ATENDIMENTO: FATOR DE MUDANÇA E DIFERENCIAL
COMPETITIVO NOS BANCOS DE VAREJO NO BRASIL - UM
ESTUDO DE CASO
Mauro Campello (FIZO) - mcampello@yahoo.com Juliana Sevilha Gonçalves de Oliveira (UNIP) - jsgo74@uol.com.br
Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto (UNIP) - politeleia@uol.com.br
RESUMO
Este trabalho analisa o atendimento como fator de mudança e diferencial competitivo nos bancos de varejo no Brasil. Tais bancos atuam em um segmento com características de um mercado de commodities em função da grande similaridade entre os serviços e dos preços. É feita uma análise do mercado bancário e de suas principais mudanças estruturais, alterações específicas em alguns elementos do mesmo, uma abordagem sobre qualidade e sua evolução, serviços em geral, serviços de qualidade e dimensões da qualidade. Também é analisado como a mudança do atendimento para um atendimento com foco na qualidade dos serviços pode contribuir para a fidelização de clientes e com o aumento dos resultados. Finalmente é feito um estudo de caso sobre um grande banco privado nacional, banco esse que mudou o modelo de atendimento em sua rede de agências. São analisadas, também, as ações implantadas pelo banco para se reposicionar em termos de atendimento de seus clientes.
Palavras-chave: atendimento, clientes, competitividade, nem parece banco.
ABSTRACT
This work analyses service attendance as change factor and competitive differential in retail banks in Brazil. These banks compete in a segment with characteristics of a commodity market: services and prices very similar. The work presents a general banking market analysis and its main structural changes, specific changes that took place in some elements of this market, a survey about quality and its evolution, services in general way, quality services and quality dimensions. It is also commented as a different attendance with focus on services quality can improve customers’ loyalty and increases results. The case study analyses as a big brazilian bank which has changed many processes to improve service attendance in its offices.
It is also analyzed the main actions that this bank has been implemented aiming to change the customers services.
Key-words: service attendance, customers, competitiveness, it doesn’t look like a bank.
1. INTRODUÇÃO
A produção de bens e serviços sofreu mudanças consideráveis nas últimas duas décadas e esse processo parece não ter mais fim. As empresas estão sempre buscando maior competitividade e maiores resultados. O mercado bancário brasileiro também passou por muitas transformações em função de: estabilização da economia; da redução do número de bancos atuando no país; criação de grandes conglomerados através de fusões e aquisições; chegada de várias instituições estrangeiras como o Santander (espanhol), HSBC (inglês) e ABN AMRO BANK (holandês) e redução do número de instituições estatais devido à forte privatização ocorrida no governo anterior (CAMPELLO & COSTA NETO, 2003).
Os bancos, em geral, são constantemente criticados pelo governo e pela população tanto pelos altos lucros, muitas vezes são citados como os “vilões” da economia, como pelos serviços prestados. As reclamações quanto aos serviços são tantas que fizeram com que, em maio de 2005, no município de São Paulo, uma lei obrigasse os bancos a atenderem seus clientes dentro de um período de tempo específico (GAZETA MERCANTIL, 2005), fato que já ocorreu em muitas outras cidades brasileiras. Quanto ao atendimento, uma pesquisa da consultoria Eurogroup, realizada em 1998, na cidade de São Paulo com pessoas físicas com relacionamento bancário mínimo de um ano, cita que, em média:
0. 12% dos clientes dos bancos de varejo trocavam de banco anualmente devido ao mau atendimento;
0. 51% dos clientes entrevistados desconheciam quanto pagavam de tarifas e 55% dos que conheciam esse valor, consideravam o mesmo caro;
0. 55% dos clientes valorizavam o atendimento pessoal, ressaltando que os serviços deveriam ser melhores;
0. 18% dos contatos eram iniciados pelo gerente de negócios, o que caracteriza, mais ainda, um atendimento sem qualidade, pois o banco só procurava os clientes para vender serviços ou produtos.
Considerando que atualmente os clientes estão mais informados, como será visto adiante, e, assim, mais exigentes, as situações citadas nos itens 3 e 4 acima tendem a ser mais críticas para os bancos em geral, indicando que algo diferente necessita ser feito.
A satisfação das necessidades e interesses dos clientes é fator importante, segundo Kotler (2001), para a obtenção de um desempenho lucrativo para as empresas. No segmento bancário, com similaridade marcante entre os serviços prestados, o diferencial para o cliente passa a ser a qualidade com que esses serviços são prestados, pois, conforme Porter (2000), tal segmento - bancos de varejo - é equivalente a um mercado de commodities, pois os serviços e preços são muito semelhantes. De acordo com Bee & Bee (2000), a necessidade de diferenciar-se dos concorrentes pelo serviço prestado em um mercado com essa característica é cada vez mais relevante, fato ressaltado por Tschohl & Franzmeier (1996), onde a qualidade do serviço, no caso dos bancos - a qualidade do atendimento - não é apenas uma ferramenta de venda, porém uma forte vantagem competitiva no longo prazo.
2. MUDANÇAS ESTRUTURAIS
Em função da estabilização econômica em 1994, com o Plano Real, e pelos reflexos da globalização, o sistema financeiro nacional passou por diversas mudanças conjunturais. No passado, a maior receita dos bancos era oriunda do float - gerada pela alta inflação e taxa de juros. Uma segunda fonte de receita era o spread das operações de crédito - diferença entre o valor da taxa paga na captação do dinheiro e a taxa do empréstimo, essa muito maior que a de captação. A receita por tarifas - terceira fonte - era praticamente nula. Os bancos se ajustaram muito rapidamente ao novo cenário econômico, pois a queda da inflação fez com que as receitas originadas pelo float fossem reduzidas, enquanto os custos permaneceram em altos patamares de valor. Os bancos iniciaram a cobrança de tarifas pelos serviços prestados como forma de recompor as perdas das receitas anteriores e compensar os investimentos em tecnologia (ROCHA, 2003). Da mesma forma, a estabilização trouxe um aumento do nível de empréstimos, o que elevou a receita por spread, muito elevado em função do nível da taxa de juros fixada pelo governo e da inadimplência citada pelos bancos. Convém ressaltar que o lucro dos bancos aumentou significativamente nos últimos quatro anos, conforme divulgado pela imprensa e outros meios de comunicação. O novo cenário econômico e a abertura da economia no início dos anos 90 acarretaram outras mudanças no segmento bancário, com fusões e aquisições, bem como a chegada de bandeiras estrangeiras fortes, fato já citado. De acordo com o Banco Central do Brasil (BACEN) e a Federação Brasileira dos Bancos
(FEBRABAN), o número de bancos passou de 203 em 1998 para 192 em 2000, 166 em 2002, fechando 2004 com o total de 164 instituições (último dado disponível), sendo que na década de 60, o total de instituições financeiras operando no Brasil era de 336, conforme destacado por Janowitzer (1986).
3. MERCADO: MUDANÇAS NOS ELEMENTOS
Qualquer mercado apresenta inúmeros elementos, muitos deles se relacionando entre si. No caso do mercado bancário, são aqui destacados e analisados apenas quatro desses elementos: clientes (as pessoas e as empresas), serviços (o que os bancos comercializam), bancos (os bancos de varejo propriamente ditos) e gerentes (os gerentes de agências, os gerentes de negócios e os gerentes de atendimento). Alterações nos aspectos estruturais, abertura da economia e uso intenso de tecnologia por parte dos bancos, segmento que mais investe em tecnologia no país para processamento central, sistemas de apoio à decisão e controle, automação de processos de atendimento aos clientes, vendas e publicidade, conforme Campello et al (2002), fizeram com que muitas mudanças ocorressem nos elementos citados.
Uma análise resumida dessas mudanças, sintetizada no Quadro 1, é baseada em informações obtidas junto a gerentes de alguns dos bancos nos quais o primeiro autor realizou treinamentos e consultoria nos últimos anos. São considerados dois momentos nessa análise: passado - período de quinze a vinte anos atrás - e presente - o momento atual.
PASSADO PRESENTE CLIENTES
Pouco conhecimento e informação; mais presentes nas agências; menos exigentes; mais fiéis à instituição; resistentes à tecnologia; pouco atentos à qualidade e custo; dependentes de pessoas.
Informados e exigentes; vão menos às agências; mais independentes; menos fiéis à instituição; alta preocupação com qualidade e custo; informatizados; questionadores.
SERVIÇOS Simples, manuais, pouco uso de tecnologia, foco em aplicações, pouco compromisso com qualidade, pequena variedade, inflexíveis, tradicionais, vendidos na agência.
Diversificados e segmentados, automatizados, adaptados à necessidade do cliente, prazos maiores, cobrança de tarifas, vendidos por outros meios, foco em serviços e qualidade.
BANCOS Maior número de bancos, redes pequenas, uso restrito da tecnologia, forte presença de bancos oficiais, pouca presença de bancos estrangeiros atuando no varejo, fácil geração de receita (via float), agências grandes, muitos funcionários nas agências, menor agressividade comercial.
Menor número de bancos, redes maiores, maior número de agências e outros pontos de atendimento, menor presença de bancos oficiais, maior presença de bancos estrangeiros, receitas não financeiras, alta agressividade comercial, agências menores com menor número de funcionários.
continuação
GERENTES Sem formação acadêmica em sua maioria, sem muito conhecimento e planejamento, passivos (esperavam os clientes), “tiradores de pedidos”, posição de status, processo de carreira, mais fiel à instituição, trabalho individual.
Exigência de formação acadêmica, maior conhecimento, novas competências, atuação ativa (procuram os clientes), vendedor consultivo, carteirização de clientes, trabalho em equipe, mais volátil em relação à instituição, uso de informática. Quadro 1- Análise sucinta do mercado bancário
Fonte: Treinamentos e consultoria realizados nos bancos ABN AMRO/Real, Banespa, BBV, Bradesco, Caixa Econômica Federal, Finasa, HSBC, Santander, Sudameris e Unibanco entre 1998 e 2005.
De acordo com Barros (2002), os consumidores não estão interessados nos produtos que adquirem e sim nos serviços que os mesmos vão lhes prestar. Por esse motivo foi considerado “serviços” e não “produtos” na análise do Quadro 1, pois é a situação que mais se adapta ao mercado bancário.
As mudanças dos clientes ao longo do tempo, bem como do quadro econômico em meados dos anos 90 provocaram a necessidade de fortes alterações nos bancos e em sua forma de atuar, num ritmo muito rápido. Porter (1986) cita que as empresas tornam-se mais ou menos competitivas ao longo do tempo e, também, que esta posição competitiva gera uma batalha interminável entre os concorrentes, como se percebe atualmente no caso dos bancos.
4. QUALIDADE
Num mercado “comoditizado”, como o mercado bancário, a diferenciação é percebida pelos clientes na prestação dos serviços, ou seja, na qualidade com que tais serviços são oferecidos pelos funcionários da instituição aos seus clientes e na percepção destes em relação aos serviços recebidos.
4.1. CONCEITOS DE QUALIDADE
Segundo Ferreira (1994), qualidade é a “(1) propriedade, atributo ou condição das
coisas ou pessoas capaz de distingui-las das outras e lhes determinar a natureza; (2) numa escala de valores, qualidade é a propriedade que permite avaliar e, conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar qualquer coisa”. Assim, um serviço de qualidade acaba
diferenciando quem o presta, bem como a empresa prestadora. “Qualidade é o fator que
proporciona o retorno do cliente pela segunda, terceira e décima quinta vez”, de acordo com
Qualidade, numa visão moderna, engloba ao mesmo tempo a perspectiva do mercado e a da empresa (CONTADOR, 1997). Na perspectiva do mercado, qualidade é um fator estratégico. A satisfação do cliente e o valor para o cliente com a menor utilização de recursos são as áreas em que as empresas competem. Pela perspectiva da empresa, qualidade é a forma de atuação para competir. A empresa deve definir uma estratégia empresarial e uma cultura de gerenciamento capazes de sustentar uma competição em qualidade, através da própria qualidade.
4.2. QUALIDADE: EVOLUÇÃO DO CONCEITO
As rápidas mudanças econômicas e sociais ocorridas recentemente, principalmente com o fenômeno da globalização, provocaram maior competitividade na conquista de mercados. A inovação tecnológica e as novas práticas de gestão organizacional introduzidas pelas empresas já não eram suficientes para atingir tais objetivos, acirrando mais ainda a competição comercial em todos os mercados e, também, no segmento bancário. A qualidade ganhou destaque especial nessa busca de vantagens competitivas. Contador (1997) destaca que as organizações envolvidas na competição comercial enriqueceram, ao longo do tempo, o conceito da qualidade com ajustes necessários aos diversos cenários que encontravam.
Essa evolução da qualidade compreende cinco estágios distintos, do foco no produto para o foco no cliente:
1. adequação ao padrão: definir qualidade como o produto que faz o que os projetistas pretendem que ele faça; padronização atendendo aos interesses do produtor e controle do produto;
2. adequação ao uso: definir qualidade como o produto que pode ser usado exatamente como os clientes querem utilizá-lo; padronização atendendo aos interesses do consumidor e controle do produto;
3. adequação de custo: acrescentar à adequação do produto sua produção com custos competitivos; deslocamento do controle do produto através da inspeção para o controle dos processos e remoção de barreiras funcionais e hierárquicas;
4. adequação às necessidades dos clientes: atender às necessidades dos clientes antes que eles estejam conscientes dessas necessidades; integração com os clientes através de sistemática revisão e análise crítica de suas necessidades;
5. adequação às expectativas dos acionistas e de mercados maduros e saturados: satisfazer o cliente através do reconhecimento do valor do produto, com melhor
utilização das vantagens competitivas; desenvolvimento de planos da qualidade orientados pelo planejamento estratégico e de gestão.
Nota-se até aqui que o conceito de qualidade começou na fabricação de bens. Garvin, embora tenha estudado os fatores da qualidade sob o aspecto da fabricação, também considerou simultaneamente o fato de que os serviços são parte integrante da fabricação (CAMPELLO & COSTA NETO, 2003). Então, será analisada a importância da qualidade nos serviços.
5. SERVIÇOS
Serviço, de acordo com Ferreira (1994), é o “produto da atividade humana que, sem
assumir a forma de um bem material, satisfaz uma necessidade”. Outros autores definem
serviço como o conjunto de recursos organizados e estruturados para a produção de um bem intangível, que agrega valor pela utilidade ou pelo estado. Para Las Casas (2002), a característica mais forte da área de serviços é a colocação de Rathamell, que a considera como um ato, um esforço, um desempenho e que pode se apresentar de várias formas. Muitos serviços estão associados à transferência de um bem. Portanto, definir serviços como atos ou ações caracteriza a parte intangível presente a qualquer das situações mencionadas. Serviços são partes que devem ser vivenciadas, é uma experiência vivida, é o desempenho.
5.1. IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS
Conforme citado por Gianesi & Corrêa (1996), as atividades de serviços têm uma importância significativa, não apenas pela sua participação crescente no Produto Interno Bruto (PIB), mas também pelas tendências e transformações que a economia mundial vem sofrendo.
Os seguintes fatores, numa adaptação de Gianesi & Corrêa (1996), aumentam a demanda por serviços:
1. desejo de uma melhor qualidade de vida; 2. mais tempo disponível para o lazer;
3. a urbanização, que provoca o surgimento de alguns serviços, tais como segurança; 4. mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ou idosos, com
0. mudanças sócio-econômicas, como o aumento da participação da mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal;
0. maior sofisticação dos consumidores, levando às necessidades de novos serviços; 0. mudanças tecnológicas com o aumento da qualidade dos serviços, redução de
custos e criação de novos serviços específicos.
Por outro lado, as atividades de serviços têm papel importante no desempenho de outros setores da economia, principalmente o industrial, como suporte à produção.
Para Gianesi & Corrêa (1996), são três as categorias relativas a esse papel:
1. diferencial competitivo: as atividades de serviços prestados ao cliente pelas empresas de manufatura, se constituem numa forma de diferenciar o pacote produto/serviço que a empresa oferece ao mercado, diferenciando-as dos concorrentes;
2. suporte às atividades de manufatura: muitas funções dentro das empresas de manufatura são, de certa forma, operações de serviços (por exemplo: recursos humanos, manutenção e processamento de dados) e são fundamentais para o desempenho competitivo da empresa;
3. geradores de lucro: atividades de serviços de empresas de manufatura podem, em muitos casos, desenvolver-se a um ponto que deixam de ser apenas função de apoio, passando a “centros de lucro” dentro das empresas, ou seja, um novo negócio.
Kotler (2003) cita que, quando os produtos não podem ser diferenciados, o sucesso competitivo pode ser função da adição de serviços valorizados, o que faz com que os mesmos assumam uma importância nos diversos segmentos de negócios, como nos bancos de varejo.
5.2. CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS
Os serviços apresentam características bem específicas que os diferem dos produtos ou bens em geral. As principais características dos serviços, citadas por Gianesi & Corrêa (1996) e Barros (2002), são:
intangibilidade: os serviços são experiências que os clientes vivenciam, por outro lado, os produtos são objetos que podem ser possuídos;
prestador do serviço: não se pode produzir e estocar um serviço, por isso é necessária uma capacidade de prestação de serviços antecipada;
simultaneidade: os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, assim, a gestão da qualidade pode ser afetada, pois não há controle da qualidade final antes da entrega, como na produção de bens.
A heterogeneidade, segundo alguns autores uma outra característica, é a impossibilidade de se manter uma qualidade constante no serviço, até de certa forma, em função das características anteriores e, também, pelas diferentes necessidades associadas a um mesmo serviço por parte dos clientes. Para a prestação de serviços de qualidade a empresa necessita de padronização, caso contrário, a mesma dificilmente terá uma imagem coerente junto aos seus clientes.
5.3. QUALIDADE NOS SERVIÇOS
Se os serviços são tão importantes como visto anteriormente, começa a se notar a necessidade de que os mesmos sejam prestados de uma forma diferenciada para que sejam percebidos pelos clientes. E uma forma diferenciada implica em serviços prestados com um processo de qualidade bem definido (CAMPELLO & COSTA NETO, 2003).
Qualidade em serviços, segundo Albrecht (1998), é a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém, ou seja, proporcionar satisfação. A qualidade do serviço com a qual se satisfaz a necessidade dos clientes é medida pela diferença entre a qualidade esperada pelos clientes e a qualidade experimentada pelos mesmos, conforme Grönroos, citado por Rodrigues et al (2002).
São cinco os princípios dos serviços de qualidade:
assumir a responsabilidade: passo mais importante é reconhecer que há um problema e resolvê-lo;
desmembrar o problema: descobrir o que é mais importante e trabalhar segundo as prioridades;
envolver o cliente na solução: atenção total ao que o cliente diz e envolvê-lo na solução; ser flexível: entender o ponto de vista do cliente e reagir de forma aberta e flexível;
trabalhar em equipe: qualidade é responsabilidade de todos - cliente e prestador dos serviços.
5.4. AS DIMENSÕES DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Os clientes baseiam sua avaliação da qualidade do serviço prestado em critérios que, normalmente, são mais complexos que aqueles utilizados para a avaliação de produtos.
Os seguintes critérios ou dimensões da qualidade na prestação de serviços são, adaptados de Gianesi & Corrêa (1996) e Rodrigues et al (2002):
1. acesso: facilidade de abordagem e de contato;
2. competência: habilidades e conhecimentos necessários aos empregados envolvidos; está relacionada aos resultados finais;
3. conhecimento do cliente: esforço para conhecer e entender suas necessidades de forma clara podendo, assim, satisfazê-las:
4. comunicação: manter os clientes informados em linguagem que possam compreender, bem como ouvir os clientes, tanto suas necessidades, como suas reclamações;
5. confiabilidade: coerência no desempenho do serviço bem como sua constância; 6. cortesia: boas maneiras, respeito, consideração e contato amigável dos empregados
envolvidos na prestação do serviço;
7. credibilidade: confiança, crédito, honestidade e envolvimento com interesses do cliente;
8. imagem;
9. custo: quanto o consumidor irá pagar, em moeda, por um determinado serviço; 10. flexibilidade: capacidade de mudança e adaptação rápida devido à mudança na
necessidade dos clientes ou outros fatores, por exemplo, a concorrência;
11. rapidez de resposta: disposição e rapidez dos empregados para fornecerem o serviço;empatia.segurança: serviço livre de perigos, riscos ou dúvidas;
12. tangíveis: qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física do serviço.
Tais critérios são percebidos pelos clientes no ato do atendimento recebido.
6. FIDELIDADE DOS CLIENTES E ATENDIMENTO
Fidelidade, segundo Ferreira (1994) é a “qualidade de fiel; lealdade”. De acordo com Pinheiro et al (2002), fidelidade é “uma predisposição para comprar novamente um produto
ou serviço oferecido por uma empresa”. A fidelidade de um cliente está relacionada ao seu
comportamento de compra (GRIFFIN, 2001), ou seja, um cliente fiel é o que repete suas compras de forma regular, comprando, também, diferentes linhas de produtos e serviços, recomenda tanto a empresa e seus produtos e até suporta eventual falha e a pressão da concorrência. À medida que o grau de fidelidade do cliente vai crescendo, são construídos maiores vínculos entre o mesmo e a instituição (CAMPELLO & COSTA NETO, 2003). Assim, não é suficiente para os resultados de uma empresa ter clientes satisfeitos. O ideal é que, além de satisfeitos, os mesmos retornem para novas compras, seja do mesmo produto ou serviço, bem como de outros. Isto garante maiores resultados para a empresa.
Mas será que um cliente mal atendido compraria uma segunda vez tendo à sua disposição outros fornecedores similares no mercado? Parece que a resposta a essa pergunta seria não.
Logo, caso o atendimento prestado não for adequado, seja no ato da primeira compra, o que já poderia dificultar a concretização da mesma, em uma nova compra, nos serviços de pós-venda ou até mesmo em uma reclamação do cliente, parece difícil que o mesmo, por não se sentir bem atendido, desenvolva um relacionamento comercial com qualquer empresa. Fazer negócios, ou seja, criar um relacionamento com o cliente, é servir, com ética, a quem quer pagar por isso, conforme Trevisan (2000).
Alguns fatores são importantes para a fidelidade dos clientes, entre eles, destacam-se os seguintes, segundo Pinheiro et al (2002):
desempenho percebido: é igualado ao valor percebido ou nível percebido da qualidade recebida em relação ao preço pago;
qualidade percebida: o que o cliente recebe e como o cliente recebe, ou seja, o resultado técnico do processo (qualidade técnica) e a dimensão funcional do processo (qualidade funcional);
valor percebido: refere-se ao valor emocional, social, qualidade/desempenho e preço/valor em relação ao dinheiro;
expectativa do cliente: o que ele esperava;
satisfação do cliente: o que ele achou do serviço recebido; reclamações do cliente: o que ele não gostou ou o que desejava; imagem da empresa: o que se pode esperar da empresa;
compromisso: vínculo criado com o cliente que o leva às próximas compras.
prestados ao cliente, ou seja, o atendimento. Assim, a fidelização tende a garantir uma continuidade para o negócio, pelo fato dos clientes consumirem consistentemente os serviços da empresa.
O mercado de serviços - como o segmento bancário - difere significativamente do mercado de produtos, uma vez que os serviços, conforme Rodrigues et al (2002), não são coisas e sim processos ou atividades, atividades essas, intangíveis por natureza. Satisfazer as necessidades e expectativas do cliente com um bom atendimento, com a implantação de várias funções, no mínimo, equiparadas às da concorrência, acarretam um lucro incremental para o fornecedor, em função da possível fidelização do cliente (RODRIGUES et al, 2002).
7. ESTUDO DE CASO
Para verificação deste processo na prática, foi desenvolvido um estudo de caso em um grande banco nacional - o Unibanco - terceiro maior banco privado nacional, que apresentou os seguintes resultados em 2004: lucro líquido de R$ 1,28 bilhão; total de ativos de R$ 79,3 bilhões; patrimônio líquido de R$ 8,1 bilhões. Não estão incluídas neste estudo de caso outras empresas do grupo, como a Unicard (cartões de crédito), Fininvest, Investicred, Hipercard e Luizacred (crédito ao consumidor) ou Unibanco/AIG (seguros e previdência), apenas o Banco de Varejo.
7.1. MISSÃO E VALORES
A missão do Unibanco, sua razão de existir, é: "Contribuir ativamente, como
instituição financeira, para o desenvolvimento econômico do país, atendendo de forma equilibrada às expectativas, necessidades e interesses de clientes, funcionários e acionistas".
Já seus valores, os princípios que regem o trabalho da instituição, são: idoneidade, responsabilidade, ética e solidez.
7.2. BREVE HISTÓRICO
O Unibanco foi fundado em 1924, em Poços de Caldas - MG, atuando inicialmente como seção bancária. Em 1931 foi criada a Casa Bancária Moreira Salles, início da atuação como banco. Em 1940, com a fusão do Banco Machadense, Casa Bancária de Botelhos e da própria Casa Bancária Moreira Salles, surge o Banco Moreira Salles que, em 1945, já contava
com 34 agências no Brasil. Em seu processo de expansão, ocorre, em 1967, a fusão com o Banco Agrícola Mercantil do Rio Grande do Sul, sendo criada a União de Bancos Brasileiros. Em 1970 é incorporado o Banco Predial e, em 1972, o banco amplia consideravelmente sua penetração no norte e nordeste, inaugurando agências nas cidades de Aracaju, Maceió, João Pessoa, Natal, São Luís, Belém e Manaus.
Em 1975 surge a denominação Unibanco. Em 1980 o banco começa a desenvolver a área de serviços com o lançamento do programa "80, Década do Atendimento Unibanco", com o objetivo de oferecer produtos atraentes e serviços de alto padrão. Nesse mesmo ano ocorre a abertura da agência do Unibanco em Nova Iorque. Em 1981 adquire o controle acionário do Banco Mineiro. Com ações específicas em algumas áreas de negócios, surgem os primeiros passos do Unibanco a caminho da segmentação de seus clientes e de seus serviços. Em 1983 é lançado o Banco 24 Horas, com modernos terminais automáticos para saques, depósitos, pagamentos e outros serviços.
O investimento em tecnologia, uma característica marcante do mercado bancário, permite, em 1991, o lançamento do Telefone 30 Horas, pioneiro no mercado bancário brasileiro, que permitiu aos clientes acessar informações sobre contas e realizar transações com o banco, 24 horas por dia, 7 dias por semana. Também foi inaugurada a primeira Agência 30 Horas, em São Paulo. Seguem-se outras inovações como o Micro 30 Horas e o Fax 30 Horas, marcando o início de uma nova era em serviços bancários. Em 1995 o Unibanco assume as atividades do Banco Nacional, empreendendo uma operação sem precedentes no mercado. Criação do Banco1.net. Em 2000 adquire o controle do capital do Credibanco e do Banco Bandeirantes. Em 2004 o Unibanco comemorou seus 80 anos de existência e adquiriu o BNL do Brasil (banco de origem italiana). No início de 2005 adotou um novo posicionamento e remodelou sua marca.
7.3. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
O Unibanco, como forma de aumentar sua competitividade no mercado, atende seus clientes de maneira segmentada desde o início da década de 90, com uma oferta de produtos e serviços diferenciados e sob medida. Os três grandes segmentos são: Varejo, Atacado e
Private. No Varejo, segmento em estudo, a segmentação compreende: Uni Class, Exclusivo,
7.4- Presença nacional
Os clientes do Unibanco contam com uma rede de 914 agências, 349 PAB’s (postos de atendimento bancário) e 2.736 pontos de atendimento do Banco 24 Horas e 7.599 ATM’s (automatic teller machines ou terminais de auto-atendimento), além de toda a família de produtos e serviços 30 Horas, incluindo o serviço telefônico e o Internet Banking (dados de março de 2006, conforme www.unibanco.com.br).
7.5. BASE DE CLIENTES
A base de clientes sob a marca Unibanco, incluindo correntistas, poupadores e aposentados, totalizou 6,0 milhões ao final de 2003, sendo que em 2005, com base em dados do BACEN, esse número é ligeiramente superior a 8,0 milhões no primeiro semestre, superando a marca de 8,5 milhões no início do segundo semestre.
7.6. SITUAÇÃO INICIAL: O ATENDIMENTO
Campello (2004) cita que o atendimento interfere no fator imagem, tanto dos funcionários, como do próprio banco. Um aspecto negativo do banco em estudo era a imagem gerada pelo atendimento aos clientes na rede de agências e também por outros canais de atendimento. Os clientes têm alguns meios para registrar suas reclamações: Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor (PROCON), o BACEN, o serviço de atendimento ao cliente (Telefone 30 Horas), entre outros. O referencial-base para o presente estudo é o número de reclamações dos clientes junto ao BACEN, que disponibiliza as informações relativas às reclamações via internet. Durante todo o ano de 2004 e nos primeiros meses de 2005, o Unibanco esteve presente entre os quatro primeiros lugares nessa classificação de reclamações, muitas vezes liderando a relação de reclamações.
A Tabela 1 apresenta o posicionamento do banco na relação do BACEN e o número de reclamações procedentes, ou seja, aquelas em que se constatou descumprimento, por parte da instituição, aos normativos do Conselho Monetário Nacional (CMN) ou do próprio BACEN.
Tabela 1- Posicionamento do Unibanco: reclamações no Banco Central
ANO MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
NRP 78 99 184 146 130 165 146 119 183 179 173 179 POS 4o. 1º. 1º. 2o. 4o. 4o. 1o. 1o. 2o. 3o. 3o. 2o. 2004 ÍND 1,01 1,28 2,39 1,89 1,69 2,14 1,85 1,51 2,33 2,27 2,20 2,27 NRP 174 169 137 198 163 163 87 136 96 105 53 105 POS 4o. 3o. 4o. 1o. 2o. 2o. 4°. 1°. 1°. 1°. 2° 3° 2005 ÍND 2,16 2,10 1,70 2,46 2,11 2,03 1,02 1,60 1,13 1,23 0,62 1,23
Fonte: BACEN. NRP: número de reclamações procedentes; POS: posição na classificação; ÍND: índice de reclamações (número de reclamações dividido pelo número de clientes multiplicado por 100.000).
Nota-se que ao longo do ano 2004 o número de reclamações cresceu cerca de 130%. Com tal situação nada favorável no atendimento, era necessário que algo fosse feito para corrigir essa situação, e o banco decidiu implantar várias mudanças que serão a seguir analisadas.
7.7. MUDANÇAS ENVOLVIDAS
O Unibanco, buscando uma forma para alterar a imagem do seu atendimento e com base em pesquisas com clientes e não-clientes que mostravam os bancos de varejo como uma das categorias com imagem desgastada no mercado, decidiu efetuar mudanças significativas em diversas áreas: novo conceito de atendimento, novo modelo de agência e nova marca, entre outras. As mudanças começaram a ocorrer no primeiro trimestre de 2005. O grande objetivo das mudanças era criar um banco diferente dos demais, sem a imagem negativa que os bancos apresentavam. Cada uma das áreas citadas será analisada separadamente.
7.7.1. NOVO CONCEITO DE ATENDIMENTO: “NEM PARECE BANCO”
O Unibanco propôs, nesse aspecto, uma nova forma de ser visto como banco, isto é, um banco mais moderno e ao mesmo tempo mais simples, mais descontraído e criativo. Um banco mais claro, mais ágil e mais próximo dos clientes que nem pareça um banco, como os mesmos, em geral, são percebidos pelos clientes e pela população, ou seja, um banco transparente, objetivo e positivo. Um banco não como aquele com o qual as pessoas estão acostumadas e com certo negativismo de imagem. Um banco diferente, ousado a ponto de criar tendências. Um banco que enfrente os problemas que as pessoas vêem nos bancos e, por isso, tem o cliente como inspiração para ser melhor dia-a-dia. Para atingir esse objetivo, não basta apenas definir esse conceito e pronto. Muitas outras mudanças são necessárias e estão contempladas no modelo do novo conceito de atendimento.
7.7.2. AGÊNCIAS E PROCESSOS
Outro aspecto envolvido na mudança foi na rede de agências. O programa contempla a revitalização das agências tornando-as mais modernas, mais amplas e mais funcionais. Isso inclui mudanças na fachada, na Sala 30 Horas, nos ambientes internos e nos caixas. Outras mudanças são necessárias para tudo isso: processos, áreas de suporte, sistemas. Itens importantes para a implantação de toda a estratégia. Alguns processos já implantados possibilitam que o cliente possa obter na hora da solicitação as informações e respostas que antes demoravam alguns dias e faziam com que o mesmo tivesse que retornar à agência.
7.7.3. MARCA
No desenho do novo conceito, a marca também foi mudada. O novo banco também não quer apagar tudo que já foi feito e que tem um significado positivo para o cliente ao longo do tempo. Assim, a nova marca deixou de ser na cor preta e passou para o azul: mais moderna e mais leve, que até parece com a marca que o cliente já conhece. Uma campanha publicitária arrojada, alegre, moderna e desafiadora em diversos veículos de comunicação ressaltando o novo conceito, a marca e outros aspectos da mudança foi iniciada no segundo trimestre de 2005. A campanha tem como base personagens associados aos sentimentos que os clientes têm pelos bancos em geral, ressaltando a diferença proposta entre o Unibanco e a concorrência, ou seja, a mudança de atitude esperada.
7.7.4. PESSOAS: ATITUDE
Porém, é evidente que não se muda uma empresa, no caso um banco, apenas com uma marca de cor mais leve, agências revitalizadas e nem mesmo com uma grande campanha publicitária. A mudança para um novo conceito precisa envolver todos os colaboradores nesse processo, até porque algumas mudanças físicas levam um tempo para total efetivação, como por exemplo, as alterações em toda a rede de mais de 900 agências. É necessário, então, que se trabalhe um dos principais fatores para alcançar a satisfação do cliente: a atitude dos colaboradores, ponto principal de uma mudança. De acordo com Gale & Wood (1996), o serviço ao cliente é um dos fatores criadores de satisfação do cliente, um fator primário, dentro do qual estão incluídos quatro fatores secundários: profissionalismo; acessibilidade; eficiência e atitude. Esse último - atitude - pode ser dividido em fatores terciários, aqueles que são mais “acionáveis”: estar pronto para ajudar; tratar inteligentemente os clientes; fazer os
clientes se sentirem confortáveis e ter preocupação com o cliente. Isso significa que o ponto de partida para o que o banco queria dependia da atitude de todos os seus colaboradores.
O conceito “nem parece banco” envolve algumas atitudes, destacando-se as seguintes: eficiência, descontração, sinergia, inovação, parceria, proximidade, transparência e criatividade, entre outras. Essa mudança de atitude compreendeu treinamento para a rede de agências visando buscar o envolvimento e comprometimento dos colaboradores e a melhoria do atendimento, acompanhamento de processos de reclamações e outros itens para haver pró-atividade no atendimento diferenciado ao cliente. Aliás, o desenvolvimento acelerado de colaboradores - a contínua capacitação e desenvolvimento dos mesmos - é um dos objetivos estratégicos do banco, já que eles são os principais responsáveis pelo sucesso presente e futuro. Importante, também, destacar a comunicação dos grandes desafios da empresa a todos os seus colaboradores e a necessidade de alinhamento de todas as unidades, áreas e pessoas a estas diretrizes, como forma de estimular o comprometimento de todos.
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O número de reclamações procedentes dos clientes junto ao BACEN aumentou significativamente ao longo do ano de 2004: de 78 em janeiro para uma média aproximada de 180 no último quadrimestre do mesmo ano - um aumento superior a 130% - com a manutenção do número de reclamações num nível elevado (no período de levantamento das informações para o presente trabalho: de janeiro/2004 até fevereiro/2005). O banco esteve sempre entre os quatro primeiros lugares da classificação do BACEN (Tabela 1) e esse foi um fator importante para a decisão de se realizar as mudanças descritas, na expectativa dos efeitos positivos de tais mudanças quanto às reclamações. Porém, é necessário que se entenda que todo esse processo arrojado, envolvendo mudança do modelo de atendimento, de cultura, do processo de qualidade de serviços, alterações nas agências, entre outras, necessita de tempo e muitos resultados não aparecem de forma imediata. Não se deve esquecer as análises freqüentes dos resultados parciais e da rapidez nas correções devidas, quando e sempre que necessárias.
O Unibanco implantou em várias agências uma central de qualidade que é um espaço onde o cliente pode criticar, dar sugestões ou elogiar por escrito ou mesmo por telefone, contatando diretamente a área de qualidade do banco. O banco também agilizou processos diversos, como atualização de cadastro, encerramento de contas, comunicação interna, além de implantar nas agências atividades para disseminar a cultura da qualidade valorizando o
cliente e zelando para fortalecer o relacionamento e solucionar problemas.
Para Gale & Wood (1996), a atitude é fator “acionável” para a busca de resultados. E atitude é um dos pilares mestres da estratégia do Unibanco para fazer um banco que nem parece banco. As diversas atitudes trabalhadas no novo conceito também estão todas alinhadas com as dimensões da qualidade na prestação de serviços.
Uma das características dos serviços de qualidade está claramente presente no processo de mudança: o trabalho em equipe, uma vez que atendimento diferente é atendimento com qualidade e qualidade não pode estar presente apenas em uma área, uma agência ou um departamento de qualquer empresa. Qualidade é responsabilidade de todos e todos devem estar comprometidos no processo. Convém destacar, em relação às características dos serviços de qualidade, o fato do banco ter assumido a responsabilidade da existência de um grande problema - o nível de reclamações em relação ao atendimento - e ter buscado soluções para o mesmo.
Para o sucesso total do modelo, não podem se esquecidos os fatores motivacionais para os colaboradores, sempre buscando o envolvimento e comprometimento de todas as áreas e níveis da instituição, bem como análise dos resultados e rapidez nas correções necessárias.
De acordo com os conceitos de fidelidade, a melhoria no atendimento acarreta uma satisfação dos clientes, e clientes satisfeitos são o início do processo de fidelização, possibilitando maiores resultados para a organização, contribuindo para sua sustentabilidade financeira.
Mesmo aparecendo, ao longo de 2005, nove vezes entre as três primeiras posições mais reclamadas na classificação do BACEN (Tabela 1), pode-se considerar vários resultados positivos em função das mudanças introduzidas pelo Unibanco devido à redução do índice médio de reclamações calculado semestralmente, conforme Tabela 2. Tal índice variou de 2,09 no primeiro semestre de 2005 para 1,14 no segundo semestre do mesmo ano, uma redução de 45%, após implantação das várias mudanças citadas. Esse índice é menor que no primeiro semestre de 2004, base do levantamento. Além disso, em novembro de 2005, o banco teve o menor índice durante todo o período analisado: 0,62, e ocupou a terceira e quarta posições na classificação do BACEN, em janeiro e fevereiro de 2006, respectivamente, saindo da incômoda primeira posição que ocupava no segundo semestre de 2005.
ANO 2004 2005
SEMESTRE 1° 2° 1° 2°
ÍND SEM MÉDIO 1,73 2,07 2,09 1,14
Fonte: Autores/BACEN. IND SEM MÉDIO: índice semestral médio de reclamações (conforme Tabela 1).
A Tabela 2 mostra uma redução do índice de reclamações junto ao BACEN, que reflete um resultado satisfatório das soluções adotadas pelo banco, além da contribuição positiva em seus resultados já no ano de 2005, conforme citado a seguir:
lucro líquido de R$ 1,84 bilhões, um crescimento superior a 43% sobre o ano anterior; patrimônio líquido de R$ 9,3 bilhões com crescimento de cerca de 15% em relação ao ano
anterior;
retorno anualizado sobre o patrimônio líquido médio superior a 24% no último trimestre; ativos totais consolidados de R$ 91,8 bilhões, com variação de cerca de 16% comparados
com 31 de dezembro de 2004;
número de clientes, segundo o BACEN, próximo de 8,8 milhões no inicio de 2006, um crescimento superior a 9% sobre o ano anterior. Conceitualmente é difícil aumentar a base de clientes se o atendimento aos mesmos não for satisfatório, ainda mais em um mercado competitivo e “comoditizado”.
Tais indicadores mostram que serviços de qualidade com foco nas necessidades dos clientes, com interesse, preocupação e atenção pelos mesmos, disposição para ajuda-los, tratando-os de modo inteligente, são fatores diferenciados de atendimento que contribuem para a sustentabilidade da organização ao longo do tempo. O Unibanco, segundo o site www.relatoriobancario.com.br, recebeu o prêmio “Crédito, Cobrança & Fidelização” em 2005, devido a uma bem sucedida aliança com líderes do segmento de varejo que “ajudou a
sedimentar um novo modelo de atuação que serve de exemplo para os seus pares em tempo de redução dos ganhos tradicionais e de disputa acirrada”.
Apesar das críticas que as instituições financeiras sofrem por parte do governo - que até cria leis limitando o tempo de atendimento nas agências - e da população em geral, pelas filas e outros aspectos negativos, é bom ressaltar que, conforme Campello et al (2002), os bancos se mostraram ágeis, hábeis, eficientes e dinâmicos. Isso possibilitou a busca de soluções para as situações que se apresentaram ao longo dos últimos anos face às mudanças ocorridas e, com certeza, esse é mais um processo desafiador para uma grande instituição do mercado.
de seus colaboradores, deverá contribuir para uma mudança considerável no mercado bancário, setor importante para o país, tanto pelo aspecto econômico quanto pelo social, com uma melhoria sensível na qualidade dos serviços - via atendimento nas agências ou por meios remotos através do uso da tecnologia. Nota-se que o mercado já vem dando algumas respostas através de campanhas publicitárias de alguns concorrentes diretos do banco estudado com ações nessa mesma linha. Cita-se, por exemplo, “o banco que quer ouvir você”, “o banco completo” e “o tempo todo com você” de alguns grandes bancos nacionais, e “fazendo mais que o possível” de um grande banco estrangeiro - em função da proposta do novo modelo de atendimento implantado pelo Unibanco: “nem parece banco”.
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