Decisões Estratégicas no Segmento do Varejo
Lucy L. B. Pittner (Universidade Guarulhos) lulupittner@hotmail.com Orestes Peres Junior (Universidade Guarulhos) orestes.peres@ig.com.br Antonio Carlos Estender (Universidade Guarulhos) estender@uol.com.brResumo:
Nas últimas décadas, é notória a modificação do varejo no Brasil, principalmente devido à abertura de mercado e a consequente chegada de grupos fortes do exterior, que geraram maior competitividade e concorrência no setor. Nesse novo cenário, inúmeras foram as estratégias utilizadas pelas organizações para atingir seu público-alvo, fidelizar seu cliente e, assim, sobreviver num mercado de alta rotatividade e de constantes mudanças. Neste contexto, pode-se citar o Groupe Casino, quarto maior grupo de varejo da França, com mais de 5.000 lojas em nove países e faturamento no ano de 1998 de 16,5 bilhões de dólares, que resolveu investir no Brasil, adquirindo 21% do capital da Rede Pão de Açúcar, a segunda maior do varejo brasileiro, cujas vendas, à época, chegaram às cifras de 4,3 bilhões de dólares. Com esse novo parceiro estratégico, o grupo brasileiro, agora com um significativo reforço de caixa, consegue permanecer na vice liderança varejista no Brasil.
Palavras chave: Varejo, Estratégias, Fusão.
Strategic decisions of retail segment
AbstractIn the last decades the changes in the retail business in Brazil, mainly due to opening markets and the consequence of the arrival of strong groups from abroad, generated a greater competition in the sector. In this new scenario, several strategies were used by companies to reach their target audience customer loyalty and thus survive in a market of high turnover and constant change. In this context, one can cite the Groupe Casino, the fourth largest retail group in France, with over 5,000 stores in nine countries and sales in 1998 of 16,5 billion dollars, that decided invest in Brazil, acquiring 21% of Rede Pão de Açúcar, the second largest Brazilian retail, with sales, at that time, of 4,3 billion dollars. With this new strategic partner, the Brazilian group, now with a significant increase in cash flow can remain the second best retailer in Brazil.
Key words: Retail, Strategies, Fusion. 1 Introdução
Em meio a uma evolução altamente competitiva, o mercado varejista passa por constantes mudanças e, para se adaptar a tamanha transformação, desenvolve processos em busca de melhores e maiores resultados. Estratégias diversificadas são armas poderosas que são usadas diante de uma verdadeira queda de braços organizacional, cujo principal objetivo é manter-se em uma posição soberana diante seus concorrentes. O uso de marcas próprias é um diferencial
favorável, pois aposta na fidelidade de seu cliente, utilizando-se do poder de negociação, ampliando e tornando-se uma organização cada vez mais diversificada e atraente, identificando as necessidades de seu público alvo.
De acordo com a visão de Parente (2000:25), o varejista pertence ao sistema de distribuição entre fabricante e o comprador, ao desempenhar um papel intermediário, funcionando como um elo entre o nível do consumo e o nível do atacado ou da produção. Apesar de exercer uma posição de intermediários, eles assumem cada vez mais um papel pró-ativo na identificação das necessidades do consumidor e na identificação do que deverá ser produzido para atender as expectativas do mercado.
Entretanto, vale ressaltar que para manter-se à frente nessa disputa acirrada, o papel do fabricante requer a posição sábia de inovação em busca da satisfação de sua clientela. Ou seja, não somente conquistar mas manter-se vivo diante da concorrência. O sucesso não deve acontecer com prazo proposto ou determinado, não deve haver limitações para isso. Diante da utilização de marcas próprias, observa-se uma medida e preço favoráveis aos clientes. Esse uso, de certa forma, dá margem para seu aperfeiçoamento, os produtos são valorizados e, com isso, tornam-se itens de uso frequente. Essas marcas mantêm um posicionamento elevado diante do público alvo, sempre presentes, e cada vez mais utilizadas pelas redes de supermercados, como por exemplo, os grupos Pão de Açúcar ou Carrefour.
2 Problema de Pesquisa e Objetivo
O presente estudo demonstra a importância das decisões na aplicação de alguns tipos de estratégia de negócios, ou seja, medidas necessárias para sobreviver nesse cenário de extrema concorrência, em busca da satisfação e fidelização do consumidor final.
3 Revisão bibliográfica 3.1 Conceitos de varejo
Pesquisou-se uma extensa bibliografia sobre varejo e encontrou-se esclarecimentos de diversos autores, porém com significados semelhantes.
Segundo Las Casas (2004:17,19,22), varejo é a atividade comercial responsável por providenciar mercadorias e serviços desejados pelos consumidores. [...] pode-se concluir que o varejo tem como condição básica de sua prática a comercialização de produtos ou serviços a consumidores finais, não importando a natureza da organização que o exerce e tampouco o local em que está sendo praticado.
Ou seja, percebe-se que a comercialização de produtos e serviços, independe da natureza da organização ou do local dessa comecialização. O varejo engloba todas as atividades relacionadas à venda direta e indireta de produtos e serviços para uso pessoal aos consumidores finais, não relacionadas a clientes organizacionais. Richter (1954:53) define varejo como “o processo de compra de produtos em quantidade relativamente grande dos produtores atacadistas e outros fornecedores e posteriores vendas em quantidades menores ao consumidor final.” Dessa forma, diversas organizações recorrem ao varejo pois, com maior poder de negociação junto aos fornecedores, obtêm custos mais competitivos em ralação aos concorrentes, fidelizando seu consumidor final por meio de preços atrativos. No varejo, é preciso sempre estar atualizado e pronto para poder se adaptar aos desafios do mercado, para que se possa obter um retorno positivo.
Papel desenvolvido pelos varejistas Adquirem, do atacadista, quantidade e variedade,
dependendo da loja
Manuseiam os produtos por meio da armazenagem, preço e exposição
Apresentam seus produtos por meio de propaganda dirigida ao consumidor final. Pesquisa de mercado
dirigida ao fabricante e ao atacadista. Vendem para o consumidor final, oferecem horários convenientes, pessoas de vendas treinadas, estratégias de
preço e de financiamento.
Figura 1: Fonte: Adaptada de Sandhusen, R. L. De. Marketing Básico (2000)
Qualquer organização que forneça um produto ou serviço para o consumidor final está praticando varejo. A venda pode ser realizada de forma pessoal, por correio, por telefone, por máquinas de vendas ou pela internet, em uma loja, na rua ou na casa do consumidor. “Existem diversos tipos de organizações de varejo e continuadamente surgem novos tipos. Existem os varejistas de loja, varejistas sem loja e organizações de varejo” (KOTLER, 2000:211). O varejo consiste em todas as atividades que englobam o processo de vendas de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final. O varejista é qualquer instituição cuja atividade principal consiste, na venda de produtos e serviços para o consumidor final. “Quando se fala em varejo, logo surge na mente a imagem de uma loja; porém, as atividades varejistas podem ser realizadas também pelo telefone, pelo correio, pela internet, e também na casa do consumidor” (PARENTE, 2000:15,16,36,51).
Kotler ainda afirma que, embora a maioria do varejo seja feita através de lojas, nos últimos anos o varejo sem loja – vendas por mala direta, por telefone, de porta a porta, por máquinas automáticas e por vários meios eletrônicos – vem crescendo de maneira assustadora. Finalmente, ainda que muitas lojas de varejo pertençam a donos independentes, um número cada vez maior de lojas está formando corporações ou organizações contratuais.
3.2 Conceitos de estratégia
Gracioso (2007:25) explica que, “o planejamento estratégico (como, aliás, qualquer forma de planejamento) continua a ser uma coisa contrária à natureza humana. Ou seja, os homens, normalmente não se preocupam e evitam pensar demais no futuro.” E os cargos do alto escalão ou dirigentes de empresas tendem a seguir essa linha de pensamento da maioria. De acordo com Porter, o conceito de estratégias genéricas advém do fato de que alguns autores (e.g.: Miles et al., 1978; Porter, 1980, 1985; Hambrick, 1983a; Mintzberg, 1988) acreditam “ser possível definir uma tipologia de estratégias suficientemente amplas de tal forma que elas sejam aplicáveis a qualquer organização, em qualquer tipo de indústria e em qualquer estágio de desenvolvimento da indústria.” Logo, “poderia ser identificado um número limitado de arquétipos estratégicos que capturariam a essência das diversas posturas competitivas da maioria das organizações” (HAMBRICK,1983b:687-707).
Ainda conforme Hambrick (1983a:213-230), a utilização de tipologias reduz o vasto leque de combinações que um pesquisador teria de considerar. Além disso, tipos (ou categorias) de uma tipologia representam caracteres gerais (gestalts), os quais definem um pacote holístico de atributos. Portanto, são ferramentas aplicadas para superar os concorrentes, objetivando maior venda e menor custo, consequentemente maior lucro. Entretanto, há organizações que recorrem a estratégias apenas para se manter soberanas em relação ao mercado e aos concorrentes.
Três estratégias genéricas
Subsídios bem sucedidos contra as cinco forças competitivas de mercado.
Posição de baixo custo Cliente No âmbito De toda a Indústria Apenas um Segmento Particular
Figura 2: Estratégias genéricas de Porter.
3.2.1 Liderança no custo total
É uma estratégia direcionada a redução de custo total na indústria, enfatizando controle rígido dos processos de redução de custos gerais sob orientação da Administração, na qual o objetivo central é elevar de forma considerável os lucros da organização. Os resultados positivos geram certo conforto em relação aos concorrentes.
De acordo com Barney e Hesterly (2007:102,103), uma organização que escolhe uma estratégia de negócio de liderança em custo, foca em ganhar vantagens por meio da redução de seus custos para níveis inferiores aos dos seus concorrentes. Isso não significa que essa organização abandone outras estratégias de negócio ou corporativas. De fato, um foco apenas na redução de custos pode levar uma organização a fazer produtos de baixo custo que ninguém quer comprar. Entretanto, uma organização que utiliza uma estratégia de liderança em custo concentra muito de seus esforços em manter os custos baixos.
Segundo Porter (2004:38,39), uma estratégia de liderança de custos pode, às vezes, revolucionar uma indústria em que as bases históricas das concorrências tenham sido diferentes e os concorrentes estejam mal preparados, quer economicamente quanto à percepção para dar os passos necessários para a minimização de custo.
De fato, a escolha dos processos de controle e administração são as ferramentas adequadas para se atingir um resultado positivo que é o baixo custo, para assim poder ser repassado um preço diferenciado ao seu consumidor final. Às vezes, quando essas ferramentas são utilizadas de forma adequada, pode-se proporcionar uma situação de destaque dessa organização em ralação à concorrência.
3.2.2 Diferenciação
Um dos objetivos em adotar essa estratégia é o de criar uma identidade própria, ou seja, destacar-se em relação aos concorrentes, na comercialização de marcas próprias, com características únicas, diferentes dos demais fabricantes de uma mesma linha de produtos. A tecnologia também se destaca como um ponto de diferenciação, onde se pode obter maior controle das operações em geral, com maior rapidez e segurança. O serviço por encomenda é outro aspecto que pode suprir de forma satisfatória as necessidades de um determinado público, podendo adequar-se ao perfil da indústria e do consumidor final.
Barney e Hesterly (2007:131), explicam que diferenciação de produto é uma estratégia de negócio por meio da qual as organizações buscam ganhar vantagem competitiva aumentando o valor percebido de seus produtos ou serviços em relação
Diferenciação Liderança no
Custo Total
ao valor percebido dos produtos ou serviços de outras organizações. Essas outras organizações podem ser rivais da organização que busca diferenciação de produto ou organizações que oferecem produtos ou serviços substitutos aos dela. Ao aumentar o valor percebido de seus produtos ou serviços, uma organização poderá cobrar preços mais altos, os quais, por sua vez, poderão aumentar os lucros na organização e gerar vantagens competitivas.
3.2.3 Enfoque
Segundo Porter (2004:38), “a estratégia repousa na premissa de que a organização é capaz de atender seu alvo estratégico estreito, mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla.” Consequentemente, a organização atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu público final, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos. A estratégia de enfoque sempre implica algumas limitações na parcela total de mercado que pode ser atingida.
ESTRATÉGIA GENÉRICA RECURSOS E HABILIDADES EM GERAL NECESSÁRIOS REQUISITOS ORGANIZACIONAIS COMUNS Liderança no Custo Total
Boa capacidade de implantação e controle de processos
Processos para maior qualidade e melhor mão de obra
Investimento de capital sustentado Projetos para facilitar a fabricação e melhorar a distribuição com baixo custo
Relatórios de controle frequentes e detalhados
Organizações e responsabilidade estruturadas
Incentivos baseados em resultados estritamente quantitativos
Controle rígido de custos
Diferenciação
Desenvolvimento de estratégias de marketing, criatividade
Engenharia de produto
Muita capacidade em pesquisa básica Imagem da organização como líder em qualidade ou tecnologia
Tradição da indústria ou diferencial na combinação de habilidade migrada de outros negócios
Forte cooperação de canais
Total controle entre as funções em P&D, desenvolvimento do produto e ações de marketing
Avaliação e incentivos subjetivos no lugar de medidas quantitativas Propiciar ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas
Enfoque Combinação das políticas acima com foco na estratégica em particular
Combinação das políticas acima com foco na estratégica em particular
Figura 3: Outros requisitos das Estratégias Genéricas
Fonte: http://www.strategia.com.br/Alunos/2001-2/Estrategia/125/Estrategia.htm Adaptado pelos autores
O enfoque envolve necessariamente um trade-off entre rentabilidade e o volume de vendas. Como na estratégia de diferenciação, ela pode ou não envolver um trade-off com a posição global de custo. É direcionado a um grupo de compradores de determinado produto, um segmento da linha de produtos, ou a um mercado físico específico. O enfoque se dá por meio da satisfação de seu público alvo, diferenciando-se da concorrência, porém sem ignorar os outros tipos de cliente ao seu redor.
3.2.4 Estratégia de Fusão
"O mundo está claramente se tornando um mercado único. No processo, a intensidade da concorrência global está crescendo de forma dramática, elevando os padrões exigidos para o sucesso competitivo" (LEWIS, 1992:13). Nesse contexto, “uma aquisição funciona enquanto outra, aparentemente muito semelhante, fracassa” (BARNEY e HESTERLY, 2007:273). É a
união de duas ou mais companhias que se extinguem formando uma nova e única grande organização, que as sucede em direitos e obrigações, e está descrita na Lei nº 6.404/76 no art. 228. Normalmente, quando ocorre uma fusão de organizações o controle administrativo passa a ser daquela que possui maior capital ou a mais próspera, propiciando reduções de custos. Porém, essa associação pode levar a práticas restritivas ou de monopólio no mercado. Independentemente do setor de atuação da organização, o foco é sempre superar a
concorrência para então tomar posse de uma fatia maior do mercado. Conseguir a liderança, aumentar as vendas e ser lembrada em primeiro lugar são seus principais objetivos.
Ultimamente, numa economia capitalista onde obter lucros, arcar com os impostos e salários é cada vez mais difícil, algumas organizações ou grupos fazem a opção da aliança de fusão para juntar forças. Esse processo, ainda tem como característica o fim das sociedades que se fundem, para que surja uma nova sociedade em seu lugar. A fusão, contudo, não importa na dissolução das sociedades fundidas, mas na extinção formal das sociedades que passaram pelo processo de fusão. Não havendo dissolução, não há liquidação do patrimônio social, já que a nova empresa constituída dessa operação assumirá todas as obrigações, seja de ativos ou de passivos, das sociedades participantes da aliança.
Conforme Gracioso (2005:89), as grandes empresas industriais estão percebendo que devem agora formar alianças estratégicas com o varejo, ao invés de ditar as regras como antes. As grandes redes varejistas, como Pão de Açúcar ou Casas Bahia, conquistaram a lealdade de milhões de consumidores e respondem por grande parte das vendas totais de muitos produtos. De certa forma, estar presente nestas grandes lojas é como receber um endosso de qualidade que valoriza a marca.
Sabe-se que as principais razões para a formação de alianças estratégicas são a redução de custos, maior poder de negociação e outras oportunidades que surgem em novos mercados. Nas operações de alianças e joint ventures, as organizações independentes se juntam, por causa de competências complementares que podem ser exploradas conjuntamente. Mas o fato de haver existência de competências complementares pode culminar em diferenças nos produtos, mercados e estruturas organizacionais e metas, podendo, dessa forma, acarretar a formação de barreiras. Nesse momento, é necessário analisar criteriosamente os objetivos, os problemas, a forma de organização e de controle administrativo e aprendizagem organizacional das alianças para desenvolvimento de novos produtos. Dessa forma, seu desenvolvimento deverá ser sustentável e terá que atingir o desempenho esperado. Porém, para que haja uma fusão de sucesso deve-se exigir que os parceiros tenham sistemas, estruturas e processos, pelo menos, semelhantes. Sem essa compatibilidade, os riscos ligados a processos, à administração e a gastos surgidos na adaptação poderão ter custos elevados. Exige-se um mínimo de compatibilidade entre os parceiros para que haja a complementação de competências num encaixe perfeito entre as partes. Uma grande desigualdade de poder e tecnologia pode gerar uma série de problemas para a administração da nova sociedade. A organização em condições inferiores deve ter seus objetivos bem definidos para não se instalar numa condição de dependência, fazendo da parceria uma forma de sobrevivência, esquecendo de sua cultura organizacional, suas habilidades e capacidades próprias, e copiando todos os formatos da nova organização parceira. Existe uma tendência cada vez maior em direção aos processos de fusões, por serem recursos viáveis diante da competição globalizada. Esse tipo de estratégia tem o objetivo de proporcionar mudanças e transformações em seus negócios, com intuito de alcançar novos mercados, tornando-a numa potência contra seus competidores, atingindo aspectos vantajosos a seu favor e aos sócios da aliança. Essa incorporação, cisão ou fusão torna grupos menores em verdadeiros gigantes contra os demais do ramo, garantindo retornos volumosos, diante da complexidade comercial.
4 Metodologia
De acordo com Gil (1999:72), “o estudo de caso é caracterizado pela análise profunda e exaustiva de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado.” Com base na problemática abordada nesse estudo, utilizou-se uma pesquisa qualitativa explicativa visando apurar os dados de forma a compará-los frente à real situação da organização e aquela que foi planejada. A pesquisa qualitativa tem o ambiente de trabalho como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento chave.
A pesquisa explicativa tem como preocupação central identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Este é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas (GIL, 1999:44).
Levando-se em consideração esses aspectos, fez-se necessário recorrer a documentos expostos e escritos por pesquisadores, onde reuniram-se argumentos enúmeros que possibilitou a apresentação do presente estudo.
A pesquisa qualitativa não procura enumerar e/ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumental estatístico na análise dos dados, envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo (GODOY, 1995:57-63).
O principal foco de abordagens não é o resultado ou o produto, mas sim o processo como um todo, que se desenvolve de forma cautelosa, estruturada, dando ênfase ao objetivo em comum das partes e, com isso espera-se alcançar de forma satisfatória os resultados necessários para se chegar ao topo.
Conforme comentado por Severino (2006:145), quaisquer que sejam as distinções que se possam fazer para caracterizar as várias formas de trabalhos científicos, é preciso afirmar preliminarmente que todos eles têm em comum a necessária procedência de um trabalho de pesquisa e de reflexão que seja pessoal, autônomo, criativo e rigoroso. [...] qualquer pesquisa, em qualquer nível, exige do pesquisador um envolvimento tal que seu objetivo de investigação passa a fazer parte de sua vida.
Viu-se que a transcrição e a citação fazem parte do trabalho científico, porém, há que se manifestar uma relação entre estas ferramentas e o resultado dessa pesquisa. Sobre o trabalho científico, Severino aponta que ele deve ser ainda extremamente rigoroso. Esta exigência não se opõe à exigência da criatividade, antes a pressupõe. Não há lugar, neste nível, para o espontaneísmo, para o diletantismo, para o senso comum e para a mediocridade. Portanto, apesar de ser imprescindível a análise rigorosa dos fatos, não deve-se perder a essência da pesquisa, seja no aspecto pessoal, autônomo ou criativo.
5 Análise de resultados
Os dados apresentados neste artigo ainda merecem novos estudos de outros autores, uma vez que, apresenta-se uma análise preliminar de um estudo que ainda está em andamento. Desta forma, nem todos os fatos relevantes para este diagnóstico foram analisados. Pensa-se na estratégia de vantagem competitiva, onde a organização escolhe alguma estratégia individual. Segundo Porter, “é difícil uma organização conseguir adotar com sucesso mais de uma estratégia simultaneamente. As vantagens competitivas duram somente até o instante em que as organizações concorrentes as copiam.” Portanto, qualquer inovação pode ser copiada, inibindo as vantagens que porventura puderam ser obtidas no mercado. Por outro lado, copiar modelos resulta em custo, uma vez que vantagem obtida por esta ação, só será sustentada até que a concorrência reaja. Quando isto acontece, a vantagem original declina, sendo então
necessária uma nova iniciativa. Nesse contexto, cada estratégia genérica requer investimentos no desenvolvimento de qualificações e competências essenciais para a obtenção de sucesso, que geralmente se traduzem em diferenças na cultura e na estrutura organizacionais. Porter ainda acrescenta que “as organizações "meio-termo", ou seja, aquelas que adotam dois tipos de estratégias e acabam não conseguindo ter sucesso em nenhuma delas, estão numa situação extremamente ruim: falta parcela de mercado; investimento de capital; têm uma baixa rentabilidade; e perdem os clientes de grande volume.” Entende-se que, mais importante que se executar a estratégia organizacional, primeiramente deve-se analisar com objetividade e habilidade, qual deve ser a meta a ser alcançada.
Na sua obra de 2005:47, Gracioso descreveu que, acima de tudo, as estratégias deste início de século terão de ser inovadoras para terem êxito. Contudo, as inovações virão menos dos produtos oferecidos e mais da forma como serão fabricados e oferecidos. Muitos produtos irão praticamente desaparecer, transformando-se em componentes de “pacotes” de serviços. Outras inovações importantes ocorrerão na logística de distribuição e nos métodos de vendas. Muitos serviços (mais do que produtos) passarão a ser oferecidos ao consumidor pela internet (comércio eletrônico).
Durante o desenvolvimento desses processos, a organização deverá estar aberta a aperfeiçoar ou se utilizar de outras estratégias, se necessário. Oliveira (2004:197) alerta que “a combinação de estratégias deve ser feita de forma que se aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa no momento certo.” De acordo com o exposto, pode-se citar o exemplo do Grupo Pão de Açúcar, que nos últimos anos vem utilizando de diversas estratégias para atingir, de maneira otimizada, resultados significativos. Pode-se identificar com clareza a busca por maior eficiência operacional e investimentos na atração e retenção de talentos, aumento das vendas através do comércio eletrônico, diversificação de produtos com a expansão de não-alimentos, aumento da participação das marcas próprias, diversificações através do sistema de gôndolas e o fortalecimento da competitividade das bandeiras. A aquisição de lojas, redes menores e alianças, fez com que o grupo se fortalecesse, conquistando um grande poder de negociação junto aos seus fornecedores.
Numa aliança estratégica, as empresas cooperam em nome de suas necessidades mútuas e compartilham dos riscos para alcançar um objetivo comum. Sem uma necessidade mútua as empresas podem ter o mesmo objetivo, mas cada uma pode atingi-lo sozinho. Se elas não compartilharem de riscos significantes, não poderão esperar compromissos mútuos. As empresas somente dividem riscos se necessitam uma da outra para atingir o mesmo objetivo. Em termos gerais, as alianças estratégicas proporcionam um volume maior de recursos, que permitem criar novos produtos, incorporar novas tecnologias e reduzir custos, atingindo com isso a escala de produção necessária, o que facilita um melhor posicionamento nos mercados mundiais, antecipando-se aos concorrentes (LEWIS, 1992:1,7).
Um dos maiores negócios financeiros varejistas dos últimos anos deu início, no mês de dezembro do ano de 2009, com a aliança firmada entre o Grupo Pão de Açúcar, detentor da cifra de R$25,7 bilhões de faturamento bruto em 2009 e a rede de lojas Casas Bahia, que alcançou um faturamento bruto de cerca de R$13,9 bilhões, no mesmo período, totalizando R$39,6 bilhões, se somadas as duas cifras, transformando o Pão de Açúcar na quinta maior organização do Brasil. As duas gigantes do varejo não usam o termo “aquisição”, mas pelos termos do acordo torna-se claro que o Pão de Açúcar é a parte dominante da operação. Entretanto, os resultados conseguidos no primeiro trimestre do ano de 2010 foram abaixo do esperado, o que culminou numa reavaliação dos contratos e novas negociações por parte das duas famílias que comandam os negócios: a família Diniz, do Grupo Pão de Açúcar e os Klein, proprietários da rede Casas Bahia.
Exemplos de algumas alianças (fusões e aquisições) ocorridas nos últimos anos no Brasil:
Figura 4 - Fonte: Jornal Valor Econômico, 26/04/2010, p.A3 Adaptado pelos autores.
A utilização da estratégia de fusão varejista tem crescido consideravelmente no mercado brasileiro, de forma natural, já que uma rede menor perde poder de negociação em relação aos mesmos fornecedores das grandes cadeias de lojas. Sabe-se que os investimentos estrangeiros no Brasil vêm crescendo na última década. “O ano de 2009 mostrou o País de outra forma no mercado internacional pela maneira como se recuperou da crise. O momento é propício para atrair esses investidores, cuja maioria está entrando no varejo brasileiro atrás de marcas fortes”, de acordo com BIASETTI, Thays (2010:38-41). Com uma aliança entre duas ou mais organizações, cria-se uma força capaz de atingir uma fatia maior do mercado concorrente, ganhando-se nas negociações com os fornecedores, consequentemente baixando custos. Entretanto, esse retorno financeiro pode não se refletir em preços mais baixos para o consumidor final. Todos os processos de alianças estratégicas são minuciosamente analisados por órgãos reguladores competentes, como o CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), o SEAE (Secretaria de Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda), o SDE (Secretaria de Direito Econômico do Ministério da Justiça), pelo Ministério Público Federal e pela Procuradoria Jurídica do próprio CADE.
6 Conclusão
Na visão de Michael Porter, “as organizações devem desenvolver estratégias competitivas de forma criativa e contínua para sobreviver e florescer no mercado.” Neste contexto, argumenta-se aqui que a possibilidade de fazer uma seleção de estratégias bem sucedidas depende de ações estruturadas, investimentos tecnológicos, desenvolvimento e retenção de profissionais, controles rígidos de custos e dos processos administrativos, objetivando resultados positivos com preços competitivos em relação à concorrência, além da fidelização de seu consumidor final, cada vez mais exigente.
Gracioso (2007:25), explica que, por definição, uma decisão estratégica é toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos básicos da empresa. Segue-se que nem toda decisão estratégica é de longo prazo, embora seja, necessariamente, de longo alcance. De qualquer maneira, são decisões que se distinguem das de nível tático, ou operacional, e envolvem a participação direta dos escalões superiores da empresa.
As decisões estratégicas são ferramentas essenciais para a superação da concorrência diante da dinâmica do mercado competitivo, seja ela de diferenciação, de liderança no custo total, no enfoque ou numa aliança estratégica. Todavia, existem organizações que tomam decisões estratégicas somente para se manter num patamar confortável em relação aos concorrentes diretos. Cabe salientar que, às vezes, adotar um conjunto de estratégias pode ser perigoso para a organização, uma combinação de políticas com foco numa estratégia em particular deve ser conduzida com grande habilidade na administração de processos, incluindo um forte controle
TELEFONICA e TIM OI e BRASIL TELECOM BANCO ITAU e UNIBANCO
PERDIGÃO e SADIA PÃO DE AÇÚCAR e PONTO FRIO PÃO DE AÇÚCAR e CASAS BAHIA
BRASKEN e QATTOR SHELL e COSAN
de custos, sempre aberta a adaptações e mudanças ao longo dos processos, criando-se condições propícias às mudanças globais de uma sociedade cada vez mais exigente, marcando presença e ditando regras para manter-se à frente de sua época.
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