ASSOCIAÇÃO ENTRE A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO E O COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES EM UMA REDE DE SAÚDE NO SUL DO BRASIL RESUMO

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ASSOCIAÇÃO ENTRE A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO E O

COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES EM UMA REDE DE SAÚDE NO SUL DO BRASIL

Glaucia Trevisan

RESUMO

Diante da carência de estudos que relacionem os construtos comprometimento e cultura organizacionais em organizações hospitalares, este trabalho tem o propósito de investigá-los com vistas a preencher a lacuna detectada nessa área de conhecimento. A cultura das organizações públicas de saúde não tem sido um tema amplamente estudado no Brasil, e as pesquisas existentes foram desenvolvidas principalmente na última década. Em relação à cultura das organizações privadas de saúde no país, não foram encontradas investigações sobre a temática, razão pela qual se destaca a relevância deste estudo. Acredita-se que a cultura organizacional influencia e condiciona a relação entre as pessoas, podendo interferir no comprometimento dentro da instituição. Este estudo teve como objetivo geral identificar a associação entre a cultura da organização e o comprometimento organizacional dos colaboradores que atuam nas áreas assistencial e de apoio das unidades hospitalares da RSDP no ano de 2017. Os objetivos específicos foram: aferir as bases de comprometimento pelo instrumento EBACO, avaliar a cultura organizacional pelo IBACO e correlacionar os dados. O problema de pesquisa buscou responder ao seguinte questionamento: a cultura organizacional está associada ao comprometimento dos colaboradores que atuam nos hospitais que compõem a RSDP? Foi um estudo quantitativo, transversal e descritivo. Os participantes foram enfermeiros, farmacêuticos, nutricionistas, fisioterapeutas, terapeutas ocupacionais, médicos, psicólogos e assistentes sociais que atuam nas instituições da RSDP e que possuem vínculo trabalhista com essa entidade. Em relação aos resultados, as bases afetiva, obrigação pelo desempenho e falta de recompensas e oportunidades apresentaram alto grau de comprometimento. Os resultados que avaliam a cultura organizacional segundo a percepção dos seus membros, por meio de valores e práticas, demonstram que os fatores 1 - Valores de profissionalismo corporativo (VPC), 4 - Valores associados à satisfação e ao bem estar dos empregados (VBE), 5 - Práticas de integração externa (PIE) e 7 - Práticas de promoção do relacionamento interpessoal (PPR) apresentam maiores resultados, em que o valor ou a prática organizacional se destaca na instituição. Conclui-se que há associação, mesmo que fraca, entre a cultura da instituição e o comprometimento do colaborador.

Palavras-chave: Comprometimento. Cultura organizacional. EBACO. IBACO.

1 INTRODUÇÃO

A avaliação da cultura organizacional em hospitais brasileiros verificou a existência de centralização do poder e de pouca valorização dos trabalhadores. A história da administração brasileira marcada por autoritarismo, e o modelo de organização e de gestão baseado no trabalho, na burocracia excessiva que leva à formalização das relações, com ênfase no trabalho, desvalorizando a autonomia do indivíduo. Instituições com uma cultura orientada para os trabalhadores valorizam as competências e as habilidades individuais, proporcionando condições para o desenvolvimento da autonomia e da liberdade no trabalho e,

_{Discente do curso de MBA Gestão em Saúde da Universidade La Salle – Unilasalle, matriculada na disciplina} de Trabalho de Conclusão de Curso. E-mail: glau.enfa@hotmail.com, sob a orientação do Prof. Dr. Márcio Manozzo Boniatti. E-mail marcio.boniatti@unilasalle.edu.br. Data de entrega: 4 dez. 2017.

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consequentemente, gerando bem-estar e satisfação individual. (ROCHA et al., 2016).

Da mesma forma, o comportamento dos trabalhadores, dos gestores e da própria instituição é determinado pela cultura organizacional, a qual agrega valores, crenças e diversas dimensões da empresa, como suas estratégias e objetivos e o modo de organização e de gestão do trabalho adotado. (MARZIALE et al., 2013).

Em todas as bases bibliográficas, é unânime concluir que a cultura organizacional é resultado das crenças e dos valores e orienta as ações em todos os níveis da organização. Para alguns autores, a cultura organizacional reflete a história da organização. Os valores organizacionais são a base da organização e são ensinados de geração para geração, orientando o comportamento diário dos profissionais e reforçando o comportamento do grupo. Dessa forma, entende-se a importância de conhecer a cultura organizacional, pois é ela que direciona as ações diárias. Alguns estudos informam que, muitas vezes, a percepção da alta direção em relação à cultura da instituição é muito diferente das ações e do comportamento dos seus colaboradores, corroborando novamente a importância de conhecer a relação que deve existir entre o comprometimento e a cultura de determinada organização. (ROCHA et al., 2014).

O comprometimento organizacional é um vínculo existente entre o indivíduo e a organização em que ele trabalha. Bandeira, Marques e Veiga (2000) entendem o comprometimento organizacional como um forte vínculo entre os indivíduos e a organização, que dispensaria energia e lealdade nessa relação.

Alguns estudos evidenciam que o comprometimento pode influenciar as atitudes e os comportamentos, como deveres relacionados à pontualidade, assiduidade, absenteísmo, resistência às mudanças e desempenho individual. Inúmeros estudos buscam compreender as razões que caracterizam a ligação do indivíduo com a organização, um vínculo que é demonstrado pela lealdade. Nos últimos anos, as organizações têm despendido esforços para reter, qualificar e manter os colaboradores comprometidos com o trabalho. Não está claro exatamente quais são os componentes que influenciam o comprometimento organizacional. Entretanto, é possível deduzir que a principal influência envolve o vínculo emocional entre o indivíduo e a sua organização. (VIANA, 2012).

O comprometimento organizacional é um fenômeno dinâmico que muda com o tempo. Organizações são unidades fluídas e dinâmicas, que deveriam considerar os indivíduos e as organizações em diferentes momentos do tempo. Cresce a tendência de considerar o comprometimento como um vínculo afetivo, que envolve identificação e apego. É necessário entender o comprometimento como uma relação entre as partes, ou seja, uma relação entre os trabalhadores e a sua organização. Também é importante compreender as mudanças que ocorrem nos níveis de comprometimentos, fazendo com que fatores individuais, grupais, organizacionais e sociais interajam para tornar os trabalhadores mais ou menos comprometidos. (BOTELHO; PAIVA, 2011).

Atualmente, existem poucas pesquisas que vinculam o comprometimento e a cultura organizacional. Entende-se que a cultura é um requisito que antecede o comprometimento, exercendo o papel de produzir membros mais comprometidos, influenciando o comportamento na medida em que padrões são internalizados pelos indivíduos. (RAMALHO, 2008).

2 MÉTODOS

Este trabalho caracterizou-se como um estudo descritivo e transversal com abordagem quantitativa dos dados.

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A coleta de dados foi realizada através de três questionários. A ferramenta utilizada foi o recurso da Internet formulários Google® (docs.google.com). O primeiro instrumento trouxe informações sociodemográficas dos participantes da pesquisa: gênero, idade, tempo de atuação profissional, tempo de atuação na instituição e jornada de trabalho mensal, através de perguntas fechadas (Apêndice 1). O segundo instrumento aplicado foi a EBACO (Anexo 1). A escala é composta de 28 itens, sendo quatro para cada uma das sete bases, respectivamente (BASTOS et al., 2008). O terceiro instrumento aplicado foi o IBACO. (Anexo 2). Instrumento elaborado e validado por pesquisadores brasileiros e objetiva avaliar a cultura organizacional por meio dos valores e das práticas que a tipificam, segundo a percepção de seus membros. Foi utilizado o questionário simplificado, composto por 30 afirmativas. Os fatores são associados da seguinte forma: três são associados a valores e três são associados a práticas organizacionais, como apresentado abaixo:

a) Fatores associados a valores

Fator 1 – Valores de profissionalismo corporativo (VPC): compõe-se de 5 itens (48, 56, 61, 65, 68) relacionados à valorização dos empregados que executam suas tarefas com eficácia e competência, demonstrando espírito de colaboração, habilidade, dedicação, profissionalismo e capacidade de iniciativa, contribuindo, desse modo, para o alcance das metas comuns da organização.

Fator 3 – Valores de profissionalismo competitivo e individualista (VPI): consiste de 5 itens (nº 73, 74, 77, 89, 94) que denotam a valorização prioritária da competência, do desempenho e da eficácia individuais na execução de tarefas para a obtenção dos objetivos desejados, ainda que isso implique a necessidade de “passar por cima” dos colegas que almejam objetivos semelhantes.

Fator 4 – Valores associados à satisfação e ao bem estar dos empregados (VBE): reúne 5 itens (nº 16, 21, 34, 41, 58) concernentes à valorização do bem-estar, da satisfação e da motivação dos empregados, isto é, à humanização do local de trabalho, de modo a torná-lo agradável e prazeroso.

b) Fatores associados à prática:

Fator 5 – Práticas de integração externa (PIE): é composto de 5 itens (nº 10, 19, 22, 28, 53) associados a práticas voltadas para o planejamento estratégico, a tomada de decisões e o atendimento ao cliente externo, com foco, portanto, nos escalões superiores da organização.

Fator 6 – Práticas de recompensa e treinamento (PRT): congrega 5 itens (nº 20, 36, 54, 79, 85) relacionados a práticas vinculadas

Fator 7 – Práticas de promoção do relacionamento interpessoal (PPR): consiste de 5 itens (nº 2, 33, 43, 64, 80) referentes a práticas orientadas para a promoção das relações interpessoais e satisfação dos empregados, favorecendo, assim, a coesão interna. (FERREIRA et al., 2002).

A EBACO foi analisada pelas suas sete bases de comprometimento, somando os resultados da coluna I de acordo com as bases (ex.: afetiva/4). O Quadro 2 apresenta as setes bases de comprometimento da EBACO.

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Quadro 1 – Bases de comprometimento – EBACO

Base Questões

a) Afetiva C1 a C4

b) Obrigação em permanecer C5 a C8 c) Obrigação pelo desempenho C9 a C12

d) Afiliativa C13 a C16

e) Falta de reconhecimento e oportunidade C17 a C20 f) Linha consistente de atividade C21 a C24 g) Escassez de alternativas C25 a C28 Fonte: Adaptado de FERREIRA; ASSMAR, 2008, p. 125-138.

A população deste estudo foram os enfermeiros, os farmacêuticos, os nutricionistas, os fisioterapeutas, os terapeutas ocupacionais, os médicos, os psicólogos e os assistentes sociais que atuam nas instituições da RSDP e que possuíam vínculo trabalhista com essa entidade.

Foram incluídos no estudo os profissionais descritos acima como participantes da pesquisa, de ambos os sexos, que atuam nas unidades da RSDP, que estivessem exercendo suas atividades no período da coleta de dados, que aceitaram participar da pesquisa, que possuam vínculo empregatício.

Os questionários foram aplicados buscando a lista com nomes dos colaboradores através do setor de Recursos Humanos da RSDP, recrutamento se deu por e-mail e também por abordagens verbais solicitando a participação. O pesquisador contou com a ajuda dos coordenadores para a divulgação. A coleta aconteceu entre os meses de agosto e setembro de 2017.

3 ANÁLISE DOS DADOS

O IBACO foi analisado da seguinte forma: na avaliação das percepções individuais sobre a cultura da organização, a correção da escala é feita mediante o cálculo da soma dos pontos atribuídos a cada um dos itens que integram o fator e de sua divisão pelo número de itens que o compõem. (FERREIRA; ASSMAR, 2008).

Fator 1 – Valores de profissionalismo corporativo (VPC): compõe-se de 5 itens (48, 56, 61, 65, 68) relacionados à valorização dos empregados que executam suas tarefas com eficácia e competência, demonstrando espírito de colaboração, habilidade, dedicação, profissionalismo e capacidade de iniciativa, contribuindo, desse modo, para o alcance das metas comuns da organização. Calcula-se através da soma dos 5 itens, dividido por 5.

Fator 3 – Valores de profissionalismo competitivo e individualista (VPI): consiste de 5 itens (nº 73, 74, 77, 89, 94) que denotam a valorização prioritária da competência, do desempenho e da eficácia individuais na execução de tarefas para a obtenção dos objetivos desejados, ainda que isso implique a necessidade de “passar por cima” dos colegas que almejam objetivos semelhantes. Calcula-se através da soma dos 5 itens, dividido por 5.

Fator 4 – Valores associados à satisfação e ao bem estar dos empregados (VBE): reúne 5 itens (nº 16, 21, 34, 41, 58) concernentes à valorização do bem-estar, da satisfação e da motivação dos empregados, isto é, à humanização do local de trabalho, de modo a torná-lo agradável e prazeroso. Calcula-se através da soma dos 5 itens, dividido por 5.

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Fator 5 – Práticas de integração externa (PIE): é composto de 5 itens (nº 10, 19, 22, 28, 53) associados a práticas voltadas para o planejamento estratégico, a tomada de decisões e o atendimento ao cliente externo, com foco, portanto, nos escalões superiores da organização. Calcula-se através da soma dos 5 itens, dividido por 5.

Fator 6 – Práticas de recompensa e treinamento (PRT): congrega 5 itens (nº 20, 36, 54, 79, 85) relacionados a práticas vinculadas aos clientes internos e aos sistemas de recompensas e treinamento adotados pela empresa. Calcula-se através da soma dos 5 itens, dividido por 5.

Fator 7 – Práticas de promoção do relacionamento interpessoal (PPR): consiste de 5 itens (nº 2, 33, 43, 64, 80) referentes a práticas orientadas para a promoção das relações interpessoais e satisfação dos empregados, favorecendo, assim, a coesão interna. (FERREIRA et al., 2002). Calcula-se através da soma dos 5 itens, dividido por 5.

Os itens em todos os fatores, segundo Ferreira e Assmar (2008, p. 131) “podem variar de 1 a 5, sendo que, quanto maior o resultado, maior o grau em que o valor ou a prática organizacional encontra-se presente na organização avaliada”.

A EBACO foi analisada pelas suas sete bases de comprometimento, a análise é realizada através da multiplicação do resultado por um escore específico para cada questão. O resultado final é dado pelo somatório de determinadas questões, divididas por 4, depois baseado nos valores de referência se atribui o nível de comprometimento O Quadro 2 apresenta as setes bases de comprometimento da EBACO, enquanto o Quadro 3 explicita a classificação originada a partir de tais bases.

Quadro 2 – Bases de comprometimento – EBACO

Base Questões

a) Afetiva C1 a C4

b) Obrigação em permanecer C5 a C8 c) Obrigação pelo desempenho C9 a C12

d) Afiliativa C13 a C16

e) Falta de reconhecimento e oportunidade C17 a C20 f) Linha consistente de atividade C21 a C24 g) Escassez de alternativas C25 a C28 Fonte: Adaptado de FERREIRA; ASSMAR, 2008, p. 125-138.

Quadro 3 – Critérios para classificação – EBACO

Base Valores de referência Nível de comprometimento

Abaixo de 5,87 Baixo comprometimento

Entre 5,87 a 11,21 Comprometimento abaixo da média Entre 11,21 a 16,55 Comprometimento acima da média Maior 16,55 Alto comprometimento

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Base Valores de referência Nível de comprometimento

c) Obrigação pelo desempenho: C9 a C12

Fonte: Adaptado de FERREIRA; ASSMAR, 2008, p. 125-138.

A base A, Afetiva, é caracterizada pela crença e identificação com a filosofia, valores e objetivos organizacionais.

A base B, obrigação em permanecer é a crença que se sentiria culpado em deixar, de que não seria certo deixar, e de que tem uma obrigação moral com as pessoas da organização.

A base C, obrigação pelo desempenho é a crença que deve se esforçar em benefício da organização e que deve buscar cumprir suas tarefas e atingir os objetivos organizacionais.

A base D, Afiliativa é a crença que é reconhecido pelos colegas como membro do grupo e da organização.

A base E, Falta de recompensa e oportunidade é a crença de que o esforço extra em benefício da organização deve ser recompensado e que a organização deve lhe dar maior oportunidade.

A base F, Linha consistente de atividade é a crença de que devem manter certas atitudes e regras da organização com o objetivo de se manter nela.

A base G, Escassez de alternativas é a crença que possuem poucas oportunidades de trabalho, se deixarem a organização.

A normalidade dos dados foi verificada por meio dos testes Shapiro-Wilk e Komogorov-Smirnov. Foram utilizadas estatísticas descritivas convencionais para resumir as características da amostra. As variáveis categóricas foram expressas em frequências absolutas e em percentagens e avaliadas pelo teste qui-quadrado ou pelo teste exato de Fisher, para comparação entre as categorias do comprometimento e da cultura organizacional. Para as

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variáveis contínuas, quando da distribuição normal, foi utilizado o teste-t para amostras independentes. Para verificar correlações entre variáveis contínuas paramétricas, a correlação de Pearson foi aplicada. Quando a distribuição dos dados for não normal, foi utilizado o teste de Mann-Whitney ou a correlação de Spearman. Para todas as análises, o nível de significância estatística para o erro alfa estabelecido foi de P<0,05, bicaudal. As análises foram processadas usando o software Statistical Package for Social Sciences (SPSS) versão 20.0 (SPSS, Chicago, IL).

O presente projeto de pesquisa foi submetido ao Comitê de Ética e Pesquisa da instituição proponente – Centro Universitário La Salle – Canoas- RS. Foram respeitados os preceitos estabelecidos na Resolução 466/12 do Conselho Nacional de Saúde (CNS). O TCLE foi enviado eletronicamente, de acordo com a legislação vigente (Apêndice 3).

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS: Apresentação dos resultados.

Os dados do perfil sociodemográfico são apresentados na Tabela 1, abaixo:

Tabela 1 – Dados do perfil sociodemográfico Variável Sexo, feminino, n (%) 110 (79,1) Jornada de trabalho, n (%) 150 h 180 h 220 h Outras 16 (11,5) 55 (39,6) 43 (30,9) 25 (18,0) Faixa etária, n (%) 31-35 (39,4) 36-40 (22,6) 26-30 (16,8) 41-45 (7,3) 51-56(7,3) 46-50 (4,4) 20-25 (2,2) Tempo de atuação profissional, anos,

mediana (IIQ) 9 (5-15)

Tempo de atuação na instituição 4 anos (2 e 7 anos)

Categoria profissional, n (%) Enfermeiro 81 (58,3) Médico 29 (20,9) Fisioterapeuta 12 (8,6) Farmacêutico 6 (4,3) Nutricionista 7 (5,0) Psicólogo 3 (2,2) Assistente Social 1 (0,7) Fonte: Dados da autora, 2017.

Ao escolher os participantes da pesquisa, 311 colaboradores foram selecionados. Ao aplicar os critérios de inclusão para o estudo, 262 (100%) estavam aptos a participar; destes, 139 (53%) colaboradores responderam à pesquisa.

Um dos objetivos específicos do estudo foi aferir as sete bases da Escala de comprometimento organizacional (afetiva, obrigação em permanecer, obrigação pelo desempenho, afiliativa, falta de recompensas e oportunidades, linha consistente de atividade e escassez de alternativas). Essas bases foram categorizadas em Alto e Baixo, sendo consideradas Altas se relacionam resultados de comprometimento acima da média e alto comprometimento

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e Baixas se relacionam resultados de comprometimento abaixo da média e baixo comprometimento.

As bases A, B, C e D tem relação diretamente proporcional ao desempenho das organizações. Portanto, quanto maiores os resultados, maior é a indicação que o colaborador se compromete com a organização através dessas bases. (FERREIRA; ASSMAR, 2008. p. 125-138).

Em relação à Base A (afetiva), 92,1% das respostas apresentam alto comprometimento. Esse resultado informa que a maioria dos colaboradores possui alto comprometimento por se identificarem com a filosofia, os valores e os objetivos organizacionais. A instituição em estudo possui objetivos claros, e o carisma das Irmãs da Divina Providência é amplamente difundido e vivido pelos seus membros. Essa identidade organizacional faz com que o funcionário aceite a proposta de trabalho, tendo uma noção nítida da filosofia da organização. A base afetiva remete ao caráter emocional, ao apego e ao envolvimento, quando o colaborador se sente emocionalmente envolvido com a instituição. As instituições que compõe a RSDP são unidades em que os colaboradores se conhecem e estabelecem vínculos, não somente no âmbito profissional. Entende-se, também, que, se o colaborador não se identificar com os valores da instituição, a sua permanência nela será muito mais difícil. O comprometimento afetivo proporciona sentimentos de afetividade do indivíduo em relação à empresa, o que favorece a sua permanência e o seu envolvimento na organização (HOLLEBEN, 2012). Então, na população estudada, o comprometimento tem uma relação direta com a base afetiva.

Em relação à Base B (obrigação em permanecer), 24,5% das respostas apresentam alto comprometimento. Esse resultado indica que a minoria dos colaboradores possui alto comprometimento relacionado à crença que eles têm uma obrigação em permanecer, que se sentiriam culpados em deixar, que não seria certo deixar e que têm uma obrigação moral com as pessoas da organização. Para alguns autores, a obrigação em permanecer não é um constituinte do comprometimento e sim um consequente. Outros acreditam que essa base tem relação estreita com a base afetiva. O resultado pode ser analisado a partir da percepção de que o colaborador está mais comprometido com a sua carreira e não se sente obrigado a permanecer na instituição caso tenha melhores oportunidades profissionais ou de desenvolvimento de carreira. Resultados semelhantes podem ser analisados na geração Y, o que não é o caso deste estudo (PUC, Rio, certificação digital Nº 1012832/CA). Esse resultado é negativo: entende-se que o colaborador não se sente obrigado a permanecer e que, se outras oportunidades forem ofertadas, ele poderá optar pela sua saída da instituição. Por outro lado, pode ser interpretado de forma positiva: se está na instituição, é porque ela, no dado momento, atende as suas expectativas e ao seu planejamento profissional. Esse resultado pode ser mais bem explorado pela instituição. Alguns fatores podem explicar os resultados, como o quadro de pessoal reduzido ou aquém das demandas de trabalho, as legislações trabalhistas que alteram organizações de trabalho aplicadas há muitos anos, as normas de segurança e o programa de qualidade. Esses fatores podem tirar o colaborador de “uma zona de conforto”, entendida pelo funcionário como uma exigência da instituição e não como leis e portarias que precisam ser cumpridas.

Em relação à Base C (obrigação pelo desempenho), 98,6% das respostas apresentam alto comprometimento. Esse resultado demonstra que a maioria dos colaboradores possui alto comprometimento relacionado à obrigação pelo desempenho. Isso significa que o colaborador crê que deve se esforçar em benefício da organização e que deve buscar cumprir suas tarefas e atingir os objetivos organizacionais. Esse resultado pode ser interpretado como um comprometimento de controle, em que os colaboradores são direcionados a cumprir metas estabelecidas pela instituição. Entende-se que o modelo de gestão atualmente utilizado pela RSDP, a gestão por processos, contribui para que essa base seja valorizada pelos

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colaboradores. Nesse processo de gestão, estratégias são desenhadas, indicadores estratégicos são acompanhados mensalmente pelos gestores em reuniões com as direções das instituições e melhorias constantes são implementadas para cumprir as metas institucionais que contribuem também para a sustentabilidade. É interessante lembrar que a gestão por processos busca que a dimensão “pessoas” e as relações de trabalho utilizem 80% do tempo dos gestores, reflexão amplamente abordada em dois hospitais da RSDP que buscaram a certificação de Qualidade pela ONA em 2016.

Os dados acima corroboram Horn e Cerutti (2013) quando afirmam que, atualmente, as organizações buscam melhorias em processos para maior participação no mercado. Nesse contexto, o maior bem ativo das organizações são as pessoas. A execução das tarefas depende de políticas e de diretrizes adotadas pela organização. Empresas bem-sucedidas aprimoram a gestão de pessoas, criando ambientes favoráveis aos trabalhadores. Nessa dimensão, a empresa deve ter comprometimento com os funcionários. Da mesma forma, os funcionários devem se comprometer com a empresa, internalizando os seus valores e princípios. Empresas que adotam uma atitude de comprometimento inspiram credibilidade e confiança da sociedade.

Um estudo afirma que pessoas comprometidas não só reduzem o absenteísmo e atrasos, mas aumentam dramaticamente o desempenho e a eficiência, atitudes traduzidas pelo alcance dos objetivos e pelo alinhamento com a missão da organização. (HAMIDI et al., 2017).

Em relação à Base D (afiliativa), 18,7% das respostas apresentam alto comprometimento. Esse resultado sugere que a minoria dos colaboradores possui alto comprometimento relacionado à afiliação. Isso significa que o colaborador não acredita que é reconhecido pelos colegas como membro do grupo e da organização. Neste estudo, o comprometimento dos colaboradores não se dá pela base afiliativa, ou seja, não são sugeridos laços afetivos para ligar os membros e mantê-los comprometidos com a instituição.

A necessidade de afiliação diz respeito à necessidade que o indivíduo apresenta de estabelecer relacionamentos afetivos e positivos com outras pessoas. Nessa mesma linha, Robbins (2005) afirma que essa necessidade encontra-se ligada ao desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Os indivíduos com necessidades de afiliação apresentam um forte desejo de aprovação de outras pessoas, costumam buscar amizades, apresentam preferências por situações de cooperação ao invés de competição e envolvem-se em relacionamentos com um alto grau de compreensão mútua. A necessidade de afiliação encontra-se ligada à vontade de manter relacionamentos e autoafirmação perante o grupo. Os indivíduos atribuem mais importância às pessoas do que às tarefas e procuram aprovação social. Conclui-se que o comprometimento dos colaboradores não está vinculado diretamente à necessidade de afiliação. Isso não quer dizer que, entre os colaboradores, não exista cooperação, relações amigáveis e valorização da relação entre as pessoas em detrimento dos processos. Os resultados deste estudo apontam para um perfil de colaboradores maduros, com considerável tempo de atuação na instituição e tempo de atuação profissional, sendo esses dados contribuintes para o trabalho em equipe, para a administração adequada de conflitos e para o conhecimento dos estilos de liderança de cada colaborador, tornado o clima de trabalho menos competitivo e mais humanizado. A RSDP também tem investido em Programas de Desenvolvimento de Líderes, que apoiam o autoconhecimento e a compreensão da importância de cada gestor nessa instituição.

As bases E, F e G são bases que têm relação inversamente proporcional ao desempenho das organizações. Portanto, quanto menores os resultados, maior é a indicação que o colaborador se compromete com a organização através dessas bases. (FERREIRA; ASSMAR, 2008. p. 125-138).

Em relação à Base E (falta de recompensa e oportunidades), 13,7% das respostas apresentam alto comprometimento. Esse resultado indica que a minoria dos colaboradores se

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compromete por entenderem que o esforço extra em benefício da organização deve ser recompensado e que a organização deve lhes propiciar mais oportunidades. Esse resultado é visto como positivo, podendo-se inferir que o colaborador está satisfeito com as oportunidades e recompensas oferecidas pela empresa e que as oportunidades de progressão de carreira são claras ao longo do tempo. Entende-se que a política salarial, a política de benefícios, a promoção interna e a oportunidade de parcerias para oportunizar o crescimento profissional dos colaboradores são identificadas como recompensas. A RSDP tem parcerias com a Unilasalle e a Escola de Saúde, oportunizando aos colaboradores cursos de graduação e pós-graduação com descontos financeiros e algumas concessões de horários. Também possui parceria com várias escolas de nível técnico.

Em relação à Base F (linha consistente de atividade), 30,2% das respostas apresentam alto comprometimento. Esse resultado demonstra que a minoria dos colaboradores se compromete por entenderem que devem manter certas atitudes e regras da organização para se manterem nela. Esse resultado não apoia um estudo em que o gestor diz que o colaborador cumpre as regras pela necessidade de emprego, ou seja, por entender que, se não seguir as regras da instituição, ele pode ser desligado. (BETT, 2010).

Em relação à Base G (escassez de alternativas), 7,9% das respostas apresentam alto comprometimento. Esse resultado determina que a minoria dos colaboradores se compromete por entenderem que possuem poucas oportunidades de trabalho se deixarem a organização. Esse resultado pode ser traduzido pela ideia que o colaborador não se compromete com a instituição somente por achar que não possui outras oportunidades de colocação no mercado.

Os resultados em relação ao objetivo específico do estudo de avaliar a cultura organizacional por meio de sete fatores associados a valores e a práticas organizacionais, segundo a percepção de seus membros, são apresentados abaixo. Os itens, em todos os fatores, segundo Ferreira e Assmar (2008, p. 131) “podem variar de 1 a 5, sendo que, quanto maior o resultado, maior o grau em que o valor ou a prática organizacional encontra-se presente na organização avaliada”.

Os resultados que avaliam a cultura organizacional segundo a percepção dos seus membros, por meio de valores e práticas, demonstram que os fatores 1, 4, 5 e 7 apresentam maiores resultados em que o valor ou a prática organizacional se destaca na instituição, como pode ser observado abaixo.

Na avaliação do Fator 1 (Valores de profissionalismo corporativo), obtivemos o resultado 3,78 ± 0,74. Isso quer dizer que a instituição, na percepção dos colaboradores estudados, aprecia os valores de profissionalismo corporativo.

Na avaliação do Fator 4 (Valores associados à satisfação e ao bem estar dos empregados), obtivemos o resultado 3,0 ± 0,77, o que significa que a Instituição, na percepção dos colaboradores estudados, valoriza a satisfação e o bem estar dos empregados.

Na avaliação do Fator 5 (Práticas de integração externa), obtivemos o resultado 4,01 ± 0,61, que indicam que a instituição, na percepção dos colaboradores estudados, valoriza as práticas de integração externa.

Na avaliação do Fator 7 (Práticas de promoção do relacionamento interpessoal), obtivemos o resultado 3,49 ± 0,72. Isso equivale a dizer que a instituição, na percepção dos colaboradores estudados, utiliza práticas de promoção do relacionamento interpessoal.

Os resultados acima têm uma relação entre si, indicando que, na opinião dos pesquisados, a instituição promove a cultura organizacional quando valoriza o profissionalismo corporativo, isto é, valoriza os empregados que executam suas tarefas com eficácia e competência, demonstrando espírito de colaboração, habilidade, dedicação, profissionalismo e capacidade de iniciativa, contribuindo, desse modo, para o alcance das metas comuns da organização.

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A cultura organizacional é também representada pelos valores associados à valorização do bem-estar, da satisfação e da motivação dos empregados, ou seja, à humanização do local de trabalho, de modo a torná-lo agradável e prazeroso. Dessa forma, os pesquisados se sentem satisfeitos.

A cultura organizacional também se dá pela prática de integração externa, isto é, através de ações associadas e voltadas ao planejamento estratégico, à tomada de decisões e ao atendimento aos clientes externos, com foco, portanto, nos escalões superiores da organização.

Ademais, por fim – e não menos importante – a cultura organizacional é identificada por uma preocupação com a promoção do relacionamento interpessoal, referentes a práticas orientadas para o fomento das relações interpessoais e da satisfação dos empregados, favorecendo, assim, a coesão interna.

Pode-se inferir que os entrevistados entendem que a instituição reconhece e valoriza a eficácia e a competência dos seus colaboradores para alcançar as metas comuns da organização. O reconhecimento e a valorização dessas competências se dão de forma humanizada, deixando os colaboradores satisfeitos e motivados. Essas ações, quando bem conduzidas, promovem um relacionamento interpessoal adequado no ambiente de trabalho. Esses resultados confirmam o que Schein (1985 apud SANTOS, 2012), Lacombe (2003 apud SANTOS, 2012) e Chiavenato (2004 apud SANTOS, 2012) afirmam quando estabelecem que a cultura organizacional é definida como um conjunto de padrões e de normas determinadas pela cultura, ensinando aos novos integrantes como adaptarem-se às regras. Para Lacombe (2003 apud SANTOS, 2012), a cultura organizacional é o conjunto de crenças, costumes, valores, normas de comportamento e formas de fazer negócios. Esses aspectos são definidos por cada empresa. A cultura organizacional retrata as atitudes da organização em relação à importância das pessoas, aos valores éticos e morais, à competição interna, à orientação para o mercado e à produção e à capacidade de ação e de adaptação às mudanças externas.

Os resultados que avaliam a cultura organizacional segundo a percepção dos seus membros, por meio de valores e práticas, demonstram que os fatores 3 e 6 apresentam resultados menores, informando que esses valores ou práticas organizacionais não se destacam na instituição, como pode ser observado abaixo.

A avaliação do Fator 3 (Valores de profissionalismo competitivo), obtivemos o resultado 2,44 ± 0,73, o que indica que a instituição, na percepção dos colaboradores estudados, valoriza pouco o profissionalismo competitivo. Não se denota a valorização prioritária da competência, do desempenho e da eficácia individuais na execução de tarefas para a obtenção dos objetivos desejados, ainda que isso implique a necessidade de “passar por cima” dos colegas que almejam objetivos semelhantes.

Na avaliação do Fator 6 (Práticas de recompensa e treinamento), obtivemos o resultado 2,65 ± 0,95, demonstrando que a instituição, na percepção dos colaboradores estudados, não utiliza práticas de recompensa e treinamentos.

Atendendo ao objetivo específico do estudo de correlacionar os dados sociodemográficos da população em estudo com os resultados da cultura organizacional através do questionário IBACO, os resultados podem ser visualizados na tabela abaixo:

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Tabela 2 – Associação entre dados demográficos e fatores da IBACO Dados Demográficos e Fatores da IBACO Significância Correlação

Tempo de atuação profissional na instituição e fator 6 p = 0,001; r = -0,29 (fraco grau de associação). Tempo de atuação profissional na instituição e fator 4 p=0,008 r= -0,22 Tempo de atuação profissional na instituição e fator 7 p=0,029 r= -0,18

Gênero e fatores Não houve associação

Jornada de trabalho e fatores Não houve associação

Idade e fatores Não houve associação

Anos de atuação profissional e fatores Não houve associação Fonte: Dados da autora, 2017.

Os resultados apresentaram associação inversa entre o tempo de atuação profissional na instituição e o fator 6, que se refere às práticas de recompensa e treinamento (PRT), relacionadas a atividades vinculadas aos clientes internos e aos sistemas de recompensas e de treinamento adotados pela empresa, p = 0,001; r = -0,29 (fraco grau de associação).

Os resultados apresentaram associação inversa entre o tempo de atuação profissional na Instituição e o fator 4, que se refere aos valores associados à satisfação e ao bem estar dos empregados (VBE), concernentes à valorização do bem-estar, da satisfação e da motivação dos empregados, isto é, à humanização do local de trabalho, de modo a torná-lo agradável e prazeroso, p = 0,008; r = -0,22 (fraco grau de associação).

Os resultados apresentaram associação inversa entre o tempo de atuação profissional na instituição e o fator 7, que se refere às práticas de promoção do relacionamento interpessoal (PPR), referentes a atividades orientadas para o fomento das relações interpessoais e da satisfação dos empregados, favorecendo, assim, a coesão interna, p = 0,029; r = -0,18 (fraco grau de associação).

O tempo de atuação profissional na instituição apresenta associação inversa com a cultura organizacional nas práticas de recompensa e de treinamento, na satisfação e no bem estar dos empregados e também nas práticas de relacionamento interpessoal. Pode-se inferir que os colaboradores que possuem mais tempo de atuação profissional na instituição acompanharam e puderam, talvez, contribuir para que ações sejam realizadas com vistas a valorizar a satisfação e o bem estar tanto dos colaboradores quanto dos clientes externos. Essa associação possui coerência quando se entende que a cultura não é algo que se possa tocar; ela não é percebida em si mesma, mas pode ser medida subjetivamente por meio de seus efeitos e de suas consequências. Através do processo de educação e de socialização, os efeitos da cultura vão sendo internalizados pelos indivíduos atuantes ou pelos colaboradores das diferentes instituições, independentemente de seu ramo de atuação. (CHIAVENATO, 2004).

Assim como os efeitos da cultura e das suas consequências, as práticas que buscam a qualificação dos profissionais, baseadas no desenvolvimento do indivíduo, geram inúmeros resultados positivos tanto para os colaboradores enquanto sujeitos desse desenvolvimento quanto para a instituição, que busca a qualidade hospitalar e um melhor desempenho clínico. Um estudo americano realizado com enfermeiros em 2016 buscou auxiliar o trabalho dos enfermeiros no cuidado centrado no paciente, em ambientes de trabalho comprometidos, refletindo inclusive a tolerância e a estrutura de governança. Dentre inúmeros aprendizados, entendeu-se que educar as próximas gerações e buscar processos de acreditação com qualidade tornam-se prioridades para os líderes de enfermagem, culminando em uma melhor satisfação do cliente e no desenvolvimento e na solidificação da cultura organizacional. (OGBOLU et al., 2016).

Cada dia torna-se mais claro que ambientes em que a cultura é voltada para processos tendem a ser mais rígidos e centralizadores de poder e não estimulam a participação em

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processos decisórios. Ao contrário, nas culturas organizacionais orientadas para resultados e para o trabalhador, há diminuição dos níveis hierárquicos, compartilhamento das decisões e preocupação com as necessidades dos trabalhadores. (ROCHA et al., 2014).

Neste estudo, assim como no relato de Lages (2010), a análise dos resultados revelou que o comprometimento não se diferencia em função do gênero. Além disso, o estudo demonstrou que a cultura organizacional não sofre influência maior de um dos gêneros.

Atendendo ao objetivo específico do estudo de correlacionar os dados sociodemográficos da população em estudo com os resultados do comprometimento organizacional:

Tabela 3 – Associação entre dados demográficos e bases da EBACO Dados demográficos e base da EBACO Significância Correlação

Idade e Base F p = 0,012 r = -0,21 (fraco grau de associação). Idade e Base G p = 0,011 r = -0,21 (fraco grau de associação). Tempo de atuação profissional e Base C p = 0,025 r = 0,19 (fraco grau de associação). Tempo de atuação profissional e Base G p = 0,008 r = -0,22 (fraco grau de associação). Tempo na instituição e Base C p = 0,021 r = 0,20 (fraco grau de associação). Fonte: Dados da autora, 2017.

Os resultados apresentaram associação entre a idade e a Base F (Linha consistente de atividade), que é a crença de que certas atitudes e regras da organização devem ser mantidas com o objetivo de se manter nela, p = 0,012; r = -0,21 (fraco grau de associação).

Os resultados apresentaram associação entre a idade e a Base G (Escassez de alternativas), que é a crença que possuem poucas oportunidades de trabalho se deixarem a organização, p = 0,012; r = -0,21 (fraco grau de associação).

Ao analisar a associação da idade com as bases que avaliam o comprometimento do colaborador com a organização, através do questionário EBACO, houve associação fraca tanto com a linha consistente de atividade e com a escassez de alternativas. Neste estudo, os resultados não se mostraram significativos com as bases. É possível perceber, entretanto, uma relação inversa entre a idade e as bases. Isso faz com que o colaborador apresente atitudes e cumpra certas regras para se manter na instituição. Ademais, a idade não tem relação com a escassez de alternativas. Esses resultados são extremamente importantes para a gestão da instituição, pois se entende que os colaboradores não se tornam comprometidos através do autoritarismo, quando a permanência pode ser ameaçada se certas regras não forem cumpridas, e nem porque percebem que não existem outras oportunidades de trabalho. A partir dos resultados, pode-se afirmar que não são as regras da organização nem a escassez de alternativas de oportunidades de trabalho que mantêm os colaboradores comprometidos com a instituição em estudo.

Os resultados apresentaram associação entre o tempo de atuação profissional e a Base C (obrigação pelo desempenho), que é a crença que o funcionário deve se esforçar em benefício da organização e que deve buscar cumprir suas tarefas e atingir os objetivos organizacionais, p = 0,025; r = 0,19 (fraco grau de associação).

Os resultados apresentaram associação entre o tempo de atuação profissional e a Base G (escassez de alternativas), que corresponde à crença que os colaboradores possuem poucas oportunidades de trabalho se deixarem a organização, p = 0,008; r = -0,22 (fraco grau de associação).

Ao analisar a associação do tempo de atuação profissional com as bases que avaliam o comprometimento do colaborador com a organização, através do questionário EBACO, houve associação fraca com a obrigação pelo desempenho e uma relação inversa com a escassez de alternativas. Esse resultado provoca uma reflexão sobre o que Viana (2012) afirma ao postular

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que, nos últimos anos, as organizações têm despendido esforços para reter, qualificar e manter os colaboradores comprometidos com o trabalho. Não é claro exatamente quais são os componentes que influenciam o comprometimento organizacional. Entretanto, é possível deduzir que a principal influência envolve o vínculo emocional entre o indivíduo e a sua organização. Em um estudo realizado por Pinto (2011), foi demonstrado que o avanço do desempenho individual acumulado ao longo dos anos aumenta o comprometimento organizacional. Porém, é importante destacar que o desempenho na carreira por si só não é capaz de predizer o estabelecimento ou não do comprometimento organizacional. Em outro estudo, os resultados identificaram uma coerência entre os valores declarados pela organização e os valores percebidos, o que contribui para o envolvimento e o comprometimento dos colaboradores e para um comportamento fundamentado nos valores. Os temas cultura e comprometimento organizacional suscitam futuras pesquisas em outros contextos organizacionais. (SANT’ANNA et al., 2014).

Os resultados apresentaram associação inversa entre o tempo na instituição e a Base C (obrigação pelo desempenho), que é a crença que há a necessidade de se esforçar em benefício da organização e a tentativa de cumprir suas tarefas e atingir os objetivos organizacionais, p = 0,021; r = -0,20 (fraco grau de associação). Pode-se inferir que, quanto maior o tempo na instituição, o colaborador não se sente obrigado em apresentar melhor desempenho a fim de cumprir os objetivos organizacionais. O comprometimento é visto na busca dos objetivos da organização e de melhores resultados, oferecendo como suporte a integração e a afetividade. Para Ramalho (2008), no ramo hoteleiro, em que o acolhimento é imprescindível, entende-se que gerenciar o comprometimento dos funcionários, aproveitando a própria cultura organizacional, vincula o indivíduo à organização. Desse modo, o cliente é atendido da forma que é preconizada, sem ferir o indivíduo que atua na organização. Pode-se utilizar a afirmação de Ramalho e dizer que, no ramo da saúde, a humanização no atendimento tanto do cliente externo quanto do cliente interno também é de extrema importância para manter as equipes motivadas para buscar os resultados institucionais em conjunto. Também se concorda com a ideia que a cultura organizacional serve de substrato para que o comprometimento do colaborador seja efetivado.

Em relação ao objetivo geral do estudo de identificar a associação entre a cultura da organização e o comprometimento organizacional dos colaboradores que atuam nas áreas assistencial e de apoio das unidades hospitalares da RSDP no ano de 2017, os resultados são apresentados a seguir:

Cultura Organizacional

Comprometimento

Organizacional Significância Correlação

Fator 1 Base afetiva A p < 0,001 r = 0,36

Fator 1 Base obrigação pelo

desempenho C p < 0,001 r = 0,33

Fator 1 Base afiliativa (D) p = 0,002 r = 0,26

Fator 1 Base linha consistente de

atividade (F), p = 0,009; r = 0,22

Fator 3 Base afetiva (A) p = 0,005; r = 0,24

Fator 3 Base obrigação em permanecer

(B) p = 0,016 r = 0,20.

atividade (F) p = 0,002 r = 0,27.

Fator 4 Base afetiva (A) p < 0,001 r = 0,45

(B) p = 0,001 r = 0,28.

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Fator 4 Base falta de recompensa e

oportunidade (E) p = 0,029 r = -0,18. Fator 4 Base afiliativa D p < 0,001 r = 0,30 Fator 5 Base obrigação pelo

desempenho (C) p = 0,002 r = 0,26.

Fator 5 Base afiliativa (D), p = 0,046 r = 0,17 Fator 5 Base falta de recompensa e

oportunidade (E) p = 0,005 r = -0,24

Fator 6 Base afetiva (A) p = 0,003 r = 0,25

(B) p = 0,019; r = 0,20

atividade (F) p = 0,004; r = 0,24

(B) p = 0,014 r = 0,21

desempenho (C) p = 0,043 r = 0,17

Fator 7 Base falta de recompensa e

oportunidade (E) p = 0,005 r = 0,23.

atividade (F) p = 0,046 r = 0,17.

O Fator 1, denominado Valores de profissionalismo corporativo (VPC), está relacionado à valorização dos empregados que executam suas tarefas com eficácia e competência, demonstrando espírito de colaboração, habilidade, dedicação, profissionalismo e capacidade de iniciativa, contribuindo, desse modo, para o alcance das metas comuns da organização. Ele apresenta associação com a base afetiva (A),p < 0,001; r = 0,36 (fraco grau de associação), com a base obrigação pelo desempenho (C), p < 0,001; r = 0,33 (fraco grau de associação), com a base afiliativa (D), p = 0,002; r = 0,26, e com a base linha consistente de atividade (F), p = 0,009; r = 0,22.

Os resultados encontrados na associação descrita acima trazem uma reflexão importante: a cultura organizacional valoriza os empregados que executam suas tarefas com eficácia e competência, de forma colaborativa; da mesma forma, o resultado de comprometimento do colaborador está relacionado ao conhecimento e à experiência da filosofia e dos valores. O comprometimento também está relacionado com o esforço, por parte do funcionário, para cumprir as tarefas e atingir os objetivos, ser reconhecido como membro deste grupo e cumprir regras, controlando as suas atitudes a fim de se manter na instituição. Os resultados encontrados vão ao encontro da fala de Ramalho (2008) quando ele diz que a cultura é um requisito que antecede o comprometimento, exercendo o papel de produzir membros mais comprometidos, influenciando o comportamento na medida em que padrões são internalizados pelos indivíduos. A cultura é caracterizada pela flexibilidade interna e externa. A cultura interna é descrita como o compartilhamento de ideias, assemelhando-se a uma relação familiar; o comprometimento é a participação, a coesão e a moral, valorizando o consenso e o trabalho em equipe. Da mesma forma, o comprometimento é visto na busca dos objetivos da organização e de melhores resultados, oferecendo a integração e a afetividade como suporte.

O fator 4, denominado Valores associados à satisfação e ao bem estar dos empregados (VBE), diz respeito à valorização do bem-estar, da satisfação e da motivação dos funcionários, isto é, à humanização do local de trabalho, de modo a torná-lo agradável e prazeroso. Apresenta associação com a base afiliativa (D), p < 0,001; r = 0,30 (fraco grau de

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associação), com a base afetiva (A), p < 0,001; r = 0,45, com a base obrigação em permanecer (B), p = 0,001; r = 0,28, com a base obrigação pelo desempenho (C), p = 0,046; r = 0,17, e com a base falta de recompensa e oportunidade (E), p = 0,029; r = -0,18.

Esse resultado informa que os pesquisados entendem que a cultura organizacional valoriza a satisfação e a humanização do local de trabalho. Entretanto, esse resultado tem uma associação fraca com a base afiliativa. Pode-se inferir que os colaboradores reconhecem essa valorização, mas não a relacionam com o sentimento de que são reconhecidos pelos colegas como membros da organização. A análise do resultado isolado da base afiliativa corrobora essa informação: nem 20% dos empregados acreditam que são reconhecidos como parte dessa organização. Quando analisados valores ligados à base afetiva, de satisfação relacionada à filosofia, aos valores e aos objetivos institucionais, infere-se que a cultura organizacional os influencia diretamente. Ou seja, o comprometimento e o bem estar são reconhecidos pelo fato de que os colaboradores se identificam com a filosofia e os valores da instituição, resultando em bem estar e também na motivação para o trabalho. Para Neumann et al. (2012), os valores não são facilmente percebidos, mas são assumidos e internalizados pelos membros da organização. Assim, considera-se que os valores são a essência da empresa, constituindo um meio para atingir os objetivos organizacionais. São os valores que fornecem o senso de direção, representando um guia para o comportamento diário.

Ao associar a valorização do colaborador através da motivação dos empregados com a obrigação moral em permanecer, verifica-se uma associação fraca, podendo concluir que o colaborador não sente obrigação moral com as pessoas da organização. Dessa forma, ele entende que a sua satisfação, bem estar e humanização no trabalho não tem relação com a obrigação moral.

O fator 5, referente às Práticas de integração externa (PIE), está associado a práticas voltadas para o planejamento estratégico, para a tomada de decisões e para o atendimento aos clientes externos, com foco, portanto, nos escalões superiores da organização. Ele apresenta associação com a base afetiva (A),p < 0,001; r = 0,38 (fraco grau de associação), com a base obrigação pelo desempenho (C), p = 0,002; r = 0,26, com a base afiliativa (D), p = 0,046; r = 0,17, e com a base falta de recompensa e oportunidade (E), p = 0,005; r = -0,24.

Esses resultados nos remetem a pensar que, na visão dos entrevistados, a instituição valoriza muito as práticas organizacionais. Desse modo, o comprometimento organizacional se dá porque o colaborador se identifica com a filosofia da empresa e acredita que o planejamento estratégico e a tomada de decisões são importantes para a sustentabilidade da empresa, comprometendo-se com esse tema quando realiza suas atividades laborais. O comprometimento decorre do alinhamento do pensamento do colaborador com os valores da empresa. Outra associação é que o colaborador entende que o seu comprometimento perpassa a ideia de que precisa se esforçar em benefício da organização, totalmente influenciada por práticas voltadas ao planejamento e à melhoria no atendimento aos clientes externos. Percebe-se, nessa associação, que o colaborador coloca em segundo plano as suas exigências enquanto profissional e valoriza muito ações que se voltem para os clientes externos, no caso, os pacientes. Esse resultado é muito relevante pelo fato de os entrevistados serem profissionais que atuam diretamente na assistência ao paciente. Outra associação verificada neste estudo tem relação com as práticas voltadas para o planejamento e a tomada de decisões. Mesmo que elas sejam centralizadas em escalões superiores da organização, o colaborador se compromete com a instituição, porém entende que todo o esforço extra que ele realiza deve ser recompensado. Por esse motivo, deve receber mais oportunidades. Talvez o colaborador entenda que essa recompensa possa ser ofertada com cargos de gestão, liderança ou até mesmo em áreas administrativas.

O fator 3, denominado Valores de profissionalismo competitivo e individualista (VPI), denota a valorização prioritária da competência, do desempenho e da eficácia individuais na

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execução de tarefas para a obtenção dos objetivos desejados, ainda que isso implique a necessidade de “passar por cima” dos colegas que almejam objetivos semelhantes. Apresenta associação com a base afetiva (A), p = 0,005; r = 0,24, com a base obrigação em permanecer (B), p = 0,016; r = 0,20, com a base afiliativa (D), p = 0,003; r = 0,25, e com a base linha consistente de atividade (F), p = 0,002; r = 0,27.

O fator 3 se apresenta em menor grau, isto é, os colaboradores não veem a empresa valorizando os colaboradores somente pela sua competência, pelo seu desempenho e pela sua eficácia individual. Na percepção dos entrevistados, passar por cima de colegas para alcançar objetivos semelhantes não é uma prática aceita nessa instituição. Por esse motivo, existe uma associação com a base afetiva, em que o colaborador encontra eco entre os seus valores e a sua filosofia e aqueles da empresa. Pode-se inferir, também, que o colaborador entende que existe a valorização do indivíduo enquanto pessoa e não somente como um gerador de bons resultados. Acredita-se que esse resultado tem uma íntima relação com o carisma das Irmãs, que é amplamente difundido na empresa. Confirmando essa ideia em inúmeras bases bibliográficas, é unânime concluir que a cultura organizacional é resultado das crenças e dos valores e orienta as ações em todos os níveis da organização. Para alguns autores, a cultura organizacional reflete a história da organização. Os valores organizacionais são a base da organização e são ensinados de geração para geração, orientando o comportamento diário dos profissionais e reforçando o comportamento do grupo. Dessa forma, entende-se a importância de conhecer a cultura organizacional, pois é ela que direciona as ações diárias. (ROCHA et al., 2014).

Ainda analisando a associação do fator 3, houve associação com a base afiliativa, que se dá quando o colaborador se compromete na organização porque ele se percebe como membro desta. Ele atua com informações muito claras, de que não será somente avaliado pela sua produção, mas também por seus valores e pelo seu comportamento, e que é visto como coadjuvante dos processos de melhoria. Essa valorização do colaborador é de extrema importância para o crescimento da empresa. Sabe-se que a cultura organizacional representa as premissas básicas sobre o mundo e os valores que norteiam a vida da empresa. A cultura organizacional, por sua vez, é brevemente definida como as suposições básicas sobre o mundo e os valores que orientam a vida nas instituições. (COLLA et al., 2005).

A última associação é realizada entre o fator 3 e a linha consistente de atividade. Isso significa que, como o profissional não é avaliado somente pelo desempenho, competência e cumprimento de metas e sim como pessoa e indivíduo, a ele é dado o direito de ter atitudes próprias e de atuar de acordo com as suas crenças e valores. Ele entende que não precisa sustentar certas atitudes e regras para se manter na organização. Corroborando a afirmação acima, um estudo na China trouxe resultados que indicaram que o estresse não foi associado à satisfação, enquanto a identificação organizacional foi associada à satisfação no trabalho. Esse estudo pode auxiliar na reflexão sobre como a cultura da organização influencia a satisfação e a percepção de que o estresse está associado a outros fatores. (LU et al., 2015).

O fator (6) diz respeito às Práticas de recompensa e treinamento (PRT), que estão relacionadas a atividades vinculadas aos clientes internos e aos sistemas de recompensas e de treinamento adotados pela empresa. Apresenta associação com a base afetiva (A), p = 0,003; r = 0,25, com a base obrigação em permanecer (B), p = 0,019; r = 0,20, com a base afiliativa (D), p = 0,003; r = 0,25, e com a base linha consistente de atividade (F), p = 0,004; r = 0,24.

Esse resultado informa que o colaborador entende que a empresa não utiliza ou utiliza poucas práticas de recompensa e treinamentos. Mesmo assim, o colaborador se compromete porque os valores da instituição se aproximam dos seus e porque concorda com a filosofia da empresa. Já a associação com a base afiliativa provoca uma reflexão porque o colaborador entende que a empresa não utiliza práticas de recompensa e treinamentos e não se compromete com a instituição por acreditar que faz parte da organização.

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Acredita-se que a gestão de pessoas, hoje, investe fortemente na pessoa, no desenvolver das suas potencialidades, em melhorar a pessoa enquanto ser humano. A ideia de pertencimento a um local fideliza o colaborador. Através de programas de desenvolvimento dos gestores, se alcançam resultados que não podem ser expressos em números, mas é criada uma atmosfera de integração, filiação e pertencimento, apesar das dificuldades que a empresa possa ter na sua estrutura de gestão. Talvez, nessa instituição, os gestores se esforcem para alcançar metas, se enxerguem como uma grande família, mas talvez não consigam expressar em ações concretas que o colaborador pertence a essa estrutura, tanto no alcance dos objetivos quanto na recuperação de metas não alcançadas. Atuar na área de desenvolvimento de pessoas é acreditar no humano, é buscar o melhor de cada pessoa, respeitando seu estilo de vida, seu comportamento e, principalmente, suas crenças. Nem sempre é fácil, mas entende-se que é o caminho para uma empresa sustentável, que quer alcançar seus objetivos, refazer a sua estratégia e satisfazer os seus clientes, mas que quer, acima de tudo, ter uma equipe integrada e disposta a lutar juntamente com a alta direção e com as Irmãs da Divina Providência. Essas pessoas poderão suceder ou ser sucedidas, mas deixarão o seu legado, pois semearam o que outras gerações que virão irão colher, frutificar e aprimorar.

A outra associação presente foi a prática de recompensa e de treinamento e a linha consistente de atividade. Mesmo que os colaboradores entendam que a empresa não utiliza práticas de recompensas e treinamentos, a minoria se compromete por acreditar que precisa manter certas regras e atitudes para se manterem na organização. Esse resultado pode levar a repensar a forma e os temas de treinamentos que são oferecidos na instituição. Entende-se que, se o funcionário cumpre regras na instituição, é porque acredita que sejam necessárias, que concorda com a forma de atuação da empresa e não somente porque precisa se manter nesta organização. Aqui, se destaca uma oportunidade de desenvolvimento, buscando valorizar as potencialidades e as qualidades que o colaborador possui, que podem ser utilizadas em prol da empresa. Direcionar treinamentos de autoconhecimento, de modelos de liderança e também de administração de conflitos só fará com que os colaboradores permaneçam atuando de acordo com as normas e as regras da instituição, bem como poderá influenciar colegas e capacitar novos colaboradores que iniciam as atividades na empresa. Ter a percepção de que o colaborador contribui positivamente para os resultados, mas também para um clima amistoso, de cooperação e de crescimento conjunto. Se a instituição ficar à espera de grandes resultados, acabará deixando passar inúmeros resultados pequenos que, juntos, constroem o todo. O gestor do processo necessita estar preparado para identificar as potencialidades e deve se autoconhecer para conseguir auxiliar as suas equipes a buscar o autodesenvolvimento. Essas ações ocasionam, certamente, melhora na qualidade de vida, redução de absenteísmo e melhora na autoestima e também na produtividade individual e coletiva. De forma integrada, elas garantem que a cultura organizacional seja vivida e difundida entre os colaboradores.

O fator (7), relacionado às Práticas de promoção do relacionamento interpessoal (PPR), se refere a atividades orientadas para a promoção das relações interpessoais e a satisfação dos empregados, favorecendo, assim, a coesão interna. Apresenta associação com a base afetiva (A), p < 0,001; r = 0,42 (fraco grau de associação), com a base obrigação em permanecer (B), p = 0,014; r = 0,21, com a base obrigação pelo desempenho (C), p = 0,043; r = 0,17, com a base afiliativa (D), p = 0,007; r = 0,23, com a base falta de recompensa e oportunidade (E), p = 0,005; r = 0,23, e com a base linha consistente de atividade (F), p = 0,046; r = 0,17.

Esse é um resultado muito satisfatório, pois a associação entre a promoção do relacionamento interpessoal e a base afetiva significa que o colaborador percebe que a instituição utiliza práticas de promoção voltadas para o relacionamento interpessoal e que ele se compromete na instituição por concordar com a filosofia, os valores e os objetivos institucionais. Da mesma forma que ele se compromete, ele busca um relacionamento

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interpessoal profissional, humanizando as relações de trabalho. Isso garante um desempenho mais eficaz, um ambiente favorável e um terreno fértil para inovações, para criatividade e para realizar entregas além do que é esperado.

Além disso, a associação entre as práticas de promoção do relacionamento interpessoal e a falta de recompensa e oportunidade é outro resultado satisfatório, que é traduzido da seguinte maneira: o colaborador entende que a instituição utiliza práticas de promoção do relacionamento interpessoal, e a minoria dos respondentes diz que se compromete por entender que, a partir do seu esforço extra, a empresa deve lhes recompensar dando maiores oportunidades. Esse resultado pode ser analisado buscando outros resultados, como o tempo de atuação na empresa e a idade dos respondentes, a maioria entre 31 e 40 anos. A maturidade, tanto em idade quanto em tempo de empresa, auxilia o colaborador a entender que nem tudo o que se faz além das atividades descritas no cargo, em prol da empresa, deve ser visto como esforço extra. Essas atividades podem ser consideradas um desenvolver de potencialidades que o empregado pode entregar para a empresa. Nem tudo que se faz além das atividades descritas deve e precisa ser recompensado. Outra possível constatação é que a remuneração, as condições de trabalho e as políticas de benefícios satisfazem os pesquisados, não necessitando que busquem recompensas. Também podem entender que as oportunidades surgirão dentro da empresa porque as suas qualidades profissionais serão reconhecidas dentro das condições de progressão na empresa.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste estudo, houve associação entre fatores da cultura organizacional de forma enfática e duas bases de comprometimento do colaborador com a organização, a afetiva e a afiliativa. Todos os objetivos propostos neste estudo foram alcançados. Sugere-se que esta pesquisa seja aplicada a todos os colaboradores da RSDP. Os resultados contribuirão de forma significativa para estabelecer a cultura organizacional e proporcionarão oportunidades de programas de desenvolvimento baseados na forma que os colaboradores se comprometem com a instituição.

REFERÊNCIAS

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BASTOS, Antônio Virgílio Bittencourt et al. Comprometimento organizacional. In: SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias (org.). Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.

BOTELHO, Renata Dias; PAIVA, Kely César Martins de. Comprometimento organizacional: um estudo no Tribunal de Justiça do Estado de Minas Gerais. Revista de administração pública, Rio de Janeiro, v. 45, n. 5, p. 1249-1283, out. 2011. Disponível em:

<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-6122011000500002&lng =es&nrm=iso>. Acesso em: 01 jun. 2017.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.