BANCO BPI, S.A.
Sociedade Aberta
Sede: Rua Tenente Valadim, 284, Porto
Matriculada na Conservatória do Registo Comercial do Porto
sob o número único de matrícula e pessoa colectiva 501 214 534
Capital Social: € 1 293 063 324.98
Comunicação
O Banco BPI, S.A. informa sobre tradução para Português da secção relativa ao Plano
Estratégico do Banco BPI 2019-2021 que integra comunicação do CaixaBank, S.A.
originalmente publicada em Castelhano e em Inglês através do sítio na internet da Comisión
Nacional del Mercado de Valores de Espanha.
Banco BPI, S.A.
BPI: Prioridades estratégicas 2019‐21
Pablo Forero
2
1
Enquadramento macroeconómico
3
Plano Estratégico 2019‐21: destaques
A economia portuguesa corrigiu os seus desequilíbrios macro‐económicos
1
Enquadramento
macroeconómico
Saldo orçamental
Em % do PIB
Balança corrente
Em % do PIB
(1)
É esperada a descida do défice orçamental
para 0,7% do PIB em 2018 – o défice mais
baixo em democracia
Os spreads da dívida pública reduziram
substancialmente com a melhoria do
rating de Portugal novamente para nível
de investimento pelas 3 principais agências
A balança corrente foi excedentária ao
longo de 5 anos consecutivos (pela primeira
vez em democracia) devido a um défice
comercial de bens mais reduzido e um maior
superavit em serviços
Exportações representam agora 43% do PIB
(vs 27% em 2005) suportadas por ganhos de
Dívida privada bruta
Em % do PIB
(2) 40 60 80 100 120 140 160 2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018 Empresas Famílias Portugal Zona Euro
A dívida das empresas reduziu‐se
significativamente desde o máximo em 2012,
suportado na recuperação da atividade
O processo de desalavancagem das famílias
está também a progredir favoravelmente,
embora a um menor ritmo dado que a maior
parte da dívida está relacionada com a
‐20 ‐15 ‐10 ‐5 0 5 10 2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018 Balança comercial: bens Balança de rendimentos Balança comercial: serviços Balança corrente ‐12.0 ‐9.0 ‐6.0 ‐3.0 0.0 3.0 2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018 Overall Balance Average 2000‐20175.3%
Média Saldo total4
Enquadramento
macroeconómico
Preparando o terreno para um crescimento económico sustentado
(1) Fonte: BPI Research, com base em dados INE e BPI. (2) Nota: valores ajustados por sazonalidade. Fonte: BPI Research com base em dados INE. (3) Fonte: BPI Research com base em dados Eurostat.Taxa de desemprego
Em % da população ativa
(2) 4 6 8 10 12 14 16 18 2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018Salários do setor privado
Média móvel 12 meses, yoy%
(3)17,5%
6,6%
Crescimento real do PIB
Em % yoy
(1)Previsão
Esperada desaceleração suave à medida que o ciclo económico avança
Crescimento do PIB real deverá manter‐se em c.2% em 2019‐21E com
exportações e investimento (FBCF) como principais motores de crescimento
Recuperação do investimento suportada pelo aumento da confiança
empresarial, condições de financiamento favoráveis e dinâmica do sector do
turismo
A taxa de desemprego reduziu‐se para menos de metade
desde 2013, atingindo 6,6% em Setembro de 2018
Os salários do setor privado aumentaram 0,1% ao ano entre
2010‐2T 2018 (enquanto na Zona Euro subiram 1,8%)
1
‐6.0 ‐4.0 ‐2.0 0.0 2.0 4.0 6.0 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 Euro area Portugal Zona Euro ‐4.0 2.8 ‐6.0 ‐4.0 ‐2.0 0.0 2.0 4.0 6.0 2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018 2021 Média. 2000‐2013: 0.3% Média 2014‐2021: 1,9% E E1
Enquadramento macroeconómico
3
Plano Estratégico 2019‐21: destaques
6
A maior parte do trabalho já foi feita – Poupança de custos e geração de novos proveitos
2
Onde estamos hoje
Redução do quadro de pessoal: 334 pessoas em 2016 +
617 pessoas em 2017 resultando numa poupança de €53
M por ano
Infraestrutura tecnológica: migração com sucesso de
todos os centros de dados do BPI para a infraestrutura do
CaixaBank e centros de dados de contingência em caso de
desastre; poupanças de €4.1M por ano
Gestão ativa dos custos financeiros: ALM; carteira ALCO,
financiamento institucional, depósitos de clientes etc.
Simplificação: Enfoque de todas as equipas, investimentos
e custos no negócio em Portugal
Execução bem sucedida de 139 projetos de poupança de
custos até à data
Geração de novos proveitos
Revisão completa de comissões para a maioria dos
produtos e serviços
Crédito ao consumo estruturado como um negócio
autónomo
Coordenação plena da Banca Corporativa e de
Investimento (CIB) do BPI com o CIB do CaixaBank.
Lançamento de 2 novos produtos de retalho: “Conta Valor”
e “Habitação Taxa Fixa”
Execução de um “Plano de Eficiência” para poupança de
440,000 horas‐empregado/por ano de trabalho
administrativo anteriormente assegurado pelas equipas
comerciais nos Balcões
Investimento – pela primeira vez em 8 anos – em
campanhas publicitárias
Resultados apurados até agora muito satisfatórios
Objetivo sinergias:
€120 M
em 3 anos
€113 M
sinergias já totalmente
executadas (131 projetos)
€12 M
Em execução(29 projetos)
€78 M
sinergias de custos
€47 M
sinergias de proveitos
2
Onde estamos hoje
Sinergias identificadas e
aprovadas
€125 M
8
A maior parte do trabalho já foi feita – Governance e simplificação
Simplificação
Encerramento/
venda
Encerramento
esperado
• BPI Capital Africa, P.L. Abr 2017 • BPI Macau (Sucursal) Mai 2017 • BPI Johannesburg (E.R.) Set 2017 • BPI Geneva (E.R) Set 2017 • BPI Newark (E.R) Set 2017 • BPI Caracas (E.R) Nov 2017 • BPI Moçambique Sociedade de Investimento, SA Dez 2017 • BPI Madrid (Sucursal) Nov 2018 • BPI Cayman (Banco) Dez 2018 • BPI Cayman (Sucursal) Dez 2018 • BPI France (Sucursal) Dez 2018• Banco Português de Investimento, SA (Banco) Venda de ativos e passivos ao CaixaBank e encerramento por fusão com o Banco BPI até final do ano
Governance
Recursos e gestão centrados exclusivamente no negócio
core em Portugal
2
Onde estamos hoje
Novo e mais reduzido Conselho de Administração
Comités de controlo de reporte ao Conselho de
Administração com novas dinâmicas de trabalho
governance mais eficaz
Comités de tomada de decisão refletem a estrutura de
governo do CaixaBank
ICAAP, ILAAP, SREP, RDA… nova documentação e
procedimentos dentro dos novos requisitos e
expetativas do BCE
3 ”funções corporativas” estabelecidas de acordo com
a regulamentação CRDIV
Colaboração contínua e transferência de know‐how
entre as do equipas CaixaBank e do BPI.
A maior parte do trabalho já foi feita – Reforço do capital
Reforço de capital
Impacto positivo no rácio de capital total:
400
bps
Emissão de T2:
€300M
BPI Vida &
Pensões
vendido ao
VidaCaixa
AM
CABK AM
Acquiring
Global Payments
Cartões de crédito
Comercia
Equity trading & Research
CABK CIB (4T18 est.)
Venda de negócios:
2017
2
Onde estamos hoje
2018
Venda da
participação na
Viacer (Super Bock)
10
BPI em síntese
(1) Em julho de 2018 para crédito e depósitos e em agosto de 2018 para crédito hipotecário; fonte: BPI e estatísticas do Banco de Portugal.
(2) Os recursos de clientes consistem em depósitos e obrigações de retalho e recursos de Clientes com registo fora do balanço (fundos de investimento, seguros de capitalização e ofertas públicas). (3) De acordo com os critérios da EBA (European Banking Authority).
NOTA: Toda a informação quantitativa refere‐se à atividade em Portugal (excluindo BFA e BCI).
Resultado líquido consolidado (Jan. a Set.; €M)
529.1
Resultado líquido em Portugal (Jan. a Set.; €M)
324.4
Resultado líq. recorrente em Portugal (Jan. a Set.; €M)
164.2
Recursos de Clientes
(2)(€Bn.)
33.2
Depósitos de Clientes (€Bn.)
20.7
Carteira de crédito bruto (€Bn.)
23.4
Ativo total (€Bn, consolidado)
30.6
Rácio NPE
(3)3.8%
Cobertura por imparidades e colaterais
126%
Rácio CET1 fully loaded
13.1%
Rácio de Capital Total fully loaded
14.8%
Rácio de Leverage fully loaded
7.2%
Balcões (n.º)
496
Colaboradores (n.º)
4,898
Clientes (M)
1.95
2
Onde estamos hoje
5º maior banco em
Portugal
Em termos de ativos
totais de
€31Bn
2M
clientes
4.9 mil
colaboradores
Foco na banca
comercial em Portugal
Quotas de mercado:
9.9%
em
crédito;
11.4%
em crédito
habitação;
9.9%
depósitos
(1)
Rede de distribuição multicanal
Parte do Grupo
CaixaBank
Instituição financeira líder na
Península Ibérica, que detém
94.9%
do capital do BPI
Representa
8%
dos ativos
consolidados do CaixaBank
Notações de rating
Investment grade pelas
3 maiores agências
Dívida de longo prazo
atualmente com classificação
de rating Investment Grade
pela Fitch (
BBB
), Moody’s
(
Baa2
) e S&P (
BBB‐
)
Set.18
9.5%
11.0% 11.2%
14.6%
14.8%
Posicionamento atual do BPI – Dinâmicas positivas e solidez
Resultado líquido reportado (Portugal) , em €M
Melhoria consistente na rentabilidade
Melhoria na eficiência
Sólida posição de capital
BPI está a seguir um caminho de crescimento de proveitos
2
Onde estamos hoje
Rácio de eficiência core
(2)Capital total
(3), em €M e em %
‐290
93
147
124
164
2014
2015
2016
2017
Sep‐18
TTM
324
Resultados a Set‐18 (Portugal)
RoTE recorrente
8.6%
Resultado líquido
recorrente
(1)€164M
+20% yoy
86.8%
73.7%
67.3%
64.8%
61.5%
2014
2015
2016
2017
Sep‐18
TTM
1,583
1,716
1,819
2,472
2,525
2014
2015
2016
2017
Sep‐18
Capital
Rácio de capital
9M 18
Set‐18
últimos
12M
Set‐18
12
Posicionamento atual do BPI – enfoque comercial
Crescimento do crédito com manutenção de baixos rácios de risco de crédito
Melhor risco do que os peers
Maior dinamismo comercial
Crédito Habitação
+1.4%
Consumo
(1)
+14%
Crédito a empresas
+7.3%
Depósitos de
Clientes
(2)
+7.0%
3.8%
4.9%
8.3%
13.2%
28.7%
BPI
Peer 1
Peer 2
Peer 3
Peer 4
(1) Crédito Pessoal, Cartões de crédito e financiamento automóvel. (2) Excluindo depósitos da BPI Vida, BPI Gestão de Activos e respetivos fundos de investimento e de pensões. (3) Fonte: BASEF Banca.(4) De acordo com o reportado pelas entidades, critério EBA. Grupo dos peers inclui: CGD, Milleniumbcp, Novobanco e SantanderTotta. Dados BPI de Setembro, peers de Junho 2018
Ganhos de quota de mercado
10.5%
11.4%
6.3%
9.4%
Habitação
Crédito a empresas
Penetração em Clientes
particulares
(3)
2018
2017
2015
2014
2016
2018
2014
2015
2016
2017
2018
13.5%
Atividade reportada em Portugal, Set.2018 ytd,
(variação de carteira)
Rácio NPE
(4)Quotas de mercado, Ago. 2018
2
Onde estamos hoje
Posicionamento atual do BPI – canais digitais
BPI está na vanguarda da resposta às necessidades digitais dos Clientes
Liderança na penetração em internet
banking
Particulares, penetração em internet banking (%)
(1)BPI tem lançado diversas novas
funcionalidades nas suas Apps
Liderança na penetração em internet
banking para empresas
Empresas, penetração em internet banking (%)
(1)2
Onde estamos hoje
#1
#2
#1
Particulares, penetração em mobile banking (%)
(1)Peer 1 Peer 2 Peer 3 Peer 4 Peer 5
Peer 2 Peer 3 Peer 4 Peer 5
14
1
3
2
1
Enquadramento macroeconómico
i.
Aumentar a rentabilidade de forma sustentável
ii.
Acelerar a transformação da experiência do Cliente
iii.
Desenvolver os recursos humanos do Banco
iv.
Melhorar a eficiência operativa e organizacional
v.
Consolidar a reputação do Banco assente na qualidade de serviço
ao Cliente e à Sociedade
2
BPI: Onde estamos hoje
3
Plano Estratégico 2019‐21: destaques
Plano Estratégico 2019‐21
Prioridades estratégicas
5
3
Plano Estratégico 2019‐21
Rentabilidade
Aumento
sustentável
Experiência
do Cliente
Acelerar a
transformação
Recursos
humanos
Desenvolvimento
Eficiência
Melhoria
Qualidade
Serviço a Clientes
e Sociedade
16
Plano Estratégico 2019‐21
3
Plano Estratégico 2019‐21
Plano Estratégico
20
19‐21
Rentabilidade
Recursos
humanos
Eficiência
Qualidade
Experiência do
Cliente
Aumentar a
rentabilidade
de forma
sustentável
Crescimento seletivo do crédito: consumo, habitação,
empresas
Promover a diversificação das poupanças dos Clientes
Enfoque na domiciliação de ordenados
Crescer na distribuição de seguros
Reforçar ferramentas de rentabilidade por operação
Adotar IRB
Simplificar a oferta de produtos, serviços e pricing
Manter uma base de custos estável
Crescimento de volumes, 2019E‐21E CAGR
(1) Inclui fundos de investimento mobiliários, seguros de capitalização, PPR’s, OTRV ‐ exclui fundos de curto prazo e produtos de capital garantido.Crédito a
Clientes
5%
Recursos de
Clientes
3%
8%
5%
6%
Crédito ao
consumo
Crédito a
empresas
Produtos de
diversificação
(1)Plano Estratégico 2019‐21
3
Plano Estratégico 2019‐21
Acelerar a
transformação
da experiência
do Cliente
Revisão de processos com foco na
experiência do cliente
Aproveitar técnicas e meios de advanced
analytics para conhecer e compreender
melhor as necessidades dos clientes
Desenvolver o potencial de ecossistemas
(Life Journeys, tecnologia CABK)
Disponibilizar ferramentas de venda
adequadas
Aumentar a percentagem de Clientes
digitais
(1) ambição 2021E: >50% (vs.
41% 2018)
Desenvolver
os recursos
humanos do
Banco
Potenciar a formação e o
desenvolvimento a todos os
níveis
Fomentar a gestão do talento
Promover uma cultura ágil que
fomente a motivação e
envolvimento
Promover a integração cultural
no Grupo CaixaBank
Plano Estratégico
20
19‐21
Rentabilidade
Recursos
humanos
Eficiência
Qualidade
Experiência do
18
Plano Estratégico 2019‐21
3
Plano Estratégico 2019‐21
Melhorar a
eficiência
operativa e
organizacional
Rever continuamente as redes de
distribuição
Simplificar processos
Centralizar os processos não
comerciais
Diferenciar níveis de serviço em
função do valor potencial do cliente
Uso extensivo da digitalização para
melhorar a eficiência
Consolidar a
reputação do
Banco com base
na qualidade de
serviço ao Cliente
e à Sociedade
Manter uma elevada qualidade
de serviço a Clientes
Posicionar o BPI como referência
na gestão responsável e no
compromisso social
Best bank in
Portugal
2018
#1
Índice de
satisfação CSI
Banca
(1S18)
Plano Estratégico
20
19‐21
Rentabilidade
Recursos
humanos
Eficiência
Qualidade
Experiência do
Cliente
Objetivos de negócio 2019E‐21E
3
Plano Estratégico 2019‐21
Crescer acima do mercado no crédito
11.5%
12.5%
2018E
2021E
13.0%
15.0%
2018E
2021E
Crédito
Habitação
Quotas de mercado em %
+1 pp
+2 pp
Continuar a progredir nos canais digitais e nos produtos de
poupança de longo prazo
Crédito
Pessoal
(contratação)
Crédito ao consumo
8%
CAGR
2019E‐21E
Satisfação dos Clientes
(2)Top 3
2019E‐21E
Clientes digitais
(1)>50%
2021E
vs. 41% 2018
Crédito a empresas e E&N
5%
CAGR
2019E‐21E
Diversificação
(3)Domiciliação de ordenado
6%
CAGR
2019E‐21E
6%
CAGR
20
