Formulação da Estratégia
Agenda:
Formulação de Estratégias Organizacionais Alternativas de estratégias de grande abrangência Estratégia de redução de despesas
Estratégias combinadas
Formulação de Estratégias de Negócios Análise estrutural de forças competitivas Alternativas Estratégicas
Formulação de Estratégias Funcionais Estratégia de Operações
Estratégia Financeira Estratégia de Marketing
Estratégia de Recursos Humanos
Restrições e Critérios de Seleção na Formulação de Estratégias Restrições para adoção de estratégias
Critérios para a escolha de estratégias
Formulamos estratégias para determinar cursos de ação apropriados para alcançar objetivos.
As técnicas utilizadas em análise de ambiente fornecem informações úteis à formulação da estratégia nos níveis organizacionais, de negócios e funcionais.
Nesse conteúdo veremos como funcionam as estratégias organizacionais formuladas para a realização dos objetivos globais da empresa; as estratégias de negócios elaboradas para auxiliar cada divisão ou unidade de negócio, a fim de contribuir de modo mais efetivo possível para a organização da qual é subsidiária; e as estratégias desenvolvidas por especialistas em diversas áreas funcionais, tais como finanças, marketing e recursos humanos. As três estratégias devem estar sincronizadas e coordenadas para resultar em eficiência máxima.
Veremos também algumas restrições possíveis às estratégias, e também algumas sugestões de critérios que podem ser aplicados no processo de escolha de alternativas estratégicas. Et ap a 1 Análise do ambiente (interno, externo) Et apa 2 Estabelecimento da diretriz organizacional (Missão, visão, valores, objetivos) Et ap a 3 Formulação da Estratégia Et ap a 4 Implementação de estratégias Et ap a 5 Controle Estratégico
1. Formulação de Estratégias Organizacionais
As estratégias organizacionais são formuladas pela alta administração e projetadas para alcançar os objetivos globais da empresa. Possui duas tarefas relacionadas: seleção e desenvolvimento das estratégias gerais; definição e decisão sobre o papel das diversas linhas de negócios da organização e quais recursos serão alocados entre si.
1.1. Alternativas de estratégias de grande abrangência
Uma organização pode escolher uma ampla variedade de estratégias genéricas. A seguir veremos algumas delas, e em que ocasiões podem ser utilizadas:
1.1.1. Estratégia de concentração
Foco em uma única linha de negócios. Usada por empresas que desejam obter vantagem competitiva por meio do conhecimento especializado e eficiente. Ponto desfavorável: caso o mercado fique muito competitivo a empresa corre um grande risco, pois não tem outra linha de negócios à qual recorrer.
1.1.2. Estratégia de estabilidade
A empresa concentra-se em sua ou suas linhas de negócios para mantê-las. É utilizado no caso de empresas que acreditem que o investimento para crescimento possa ser muito dispendioso ou prejudicial sobre a lucratividade. Usado também no caso de empresas que estejam em indústrias de baixo ou nenhum crescimento e que não tenham outras opções viáveis. Um outro caso é o de empresas grandes que dominem o mercado, mas que não querem chamar muito a atenção, evitando assim controle governamental ou penalidades por monopólio da indústria.
1.1.3. Estratégias de crescimento
Procura por crescimento nas vendas, nos lucros, na participação no mercado ou mesmo em outras medidas de objetivo principal. Podem ser obtidas com:
1.1.3.1. Integração vertical – crescimento por meio de aquisição de outras
organizações no canal de distribuição. Usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros por meio de maior eficiência ou maior esforço de vendas.
1.1.3.2. Integração horizontal – crescimento por meio de aquisição de empresas
concorrentes em uma mesma linha de negócios. Adotada no esforço de aumentar porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado.
1.1.3.3. Diversificação relacionada ou concentrada – crescimento por meio da
aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócios. Quando a empresa adquirida tem produção, tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares aos da empresa compradora, a organização pode se tornar mais eficiente ou provocar um impacto maior no mercado, usando recursos compartilhados.
1.2. Estratégias de redução de despesas
Quando a sobrevivência de uma organização está ameaçada e ela não compete com eficiência, são necessárias estratégias de redução de despesas. Os três tipos básicos são:
1.2.1.1. Estratégia de rotatividade – usada quando uma organização está funcionando precariamente, mas ainda não chegou a um estágio crítico. Implica em livrar-se de produtos não-lucrativos e procurar outras maneiras de tornar a organização mais eficiente.
1.2.1.2. Estratégia de desinvestimento – caracteriza-se por vender negócios ou
transferi-los para organizações separadas. É usado quando um negócio em especial não está sendo bem conduzido pela organização ou não atinge os objetivos especificados para ele. Pode ser usado também para melhorar a posição financeira da organização.
1.2.1.3. Estratégia de liquidação – o negócio é encerrado e seus ativos vendidos.
É a última estratégia de redução de despesas, porque normalmente resulta em perdas para acionistas e empregados. Mas numa organização com diversos negócios, a perda de um deles provoca menos impacto negativo do que provocaria numa organização de negócio único.
1.3. Estratégias combinadas
Organizações grandes e diversificadas usam muitas dessas estratégias combinadas. É óbvio que formular uma estratégia organizacional consistente em organizações grandes e diversificadas é muito complicado, pois várias estratégias diferentes em nível de negócios precisam ser coordenadas para que se atinjam plenamente os objetivos organizacionais desejados.
2. Formulação de Estratégias de Negócios
Formular estratégias de negócios envolve a tomada de decisão em nível de divisão ou de unidade. Devem ser consistentes com a estratégia global da organização para tal linha específica de negócios.
Uma abordagem útil para formular uma estratégia de negócios se baseia na “análise competitiva”, de Michael Porter. A seguir investigamos a abordagem de Porter e mostramos três alternativas gerais de estratégia de negócios que derivam dela:
2.1. Análise estrutural de forças competitivas
A abordagem de Porter se baseia na análise de cinco forças competitivas. 2.1.1. Risco de novos concorrentes
Empresas que entram em um determinado setor econômico ganham nova capacidade e um desejo de obter participação no mercado e nos lucros, mas a entrada efetiva depende, no entanto, de algumas barreiras. Além disso, as empresas já estabelecidas em um ramo industrial podem se beneficiar do efeito “curva de experiência”. Ou seja, a experiência acumulada na produção e comercialização de produtos frequentemente coloca seu custo unitário abaixo do custo das empresas inexperientes. Em geral, quanto maiores as barreiras à entrada, menor a possiblidade de entrada de outras empresas na indústria.
2.1.2. Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores às vezes representam um risco competitivo em uma indústria porque podem aumentar o preço das matérias-primas ou reduzir sua qualidade. Fornecedores poderosos podem reduzir a lucratividade de um setor se as empresas não suportarem os aumentos de preços impostos por eles.
2.1.3. Poder de barganha dos compradores
Os compradores competem com a indústria porque forçam uma baixa dos preços, barganham por melhor qualidade ou mais serviços e jogam os concorrentes uns contra os outros – tudo à custa da lucratividade do setor. 2.1.4. Risco de produtos substitutos
Em um sentido mais amplo, todas as empresas em um setor econômico estão competindo com empresas que produzem produtos substitutos. Os substitutos limitam o retorno potencial, impondo um teto aos preços que as empresas podem cobrar com lucro. Quanto mais atraente a alternativa de preço-desempenho oferecida por produtos substitutos, menor a cobertura dos lucros para o setor.
2.1.5. Rivalidade entre concorrentes
Esse é o tipo convencional de concorrência, no qual as empresas tentam atrai clientes, tirando-os umas das outras. Estratégias como competição de preços, batalhas de propagandas, introdução de novos produtos e melhores serviços aos consumidores são frequentemente usadas para atrair clientes e tirá-los dos concorrentes.
A imagem a seguir mostra os determinantes do poder de cada uma das forças citadas anteriormente:
Fonte: Adaptado de PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating ans sustaining performance, p.6. Copyright 1985 by Michael E. Porter.
2.2. Alternativas estratégicas
A Análise dos cinco fatores do esquema de Porter deve moldar o desenvolvimento da estratégia de negócios. Por exemplo, uma empresa tem maior oportunidade de obter alta lucratividade em setores econômicos caracterizados por altas barreiras à entrada de produtos substitutos e por concorrentes, compradores e fornecedores que sejam menos competitivos. Embora poucos setores tenham essas características, a chave para a formulação da estratégia é analisar as oportunidades e restrições particulares no setor.
Porter sugere que três estratégias gerais devem ser consideradas: liderança de custos, diferenciação e enfoque.
2.2.1. Liderança de custos
Permite a uma empresa retornos acima da média de seu setor, apesar da presença de grandes forças competitivas. Normalmente exige grande participação relativa no mercado ou outras vantagens, como acesso favorecido a matérias-primas ou rápida disponibilidade de caixa para financiar a aquisição de mais equipamentos eficientes.
2.2.2. Diferenciação
Envolve a criação e a comercialização de produtos exclusivos para o mercado de massa. As abordagens voltadas para a diferenciação incluem o desenvolvimento da imagem da marca (ex.: jeans Levi’s), tecnologia única (ex.: equipamentos Apple), canais únicos (ex.: Tupperware), serviços ao cliente (ex.: IBM) ou similares. Em outras palavras, o ponto-chave para a diferenciação é a obtenção de uma vantagem que seja rapidamente percebida pelo consumidor. A diferenciação é uma estratégia viável para obter receitas superiores às da média do setor, porque cria posições facilmente defensáveis para competir com as cinco forças da concorrência. 2.2.3. Enfoque
É uma estratégia em que se segmentam os mercados e se apela somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores industriais. A lógica dessa abordagem está no fato de que uma empresa que enfoque sua atuação a apenas alguns segmentos de mercado pode servi-los melhor do que aquelas empresas que procuram atender a todo o mercado. Por exemplo, produtos como automóveis Rolls-Royce e canetas Montblanc foram projetados para atrair um segmento mais alto do mercado e servi-lo bem, em vez de tentar concorrer no mercado de massa.
3. Formulação de Estratégias Funcionais
São elaboradas por especialistas de cada área da empresa que, juntos, descrevem as tarefas específicas que devem ser executadas para a implementação da estratégia. Os administradores de negócios e de áreas funcionais devem coordenar suas atividades para garantir que todas as estratégias sejam consistentes. A organização e a responsabilidade das áreas funcionais variam de empresa para empresa, mas as principais são pesquisa e desenvolvimento, operações, finanças, marketing e recursos humanos.
3.1. Estratégia de pesquisa e desenvolvimento
Em muitos setores econômicos as empresas não podem crescer nem sobreviver sem novos produtos, e o papel dos especialistas do departamento de pesquisa e desenvolvimento é criar novos produtos para o negócio e para a organização.
O P&D descobre e desenvolve novas ideias para os produtos, acompanhando o processo até que eles entrem em produção e sejam colocados no mercado.
Números: um sétimo das novas ideias de produtos chega ao mercado; 30 a 35% dos novos produtos fracassam depois de entrar no mercado.
Com isso, nota-se que as estratégias de inovação são bastante arriscadas, e por isso muitas empresas adotam a estratégia de imitação.
3.2. Estratégia de operações
Especialistas nesta área analisam a tomada de decisão no que diz respeito à capacidade necessária e à disposição da fábrica, processos de manufatura e produção e necessidade de estoques. Dois aspectos importantes da estratégia de operações são o controle de custos e a melhoria da eficiência das operações de fábrica.
3.3. Estratégia financeira
Os especialistas financeiros são responsáveis pela previsão e planejamento financeiros, avaliação de propostas de investimentos, garantia de financiamentos para os diversos investimentos e controle dos recursos financeiros. Eles contribuem para a formulação da estratégia, avaliando o impacto potencial dos lucros das diversas alternativas estratégicas e a condição financeira da empresa.
3.4. Estratégia de marketing
Os especialistas de marketing concentram-se na determinação dos mercados apropriados para as ofertas da empresa e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo – que inclui quatro elementos estratégicos: produto, preço, praça(canais de distribuição) e promoção.
3.5. Estratégia de recursos humanos
A função dos recursos humanos é atrair, avaliar, motivar e manter o número e perfil de funcionários necessários para conduzir o negócio de modo efetivo. Essa área também é responsável pelo planejamento de ações positivas e pela avaliação da segurança do ambiente de trabalho.
As estratégias de recursos humanos baseiam-se, assim como outras, em análises internas e externas. A análise externa inclui, entre outras atividades, acompanhar as mudanças de leis e regulamentos que afetam os funcionários, o projeto de mudanças nos sindicatos de trabalhadores, negociações com os sindicatos e análise das mudanças no mercado de trabalho. A Análise interna inclui a investigação de áreas com problemas específicos, com baixa produtividade, alta rotatividade e altas taxas de acidentes de trabalho.
Além disso, as estratégias de recursos humanos podem envolver a análise e a proposição de mudanças na estrutura e no ambiente organizacional.
4. Restrições e critérios de seleção na formulação de estratégias
4.1. Restrições para a adoção de estratégias
Geralmente os administradores selecionam as estratégias que otimizam as chances de alcançar os objetivos da organização. Mas é necessário considerar diversas restrições quando se planejam e selecionam estratégias organizacionais, empresariais e funcionais. As principais restrições são:
4.1.1. Disponibilidade de recursos financeiros – necessidades de financiamento, empréstimos, risco de investimento.
4.1.2. Atitude frente a riscos – algumas empresas querem assumir apenas um nível mínimo de riscos.
4.1.3. Competências organizacionais – algumas estratégias podem exigir competências as quais a empresa não possui no momento
4.1.4. Relações entre canais – estratégias que exijam o desenvolvimento de novos canais de distribuição ou que envolvam novos fornecedores pedem cuidadosa consideração da disponibilidade dessas outras organizações e do seu interesse em trabalhar com a empresa.
4.1.5. Retaliação da concorrência – algumas estratégias podem ter o efeito inesperado de aumentar radicalmente os esforços dos concorrentes no mercado. Ex.: estratégias de redução de preços.
4.2. Critérios para a escolha de estratégias
De acordo com David Aaker, as alternativas estratégias devem ser aceitas à medida que atendam aos seguintes critérios:
4.2.1. Correspondam ao ambiente externo
4.2.2. Envolvam uma vantagem competitiva sustentável
4.2.3. Sejam consistentes com outras estratégias da organização 4.2.4. Forneçam flexibilidade adequada para a organização
4.2.5. Estejam de acordo com a missão da organização e com os objetivos de longo prazo
4.2.6. Sejam organizacionalmente factíveis
Atividade prática:
Leia o capítulo do livro “Administração Estratégica” relacionado ao tema de sua equipe. Faça uma resenha “resumo COM OPINIÃO” do capítulo.
Utilize citações (ao menos três) em sua construção da resenha. Utilize outros autores para embasar suas opiniões.
Entregue publicado no blog de sua equipe.
Apresente, de forma criativa, em sala de aula para os demais alunos. Tempo da apresentação: mínimo 20, máximo 30 minutos.
Divisão de conteúdo:
Equipe 01 – Capítulo 7 (fundamentos de marketing para a administração estratégica) Equipe 02 – Capítulo 8 (fundamentos de operações para administração estratégica) Equipe 03 – Capítulo 9 (fundamentos de finanças para administração estratégica) Equipe 04 – Capítulo 10 (administração estratégica e negócios internacionais) Equipe 05 – Capítulo 11 (administração estratégica e a responsabilidade social) Valor: 2,0 ponto
Data de entrega e apresentações: 31 de outubro e 01 de novembro de 2013. (quinta e sexta)
Referências Bibliográficas:
ALMEIDA, Martinho I. R. de. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009. CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.
