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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO ACADÊMICO DO AGRESTE NÚCLEO DE GESTÃO ADMINISTRAÇÃO MARCELO HENRIQUE XAVIER DA COSTA

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Academic year: 2021

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

CENTRO ACADÊMICO DO AGRESTE

NÚCLEO DE GESTÃO

ADMINISTRAÇÃO

MARCELO HENRIQUE XAVIER DA COSTA

A LIDERANÇA E SUA INFLUÊNCIA NA MOTIVAÇÃO: CASO DA

ESCOLA PROFESSORA MARIA ANA

CARUARU

2011

(2)

CENTRO ACADÊMICO DO AGRESTE

NÚCLEO DE GESTÃO

ADMINISTRAÇÃO

MARCELO HENRIQUE XAVIER DA COSTA

A LIDERANÇA E SUA INFLUÊNCIA NA MOTIVAÇÃO: CASO DA

ESCOLA PROFESSORA MARIA ANA

Trabalho apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Administração, da Universidade Federal de Pernambuco, Centro Acadêmico do Agreste, como requisito parcial para aprovação na disciplina Trabalho de Conclusão de Curso.

Orientadora: Profª. Drª. Luciana Cramer

CARUARU

2011

(3)

Catalogação na fonte

Bibliotecário Elilson Rodrigues Góis CRB4 - 1687 C838l Costa, Marcelo Henrique Xavier da.

A liderança e sua influência na motivação: caso da Escola Professora Maria Ana. / Marcelo Henrique Xavier da Costa. - Caruaru : O autor, 2011.

52 p.: il. ; 30 cm.

Orientador: Luciana Cramer

Monografia (Trabalho de Conclusão de Curso) – Universidade Federal de Pernambuco, CAA. Administração, 2011.

Inclui bibliografia.

1. Liderança educacional. 2. Escolas - Organização e administração. 3. Motivação na educação. I. Escola Professora Maria Ana. II. Cramer, Luciana (orientador). III. Título.

658 CDD (22.ed.) UFPE (CAA 2011-50)

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A LIDERANÇA E SUA INFLUÊNCIA NA MOTIVAÇÃO: CASO DA

ESCOLA PROFESSORA MARIA ANA

Este trabalho foi julgado adequado e aprovado para a obtenção do título de graduação em Administração da Universidade Federal de Pernambuco - Centro Acadêmico do Agreste

Caruaru, 23 de novembro de 2011

_____________________________________ Prof. M.Sc. Antônio César Cardim Britto Coordenador do Curso de Administração

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________ Profª. Drª Luciana Cramer

Universidade Federal de Pernambuco - Centro Acadêmico do Agreste Orientadora

_____________________________________ Prof. Dr. André Marques Cavalcanti

Universidade Federal de Pernambuco - Centro Acadêmico do Agreste Banca

_____________________________________ Prof. Dr. Francisco Carlos Lopes da Silva

Universidade Federal de Pernambuco - Centro Acadêmico do Agreste Banca

________________________________________ Prof. M. Sc. Antônio César Cardim Bri�o Coordenador do Curso de Administração

_____________________________________________ Profª. Drª Luciana Cramer

Universidade Federal de Pernambuco - Centro Acadêmico do Agreste Orientadora

__________________________________________ Prof. Dr. André Marques Cavalcan�

Universidade Federal de Pernambuco - Centro Acadêmico do Agreste Banca

________________________________________ Prof. Dr. Francisco Carlos Lopes da Silva

Universidade Federal de Pernambuco - Centro Acadêmico do Agreste Banca

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Dedico a Deus que sempre esteve comigo protegendo e iluminando minha vida todos os dias. Aos meus pais Elísio e Fátima.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por sempre me conduzir e abençoar me dando forças para eu continuar seguindo minha caminhada.

Aos meus pais Elísio e Fátima pelo apoio, carinho e dedicação oferecidos em todos os momentos de minha vida e que sempre me ensinaram os princípios e valores, fazendo de mim um ser humano humilde e determinado.

Aos meus irmãos Marcos, Emerson e Leonardo pelo apoio e estima.

Aos familiares e amigos pelo incentivo durante toda minha vida acadêmica.

A minha orientadora, Profª. Drª Luciana Cramer, pelo apoio, credibilidade e compreensão que me proporcionou, durante toda a elaboração deste trabalho.

Aos professores e funcionários da Universidade Federal de Pernambuco – Campus do Agreste, que participaram direta ou indiretamente desta conquista, em especial ao Coordenador do Curso Prof. M.Sc. Antônio César Cardim Britto pela sua dedicação e atenção.

Aos meus colegas de classe, em especial, Jeimyson, Priscila, Bruno e Rafaella pelo apoio e compreensão fornecidos durante todo o curso.

Aos professores, funcionários e direção da instituição educacional localizada na cidade de Bezerros, a qual me consentiu fazer a pesquisa, especialmente à Gestora Maria Dione e sua Adjunta Maria Silvana, pela atenção e colaboração deste trabalho.

(7)

EPÍGRAFE

“A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades extraordinárias em pessoas comuns”.

(8)

RESUMO

O principal objetivo desta pesquisa exploratória descritiva foi conhecer o estilo de liderança e sua influência na motivação dos professores da Escola Professora Maria Ana. Primeiramente, para fundamentar o estudo realizou-se uma pesquisa bibliográfica. Foi efetuado um estudo de caso na instituição supracitada, onde para obter as informações necessárias foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com a gestora e gestora adjunta, já para os professores foram aplicados questionários com questões fechadas. A partir da análise dos dados, os resultados indicam que, para os professores, o estilo de liderança que prevalece sobre a gestora é o democrático. Verificou-se que as ações e atitudes que são realizadas ou deixadas de ser realizadas pela gestão influem na motivação do corpo docente, ou seja, concluiu-se que a liderança e motivação estão correlacionadas na organização escolar pesquisada. Percebeu-se, ainda, que o grau de motivação dos professores é positivo, contudo, na variável “salário” constatou-se uma grande insatisfação entre eles.

(9)

ABSTRACT

The main purpose of this descriptive exploratory study was to identify the leadership style and its influence on the motivation of teachers of the school Professora Maria Ana. Firstly, was made a literature search to support the study. It was made a study of the case in the referred institution and to obtain the necessary information were applied a semi-structured interviews with the manager and assistant manager, by the other hand was applied closed questions questionnaires to the teachers. A data analysis indicates that a democratic leadership style prevails, in the opinion of the teachers. Also, it was found that the actions and attitudes done or not done by management may influence the motivation of the whole teachers. In other words, leadership and motivation are correlated in this surveyed school. It was noticed also that the degree of motivation of teachers is positive, however, the variable "salary" was consired a dissatisfaction among them.

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LISTA DE TABELAS

Tabela 4.1 - Questões Relacionadas à Motivação... 35 Tabela 4.2 - Questões Referentes à Relação entre Liderança e Motivação... 37 Tabela 4.3 - Questões para Conhecer o Estilo de Liderança da Gestora... 39

(11)

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 4.1 - Faixa etária dos professores... 33 Gráfico 4.2 - Tempo que leciona na instituição de ensino... 34

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CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À PESQUISA...

1.1 OBJETIVOS... 1.1.1 Objetivo Geral... 1.1.2 Objetivos Específicos... 1.2 JUSTIFICATIVA...

CAPÍTULO 2 – EMBASAMENTO TÉORICO...

2.1 ORGANIZAÇÕES... 2.1.1 Organizações Escolares... 2.1.2 Organizações Escolares Públicas... 2.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ESCOLAR... 2.3 LIDERANÇA... 2.3.1 Estilos de Liderança... 2.4 MOTIVAÇÃO... 2.4.1 Teorias Motivacionais... 2.4.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades... 2.4.1.2 Teoria X e Teoria Y... 2.4.1.3 Teoria de Dois Fatores... 2.4.1.4 Teoria das Necessidades... 2.4.1.5 Teoria da Expectativa...

CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...

3.1 ESTUDO DE CASO... 3.1.1 Histórico da Organização... 3.1.2 Natureza da Organização e Ramo de Atividade... 3.1.3 Missão, Visão e Objetivos Organizacionais...

CAPÍTULO 4 – ANALISANDO A MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA NA ESCOLA PESQUISADA... CAPÍTULO 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS...

5.1 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS...

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... ANEXOS... 12 13 13 14 14 15 15 16 17 18 19 20 22 23 23 24 25 25 26 28 30 30 30 30 33 43 44 45 48

(13)

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À PESQUISA

Nas últimas décadas têm acontecido profundas mudanças sociais, políticas e econômicas, isso devido em grande parte à globalização. As quais repercutiram junto às organizações novos modelos de gerenciamento, e temas como motivação e liderança que surgiram na administração a partir da Escola das Relações Humanas, tornam-se hoje conceitos indispensáveis para uma vantagem competitiva.

Selecionar capital humano, bem qualificado, é um desafio do qual toda organização deve passar, e mesmo com um grupo de colaboradores dedicados será preciso um gestor para alcançar os objetivos organizacionais.

Então, de certa forma, hoje toda organização, seja ela pública ou privada, precisa de gestores que possam desenvolver capacidades e habilidades de liderança e não só de administrar a realização de metas, objetivos e recursos. Ele precisa criar um ambiente favorável, fazendo com que cada um se comprometa com seu crescimento e com o da organização.

Nesse contexto, percebe-se que o gestor é bem mais que um dirigente. Ele é o líder, uma ferramenta estratégica da organização, e é o seu desempenho quem vai definir o sucesso da mesma.

Liderar não é tarefa simples, é preciso ter flexibilidade, criatividade, dinamismo, trabalhar em equipe, estas são características muita apreciadas por qualquer organização. Dada a relevância, o conceito de liderança é bastante discutido no meio acadêmico e, muitos são os teóricos que o definem.

Liderança é “a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas” (ROBBINS, 2005, p. 258).

Já Hunter (2009, p. 22) conceitua liderança como “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum”.

Através de suas habilidades o líder é capaz de influenciar seus colaboradores a atingirem seus objetivos e os da organização. Logo, é bem interessante estudar o tema numa administração escolar, onde a liderança poderá ajudar na melhoria do ensino e aprendizagem.

(14)

Essa influência que o líder exerce sobre seus liderados pode ser um meio para que este estimule a motivação do grupo. Pois, uma equipe motivada cria um clima propício ao aumento da produtividade.

De fato, percebe-se a relação entre os termos motivação e liderança. Daí a importância de se discutir, também, a respeito do termo motivação.

Robbins (2005, p. 132) comenta: “o que sabemos é que a motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação. Obviamente, as pessoas diferem quanto as suas tendências motivacionais básicas”. No entanto, devido à complexidade do tema, o estudo sobre motivação é debatido por outros autores.

Vale ressaltar que além da interação com a situação, outros fatores motivacionais, como remuneração e reconhecimento são necessários para a manutenção da motivação do indivíduo.

Percebe-se que todas as organizações necessitam de bons líderes, que identifiquem as necessidades mais urgentes de seus colaboradores, afim de que estes se sintam estimulados e incentivados para desempenhar com entusiasmo sua tarefa, na organização.

O estudo tem como objetivo conhecer a importância de se ter, numa instituição escolar, um gestor com atributos de liderança, pois para que um colaborador seja eficaz é necessário que ele esteja motivado, e como já foi dito antes, a motivação de um grupo depende de sua liderança. Estes são dois conceitos que influem diretamente no êxito de qualquer organização.

Portanto, diante desse contexto, o presente trabalho surgiu do interesse em refletir a seguinte questão: “O que o gestor, enquanto líder pode fazer para estimular a motivação junto ao corpo docente da Escola Professora Maria Ana?”

1.1

OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Conhecer o estilo de liderança e sua influência na motivação dos professores da Escola Professora Maria Ana.

(15)

1.1.2 Objetivos Específicos

 Revisar bibliografias sobre liderança e motivação;  Identificar os estilos de liderança;

 Pesquisar o grau de motivação dos professores;  Conhecer a relação entre liderança e motivação.

1.2

JUSTIFICATIVA

Um dos maiores desafios do Estado no século XXI é oferecer educação para todos e de boa qualidade, visto que com o desenvolvimento científico e tecnológico o mercado tende a absorver colaboradores mais qualificados, e daí a importância de investimentos na área.

No entanto, o Sistema Educacional requer muito mais que investimentos materiais, são necessários também profissionais que possam desenvolver novas capacidades e habilidades.

O papel do novo gestor torna-se bem mais abrangente que o de direção. É preciso envolvimento, dedicação e orientação entre ele, os colaboradores e os objetivos organizacionais.

Uma importante função do gestor é o de estimular sua equipe, visto que uma equipe motivada cria uma sinergia capaz de alcançar os objetivos da organização, que neste caso será um ensino de qualidade. Portanto, conceitos como liderança e motivação que antes eram apreciados nas empresas, hoje se tornam relevantes para a gestão de instituições educacionais.

Diante disso, a opção pela Escola Professora Maria Ana como instituição objeto de estudo, deve-se ao interesse de se estudar um caso prático de gestão pública, vivenciando e analisando as ações desenvolvidas pelo gestor. Por outro lado, o acesso às informações, necessário para coleta e análise dos dados, serão facilitados, por trabalhar na instituição de ensino.

(16)

CAPÍTULO 2 – EMBASAMENTO TEÓRICO

Este capítulo é reservado à fundamentação teórica do tema em estudo. É de extrema relevância compreender os conceitos aqui expostos para poder conhecer a íntima relação que estes têm no desempenho das organizações.

2.1

ORGANIZAÇÕES

As organizações fazem parte do cotidiano da sociedade e por isso acompanham os indivíduos durante toda sua vida. “São as organizações que executam quase todas as atividades na sociedade moderna. As organizações complexas representam um dos elementos mais importantes da sociedade atual” (LACOMBE, HEILBORN, 2008, p. 13). É através destas que são facilitadas as atividades desenvolvidas pelo homem. De acordo com Maximiano (2010, p. 4):

As organizações estão por toda parte. A faculdade é uma delas, assim como a Universidade e o centro acadêmico. A ONU, a prefeitura, a padaria da esquina, o aeroporto internacional, também. O Teatro Municipal e a Orquestra Filarmônica, o shopping center e cada uma de suas lojas, idem.

No entanto, para Barnard (1971, p. 101) “uma organização passa a existir quando há pessoas aptas a se comunicarem entre si que estão desejando contribuir com sua ação para a realização de um propósito comum”. Devido sua complexidade e importância, para o desenvolvimento da sociedade, as organizações têm despertado grande interesse no meio acadêmico, então, é interessante conceituar organização na visão de alguns autores.

“Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos)” (MAXIMIANO, 2010, p. 4).

Para Lacombe e Heilborn (2008, p. 13) “organização é um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns”.

Stoner e Freeman (1999, p. 4) conceituam organização como “duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos”.

A realização de objetivos é um elemento comum em todas as definições acima, pois, de acordo com Lacombe e Heilborn (2008, p. 19) “sem objetivo nenhuma organização teria razão de existir e, em consequência, todas as organizações realizam objetivos”.

(17)

Percebe-se, ainda, que uma organização não é, simplesmente, um grupo aleatório de indivíduos, e sim um grupo de indivíduos estabelecidos para alcançar um objetivo, que dificilmente conseguiriam se estivessem sozinhos.

Para que se alcancem os objetivos pretendidos é necessário que as organizações disponham de recursos, no entanto, para Maximiano (2010, p. 5) “as pessoas são o principal recurso das organizações. Em essência, as organizações são grupos de pessoas que usam recursos: recursos materiais, como espaço, instalações, máquinas, móveis e equipamentos, e recursos intangíveis, como tempo e conhecimentos”.

As organizações desempenham vários papéis no meio social, “elas servem à sociedade; permitem que realizemos coisas que, como indivíduos, não poderíamos fazer tão bem ou talvez de modo algum; dão uma continuidade aos conhecimentos; são uma fonte importante de carreiras profissionais” (STONER, FREEMAN, 1999, p. 4).

Por estar presente em toda parte da sociedade as organizações podem ser classificadas de várias formas, todavia “segundo o setor da economia em que atuam, as organizações podem ser classificadas em três tipos principais: governo, empresas e organizações do terceiro setor” (MAXIMIANO, 2010, p. 6).

2.1.1 Organizações Escolares

Do mesmo modo que um supermercado, um hospital ou uma lanchonete, a escola também é uma organização. No entanto, é válido ressaltar que estas organizações têm significados diferentes, pois de acordo com Chiavenato (1989) apud Libâneo, Oliveira e Toschi (2005, p. 316) a organização distingue-se por dois significados: “Unidade social e função administrativa. Como unidade social, a organização identifica um empreendimento humano destinado a atingir determinados objetivos. Como função administrativa, refere-se ao ato de organizar, estruturar e integrar recursos e órgãos”.

Ao que parece, a organização escolar é mais que um departamento administrativo, pois conforme Lück (2010, p. 85):

Ela é uma organização social, isto é, uma coletividade dinâmica, intencionalmente organizada com o objetivo de promover com seus alunos o desenvolvimento de cidadãos críticos, mediante sua compreensão do mundo, de si mesmos e de seu papel nesse mundo, pela vivência de experiências sociais significativas.

(18)

Libâneo, Oliveira e Toschi (2005, p. 316) definem organização escolar “como unidade social que reúne pessoas que interagem entre si, intencionalmente, operando por meio de estruturas e de processos organizativos próprios, a fim de alcançar objetivos educacionais”.

No entanto, uma organização escolar, como qualquer outra organização, precisa ser administrada, pois não adianta ter recursos humanos e materiais sem uma direção ou comando para geri-los. Sobre o assunto, Stoner e Freeman (1999, p. 4) definem administração como o “processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos”.

Mas, dirigir uma organização escolar não é coisa que deve ser improvisado, pois “administrar uma escola é algo que supõe domínio técnico de procedimentos tanto quanto qualquer outro empreendimento social. É dar abertura para novas ideias, usar da franqueza, receber opiniões, refletir sobre diferentes pontos” (ZANLORENÇO, SCHNEKENBERG, 2008, p. 9). Ou seja, além de ser qualificado e de conhecer os decretos, leis e todos os procedimentos técnicos, o gestor escolar precisa saber ouvir e discutir as ideias propostas pela equipe organizacional escolar.

“A organização e a gestão do trabalho escolar requerem o constante aperfeiçoamento profissional – político, científico, pedagógico – de toda a equipe” (LIBÂNEO, OLIVEIRA, TOSCHI, 2005, p. 337). Daí a importância de se haver uma constante formação e capacitação entre todos os membros da equipe escolar.

2.1.2 Organizações Escolares Públicas

Como foi mencionado no tópico “Organizações”, as organizações podem ser classificadas em: governo, empresas e organizações do terceiro setor. No entanto, para o presente trabalho se faz necessário destacar a primeira classificação, pois são nas organizações governamentais onde a escola pública está inserida. De acordo com Maximiano (2010, p. 6):

O governo compreende as organizações do serviço público, que administram o Estado e prestam serviços aos cidadãos. O Estado é uma entidade jurídica que ordena a vida dos cidadãos de um País ou Nação. São funções do Estado: arrecadação de impostos, produção de leis, defesa, justiça, educação, diplomacia e segurança pública, entre outras. O governo cuida dessas funções por meio de organizações de vários tipos: órgãos da administração pública direta (como os ministérios e secretarias), autarquias (como as universidades públicas), fundações e empresas estatais.

(19)

serviços voltados ao ensino.

No âmbito da educação escolar, o ensino público de qualidade para todos é uma necessidade e um desafio fundamental. Há, atualmente, claro reconhecimento mundial e social de sua importância para o mundo do trabalho, para o desempenho da economia e para o desenvolvimento técnico-científico. Esse reconhecimento tem sido transformado em reformas e em políticas educacionais em vários países (LIBÂNEO, OLIVEIRA, TOSCHI, 2005, p. 116).

Fica claro que, é de extrema necessidade que além da disponibilidade de ensino público se faz necessário também a qualidade desses serviços. A educação pública desenvolve um importante papel na sociedade, ela deve ser entendida como uma ferramenta na inclusão social, pois conforme Libâneo, Oliveira e Toschi (2005, p. 118) “a educação deve ser entendida como fator de realização da cidadania, com padrões de qualidade da oferta e do produto, na luta contra a superação das desigualdades sociais e da exclusão social”.

2.2

AMBIENTE ORGANIZACIONAL ESCOLAR

As escolas, de maneira geral, como definidas anteriormente são classificadas como organizações.

As escolas são, pois organizações, e nelas sobressai a interação entre as pessoas, para a promoção da formação humana. De fato, a instituição escolar caracteriza-se por ser um sistema de relações humanas e sociais com fortes características interativas, que a diferenciam das empresas convencionais (LIBÂNEO, OLIVEIRA, TOSCHI, 2005, p. 316). Então, torna-se perceptível que os indivíduos, nas organizações escolares, se relacionam mais intensamente do que em outras organizações. Daí a necessidade de se ter um ambiente de trabalho com um clima agradável, onde os profissionais da educação possam desenvolver suas habilidades, desse modo, Libâneo, Oliveira e Toschi (2005, p. 307) comentam:

A escola é o local do trabalho docente, e a organização escolar é o espaço de aprendizagem da profissão, no qual o professor põe em prática suas convicções, seu conhecimento da realidade, suas competências pessoais e profissionais, trocando experiências com os colegas e aprendendo mais sobre seu trabalho.

Mas, para que o trabalho docente aconteça de modo satisfatório se faz necessário, um ambiente propício, que, além de clima agradável com os colegas de trabalho, se tenha também um espaço limpo e acolhedor.

O processo educacional depende de ambiente propício à experimentação, ao espírito da descoberta, à participação, assim como um ambiente onde tudo funcione bem e com segurança para garantir aquelas práticas. Portanto, as escolas onde os alunos mais aprendem e se desenvolvem cuidam continuamente de sua limpeza e organização, da manutenção da

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qualidade de seu espaço e de seus materiais e equipamentos (LÜCK, 2010, p. 147).

Numa organização com essas características leva a crer que seus colaboradores estejam mais satisfeitos, então não poderia ser diferente com uma organização escolar e, de acordo com Robbins (2005, p.68) “as organizações com funcionários mais satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que aquelas com funcionários menos satisfeitos”.

2.3

LIDERANÇA

Os estudos sobre liderança se intensificaram nas últimas décadas, mas ainda não há consenso entre os teóricos, sobre o termo. No entanto, há dois aspectos comuns entre as várias definições.

Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores (BERGAMINI, 1994, p. 103).

Influência é, sem dúvidas, uma habilidade marcante no ambiente organizacional, pois é através desta que o líder consegue desenvolver, em sua equipe, o desejo de executar os objetivos organizacionais. No entanto, liderança não se restringe a esta habilidade. De acordo com Hunter (2009, p. 20) “ouvir é uma das habilidades mais importantes que um líder pode escolher para desenvolver”.

A liderança é um importante fator competitivo nas organizações, pois quando há, na organização, um líder entusiasmado com as tarefas, este leva os outros a segui-lo também. Por isso muitas são as pesquisas que envolvem o tema. Consequentemente, várias são as definições, então é válido citar algumas.

Liderança é “o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação” (HERSEY, BLANCHARD, 1986, p. 105).

Já Fiorelli (2009, p. 185) sintetiza: “Liderança é capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente”.

“Liderança corresponde a um conjunto de ações, atitudes e comportamentos assumidos por uma pessoa, para influenciar o desempenho de alguém, visando a realização de objetivos organizacionais” (LÜCK, 2010, p. 95).

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Mas é importante ressaltar que liderar não é tarefa simples, é necessária uma parceria na boa relação entre o líder e seus liderados, de acordo com Krausz (1991, p. 103) “líderes e liderados são, pois, co-responsáveis pelo tipo de relação, influências que se estabelecem nas organizações, pela forma como atuam e pelos padrões de comportamento, valores e ideologias que adotam”. Esse relacionamento é construído a partir da confiança, pois para Hunter (2009, p. 34) “sem confiança é difícil, se não impossível, conservar um bom relacionamento”.

A função do líder deve ser voltada a atender as pessoas, ele precisa incentivá-las e descobrir quais as verdadeiras necessidades destas, e atendê-las. Seguindo esse raciocínio Hunter (2009, p. 47) comenta: “Os líderes deviam identificar e satisfazer as necessidades de seus empregados e servi-los, atendê-los”. Indivíduos mais satisfeitos se sentem mais motivados para realizar as atividades na organização.

2.3.1 Estilos de Liderança

Os estudos sobre liderança são bastante amplos, mas para esse estudo focou-se os estilos de liderança. Para Stoner e Freeman (1999, p. 346) os estilos de liderança são “os vários padrões de comportamento preferidos pelos líderes durante o processo de dirigir e influenciar os trabalhadores”.

De acordo com pesquisas realizadas por White e Lippitt (1939), estes consideram três diferentes estilos de liderança: a liderança autocrática, a liberal (laissez-faire) e a democrática. No estilo de liderança autocrática, o líder é centralizador, dominador, ele é quem decide as providências para execução das tarefas, é ele também que determina a tarefa que cada um do grupo deve executar. O líder autocrático provoca no grupo um comportamento de tensão, frustração e agressividade.

No estilo liberal (laissez-faire), o líder é totalmente liberal, delegando todas as decisões ao grupo. A participação do líder é limitada, a divisão das tarefas, assim como a escolha destas é determinada pelo grupo, não havendo nenhuma participação do líder. Esse estilo de liderança também não faz nenhuma avaliação nem controla os acontecimentos.

Já na liderança democrática o líder guia e orienta o grupo e incentiva a participação democrática dos indivíduos. As diretrizes são debatidas e decididas por todo o grupo. O próprio grupo esboça as providências para alcançar o alvo e pede aconselhamentos do líder, que propõe alternativas para o grupo escolher. O grupo é quem divide as tarefas e cada

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membro tem liberdade de escolher seus parceiros de trabalho. O líder busca ser um membro normal do grupo (CHIAVENATO, 2003).

Ao que parece, o estilo democrático seria o ideal, visto que, com todo o dinamismo da economia as empresas precisam de colaboradores participativos e que busquem juntos alternativas de soluções dos problemas.

Todavia, é importante enfatizar que segundo Lück (2010, p. 77) o estilo autocrático “é considerado como muito útil, no entanto, e até mesmo necessário, nas condições de crise em que decisões devem ser tomadas rapidamente, e ações emergenciais devem ser assumidas prontamente, sem hesitação, nem demora”.

Ainda, em relação aos padrões de comportamentos de liderança é importante citar os estudos realizados por um grupo na Universidade de Michigan, que detectou duas dimensões do comportamento de liderança, estas foram chamadas de orientação para o funcionário e orientação para a produção. Os líderes observados como orientados para os funcionários foram descritos como aqueles que dão ênfase as relações interpessoais; revelavam interesse pessoal nas necessidades de seus liderados e aceitavam as diferenças de cada membro. Já os líderes orientados para a produção, sua ênfase estava nos aspectos técnicos e práticos do trabalho, as preocupações giravam em torno da execução das tarefas e os membros do grupo eram somente o meio para se alcançar um fim (ROBBINS, 2005).

É necessário ressaltar, também, os estudos de Blake e Mouton. Segundo Robbins (2005, p. 262) “eles propuseram um Grid Gerencial (por vezes também chamado de grid da liderança) baseado nos estilos ‘voltado às pessoas’ e ‘voltado à produção’, que representam, essencialmente, as dimensões encontradas em Ohio como em Michigan”.

Sobre esse modelo de liderança, Maximiano (2004, p. 318) comenta:

De acordo com esse modelo explicativo da liderança, o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as pessoas. A grade, desse modo, baseia-se na visão bidimensional da liderança, atribuindo valores aos dois estilos. A combinação dos dois estilos cria cinco possibilidades principais:

 Líder-tarefa, orientado para a produção (9,1);  Líder-pessoas, orientado para as pessoas (1,9);

 Líder-negligente, que não se preocupa com as tarefas nem pessoas (1,1);  Líder-equipe, orientado simultaneamente para pessoas e tarefas (9,9);

 Líder “meio-termo”, medianamente preocupado com resultados e pessoas (5,5).

Portanto, esse modelo leva a crer que, o líder-tarefa (9,1) é aquele que volta toda sua atenção e preocupação à produção sem preocupar-se com os membros do grupo, enquanto o líder-pessoas (1,9) é exatamente o inverso do líder-tarefa, preocupando-se demasiadamente com as pessoas. O líder-negligente (1,1) é aquele que não se preocupa com nada e nem com

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ninguém. O líder-equipe (9,9) além de se preocupar com cada membro, da mesma forma, preocupa-se também com a tarefa. Enquanto o líder meio-termo (5,5) preocupa-se em um nível satisfatório para alcançar um equilíbrio entre os membros do grupo e as tarefas da organização.

2.4

MOTIVAÇÃO

É através da motivação que o indivíduo é impulsionado a realizar suas ações, por isso é tão importante que o administrador conheça o comportamento humano. Entretanto, os estudos motivacionais são relativamente recentes e só foram, de fato, pesquisados, a partir da experiência de Elton Mayo, realizada na fábrica de Hawthorne. Robbins (2005, p. 192) sintetiza os resultados dessa experiência:

Concluíram que comportamento e sentimentos estão intimamente relacionados, que as influências do grupo afetam significamente o comportamento individual, que os padrões do grupo têm uma forte influência sobre os resultados individuais e que o dinheiro é um fator menor na determinação de resultados se comparado com os padrões do grupo, os sentimentos do grupo e a segurança.

Então, após a experiência de Hawthorne muitos teóricos começaram a se interessar pelo assunto motivação e, consequentemente, vários são os estudos sobre o tema.

Segundo Maximiano (2004, p. 275) “a palavra motivação indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. A motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três propriedades: direção, intensidade e permanência”.

Hunter (2009, p. 100) define “motivação como qualquer comunicação que influencie as escolhas”.

Motivação é “um impulso que vem de dentro e que tem, portanto suas fontes de energia no interior de cada pessoa” (BERGAMINI, 1997, p. 83). Ou seja, a motivação é intrínseca de cada indivíduo. Mas, a organização pode criar um ambiente propício à motivação, pois conforme Davis e Newstron apud Moretti (1991, p. 28) “o resultado de um sistema eficaz de comportamento organizacional é a motivação que quando combinada com

as habilidades e capacidades do empregado, resulta na produtividade humana”. Robbins (2005, p. 132) também define motivação: “como o processo responsável

pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”.

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2.4.1 Teorias Motivacionais

Os estudos realizados por diversos teóricos, a respeito da motivação, resultaram em várias teorias. Contudo, para Robbins (2005, p. 132) “três teorias específicas foram formuladas. Embora sejam hoje muito questionáveis em termos de sua validade, essas teorias provavelmente ainda são as explicações mais conhecidas sobre a motivação dos trabalhadores”. Aqui iremos comentar sobre cada uma delas que são: Teoria da Hierarquia das Necessidades, as Teorias X e Y e a Teoria de Dois Fatores.

Mesmo sendo teorias antigas é importante conhecê-las por, pelo menos, dois motivos: “elas representam os fundamentos sobre os quais as teorias modernas se desenvolveram, e alguns executivos ainda utilizam esses conceitos e sua terminologia para explicar a motivação de seus funcionários” (ROBBINS, 2005, p. 132).

Além destas abordaremos brevemente as seguintes teorias: Teoria das Necessidades e Teoria da Expectativa.

2.4.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades

Esta teoria foi desenvolvida por Abranham Maslow, que considera o princípio de que o indivíduo passa por cinco níveis de necessidades. No entanto, para Motta e Vasconcelos (2010, p. 65) “os estudos de Maslow voltavam-se primordialmente para o estudo da teoria da personalidade e do desenvolvimento humano, independentemente de preocupações com eficiência organizacional”. De fato, o aspecto principal desta teoria relaciona-se com a satisfação do ser humano.

Maslow apud Robbins (2005), afirma que dentro de cada ser humano há uma hierarquia de cinco necessidades, são elas:

1. Fisiológica: abrange fome, sede, abrigo e outras necessidades corporais.

2. Segurança: refere-se à segurança e proteção contra danos corporais e emocionais. 3. Social: refere-se à aceitação, afeto, amizade e sensação de pertencer a um grupo. 4. Estima: compreende fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autoconfiança; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e prestígio.

5. Auto-realização: refere-se à intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser; inclui crescimento, independência, autodesenvolvimento e alcance do seu próprio potencial.

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Maslow acreditava que cada indivíduo só passaria para o próximo nível de necessidade quando estivesse satisfeito com o atual nível, em que se encontrava.

É necessário dizer que a Teoria da Hierarquia das Necessidades foi dividida, por Maslow, em necessidades de nível mais baixo e necessidades de nível mais alto, portanto, segundo Robbins (2005, p. 133) “as necessidades fisiológicas e de segurança são descritas como necessidades de nível mais baixo e aquelas relacionadas à auto-realização são chamadas de necessidades de nível mais alto”.

Vale ressaltar, que esta teoria não teve tanta sustentação, pois, ainda, de acordo com Robbins (2005, p. 133) “Maslow não fornece comprovação empírica substancial e vários outros estudos que buscaram validar a teoria não conseguiram encontrar embasamento para ela”. Entretanto, esta teoria não deixa de ser importante, visto que ela preocupou-se com o indivíduo, que é o principal recurso de uma organização.

2.4.1.2 Teoria X e Teoria Y

McGregor foi mais um teórico que trouxe, após suas observações, um novo modelo de teoria motivacional, que nos ajudou a compreender o conceito de motivação. Segundo Robbins (2005, p. 133) “Douglas McGregor propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X; e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y”. Conforme Lacombe e Heilborn (2008, p. 321):

A teoria X, segundo McGregor, é praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias. Ela pressupõe que o ser humano tem aversão ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada materialmente para se esforçar e produzir de forma eficiente e eficaz.

Ou seja, esta teoria era baseada na teoria da Escola da Administração Científica, em que o homem era considerado como uma peça do processo produtivo, e que para executar suas tarefas precisava ser sempre monitorado. No entanto, a teoria Y se baseava numa forma mais humana, considerando o comportamento humano. Esta teoria também é comentada por Lacombe e Heilborn (2008, p. 321):

A teoria Y tem uma visão oposta: pressupõe que o ser humano aceita responsabilidades e pode considerar o trabalho da mesma forma que um jogo. Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função das suas necessidades específicas, que podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorização profissional e pessoal e o desafio de um projeto profissional interessante.

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Mesmo propondo as duas teorias é necessário esclarecer que “McGregor, pessoalmente, acreditava que as premissas da Teoria Y eram mais válidas que as da Teoria X” (ROBBINS, 2005, p. 134).

2.4.1.3 Teoria de Dois Fatores

Através de estudos realizados, o teórico Frederick Herzberg criou uma nova teoria motivacional. Lacombe e Heilborn (2008, p. 321-322) comentam sobre o modelo:

Segundo Herzberg, existem dois tipos de fatores motivacionais: 1. os relacionados aos aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do trabalho, como por exemplo, gosto pelo trabalho, aumento de conhecimentos e responsabilidade, que ele considera como os fatores motivacionais propriamente ditos e que são intrínsecos ou inerentes à pessoa; 2. os fatores externos, que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como tipo de supervisão, salário e status, que ele chamou de fatores higiênicos.

Mesmo citando, em seu modelo, dois tipos de fatores motivacionais, os mais importantes para motivar os colaboradores são os fatores intrínsecos, pois, para motivar as pessoas no ambiente de trabalho, Herzberg apud Robbins (2005, p. 135) “sugere a ênfase nos fatores associados com o trabalho em si ou com os resultados diretos dele, como chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização”.

É importante frisar, ainda que “os fatores higiênicos criam o clima psicológico e material saudável e influenciam a satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é realizado” (MAXIMIANO, 2004, p. 294). Portanto, mesmo não produzindo motivação, o ambiente saudável torna seus trabalhadores mais satisfeitos com seu trabalho.

2.4.1.4 Teoria das Necessidades

A exemplo da teoria de Maslow, a Teoria das Necessidades desenvolvida por McClelland está baseada na ideia das necessidades, no entanto, sua teoria específica três necessidades. De acordo com Robbins (2005, p. 138) elas são definidas como:

 Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso.

 Necessidade de poder: necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que não fariam naturalmente.

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 Necessidade de associação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.

A teoria de McClelland leva a crer que aquele indivíduo que apresenta um elevado grau de necessidade de realização está sempre em busca de realizar sua meta com a máxima excelência, já naqueles que prevalecem a necessidade de poder estão voltados a influenciar e dirigir os outros, por fim, quando predomina a necessidade de associação as pessoas preocupam-se em manter boas relações sociais.

Após pesquisas realizadas, a respeito dessa teoria, algumas questões foram formuladas, como exemplos: “uma grande necessidade de realização não conduz, necessariamente, a um grande desempenho como executivo, especialmente nas grandes organizações. [...] as necessidades de poder e de associação costumam estar intimamente relacionadas ao sucesso gerencial” (ROBBINS, 2005, p. 139).

2.4.1.5 Teoria da Expectativa

Uma das mais conhecidas teorias motivacionais é a Teoria da Expectativa de Victor Vroom, de acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 328) “a abordagem da expectativa tenta levar em conta as diferenças entre indivíduos e situações”. Ou seja, a teoria leva a crer que na motivação dos seus colaboradores a organização deve levar em conta a individualidade de cada um, além de considerar diferentes contextos. Conforme Robbins (2005, p. 148) a teoria de Vroom enfoca três relações:

1. Relação esforço-desempenho. A probabilidade, percebida pelo indivíduo, de que uma certa quantidade de esforço levará ao desempenho.

2. Relação desempenho-recompensa. O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho levará ao resultado desejado.

3. Relação recompensa-metas pessoais. O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.

Assim sendo, em termos organizacionais, a Teoria da Expectativa mostra que o esforço do indivíduo será proporcional à importância que este dará a meta que almeja alcançar.

Robbins (2005) sintetiza: a essência da teoria de Vroom é a compreensão dos objetivos de cada pessoa e as ligações entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa e, por fim, entre recompensa e alcance das metas individuais. Como um modelo de incertezas, esta teoria considera que não há um princípio universal que explique a motivação de todos os

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indivíduos. Além disso, o fato de compreendermos que necessidades um indivíduo quer satisfazer não garante que ele perceba o alto desempenho como meio necessário para satisfazê-las.

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CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos que foram utilizados na elaboração desta pesquisa. De acordo com Gil (2002) uma pesquisa é um procedimento racional e sistemático que tem como objetivo oferecer respostas aos problemas que são propostos. É solicitada uma pesquisa quando não há informação suficiente para responder ao problema, ou quando a informação disponível estiver tão desorganizada que não possa ser adequadamente relacionada com o problema.

O trabalho utilizou a metodologia qualitativa, que segundo Lakatos e Marconi (2007, p. 269) “preocupa-se em analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano. Fornece análise mais detalhada sobre as investigações, hábitos, atitudes, tendências de comportamento, entre outros etc”.

O estudo trata-se de uma pesquisa exploratória descritiva que tem como objetivo conhecer o estilo de liderança da gestora e sua influência na motivação dos professores da Escola Professora Maria Ana. Conforme Vergara (2003, p. 47) a pesquisa exploratória “é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem, não comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou ao final da pesquisa”. Enquanto Gil (2002, p. 41) explica que as pesquisas exploratórias “têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses”.

Em relação à pesquisa descritiva Vergara (2003, p. 47) explica que esta “expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação”.

Quanto aos procedimentos, inicialmente foi realizado uma pesquisa bibliográfica no intuito de elaborar um referencial teórico adequado acerca de alguns conceitos, como exemplo: organização, ambiente organizacional escolar, liderança e motivação. Para tanto, foi realizado uma pesquisa através de livros, artigos, revistas e monografias para a elaboração desse projeto. Segundo Gil (2002, p. 45) “a principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente”.

No entanto, por se tratar de um estudo numa instituição escolar específica, a pesquisa assume as características de um estudo de caso, que de acordo com Yin (2001, p. 32) “é uma

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investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. Em seu livro, Gil (2002, p. 54) também define estudo de caso como sendo aquele que “consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já considerados”.

A pesquisa vai contar com entrevistas, que para Yin (2001, p. 112) “são fontes essenciais de informação para o estudo de caso”. Para tal, será realizada, junto à diretora e diretora adjunta, uma entrevista semi-estruturada com perguntas abertas, de acordo com Lakatos e Marconi (2010, p. 187) perguntas abertas são “também chamadas livres ou não limitadas, são as que permitem ao informante responder livremente, usando linguagem própria, e emitir opiniões”.

Nessa fase, também, será elaborado e aplicado um questionário, conforme Lakatos e Marconi (2010, p. 184) “questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”. Estes questionários serão estruturados e aplicados junto aos professores, que formam o corpo docente da Escola em estudo. Segundo Vergara (2003, p. 55) no questionário fechado ou estruturado “o respondente faz escolhas, ou pondera, diante de alternativas apresentadas”.

Os questionários serão compostos de 35 questões fechadas, sem identificação do respondente, com 4 questões para verificação do perfil do professor (idade, sexo, tempo que leciona na instituição e estado civil). As questões de número 5 ao 29 serão relacionadas à motivação, enquanto que as de número 30 ao 35 tratarão de questões para conhecer o estilo de liderança da gestora.

O universo da pesquisa que, de acordo com Lakatos e Marconi (2010, p. 206) “é o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum”, será constituído por todos os professores que lecionam na unidade (total de 26 docentes), além da diretora e adjunta, perfazendo um total de 28 colaboradores da Escola Professora Maria Ana, instituição integrante da rede pública de educação do Estado de Pernambuco, localizada na cidade de Bezerros.

Todos os dados coletados serão analisados e interpretados por meio do material bibliográfico pesquisado sobre o assunto, afim de que, sejam alcançados, os objetivos propostos pelo autor da pesquisa.

(31)

3.1

ESTUDO DE CASO

3.1.1 Histórico da Organização

De acordo com dados arquivados na instituição, o prédio da Escola Professora Maria Ana foi construído pela Secretaria do Estado, na gestão do secretário Edson Moury Fernandes, com recursos do PNE – Plano Nacional de Educação, sendo fundada em 15 de maio de 1965 pelo então governador Paulo Pessoa Guerra para funcionar com o Ensino Primário, reconhecida pela Portaria 6.756 de 20 de agosto de 1982, cujo ideal era ampliar o atendimento escolar para todos. Em 1992 a escola foi ampliada para receber também o Ensino de 5ª a 8ª série através da Portaria 16.042/92.

Logo em seguida foi ampliada para o Ensino Médio através de Portaria não localizada como também foi implantada a Educação de Jovens e Adultos através da Portaria 390 de 31 de janeiro de 2003 e o Ensino Especial através de Portaria não localizada. Atualmente a escola conta com turmas do Ensino Fundamental, do Ensino Médio, 1 da Educação de Jovens e Adultos e 2 do Travessia Médio e Fundamental.

A escola recebeu o nome de Professora Maria Ana em homenagem a educadora de mesmo nome que nasceu no Recife, em 1º de janeiro de 1890 e que veio para Bezerros de trem lecionar como a primeira docente da rede estadual da cidade, no Grupo Escolar Barreto de Menezes.

3.1.2 Natureza da Organização e Ramo de Atividade

A Escola Professora Maria Ana é uma instituição pública sem fins lucrativos voltada para a prestação de serviços educacionais em Bezerros, sendo o seu ramo de atividade específico o ensino fundamental e médio, o EJA (Educação de Jovens e Adultos) e o Projeto Travessia. Mantida pelo governo do Estado de Pernambuco tendo como órgão gestor a Secretaria Estadual de Educação, pessoa jurídica de Direito Público, bem como verbas remetidas pelo Governo Federal via Unidade Executora (UEX).

(32)

A missão da Escola Professora Maria Ana é de ter o compromisso pelo trabalho que desenvolve, oferecendo um ensino de qualidade para que o aluno tenha atuação crítica e participativa na sociedade, motivado pelos mais altos ideais de altruísmo e solidariedade ao próximo.

A visão está subdividida em quatro áreas específicas:

a) Visão de Mundo

Acreditamos que o mundo está em constante transformação em todos os aspectos, geográficos, políticos, econômicos, sociais etc., e que o homem como sujeito de sua própria educação é um agente que contribui para mudanças e melhorias. E como estamos num mundo em que houve um grande avanço tecnológico, podendo causar impactos ambientais, não podemos perder de vista a qualidade de vida.

b) Visão de Sociedade

Acreditamos em uma sociedade igualitária onde os homens exercem e defendem atividades e interesses comuns, respeitando a individualidade de cada um, agindo de forma crítica na construção e transformação do mundo em que vive, não deixando se corromper por interesses e controle sociais.

c) Visão de Conhecimento

Considerando o homem como um ser pensante, os conhecimentos científicos e empíricos adquiridos ao longo do tempo devem vir acompanhados com as transformações acorridas na sociedade permitindo assim que o homem seja sujeito de seu desenvolvimento e participativo nas decisões de interesse coletivo e social, desenvolvendo habilidades e competências para o ingresso na vida em sociedade e no mercado de trabalho.

d) Visão de Escola

Sabemos que a escola é uma instituição cultural inserida na sociedade e é responsável pela manutenção do desenvolvimento intelectual do aluno, tendo como meio os conteúdos trabalhados harmonicamente através da convivência com respeito às diversidades necessárias para uma vida de qualidade com cidadania.

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 Propiciar a formação de cidadãos autônomos e críticos, cuja característica seja à capacidade de argumentação sólida;

 Fortalecer a gestão escolar, incentivando a participação de alunos, funcionários e comunidade na tomada de decisões;

 Melhorar o relacionamento com alunos, pais e comunidade através da participação formal nas atividades da escola, enlevando valores morais, éticos, sociais e comunitários.

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CAPÍTULO 4 – ANALISANDO A MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA NA

ESCOLA PESQUISADA

A seguir são apresentados os resultados obtidos a partir dos 26 questionários aplicados e validados, junto a todos os professores da instituição em estudo. Nessa primeira parte, a fim de obter o perfil dos respondentes, buscou-se informações gerais dos entrevistados, como idade, sexo, tempo que leciona na instituição de ensino e estado civil.

Gráfico 4.1 Faixa etária dos professores

7,70%

42,30% 34,60%

15,40%

0,00%

Até 25 anos De 26 a 35 anos De 36 a 45 anos De 45 a 55 anos Acima de 55 anos

Fonte: Elaboração própria

Em relação à faixa etária, observando o gráfico 4.1, percebe-se que o corpo docente da instituição é, relativamente, jovem, pois se verificou que 42,3% dos professores estão entre a faixa de 26 a 35 anos, e 34,6% estão na faixa de 36 a 45 anos. Já aqueles que estão entre 46 a 55 anos representam apenas 15,4%. No entanto, é importante frisar que não há nenhum professor lecionando na unidade de ensino que tenha idade acima de 55 anos.

Quanto ao sexo dos entrevistados, constatou-se que o quadro do corpo docente da instituição é formado em sua grande maioria por pessoas do sexo feminino, pois do total de 26 professores, 76,9% são femininos e apenas 23,1% são do sexo masculino. Outro item pesquisado foi em relação ao tempo que os professores lecionam na instituição de ensino, para melhor observação veja o gráfico abaixo.

(35)

Gráfico 4.2 Tempo que leciona na instituição de ensino 34,60% 30,80% 15,40% 7,70% 11,50%

Até 2 anos De 3 a 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 15 anos Mais que 15 anos

Fonte: Elaboração própria

Conforme o gráfico 4.2, percebe-se que grande parte dos entrevistados trabalha na escola há pouco tempo, pois, se somarmos os 30,8% dos que estão lecionando entre 3 e 5 anos, na instituição, mais os 34,6% daqueles que chegaram a não mais que 2 anos, perfaz um total de 65,4%, ou seja, são quase que 2/3 dos 26 respondentes. Talvez, esse fato, esteja relacionado diretamente com a faixa etária, pois, como foi constatada, a instituição conta com muitos professores jovens. Por outro lado, a escola pesquisada tem 11,5% do seu corpo docente que se enquadram na faixa com mais de 15 anos de instituição, ou seja, um número bastante reduzido se comparado com as demais faixas.

O quarto item pesquisado sobre o perfil dos respondentes foi sobre o estado civil, verificou-se que 26,9% dos entrevistados são solteiros, os casados totalizam 65,4% e aqueles que se consideraram divorciados representam apenas 7,7% do total.

Na segunda parte dos questionários o pesquisador buscou conhecer a influência das variáveis que estão relacionadas à motivação, como salário e segurança, procurou-se, também, conhecer a relação entre liderança e motivação. O estilo de liderança da gestora foi outro objetivo do trabalho e, por isso, o questionário contemplou questões relacionadas ao tema.

Para uma melhor compreensão, decidiu-se expor as questões e resultados em tabelas, e comentar aquelas consideradas mais importantes, para a pesquisa. Nessa primeira tabela estão aquelas que abrangem as variáveis que podem influenciar na motivação dos professores.

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Tabela 4.1 Questões Relacionadas à Motivação

Nº Questões DT D CP C CT

5. Meu salário é suficiente para a manutenção de minhas necessidades básicas?

34,6% 26,9% 34,6% 3,8% 0,0%

6. Sinto-me seguro em relação à estabilidade que meu trabalho proporciona?

15,4% 11,5% 30,8% 38,5% 3,8% 7. Tenho um relacionamento de amizade

com os colegas de trabalho?

0,0% 0,0% 0,0% 53,8% 46,2% 8. É importante para eu ter o trabalho

reconhecido pela minha gestora?

0,0% 3,8% 15,4% 53,8% 26,9% 9. Considero que o trabalho irá me

proporcionar crescimento e independência?

0,0% 11,5% 15,4% 30,8% 42,3%

10. Sinto-me mais motivado quando recebo recompensa material?

7,7% 38,5% 30,8% 19,2% 3,8% 11. Sinto-me motivado quando me envolvo

num projeto profissional interessante?

0,0% 0,0% 11,5% 50,0% 38,5% 12. Motivo-me quando a gestora me designa

outras responsabilidades?

0,0% 3,8% 42,3% 38,5% 15,4% 13. Preocupo-me com meu sucesso

profissional, buscando a excelência no que faço?

0,0% 0,0% 3,8% 61,5% 34,6%

14. Preocupo-me em dar minha opinião nas tomadas de decisões, afim de que elas sejam aceitas pelo grupo?

0,0% 19,2% 26,9% 30,8% 23,1%

15. Preocupo-me em manter boas relações sociais, preferindo trabalhar em grupo?

0,0% 0,0% 11,5% 53,8% 34,6% DT = Discordo Totalmente; D = Discordo; CP = Concordo Parcialmente; C = Concordo e CT = Concordo Totalmente.

De acordo com os resultados apresentados na tabela 4.1, quando questionados sobre o salário (questão 5), 34,6% dos professores discordam totalmente que o seu salário é suficiente para a manutenção de suas necessidades básicas, somados com aqueles que responderam discordo, a variável “salário” apresenta o nível de discordância de 61,5%, por outro lado nenhum dos entrevistados concorda totalmente com a questão. Então, o resultado nos leva a crer que os professores são mal remunerados.

A questão 6 refere-se a segurança, e nessa, 38,5% concordam que se sente seguro em seu trabalho, outros 30,8% concordam parcialmente. Talvez, esse resultado deva-se ao fato que muitos dos respondentes sejam efetivos em sua função. Para a questão 7, quando perguntados sobre o relacionamento com os colegas, todos os respondentes concordaram que

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tem um relacionamento de amizade, sendo que 53,8% concordam e o restante concordam totalmente.

Na pergunta 8 os respondentes são questionados sobre a importância de se ter seu trabalho reconhecido pela gestora, e o nível de discordância foi de apenas 3,8%, já aqueles que concordam e/ou concordam totalmente somam 80,7%, o restante concorda parcialmente com a questão. Então, fica evidenciado que o reconhecimento é importante no conjunto dos fatores de motivação.

A questão 10 trata-se de recompensa material, onde, 46,2% dos professores discordam e/ou discordam totalmente que se sentem mais motivados quando recebem recompensas materiais, por outro lado, se considerarmos apenas aqueles que concordam e/ou concordam parcialmente são 50,0%, outros 3,8% concordam totalmente com a questão, ou seja, percebe-se que para a maior parte dos entrevistados a recompensa material é bastante significativa na motivação.

O envolvimento em projeto (questão 11) também foi exposto no questionário, e 88,5% concordam e/ou concordam totalmente que se sentem mais motivados quando se envolvem em projetos profissionais interessantes, o restante concorda parcialmente. Daí a importância da criação de projetos pela instituição.

Quando questionados sobre “responsabilidades” (questão 12), 38,5% concordam que são motivados quando a gestora designa-lhes outras responsabilidades, outros 42,3% concordam parcialmente, é importante, ainda, destacar que nessa variável apenas 3,8% discordam da questão. Então, percebe-se que a responsabilidade é relevante no estímulo da motivação dos respondentes.

Na questão 14, o nível de concordância é bastante elevado quando perguntados se há preocupação por parte deles em dar suas opiniões nas tomadas de decisões e que estas sejam aceitas pelo grupo, contudo, 19,2% estão entre aqueles que discordam. Esse resultado nos leva a crer que a necessidade que os respondentes têm em ver suas opiniões aceitas são condições que estimulam, também, a motivação desses entrevistados.

Em relação ao trabalho em grupo (questão 15), todos concordam que se preocupam na manutenção das relações sociais e que preferem trabalhar em grupo, destes, 11,5% concordam parcialmente com a questão. Confirmando esse resultado, percebe-se que o relacionamento social e trabalho em grupo são condições significativas na motivação.

(38)

As questões da tabela a seguir, mesmo sendo relacionadas à motivação, estas se caracterizam de um modo particular, por se referirem a relação entre a gestora e a motivação dos professores.

Tabela 4.2 Questões Referentes à Relação entre Liderança e Motivação

Nº Questões DT D CP C CT

16. Estou satisfeito com a orientação e apoio recebido da gestora?

0,0% 0,0% 11,5% 46,2% 42,3% 17. Estou satisfeito com o meu envolvimento

nas decisões que afetam diretamente a execução do meu trabalho?

0,0% 0,0% 26,9% 50,0% 23,1%

18. Sinto-me livre para expressar minha opinião em relação às decisões que são tomadas pela direção e que afetam o meu trabalho?

0,0% 7,7% 23,1% 46,2% 23,1%

19. Tenho confiança em relação às decisões tomadas pela gestora?

0,0% 3,8% 11,5% 46,2% 38,5% 20. A gestora se esforça para deixar o

ambiente sempre limpo e organizado?

0,0% 0,0% 0,0% 46,2% 53,8% 21. Há um esforço, por parte da gestora, para

criar um clima harmonioso no ambiente de trabalho?

0,0% 0,0% 11,5% 53,8% 34,6%

22. A gestora esforça-se para não deixar faltar material que prejudique os trabalhos pedagógicos?

0,0% 0,0% 0,0% 50,0% 50,0%

23. A gestora dá oportunidade para eu desenvolver novas habilidades?

0,0% 0,0% 3,8% 57,7% 38,5% 24. Sou motivado para aprender novos

métodos de ensino e aprendizagem?

0,0% 7,7% 15,4% 61,5% 15,4% 25. O desenvolvimento de atividades em

grupo motiva-me?

0,0% 7,7% 19,2% 61,5% 11,5% 26. Motiva-me sempre quando a gestora

solicita minha opinião para desenvolver projetos?

0,0% 0,0% 15,4% 57,7% 26,9%

27. A gestora age com competência na resolução de problemas?

0,0% 3,8% 11,5% 38,5% 46,2% 28. A gestora tem um papel importante para

minha motivação?

0,0% 3,8% 19,2% 53,8% 23,1% 29. As atitudes da gestora influem nas

minhas ações?

0,0% 11,5% 30,8% 46,2% 11,5% DT = Discordo Totalmente; D = Discordo; CP = Concordo Parcialmente; C = Concordo e CT = Concordo Totalmente.

Conforme a tabela 4.2, quando pesquisados sobre a questão 16, o nível de concordância foi de 100%, contudo, destes, apenas 11,5% concordam parcialmente. O

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resultado demonstra que a gestora tem orientado e apoiado o corpo docente de modo satisfatório.

Em relação à questão 18, só 7,7% dos respondentes discordam que se sentem livre para expressar a opinião nas decisões tomadas pela gestora que afetam seu trabalho, então, percebe-se que a maior parte dos respondentes sente-se à vontade para expressar suas opiniões nas situações que não lhes agradam.

A questão 19 refere-se à confiança, onde, 84,7% dos pesquisados concordam e/ou concordam totalmente que confiam nas decisões da gestora. Outros 11,5% concordam parcialmente e apenas 3,8% discordam da questão. Mais uma vez os resultados vêm comprovar a boa relação que a gestora tem entre seus colaboradores.

Para a questão 20 a concordância é de 100%, pois, enquanto 46,2% concordam, outros 53,8% concordam totalmente no esforço da gestora. Esse resultado nos leva a crer que, a gestora considera necessário ter um ambiente limpo e organizado.

Na questão 21 todos concordam que a gestora esforça-se para criar um clima harmonioso na instituição, sendo que 11,5% destes concordam parcialmente com a alternativa. Já a pergunta 22 trata, também, sobre o esforço em que a gestora faz para não deixar faltar material, e mais uma vez o grau de concordância é de 100%, entre os respondentes.

Em relação à questão 26, 15,4% dos respondentes concordam parcialmente, os demais concordam e/ou concordam totalmente que se motivam quando são chamados para opinar em projetos. Então, o resultado apresentado nos leva a crer que para os professores a opinião, como também a participação em projetos é um importante fator na motivação.

A questão 27 trata-se da competência, 84,7% dos questionados concordam e/ou concordam totalmente que a gestora age com competência para resolver os problemas, outros 11,5% concordam parcialmente. No entanto é importante destacar que só 3,8% dos professores discordam da questão, ou seja, a maioria dos respondentes considera a gestora uma pessoa competente.

Na questão 28 apenas 3,8% dos pesquisados discordam que a gestora é importante na sua motivação, ou seja, o estudo vem comprovar que para os membros do corpo docente da escola pesquisada a gestora faz parte dos fatores que os estimulam na motivação.

A concordância é bastante elevada quando os professores são questionados se as atitudes da gestora influenciam as suas ações, pois, apenas 11,5% discordam da questão 29,

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