos constituem-se de obras com prazo médio de noventa dias, em geral contratadas pela iniciativa privada dos setores industrial, hospitalar e comercial. Durante a realização deste estudo, seu corpo técnico era formado por três diretores, um gerente da qualidade, um consultor em segurança do trabalho, um consultor em medicina do trabalho, sete engenheiros, dois técnicos de edificações, três estagiários de engenharia e dois de arquitetura.
Esta construtora obteve, no ano de 2001, a certificação ISO 9002 abrangendo gerenciamento e construção de obras de engenharia civil. Tendo-se em vista as exigências da nova série de normas ISO 9000, a empresa tem realizado um esforço para alcançar, em um prazo de três anos, a certificação incluindo o escopo de desenvolvimento do produto. Cabe considerar que a empresa tem realizado nos últimos anos diversos trabalhos com o Grupo de Gerenciamento e Economia da Construção do NORIE/UFRGS, os quais
se a implantação de um modelo de planejamento e controle da produção (PCP) (Formoso et al., 1999), o qual foi posteriormente incluído no sistema de qualidade da empresa. A forma de atuação da construtora Porto no mercado da construção civil tem permitido aos pesquisadores do NORIE amplas possibilidades de investigação sobre o PDP. Os arranjos contratuais que a empresa estabelece com seus clientes finais e seus parceiros, bem como a forma como realiza suas obras, possibilitam o acompanhamento dos empreendimentos desde a etapa de desenvolvimento do produto até a concretização da obra em poucos meses (de três a seis meses). Dada a velocidade com que acontecem as atividades nestas obras, é possível para os pesquisadores avaliar diferentes questões concernentes à pesquisa e interagir de forma intensa com os principais envolvidos no empreendimento em estudo. Considerações sobre o empreendimento estudado
O estudo aqui descrito considerou um empreendimento industrial, realizado no período entre junho e dezembro de 2001. Tratava-se de um laboratório destinado à realização de atividades comerciais e industriais pertencentes à área comercial da Plano Petroquímico (nome fictício), uma indústria com planta localizada no pólo petroquímico de Triunfo/RS. A obra constitui-se da reforma de uma edificação existente de dois pavimentos com 831,96m2 e da ampliação desta em mais 1607,05m2.
A contratação da construtora, a preço fechado, foi feita a partir e uma proposta de cronograma e orçamento que teve como base as informações do estudo preliminar de arquitetura. Foi definido em contrato o prazo de seis meses para a realização do empreendimento, incluindo, o desenvolvimento dos projetos complementares sob responsabilidade da construtora. O projeto arquitetônico, por sua vez, foi desenvolvido por uma equipe de projetistas sediada em São Paulo, a qual foi contratada diretamente pela Plano Petroquímica.
A construtora Porto contratou a maioria de seus fornecedores para o fornecimento de sub-sistemas, ou seja, incluía tanto a elaboração do projeto quanto da produção. Foram contratados os sub-sistemas de estaqueamento, estrutura de concreto pré-fabricado, estrutura metálica, ar condicionado, instalações elétricas, instalações hidrossanitárias, instalações para exaustão e utilidades que são instalações para gases, produtos químicos e água não potável.
Método de pesquisa
O presente estudo empírico foi desenvolvido em três etapas distintas. Na primeira foi realizada uma coleta de dados relativa ao empreendimento. Na segunda etapa foram implementadas e desenvolvidas algumas ferramentas e abordagens gerenciais no PDP relativas ao gerenciamento dos requisitos do cliente, ao planejamento e controle do desenvolvimento do produto e a um sistema de troca de informações. Já na terceira etapa foram analisados os resultados do estudo. A coleta preliminar de dados do empreendimento envolveu o levantamento de informações genéricas sobre o contexto de atuação da Plano Petroquímica no mercado, bem como de dados relativos às suas principais necessidades para o referido laboratório. Os dados foram coletados através de visita ao local de implantação do laboratório, do acompanhamento das reuniões entre a construtora e a Plano, de entrevistas realizadas com cinco representantes da Plano e da análise de documentos de projeto.
Em uma segunda etapa do estudo, foi implementado o planejamento e controle do PDP. Esta etapa envolveu a realização de reuniões com os profissionais da empresa Porto, o acompanhamento das reuniões semanais de planejamento das atividades da equipe multidisciplinar responsável pelo PDP, o acompanhamento das reuniões semanais do planejamento de médio prazo da produção, bem como a realização de dois seminários. Como fontes de evidência para a análise dos resultados, foram utilizadas as planilhas de planejamento de médio prazo de produção, as planilha.s do planejamento do PDP
(Figura1), ferramentas propostas pelos pesquisadores e registros e atas das reuniões acompanhadas
Figura 1 – Planilha para o registro do PDP Considerações sobre a integração do PCP e planejamento do PDP
O modelo de planejamento e controle da produção (PCP) estabelece três diferentes níveis de planejamento: longo, médio e curto prazos. São previstos vários ciclos de retroalimentação nos quais tanto o planejamento como a produção sofrem avaliações, com o objetivo de detectar problemas. Para avaliação da eficácia do planejamento é adotado como indicador de desempenho o percentual de planos completos (PPC), que é obtido através da razão entre as atividades de produção executadas e as atividades programadas. Este indicador também é acompanhado da análise das causas do não cumprimento das atividades. A realização desses ciclos requer reuniões periódicas, bem como a coleta de dados necessários à tomada de decisão.
No caso da obra estudada, as reuniões de curto prazo da produção eram feitas semanalmente, com coordenação do engenheiro responsável pela obra. Por não serem objeto desse estudo de empírico, estas reuniões não foram acompanhadas pelos pesquisadores.
No caso das reuniões do planejamento de médio prazo da produção, a coordenação era exercida pelo gerente da qualidade da empresa e contavam também com a participação do engenheiro da obra, do técnico de segurança, do mestre da obra, de três pesquisadores do NORIE e eventualmente dos representantes dos fornecedores de sistemas e subempreiteiros.
Figura 2 – Relação dos Planos de Longo e Médio Prazo da Produção com os Planos de Curto Prazo do Processo de Desenvolvimento do Produto
Plano de Longo Prazo
da Produção
Plano de Médio Prazo da Produção Análise de Restrições das
Tarefas da Produção
Plano de Curto Prazo do PDP Plano de Curto Prazo daProdução Equipe Muldisciplinar
=
A programação do plano de médio prazo era feita com base do plano de longo prazo da obra e considerava um horizonte de três semanas. As restrições relativas a cada tarefa eram numeradas em ordem crescente e listadas em uma planilha a parte. Nesta planilha as restrições eram classificadas segundo sua natureza: projeto, suprimentos e outros.
As restrições relativas ao projeto eram então encaminhadas às reuniões de planejamento do PDP. Dessa forma, o plano de médio prazo, além de definir tarefas para a produção, estabelecia algumas solicitações para a reunião de PDP, as quais se transformavam em tarefas para os projetistas (Figura 2).
As tarefas de projeto e demais restrições identificadas deviam ser solucionadas antes da data programada para a realização das tarefas de produção. Os tempos designados para as tarefas de projeto deviam ser condizentes com o prazo necessário para definição e disponibilização dos projetos, contratação de mão-de-obra, aquisição e entrega de materiais na obra.
As reuniões de planejamento da equipe multidisciplinar responsável pelo PDP realizaram-se ao longo de nove realizaram-semanas com uma duração média de quatro horas.
3. ANALISE DOS RESULTADOS
O acompanhamento das reuniões por parte dos pesquisadores mostrou que a presença de representantes de todos os projetistas, da empresa e do cliente no mesmo recinto, envolvendo aproximadamente vinte profissionais, facilitava a troca de informações e a definição conjunta do projeto, o que tornou possível uma maior integração das definições do produto com as atividades de produção, especialmente tendo-se em vista a expressiva interdependência entre os subsistemas da obra.
Por outro lado, foram constatadas dificuldades quanto ao gerenciamento do PDP, dizendo respeito aos conflitos existentes entre os requisitos dos grupos de investidores, usuários e responsáveis pela manutenção que constituiam os representantes do cliente (Plano Petroquímica), e a conseqüente fragmentação da tomada de decisão. Os requisitos dos grupos de representantes do cliente eram conflitantes entre si, uma vez que a prioridade dos investidores era prazo e custo, enquanto que os usuários e responsáveis pela manutenção priorizavam a funcionalidade da obra (Figura 3).
Outros conflitos foram também identificados, dizendo respeito aos principais fornecedores/projetistas. O fato do projeto arquitetônico ter sido desenvolvido paralelamente aos projetos complementares e sob a responsabilidade de diferentes contratantes, uma série de divergências foi verifada quanto às prioridades de atendimento dos objetivos do empreendimento, especialmente em função das relações contratuais desses fornecedores com a Plano Petroquímica.
Figura 3 – Representação das prioridades de atendimento dos requisitos dos grupos de representantes do cliente por parte dos dois principais fornecedores.
Plano Petroquímica (Cliente)
Fornecedor Arquiteto
Fornecedor Empresa
Fornecedores Subsistemas Projeto e Produção
Plano Petroquímica (Cliente) Investidor
Usuário
Operação Manutenção
Prazo e Custo Funcionalidade
A análise dos registros do processo mostrou que o planejamento contribuiu positivamente não só para o aumento da transparência do PDP, como também uma maior rastreabilidade das razões que resultaram nas várias definições de projeto (Huovila e Serén, 1998). Além disso, a regularidade das reuniões fez com que os projetistas tivessem que estimar tempos para a realização das atividades, indicar os responsáveis pela realização destas e a reduzir o tamanho do lote de atividade de projeto (com vistas a adequa-los ao intervalo entre reuniões).
Em se tratando da redução do tamanho de lote de projeto, embora esta mude a forma com a qual o projetista trabalha, não representa uma mudança na lógica usual de projeto, descrita como "convergente e divergente" por Cross (1994). Adicionalmente, foi verificado que essa mudança na forma de trabalho dos projetistas contribuiu positivamente para a sobreposição dos processos de projeto/produção, corroborando Reinertsen (1997) que afirma ser a redução do tamanho dos lotes de projeto um meio para se atingir tal sobreposição. Contudo há ressalvas em relação a completa sobreposição dos processos, pois de acordo com o verificado (Figura 4), as causas do não cumprimento das atividades de produção, que ocorreram nas primeiras semanas da obra estavam relacionadas principalmente à falta de definição do produto, que ainda estava sendo desenvolvido.
A identificação de responsáveis pelas atividades e a explicitação das durações previstas para as mesmas exerceu reflexos positivos quanto à coordenação do processo e comprometimento dos envolvidos. No entanto, foi verificada a dificuldade por parte dos projetistas em estimar o lead time das atividades de projeto, sugerindo que o mesmo deve se adequar ao prazo estabelecido pelas restrições identificados através do planejamento da produção.
O planejamento de médio prazo da produção permitiu também aos coordenadores do PDP estabelecer não apenas a forma de definir os lotes de projeto, mas também as suas prioridades de execução, tornando possível a identificação em tempo hábil dos conflitos potenciais entre os vários envolvidos, descritos anteriormente.
0 1 2 3 4 5 6 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
falta de projeto condições adversas do tempo superestimação da produtividade
Eixo Y: número de ocorrências Eixo X: tempo (semanas)
Figura 4 –Três principais causas do não cumprimento das atividades de produção
A análise das planilhas do PDP permitiu identificar algumas das principais causas do não cumprimento das atividades programadas pela equipe. Dentre as causas identificadas, significativa parcela estava relacionada ao fluxo de informações, representando 37,14% das ocorrências registradas nas reuniões da equipe do PDP. Essas ocorrências foram desdobradas em quatro problemas relacionados à falta de informação, os quais estão
Isso se deve, em parte, a carga adicional demandada ao sistema de informações gerada pelo grande número de participantes, pela frequência das reuniões e pela necessidade de se reduzir tamanho dos lotes de projeto.
Figura 5 - Problemas relacionados à falta de informação como causa do não cumpromento das tarefas ocorridos no planejamento do PDP (número de ocorrências).
4. CONCLUSÕES
De uma forma geral, o estudo mostrou ser benéfica e viável a integração entre os processos de projeto e produção de empreendimentos da construção civil em um ambiente com compressão do prazo global do empreendimento, que envolve a concepção do produto, sua produção e entrega. Porém, o sucesso de tal integração vai depender em grande parte da prévia consideração de uma série de fatores, alguns dos quais identificados no presente estudo.
Foi verificado que o projeto deverá atingir um grau mínimo de definição necessário para o andamento das demais atividades, de acordo com as interdependências inerentes a ambos os processos de projeto e produção. Isto implica não somente em se respeitar as particularidades de cada empreendimento (sob a ótica do projeto), como também na formulação prévia da sequência de execução do processo produtivo. Sendo assim, é necessário também, o estabelecimento de pontos de controle no desenvolvimento do produto, de modo a evitar que as soluções de projeto tenham repercussão negativa nas atividades de produção.
Adicionalmente, a sobreposição dos processos de projeto e produção em ambientes de desenvolvimento simultâneo exige a estruturação de sistemas de informação mais robustos e confiáveis, em função da importância desempenhada pela troca de informações nesse contexto.
Em tais ambientes é imprescindível que o processo de desenvolvimento do produto (PDP) seja organizado de forma metódica ainda nas fases iniciais do empreendimento, quando serão definidos os instrumentos que darão suporte ao mesmo. Isto deverá incluir a definição dos papéis e responsabilidades dos principais envolvidos e a identificação sistemática e priorização dos requisitos dos clientes.
O envolvimento de várias empresas no desenvolvimento do produto implica em dificuldades de coordenação que extrapolam o ambiente da equipe de desenvolvimento. Isto significa dizer que existe uma necessidade real de uma definição de papéis e responsabilidades dos envolvidos não apenas em termos operacionais, mas também no âmbito das relações contratuais entre as empresas envolvidas.
Por fim, deve ser salientado que a implementação de ferramentas e atividades gerenciais no PDP de empreendimentos da construção civil é uma atividade relativamente recente, e que por isto deve considerar a necessidade de aprendizagem desses processos, não só por parte da empresa como também de todos os envolvidos.
16 5
4 1
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Problema com repasse de definições Meio de troca ineficiente Problemas com lev ant. de necessidades Falta de informações de canteiro
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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