. Regina Rosa Buzzini doutoranda em Engenharia de Produção, POLI-USP Rua Rui Barbosa, nº 1501, CEP , São Carlos-SP - Tel: (016)

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DESBUROCRATIZAÇÃO E REESTRUTURAÇÃO DOS

PROCEDIMENTOS EXIGIDOS PELA ISO 9000: A RETIRADA

DO “ENTULHO BUROCRÁTICO” EM ALGUMAS EMPRESAS

APÓS SEREM CERTIFICADAS COM A ISO 9000:

ESTUDO DE CASOS.

.

Regina Rosa Buzzini

doutoranda em Engenharia de Produção, POLI-USP

Rua Rui Barbosa, nº 1501, CEP 13560-330, São Carlos-SP - Tel: (016) 272 3145

ABSTRACT: This paperexamines the process of certification ISO 9000 that it brought bureaucracy, low productivity, high cost, waste,in six (6) Brazilian large industries after

this certification and it examines, too, the process of disbureaucracy in these industries of

these standards (ISO 9000) and the action of restructuration of procedures/patterns in terms of activities, culture, and strategies of quality implemented.

Questionnaires were used and / or interviews were conducted in six (6) Brazilian

large industries with certification and disbureaucration/restructuration of the standards

ISO 9000.

. Área de Concentração: Qualidade (Sistemas de Qualidade) . Key-words: ISO 9000, disbureaucracy of standards, cases’study.

1. Introdução

A literatura sobre qualidade (1, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 12, 14) tem enfocado sobre dois

sistemas/abordagem para implantação da cultura de melhoria contínua: 1) sistema/abordagem técnico (“hard”) englobando: sistemas de qualidade (ISO 9000, por exemplo), grupos de melhoria da qualidade e as ferramentas da qualidade e 2) sistema/abordagem gerencial (“soft”), englobando: cultura de qualidade, comprometimento e envolvimento para a qualidade, comunicação para a qualidade, processo cliente-fornecedor para a qualidade. A melhoria contínua exige uma abordagem equilibrada entre os sistemas/abordagens técnico e gerencial.

Ainda a literatura sobre qualidade (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17) adverte que a

qualidade total é muito mais do que a certificação ISO; a qualidade deve ir além dos ítens normatizados; deve-se antes criar uma cultura de qualidade adequada, profundas

mudanças, em nível de gerenciamento de processos, entre outros fatores relevantes (14).

Em síntese, é preciso ir além da ISO 9000 (ou qualquer outra normativa), utilizando-se ou integrando-se aos critérios normativos, a inovação tecnológica, a estruturação de modelos gerenciais inovadores e modernos, a seleção e aplicação de ferramentas, tecnologias, gestão e estratégias fortalecidas, referendadas na satisfação total

dos clientes da empresa (2, 3, 4, 13, 14, 16, 17); além mais, é preciso entender que os sistemas

normativos, sozinhos, sejam ISO 9000, ISO 14000, ou qualquer outra normativa não

sustentarão a qualidade total a longo prazo (4); é preciso integrá-los à cultura organizacional

e de qualidade, ao envolvimento/participação de todos dentro da organização, às ferramentas de qualidade, aos grupos de melhoria da qualidade, às comunicações e

(2)

informações gerenciais e principalmente à focalização processo cliente-fornecedor e não

simplesmente limitar-se a mera conformidade à norma (7).

2. Metodologia/Estudo de Casos

Através de questionário e/ou entrevistas, fez-se pesquisa em campo em seis (6)

grandes empresas diversificadas, mas que principalmente, estas empresas haviam implantado a ISO 9000 e tiveram após a certificação que fazer profundas mudanças devido ao “entulho burocrático” que se criou originado fundamentalmente de tal certificação. Com esta pesquisa nestas referidas empresas, questiona-se os erros

cometidos, o direcionamento e estratégias em busca da desburocratização e reestruturação das mesmas. As empresas são assim delineadas: A = empresa do setor químico; B =

empresa do setor plástico; C = empresa do setor eletroeletrônico; D = empresa do setor de máquinas e equipamentos; E = empresa do setor alimentício; F = empresa do setor de metais de base e produtos metálicos.

3. Resultados

.

No conjunto as empresas dos setores: A, B, C, D, E, F haviam sido certificadas

com a ISO 9000 em: 1996, 1995, 1995, 1996, 1995, 1996, respectivamente.

.

O tempo transcorrido após a certificação da ISO 9000, em que começaram a

aparecer os problemas relativos à desburocratização ocorreu diferentemente para cada empresa setorial pesquisada; .. na empresa do setor A após seis meses de certificação; .. na empresa do setor B após oito meses de certificação; .. na empresa do setor C após um ano de certificação; .. na empresa do setor D após oito meses de certificação; .. na empresa do

setor E após um ano de certificação; .. na empresa do setor F após seis meses de

certificação.

.

Nas empresas dos setores: A, B, D, F: após certificação ISO, os problemas de

desperdício, custos, falta de qualidade, diminuição de produtividade se somaram ao aparecimento da burocracia; após a desburocratização da ISO 9000, no conjunto, estes problemas desapareceram.

.

Nas empresas dos setores: C e F: após a certificação ISO, os problemas de

desperdícios, custos, falta de qualidade, diminuição de produtividade se somaram ao aparecimento da burocracia, persistindo, no conjunto, estes problemas após a

desburocratização da ISO 9000, com somente a conseqüente eliminação do elemento

burocracia.

. Após a certificação da ISO 9000, as empresas setoriais pesquisadas têm

direcionado a qualidade a diferentes abordagens/sistemas/atividades de qualidade e com diferentes integrações, sinergias e equilíbrio, isto é:

..

Empresa do setor A: direcionado a qualidade ao sistema/abordagem técnico (“hard”): sistema de qualidade (ênfase forte), grupos de melhoria (ênfase forte),

ferramentas da qualidade (ênfase forte) e também direcionou/tem direcionado a qualidade ao sistema/abordagem gerencial (“soft”): cultura de qualidade (ênfase forte), comprometimento e envolvimento para a qualidade (ênfase forte), comunicação para a qualidade (ênfase forte), processo cliente-fornecedor (ênfase forte).

..

Empresa do setor B: direcionado a qualidade ao sistema/abordagem técnico

(“hard”): sistema de qualidade (ênfase forte), grupos de melhoria (ênfase forte), ferramentas da qualidade (ênfase forte), e também direcionam (têm direcionado) a

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qualidade ao sistema/abordagem gerencial (“soft”) : cultura de qualidade (ênfase forte) comprometimento e envolvimento para a qualidade (ênfase forte), comunicação para a qualidade (ênfase forte), processo cliente-fornecedor (ênfase forte).

..

Empresa do setor C: direcionando a qualidade ao sistema/abordagem técnico

“hard”: sistema de qualidade (ênfase forte), grupos de melhoria (ênfase regular a fraco).

..

Empresa do setor D: direcionando a qualidade ao sistema/abordagem técnico

(“hard”): sistema de qualidade (ênfase forte), grupos de melhoria da qualidade (ênfase forte), ferramentas da qualidade (ênfase forte) e também direcionam (tem direcionado) a qualidade ao sistema/abordagem gerencial (“soft”): cultura de qualidade (ênfase forte), comprometimento e envolvimento para a qualidade (ênfase forte), comunicação para a qualidade (ênfase forte), processo cliente-fornecedor (ênfase regular).

..

Empresa do setor E: direcionando a qualidade ao sistema/abordagem técnico

(“hard”): sistema de qualidade (ênfase forte), grupos de melhoria (ênfase regular).

..

Empresa do setor F: direcionando a qualidade ao sistema/abordagem técnico

(“hard”): sistema de qualidade (ênfase forte), grupos de melhoria (ênfase forte), ferramentas da qualidade (ênfase forte), e também direcionam/tem direcionado a qualidade ao sistema/abordagem gerencial (“soft”): cultura de qualidade (ênfase forte), comprometimento e envolvimento para a qualidade (ênfase forte), comunicação para a qualidade (ênfase forte), processo cliente-fornecedor (ênfase forte).

. Nas empresas dos setores: A, B, D, F, após a certificação ISO 9000, há o

deslocamento de problemas (de nível de intensidade forte), localizacionais, com especificidade unânime de citação em: controle de documentos, controle de aquisições, técnicas estatísticas, para direcionamento a problemas organizacionais/sistêmicos, portanto criando-se uma cadeia/teia de problemas (isto advém do fato de que não só os sistemas normativos, mas a cultura de melhoria contínua, em si, acentuam a abordagem sistêmica); ou seja, houve “abalo”em todos os elementos-chaves da norma ISO 9000, anulando esforços e fomentando barreiras e os problemas (sistêmicos) afloraram numa intensidade mais dinâmica, após meses de certificação ISO 9000, isto porque, também, estas empresas setoriais pesquisadas intensificaram a implantação da cultura de melhoria contínua, portanto indo além dos sistemas normativos e buscando a consolidação da cultura de qualidade.

.

Nas empresas dos setores: C e E, após a certificação ISO 9000, os problemas

(de intensidade forte) afloraram localizacionais, na visão/ação exclusiva da alta/média

gerência, com especialidade unânime de citação em: controle de documentos, controle de

aquisição, controle de processos, inspeção e ensaios; como a velocidade/dinamicidade de implantação da cultura de melhoria contínua, através de implantação de atividades de qualidade foram pequenas, em termos de tipicidades e em teor quântico, ou seja, logo após

a certificação ISO 9000, estas empresas setoriais pesquisadas sustentavam a cultura de

qualidade, exclusivamente em termos de sistema normativo e à medida que iam implantando, vagarosamente, atividades de qualidade, em busca da implantação efetiva da cultura de qualidade, os problemas como burocracia excessiva, aumento de

desperdícios e custos, produtividade reduzida (foram os elementos mais citados por

estas empresas setoriais) aumentavam e entravam em “choque” com a cultura de qualidade “forçosamente”, “arbitrariamente” implantada pelo ISO 9000 e a cultura de qualidade “naturalmente”, “consensualmente”desejada pela organização, com visão e ação para outros elementos do paradigma da melhoria contínua, como processo, grupos de melhoria, ferramentas da qualidade, sistemas de informações, etc., e não só exclusivamente direcionando a empresa à visão do sistema normativo ISO 9000; neste sentido, os

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problemas demoraram a surgir, com ambas as empresas setoriais tendo problemas decorrentes da certificação ISO 9000 após um (1) ano de certificação desta normativa.

.

Nas empresas setoriais pesquisadas: A, B, D, F, antes da certificação ISO 9000, as variáveis intervenientes/interdependentes (“barreiras”) eram direcionadas

enfaticamente à falta de visão/ação, em nível de comprometimento para a qualidade, falta de estratégias de longo prazo, objetivos e metas para a qualidade, falta de visão/ação geral do trabalho em grupo, falta de visão/ação geral dos problemas e resultados, falta de estratégia formal, falta de comunicação efetiva, de treinamento, falha em fornecer incentivos por meio de reconhecimento; após a certificação ISO, estas empresas setoriais pesquisadas, começaram a direcionar a cultura de qualidade não só à normativa ISO 9000 (efetivação da mesma), mas à consolidação de outros elementos da cultura de melhoria contínua; neste sentido, as variáveis intervenientes/interdependentes (“barreiras”) surgiram após a certificação ISO 9000, em nível de: falta de visão/ação geral de desenvolvimento da cultura de melhoria contínua (falta de desenvolver estratégias de melhoria contínua a longo prazo, falta de reorganização da estrutura de melhoria contínua, falta de: medição, ferramentas, comunicação, reconhecimento, recompensas em qualidade).

.

Os problemas com relação ao aumento da burocracia, desperdícios, aumento de

custos, diminuição de produtividade (citados/exemplificados pelas próprias empresas

setoriais: A, B, D, F), estes problemas tornaram-se transparentes, não demoraram a

aparecer (em média, seis meses após a certificação da ISO), porque estas empresas setoriais, no conjunto, estavam/estão voltadas à busca da cultura de melhoria contínua, através de outros elementos-chave do processo qualidade, com nível (dinamicidade) de implantação de atividades de qualidade alto, partindo estas empresas setoriais de uma cultura de qualidade voltada não só para a normativa ISO 9000, mas

implantação/consolidação de outros elementos como: grupos de melhoria,

ferramentas/estatísticas/gerenciais da qualidade, sistemas de informação, etc.), tendo a alta (média) gerência plena visão/ação não só das variáveis intervenientes (“barreiras”) que foram por eles vistas como interdependentes (em citação do questionário), mas plena consciência, também, dos problemas que surgiram após a certificação ISO 9000 e que a cultura de melhoria contínua não se faz exclusivamente só com a certificação ISO 9000.

.

Na empresa setorial: E, antes da certificação ISO 9000, as variáveis

intervenientes/interdependentes (“barreiras”) direcionavam-se à falta de visão/ação em nível de: comprometimento, estratégia, objetivos, metas, trabalho em grupo, comunicação, treinamento, incentivos/recompensas e reconhecimento). Após a certificação ISO 9000, a

empresa setorial E ressalta como variáveis intervenientes/independentes (“barreiras”) a

falta de visão/ação geral de desenvolvimento da cultura de melhoria contínua (falta de desenvolver estratégias de melhoria contínua a longo prazo, falta de reorganização da estrutura de melhoria contínua, falta de medição, ferramentas, comunicação, reconhecimento, recompensas em qualidade) que são as variáveis intervenientes provenientes devido ao próprio redirecionamento da empresa setorial E, partindo de uma organização totalmente voltada a ISO 9000 e tentando buscar, paulatinamente, com velocidade/dinamicidade mínima de implantação de atividades de qualidade ou de outros elementos-chave da cultura de qualidade como grupos de melhoria, ferramentas da qualidade, etc.

.

A empresa do setor C, antes da certificação ISO 9000, as variáveis

intervenientes/interdependentes (“barreiras”) direcionavam-se à falta de visão/ação em nível de: comprometimento, estratégia, objetivos, metas, trabalho em grupo, comunicação, treinamento, incentivos, recompensas e reconhecimento). Após a certificação ISO 9000, a

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interveniente (“barreira”). Neste sentido, a empresa setorial C, através da visão/ação da alta/média gerência tem uma visão deformada da própria cultura de qualidade: porque

existem problemas, existem desperdícios, custos, diminuição de produtividade, aumento

de burocracia, após a certificação ISO 9000 (citados/exemplificados pela própria

empresa setorial C), portanto existem variáveis intervenientes, quais sejam erros,

barreiras, falhas, etc., que a alta/média gerência têm mantido desconhecidas, achando que só os sistemas normativos ISO 9000 iriam sustentar a cultura de melhoria contínua por longo prazo, e os problemas, por exemplo, de burocracia e desperdícios, após a certificação ISO 9000 demoraram para aparecer, após um (1) ano de certificação desta normativa, mas apareceram.

4. Conclusões

Através deste estudo de casos, pode-se verificar que, no conjunto, estas empresas setoriais pesquisadas tiveram problemas graves, sejam em níveis de burocracia, desperdícios, custos, baixa produtividade, após a obtenção da ISO 9000. Mas é importante frisar que todas as empresas, de qualquer setor, terão problemas iguais a estes, se não implantarem a ISO 9000, ou qualquer outra normativa, totalmente inserida na sua própria cultura organizacional e de qualidade; e mais, entender que esta cultura busca dinamicamente parâmetros de melhoria contínua. Só a certificação ISO ou qualquer outra certificação não sustentarão esta cultura de melhoria contínua a longo prazo; é preciso buscar a integração, sinergia e coordenação com outros elementos-chaves desta cultura, sejam em níveis de grupos de melhoria, ferramentas de qualidade, treinamento, reconhecimento, etc.

As empresas dos setores: A, B, D, F, depois de terem obtido a certificação ISO

9000, direcionaram suas respectivas empresas à consolidação da cultura de melhoria contínua e depararam com problemas de burocracia, desperdícios, custos relacionados à cultura normativa implantada sem estar integrada à própria cultura organizacional e de qualidade; a qualidade não se limitou a mera conformidade à norma, reagiu, aflorando problemas, barreiras, variáveis intervenientes. Embora, pelo estudo destas empresas setoriais pode-se verificar que os esforços para inserir a qualidade na cultura organizacional e de negócios, através da implantação com dinamicidade de atividades de qualidade foram estratégicos e condizentes, foram pró-ativos, na medida em que os problemas apareciam, tentava-se consolidar a qualidade à cultura de melhoria contínua, à cultura organizacional através da implantação plena de atividades de qualidade, conhecendo/discutindo os problemas e eliminando-os, anulando as barreiras e variáveis intervenientes.

É esta dinamicidade, estas ações pró-ativas que qualificam estes grupos de empresas setoriais como empenhadas em inserir a qualidade dentro de sua organização, além das normativas ISO.

Estas empresas setoriais entendem que não basta exclusivamente estar somente inserido nos ítens normativos; é preciso direcionar a empresa ao foco das normativas e dos clientes e fornecedores (internos e externos), entendendo, outrossim, que a ISO (ou qualquer normativa) não é eterna; isto é, a normativa deve ser direcionada ao processo evolutivo dos clientes-fornecedores (internos e externos), sejam em níveis tecnológicos, culturais, sociais, etc. aos quais eles se inserem (comportam-se e reagem), buscando e efetivando, nesta integração, coordenação e sinergia, a dinamicidade da cultura organizacional e de qualidade.

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5. Referências Bibliográficas

(1) BERRY, T. Managing the total quality transformation, McGraw-Hill, 1991.

(2) BRUNSTEIN, I.; BUZZINI, R. R. Análise da gestão da tecnologia da qualidade e da

Tecnologia da produção e sua relação com os ítens de “criticidade” na fase de pré-Implantação e consolidação/manutenibilidade da ISO : estudo de casos, XV ENEGEP, São Carlos, 1995.

(3) CROSBY, P. B. Completeness: quality for the 21 st century, PHILIP B. C., 1992.

(4) CROSBY, P. B. Os 14 passos da melhoria da qualidade não terminam nunca, Folha

Management, dezembro, 1995.

(5) CULLEN, J.; HOLLINGHAM, J. Implementing total quality, IFS Publications, 1987.

(6) GARVIN, D. Managing quality: the strategic competitive edge, NY, The Free Press,

1988.

(7) GILBERT, M. J. Achieving enviroonmental management standards, Pitman Publishing, 1994.

(8) GREENE, R. T. Global quality-a synthesis of the world’s best management methods,

ASQC Quality Press, 1993.

(9) HAGAN, J. Management of quality, ASQC Quality Press, 1994.

(10) JOHNSON, R. TQM: leadership for the quality transformation, v.1-4, ASQC, 1993.

(11) MARANHÃO, M. ISO série 9000 – manual de implementação, Editora Qualitymark, 1993.

(12) MUNRO-FAURE, L.; MUNRO-FAURE,M. Implementing total quality management,

London, Pitman, 1992.

(13) NAVARRE, L. ISO 9000 implementation experience of a plastics machinery, Soc of plastics engineers, USA, p.14-49, 1993.

(14) OAKLAND, J. S. Total quality management, Oxford, 1989. (15) ROTHERY, B. ISO 9000, Aldershot, Gower, 1991.

(16) SEWELL, B. ISO 9000 – the European experience, American Eletroplaters & Surface finishers, USA, p.99-102, 1993.

(17) STOVICEK, D. R. ISO 9000 – the world quality standard, Tooling & Production, v.9, n.1, april, 1993.

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6. Anexo (resultado parcial)

EMPRESAS SETORIAIS PESQUISADAS

TIPOS DE PROBLEMAS Z Desperdícios, custos, falta de qualidade, diminuição de produtividade

W Desperdícios, custos, falta de qualidade, diminuição de produtividade, burocracia

A

K Nenhum problema

Z Desperdícios, custos, falta de qualidade, diminuição de produtividade

B

K Nenhum problema

W _{Desperdícios, custos, falta de qualidade, diminuição de produtividade, burocracia}

C

K Desperdícios, custos, falta de qualidade, diminuição de produtividade

D

K Nenhum problema

E

K Desperdícios, custos, falta de qualidade, diminuição de produtividade Z Desperdícios, custos, falta de qualidade, diminuição de produtividade

F

K Nenhum problema

Tabela 1. Tipicidades de problemas antes e após a certificação ISO 9000 e após desburocratização desta normativa nas empresas setoriais pesquisadas.

Legenda: A = empresa do setor químico; B = empresa do setor plástico; C = empresa do setor eletro- eletrônico; D = empresa do setor de máquinas e equipamentos; E = empresa do setor alimentício; F = empresa do setor de metais de base e produtos metálicos; Z = antes da certificação ISO 9000; W = após a certificação da ISO 9000; K = após a desburocratização da ISO 9000.

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VARIÁVEIS INTERVENIENTES / INTERDEPENDENTES (“BARREIRAS”) EMPRESA SETORIAL PESQUISA-DA ANTES DA CERTIFICAÇÃO ISO 9000 APÓS A CERTIFICAÇÃO ISO 9000 APÓS A DESBUROCRATIZAÇÃO DOS PADRÕES ISO 9000

A

. FALTA DE: visão/ação de

comprometimento para a qualidade; de estratégias de longo prazo, objetivos e metas; de visão/ação geral do trabalho em grupo; de estratégia formal; de comunicação efetiva; de treinamento; falha em fornecer incentivos por meio de reconhecimento.

. Faltam os mesmos elemen- tos chaves explicitados antes da certificação ISO 9000 e faltam: visão/ação geral do desenvolvimento da cultura de melhoria contínua; falta de desenvolver estratégias de melhoria a longo prazo; falta de reorganização de estrutura de melhoria contínua; falta de medição, ferramentas, comu- nicação, reconhecimento, recompensas em qualidade.

. Não existe nenhuma variável interveniente/interdependente.

B

. As mesmas variáveis intervenientes citadas pela empresa setorial A

. As mesmas variáveis inter- venientes citadas pela empresa setorial A

. Não existe nenhuma variável interveniente/interdependente

C

A empresa setorial pesquisada advertiu que não existiu (nem existe) nenhuma variável interveniente após a certificação ISO 9000

D

. As mesmas variáveis inter- venientes citadas pela empre- as setorial A

E

F

Tabela 2. Variáveis intervenientes (“barreiras”) / interdependentes existentes antes e após a certificação ISO 9000 e após a desburocratização da ISO 9000, em termos de implantação/consolidação da cultura de melhoria contínua, mais citadas pelas empresas setoriais pesquisadas.

Legenda: A = empresa do setor químico; B = empresa do setor plástico; C = empresa do setor eletro- eletrônico; D = empresa do setor de máquinas e equipamentos; E = empresa do setor alimentício; F = empresa do setor de metais de base e produtos metálicos.