Estágios de Liderança
Braskem
---Competências de
Clarificando o PA do Líder
• Os Estágios de Liderança Braskem são 5 estágios pelos quais o Líder
pode passar ao longo de sua atuação, sendo que em cada um deles
ocorre uma mudança na atuação do Líder. As seis passagens são grandes
eventos na vida e carreira de um Líder.
• O desenvolvimento do Líder contempla uma complexidade crescente
de responsabilidade, uma vez que envolve a realização dos desafios de
cada um dos diferentes estágios de evolução da liderança.
• Os estágios de Liderança Braskem baseiam a construção do processo
de desenvolvimento de Líderes que permitirá à Braskem responder a
mudanças no ambiente de negócios.
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Estágios de Liderança Braskem
Os Estágios de Liderança Braskem seguem relacionados abaixo:
LÍDER DE PEQUENA EMPRESA
Empresaria uma pequena empresa com um ou mais negócios.
LÍDER DE LÍDERES
Lidera diferentes áreas dentro de uma função ou pequena empresa.
LÍDER DE ÁREA
Lidera Líder de equipe, Líder de equipe técnica e/ou diretamente contribuintes individuais com atuação funcional.
LÍDER DE EQUIPE
Lidera Líder de equipe técnica e/ou contribuintes individuais com atuação funcional ou técnica.
LÍDER DE EQUIPE TÉCNICA
Lidera contribuintes individuais com atuação funcional ou técnico dentro de uma sub-área de uma unidade de
apoio ou unidade de negócio.
Matriz de concentrações principais
Cada um dos Estágios de Liderança Braskem são descritos a partir de uma matriz, a qual foi
desenhada de acordo com os conceitos existentes na TEO:
TAREFA PRIORITÁRIA
SOBREVIVER
Neste eixo a tarefa prioritária, os resultados e as habilidades exigidas do Líder são destinadas ageração de produtividade e consequente rentabilidade (derivado dos resultados líquidos disponíveisno Caixa e suficientes para financiar o Crescimento), bem como da imagem e liquidez do negócio.
CRESCER
PERPETUAR
Neste eixo a tarefa prioritária, os resultados e as habilidades exigidas do Líder são destinadas a formação e integração de novas e melhores gerações de Empresários e respectivas Equipes; obtenção de retornos crescentes sobre os investimentos dos Acionistas e promoção da segurança das Pessoas e do Patrimônio, para assim realizar a responsabilidade social da Organização.
Neste eixo a tarefa prioritária, os resultados e as habilidades exigidas do Líder são destinadas a conquista e satisfação de cada Cliente; criação de laços de confiança recíprocas para geração da disciplina, respeito, amizade e lealdade das equipes consigo; geração da inovação; Educação pelo Trabalho para formação de novos e melhores Empresários; foco no desenvolvimento tecnológico e formação do Patrimônio intangível e tangível.
São as frentes onde o Líder deve passar a focar o tempo e orientar os seus esforços para gerar resultados no seu novo estágio.
RESULTADOS
São os resultados esperados que o Líder entregue a partir da realização da sua tarefa prioritária.
HABILIDADES
São as capacidades que o Líder deve desenvolver para exercer sua tarefa prioritária e entregar resultados esperados.
Exemplo:
Eixo de Liderança > Líder de Equipe
TAREFA PRIORITÁRIA
SOBREVIVER
CRESCER
PERPETUAR
São as frentes onde o Líder deve passar a focar o tempo e orientar os seus esforços para gerar resultados no seu novo estágio.
RESULTADOS
São os resultados esperados que o Líder entregue a partir da realização da sua tarefa prioritária.
HABILIDADES
São as capacidades que o Líder deve desenvolver para exercer sua tarefa prioritária e entregar resultados esperados.
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Concentrar-se na educação de Pessoas de Conhecimento através da prática dos princípios da TEO: Pedagogia da presença, Delegação planejada e Educação pelo trabalho.
Construir em conjunto com cada liderado seu Programa de ação, definindo prioridades e prazos para cada uma das ações previamente negociadas e pactuadas.
Analisar os resultados e desafios da área de forma estratégica e comunicar/influenciar o seu Líder em relação ás suas conclusões.
Programa de ação dos Liderados pactuados.
Contrato moral e psicológico estabelecido, no qual ambos se comprometem com o sucesso dos itens do PA.
Equipe formada por Pessoas de conhecimento desenvolvidas e alinhadas com a importância do autodesenvolvimento
constante para melhor servir ao Cliente/Usuário.
Compreensão e clarificação para seu Líder do impacto da área na estratégia da empresa.
Orientar seus liderados sobre a elaboração e propósito de atuação do seu Programa frente ao Plano de ação atual do LE. Influenciar a equipe para o alcance de resultados desejados para a área.
Delegar de forma planejada e acordada as atividades constantes no Programa de Ação do liderado, identificando oportunidades de desenvolvimento de seus Pontos fortes e a desenvolver.
Incentivar o autodesenvolvimento de seus liderados, realizando com os mesmos reflexão e diálogo sobre o Plano de vida e carreira.
Expandir a visão sistêmica da área para a macroestrutura da organização, com foco na criação de parcerias e sinergias rumo a melhora dos resultados.
Competências de Cultura integradas ao PA
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Contexto
Linha do tempo
SDC – Sistema de
Desenvolvimento de
Competências
Nova Avaliação
de Desempenho
...2011
2012
2013
2014
• O formato atual foi implementado em 2008 para toda a Braskem e consiste na
Avaliação de Características e Competências Braskem de todos os integrantes
até o nível de Diretor
. As competências técnicas são consideradas apenas nas
avaliações de integrantes até o nível de coordenação.
• O sistema responsável por abrigar o processo até o ano de 2013 é conhecido
como
SDC - Sistema de Avaliação de Competências.
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SDC
Características
Competências Braskem
Competências Técnicas
PA
Parcela Calculada
Parcela Atribuída
Contexto
Modelo Anterior
Contexto
Espírito de Servir
Ambição de propósitos
Objetividade e determinação
Criatividade e Inovação
Maturidade e Confiabilidade
Espírito construtivo e positivo
Mobilidade e adaptabilidade
Satisfação do cliente
Educação pelo Trabalho
Empresariamento
Descentralização por meio da
delegação planejada
Excelência de Resultados
Parceria
Liderança
Conceito e Ação
Excelência em SSMA e Q&P
PRÁTICA DO CICLO PA
Domínio do Negócio
Planejamento das atividades,
elaboração e acompanhamento do
PA
Formação de sucessores
Prática da delegação planejada
POSTURA PROFISSIONAL
Iniciativa
Disposição para desafios
Atitude para servir
Autodesenvolvimento
ESPIRITO DE EQUIPE
COMUNICAÇÃO
Programa de Ação
Parcela atribuída
SDC – Competências Braskem
Como as entregas são feitas
Características
Alinhamento à cultura
SDC
10
PA
9
7
Contexto Avaliação de Desempenho - Processo Atual
1ª. Parte: Diagnóstico: Entrevistas individuais
Identificação dos ponto fortes e pontos de melhoria do processo
Realização de 39 entrevistas com contribuintes individuais e líderes de diferentes unidades e
localidades na Braskem
2ª. Parte: Elaboração de novo modelo
Time Projeto: P&Os de diferentes unidades e regiões
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Novo Modelo
Contexto
Percepção
Após alguns anos de realização do processo, a percepção de líderes e integrantes era de que:
Os processos de
PA
e
SDC não estão interligados e integrados.
Em função disso, as pessoas não
entendiam a coerência entre eles. Reconhecia-se a necessidade de torná-los um processo contínuo
e interdependente.
As
Características e Competências Braskem
, utilizadas no
SDC, apresentam semelhança e redundância
com os comportamentos a serem observados na
parcela atribuída do PA,
o que gerava confusão em
relação ao que de fato deveria ser avaliado em cada processo.
Há um grande número de elementos a serem avaliados:
Características (7), Competências Braskem
(9) e Comportamentos Observáveis PA (11). Em função disso, a avaliação tornava-se pouco
objetiva e cansativa para Líder e Integrante.
02
Contexto
1- Processo integrado com o PA que reforce a cultura
2- Simples e alinhado aos demais processos de P&O
3- Que contribua para o crescimento da Braskem e de seus integrantes
4- Estruturar um novo processo, não apenas um novo sistema
02
Visando o alinhamento a Cultura e a integração do novo modelo com os demais processos
de P&O, as competências de Cultura foram construídas com base na TEO, na política de
Identificação, Desenvolvimento, Avaliação e Integração de Pessoas e nos Estágios de
Desenvolvimento do Líder.
Competências de Cultura
Novo Modelo
Processo de Construção
Novo modelo
Endereçamento dos elementos de avaliação
•
Passam a ser utilizadas para o Recrutamento e
Seleção de pessoas e dentro do processo de
Sucessão
•
Passam a ser avaliadas dentro do processo de PA
orientando a avaliação da Parcela Atribuída
(Competências de Cultura).
•
Diferentes modelos serão construídos para atender
a realidade das áreas da Braskem:
•
1- um modelo para Industrial
•
2- um modelo para as Áreas de Apoio e Comerciais
Ambos os modelos serão construídos, em 2014
para implementação em 2015, conforme
alinhamento com cada área.
Características
Competências Braskem
Competências Técnicas
O SDC avaliava três dimensões: Características, Competências Braskem e Competências
Técnicas. Segue a avaliação destes elementos no novo modelo:
02
Novo Modelo
Novo modelo
Resumo dos elementos de avaliação novo processo
Avaliação Competências
Competências de Cultura
+
Competências Técnicas
Competências de Cultura
O desenvolvimento técnico das Áreas de Apoio e
Comerciais será no âmbito do PA.
Industrial
Apoios e Comercial
Novo Modelo
Resumo dos elementos de avaliação novo processo
Novo modelo
Competências Líder e Contribuinte individual
Foram definidas 5 Competências de Cultura com descritores específicos por nível:
Contribuinte Individual; Líder de Equipe Técnica; Líder de Equipe ; Líder de Área; Líder de Líder;
Líder de Pequena Empresa.
Novo Modelo
Competências Líder e Contribuinte individual
Novo modelo
Competências de Cultura: Os Descritores
DOMÍNIO DO NEGÓCIO
Age como dono do seu Negócio para o alcance dos resultados
requeridos pelo seu Programa de Ação (PA) com foco na superação das expectativas dos Clientes/ Usuários.
Entrega resultados - assumindo com determinação o que pactua com foco na
superação das expectativas dos Clientes/ Usuários. Busca visão e compreensão de todo o contexto de seu PA.
Busca superação de resultados - tangíveis e intangíveis com criatividade e
identificando novas oportunidades de servir.
Age com iniciativa - antecipa-se aos fatos e propõe soluções; realiza
atividades antes de ser solicitado e/ou toma decisões de forma proativa.
Compreende, aceita e pratica - as Concepções Filosóficas da Organização e
segue os procedimentos e os Princípios da Responsabilidade Social e Código de Conduta, Ética, Cidadania.
As Competências de Cultura são descritas da seguinte forma:
Este é o descritor da Competência.
Estes são os comportamentos observáveis
que apóiam na avaliação da Competência.
Quanto mais destes comportamentos o
integrante exibir, mais próximo de atender a
competência ele está.
Exemplo: Competência Domínio do Negócio para Contribuinte Individual
Novo Modelo
Competências de Cultura: Os descritivos
Novo modelo
Réguas de avaliação Competências de Cultura
Cada competência deve ser avaliada segundo a seguinte escala:
1. Atende:
consistentemente apresenta os comportamentos descritos
2. Atende parcialmente:
às vezes apresenta os comportamentos descritos
3. Não atende
:
na maioria das vezes não apresenta os comportamento descritos
A avaliação não deve ser registrada para cada comportamento observável e sim para cada
competência.
DOMÍNIO DO NEGÓCIO
Auto avaliação
Avaliação Líder
Agresultados requeridos pelo seu Programa de Ação (PA) com foco na superação das expectativas dos Clientes/ Usuários.e como dono do seu Negócio para o alcance dos
Atende parcialmente
Atende
Entrega resultados - assumindo com determinação
o que pactua com foco na superação das expectativas dos Clientes/ Usuários. Busca visão e compreensão de todo o contexto de seu PA.
Busca superação de resultados - tangíveis e
intangíveis com criatividade e identificando novas oportunidades de servir.
Age com iniciativa - antecipa-se aos fatos e
propõe soluções; realiza atividades antes de ser solicitado e/ou toma decisões de forma proativa.
Compreende, aceita e pratica - as Concepções
Filosóficas da Organização e segue os procedimentos e os Princípios da Responsabilidade Social e Código de Conduta, Ética, Cidadania.
