UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LEON SILVA RÊGO BRAGA
MELHORIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO SOBRE DISTRIBUIDORAS DO RAMO DE ÓLEO E GÁS
Niterói 2016
LEON SILVA RÊGO BRAGA
MELHORIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO SOBRE DISTRIBUIDORAS DO RAMO DE ÓLEO E GÁS
Projeto Final apresentado ao curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Prof. Orientador: GILSON BRITO ALVES LIMA, D.Sc.
Niterói 2016
LEON SILVA RÊGO BRAGA
MELHORIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO EM EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO SOBRE DISTRIBUIDORAS DO RAMO DE ÓLEO E GÁS
Projeto Final apresentado ao curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Banca Examinadora:
_______________________________________
Prof. GILSON BRITO ALVES LIMA, D.Sc.
_______________________________________
Prof. EMMANUEL PAIVA DE ANDRADE, D.Sc.
_______________________________________
Prof. LUIZ CARLOS BRASIL DE BRITO MELLO, D.Sc.
Niterói 2016
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Lúcia e Walacy, e irmã, Paula, pelo apoio incondicional não somente na construção deste projeto final, mas na construção do meu caráter, dos meus valores e de toda a minha vida.
Aos amigos, que tornam meus dias melhores, com quem compartilho momentos únicos e lembranças que nunca esquecerei.
À minha namorada Bárbara, que esteve do meu lado durante todo o projeto e foi fundamental para a conclusão deste, me apoiando em todos os momentos, bons ou ruins.
Ao professor e orientador Gilson Lima, pela excelência e dedicação no ensino, à quem devo muito do meu conhecimento em engenharia de produção.
À minha equipe de trabalho na empresa X, pela oportunidade de me desenvolver como pessoa e como profissional e que certamente influenciará positivamente minha carreira daqui para a frente.
Aos colaboradores da empresa X e do distribuidor Y que, de alguma forma, contribuíram para que este projeto fosse possível.
RESUMO
As empresas familiares tradicionais no Brasil e no mundo possuem qualidades e imperfeições que as caracterizam e diferenciam das demais organizações. Contudo, estas imperfeições levam grande parte destas empresas a não se perpetuarem. O presente projeto final propõe uma abordagem às organizações deste nicho, utilizando de ferramentas de planejamento estratégico e engenharia de métodos, como a análise SWOT, a matriz GUTFI e o benchmarking, combinadas à conceitos do Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), para diagnosticar e agir em cima de falhas contidas em processos internos. No estudo de caso, um distribuidor do ramo de óleo e gás foi analisado, tendo área e processos críticos priorizados para atuação, que gerou um plano de ação e propostas de melhoria.
ABSTRACT
Traditional family businesses in Brazil and world have qualities and imperfections that characterize and differentiate it from other organizations. However, these imperfections lead many of these companies not to perpetuate. This project proposes an approach to organizations in this niche, using strategic planning and methods engineering tools such as SWOT analysis, GUTFI matrix and benchmarking, combined with concepts of the Business Process Management (BPM) to diagnose and act upon failures contained in internal processes. In the case study, a distributor of oil and gas branch was examined and area and critical processes prioritized for action, which generated an action plan and proposals for improvement.
LISTADEFIGURAS
Figura 1: Esquema de modelos de distribuição via venda direta, utilizados pela empresa X – Página 17
Figura 2: Esquema de modelos de distribuição via distribuidor, utilizados pela empresa X – Página 18
Figura 3: Modelo de três círculos da empresa familiar – Página 22
Figura 4: A cadeia de valor genérica – Página 29
Figura 5: Ciclo de vida BPM típico para processos com comportamento previsível – Página 31
Figura 6: Representação simples de fluxo em BPMN – Página 34
Figura 7: Ciclo PDCA, conhecido como ciclo de Deming ou ainda ciclo de Shewhart – Página 39
Figura 8: Sequência de atividades desenvolvidas pelo autor no projeto final – Página 42
Figura 9: Gráfico com valores (em R$/mil) de títulos vencidos por faixa de vencimento ao final de 2015 e representatividade sobre o faturamento bruto semestral – Página 46
Figura 10: Percentual de despesas operacionais sobre receita líquida da rede de distribuidores da contratante X em 2015 – Página 47
Figura 11: Percentual de despesas operacionais sobre receita líquida da rede de distribuidores da contratante X de janeiro à abril de 2016 – Página 47
Figura 12: Matriz SWOT da empresa Y – Página 48
Figura 13: Gráfico contendo despesas (em R$/mil) por categoria e representatividade percentual acumulada das despesas do distribuidor Y no ano de 2015 – Página 57
Figura 14: Gráfico contendo despesas (em R$/mil) por categoria e representatividade percentual acumulada das despesas do distribuidor Y no ano de 2016 – Página 57
Figura 15: Cadeia de valor do distribuidor Y – Página 59
Figura 16: Processo de negócio “As-Is” de cobrança interna de clientes no distribuidor Y, utilizando software Bizagi – Página 64
Figura 17: Sub processo de negócio “As-Is” de atualização de base de vencidos, pertencente ao processo de cobrança interna de clientes no distribuidor Y, utilizando software Bizagi – Página 65
Figura 18: Sub processo de negócio “As-Is” de envio de boleto atualizado, pertencente ao processo de cobrança interna de clientes no distribuidor Y, utilizando software Bizagi – Página 65
Figura 19: Processo de negócio “As-Is” de liberação de pedidos bloqueados no distribuidor Y, utilizando software Bizagi – Página 68
Figura 20: Sub processo de negócio “As-Is” de análise de crédito de clientes no distribuidor Y, utilizando software Bizagi – Página 69
Figura 21: Processo de negócio “To-Be” de cobrança interna de clientes no distribuidor Y, utilizando software Bizagi – Página 76
Figura 22: Processo de negócio “To-Be” de liberação de pedidos bloqueados no distribuidor Y, utilizando software Bizagi – Página 77
Figura 23: Sub processo de negócio “To-Be” de análise de crédito de clientes no distribuidor Y, utilizando software Bizagi – Página 78
LISTADETABELAS
Tabela 1: Notações de modelagem de processos – Página 34
Tabela 2: Matriz GUTFI para priorização dos problemas considerados fraquezas do distribuidor Y – Página 56
Tabela 3: Plano de ação 5W3H1S de melhoria de processos de negócio em área específica da empresa Y – Página 59
Tabela 4: Matriz contendo Contagem de Borda aplicada à priorização de áreas no distribuidor Y – Página 61
SUMÁRIO CAPÍTULO I – O PROBLEMA ... 13 1.1. INTRODUÇÃO ... 13 1.2. O PROBLEMA DA PESQUISA ... 13 1.3. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA ... 17 1.3.1. Diagnóstico da situação-problema ... 17 1.4. OBJETIVOS DO ESTUDO ... 18 1.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ... 19 1.6. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ... 19 1.7. QUESTÕES DA PESQUISA ... 19 1.8. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 20
CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA ... 21
2.1. EMPRESAS FAMILIARES ... 21
2.1.1. Tipologia ... 21
2.1.2. Participação na economia ... 21
2.1.3. Modelo dos Três Círculos ... 22
2.1.4. Definição e características... 23
2.1.5. Dificuldades e desafios da empresa familiar ... 25
2.2. BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) ... 27
2.2.1. Conceito ... 27
2.2.2. Definição ... 28
2.2.3. Processo de negócio ... 28
2.2.4. Ciclo de vida de BPM ... 30
2.3. MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS ... 32
2.3.1. Modelagem de processos de negócio ... 32
2.3.2. Notações de modelagem de processos ... 33
2.4. CICLO PDCA ... 39
CAPÍTULO III – METODOLOGIA ... 42
3.1. METODOLOGIA DE PESQUISA ... 42
3.2. MÉTODOS APLICADOS ... 43
3.4. LIMITAÇÕES DA PESQUISA ... 44
CAPÍTULO IV – ESTUDO DE CASO ... 45
4.1. HISTÓRICO E CONTEXTO DA EMPRESA DISTRIBUIDORA ... 45
4.2. DIAGNÓSTICO E PROPOSTA DE AÇÃO ... 47
4.2.1. Diagnóstico ... 47 4.2.2. Proposta de solução ... 58 4.2.2.1. Plano de ação ... 58 4.2.2.2. Priorização ... 59 4.2.2.3. BPM ... 61 4.2.2.3.1. Planejamento ... 61 4.2.2.3.1.1. Cobrança de clientes... 63
4.2.2.3.1.2. Liberação de pedidos bloqueados ... 67
4.2.2.3.2. Análise ... 71
4.2.2.3.2.1. Cobrança de clientes... 71
4.2.2.3.2.2. Liberação de pedidos bloqueados ... 73
4.2.2.3.3. Desenho ... 75
CAPÍTULO V – CONCLUSÃO ... 79
5.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 79
5.2. DISCUSSÃO DAS QUESTÕES DA PESQUISA ... 80
5.3. SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS ... 81
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 83
13 CAPÍTULOI–OPROBLEMA
1.1. INTRODUÇÃO
O papel da empresa familiar para a economia e desenvolvimento de comunidades e nações é histórico e de grande relevância. O Brasil convive com organizações de origem familiar desde o século XVI, com as capitanias hereditárias, que levavam este nome por serem transmitidas de pai para filho (por herança). Tal forma de administração territorial, segundo Santana e Silva (2004), foi de grande importância para o desenvolvimento brasileiro como país agroexportador e consequente industrialização do Brasil, graças aos excedentes de capital gerados pela exportação.
A globalização, a abertura do mercado brasileiro e os avanços tecnológicos que se seguiram após este período contribuíram para o aumento da competitividade, obrigando não somente as empresas familiares, mas todas as grandes, pequenas e médias empresas a se reinventarem constantemente para sobreviverem.
Neste contexto, a empresa familiar luta para se manter presente no mercado, porém muitas não praticam uma gestão adequada do negócio, não possuem processos bem definidos, pessoas capacitadas e não têm conhecimento de ferramentas essenciais para a gestão do desempenho de suas atividades. Por fim, acabam sucumbindo para as concorrentes e não chegam às próximas gerações.
Desta forma, se faz necessário que empresas familiares nesta situação aprimorem sua gestão, e é neste meio onde a Engenharia de Produção tem papel importante para o desenvolvimento destas organizações. Tal ramo da engenharia possui conhecimentos imprescindíveis de métodos para planejamento, organização e controle aplicados à gestão empresarial.
1.2. O PROBLEMA DA PESQUISA
Os negócios familiares são, sem dúvida, os empreendimentos mais antigos da humanidade. Segundo O’Hara (2004), “antes das corporações multinacionais, havia a empresa familiar. Antes da Revolução Industrial, havia a empresa familiar. Antes da contribuição da Grécia e do Império Romano, havia a empresa familiar”.
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De fato, a origem das organizações de gestão familiar remete a tempos anteriores à Revolução Industrial. Grzybovski e Tedesco (1998) dizem que a origem da empresa familiar está relacionada às indústrias caseiras, tendo como exemplos principais os ferreiros, sapateiros e carpinteiros que utilizavam de seu ofício para complementar a renda familiar, passando a dedicar-se integralmente a ele quando a renda se tornasse adequada para a família. Deve-se destacar ainda que a atividade artesanal, considerada a origem da empresa familiar, era passada de pai para filho, assim como as capitanias hereditárias, primeira forma de empreendimento privado no Brasil.
As capitanias hereditárias, sistema de administração territorial criado pelo rei de Portugal, D. João III, foram iniciadas com o objetivo de colonizar e povoar o que viria a ser, no futuro, o Brasil. Na ocasião, a coroa portuguesa não se interessava pelo território brasileiro e tinha suas atenções voltadas para o Oriente. Desta forma, ofereceu-se vantagens consideráveis a quem se pretendesse à alguma das capitanias, e mesmo assim não foram muitos a se oferecer, conforme cita Prado Júnior (1970). Aos donatários cabia nomear autoridades administrativas, distribuir terras, recolher impostos, entre outras funções. Estas capitanias podiam ser transmitidas de pai para filho, por herança, caracterizando o primeiro exemplo de empresa familiar em território brasileiro.
Segundo Gonçalves (2000), a empresa familiar pode ser definida pela coexistência de três situações:
i) a empresa é propriedade de uma família, detentora da totalidade ou da maioria das ações ou cotas, de forma a ter o seu controle econômico;
ii) a família tem a gestão da empresa, cabendo a ela a definição dos objetivos, das diretrizes e das grandes políticas;
iii) a família é responsável pela administração do empreendimento, com a participação de um ou mais membros no nível executivo mais alto.
Já Bork (1986) diz que:
Empresa familiar é a que foi fundada por um membro da família e foi transmitida, ou espera-se que se transmita, aos seus dependentes. Os descendentes do fundador ou fundadores originais terão a propriedade e o controle da empresa. Além disso, membros da família trabalham, participam e dela se beneficiam (BORK, 1986).
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Tais definições demonstram que a família detentora da empresa não precisa estar presente a duas ou mais gerações para ser considerada familiar, como se vê em grande parte da literatura disponível sobre o assunto. Porém, a presença da família na alta gestão é suficiente para enraizar sua cultura e influências na organização, o que as diferenciam de outras categorias de empresas.
A importância das organizações familiares para a economia de nações industrializadas e emergentes pode ser traduzida em dados e fatos. O Credit Suisse Research Institute (2015) divulgou uma lista das maiores empresas familiares do mundo, onde figuravam como as três primeiras as gigantes farmacêuticas Novartis e Roche e a Walmart, que já ocupou o cargo de maior multinacional do mundo.
Bernhoeft (2005 apud PETRY; NASCIMENTO, 2009) diz que cerca de 80% das empresas existentes na América do Norte e Europa são familiares. Segundo Dyer (1986) e Cohn (1990 apud CARRÃO, 1998), entre 90 e 95% das empresas americanas são de propriedade familiar ou controladas por famílias.
No Brasil, este panorama não é diferente. De acordo com o SEBRAE/SC (2005), cerca de 90% das empresas brasileiras são administradas por famílias.
Contudo, segundo estudo da PwC Consultoria em 2012, cerca de 50% das empresas familiares brasileiras estão na segunda geração, 28% na terceira e apenas 6% na quarta geração, mostrando que muitas destas organizações não sobrevivem no longo prazo.
Existem muitos motivos para esta alta taxa de mortalidade. O principal deles, e mais encontrado na literatura, refere-se à questão da sucessão. Segundo Ricca (2007), o momento da sucessão é um divisor de águas, pois “pode dar às empresas uma nova perspectiva de atuação, ou pode ser a sua destruição, aliada a falta de profissionalismo”.
Acredita-se que o principal erro quanto à sucessão na liderança da empresa familiar está ligado ao fato desta questão ser tratada como evento, e não como um processo que deve ser cuidadosamente planejado e realizado de forma profissional. Dupas et al. (2003) citam que a sucessão deve ser feita por meio de um processo “formal e planejado de atividades ao longo do tempo, de modo a criar um conjunto de talentos a partir do qual a decisão final de escolha do sucessor será feita, quando o momento chegar”.
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Todavia, seria este o único aspecto a ser observado e tratado no que se refere às empresas familiares, de forma a promover a manutenção de suas atividades através das gerações?
Muitas são as características, entre positivas e negativas, atribuídas às organizações familiares. Segundo a Pesquisa sobre Empresas Familiares da PwC em 2012, este tipo de empreendimento possui qualidades únicas:
visão de longo prazo e contribuição para a estabilidade econômica; decisões mais rápidas e flexíveis do que concorrentes não-familiares;
compromisso com a geração de empregos e contribuição com a comunidade; relacionamento mais pessoal com seus clientes.
Entretanto, características que podem ser vistas como positivas podem ser também obstáculos ao desenvolvimento da empresa. O poder centralizado no fundador pode tornar a tomada de decisões de fato mais ágil, uma vez que a distância entre o nível operacional e o dono da empresa geralmente não é grande. Contudo, isso gera forte dependência da presença deste último para qualquer resolução de problema ou escolha a se fazer no dia-a-dia da empresa. Outro exemplo existente é o relacionamento muito pessoal com clientes, que pode levar à confiança excessiva, extensão de prazos de pagamento em prol da amizade e consequentes situações de inadimplência.
Além disso, as empresas familiares têm características negativas bastante frequentes. Seguem algumas:
falta de profissionalização;
falta de administração e conhecimento financeiro; aversão à mudanças;
nepotismo;
crise em tempos de sucessão; conflitos de poder;
falta de plano de carreira e plano salarial.
Pode-se constatar com clareza que a falha na perpetuação destas empresas não diz respeito somente à sucessão da direção da empresa, mas também depende principalmente de profissionalização, e quando se diz profissionalização não se deseja referir somente a
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contratação de gestores no mercado, como cita a Pesquisa Global sobre Empresas Familiares da PwC (2014), mas sim de “conferir às empresas familiares processos, estrutura e disciplina para que consigam inovar, diversificar-se de modo mais eficiente, exportar e crescer rapidamente. Em resumo, alcançar os seus objetivos principais: assegurar um futuro no longo prazo e melhorar a lucratividade”.
Sabe-se que a Engenharia de Produção é um extenso campo de conhecimento, que possui disciplinas e técnicas fundamentais para a gestão de qualquer organização, seja ela uma multinacional de renome ou uma empresa familiar de pequeno/médio porte. A utilização da engenharia de métodos, da modelagem de processos de negócio e do planejamento estratégico são algumas das ferramentas disponíveis que não são de conhecimento de parte dos gestores destes empreendimentos, e será a partir de algumas destas que o autor pretende analisar o sistema de gestão da empresa abordada no estudo de caso.
1.3. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA 1.3.1. Diagnóstico da situação-problema
A empresa X, atuante no ramo de derivados de petróleo, está entre os líderes de mercado no segmento do país, produzindo mais de 160 milhões de litros por ano somente para o mercado interno, já que a empresa também exporta para países do exterior.
Tal organização efetua suas vendas através de venda direta (figura 1) ou via distribuidor (figura 2). Nesta última forma, onde reside a maior parte do volume de vendas, a empresa X conta com uma alinhada rede de distribuidores, espalhados por todo o território nacional.
Figura 1: Esquema de modelos de distribuição via venda direta, utilizados pela empresa X Fonte: Autor, 2016
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Figura 2: Esquema de modelos de distribuição via distribuidor, utilizados pela empresa X Fonte: Autor, 2016
Os distribuidores da rede da contratante X, em sua maioria, possuem uma característica em comum, dentre outras mais: grande parte deles são empresas familiares.
Uma delas é a contratada Y, que desde o final da década de 1990 atua como distribuidora exclusiva da marca fabricada pela empresa X. A distribuidora Y possui alinhamento excepcional com a contratante e é utilizada constantemente como piloto para ações da companhia. Contudo, passa por dificuldades nos seus resultados financeiros, fruto da forte concorrência existente no seu estado de atuação e da crise econômica brasileira, que diminuiu a demanda por produtos e aumentou os casos de inadimplência por parte dos clientes da contratada.
De fato as ameaças externas formam pretexto para a queda de lucratividade da empresa. Ainda assim, acredita-se que características inerentes às organizações de cunho familiar constituem fraquezas no ambiente interno da empresa, que contribuem para a involução no retorno financeiro.
Sendo assim, o problema da pesquisa consiste na busca por atenuar ou anular fraquezas internas das empresa familiares, particularmente no que diz respeito à falta de profissionalização (presente na ausência de processos de negócio estruturados e padronizados) e aversão à mudanças (comodidade em relação ao que já é feito).
1.4. OBJETIVOS DO ESTUDO
A contratada Y, assim como outros distribuidores da rede da X, atravessa dificuldades financeiras resultantes da queda de demanda em suas regiões e do aumento de inadimplência de seus clientes, consequências da crise político-econômica por que passa o Brasil.
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Estas adversidades acabaram por revelar problemas internos das empresas distribuidoras que se assemelham às típicas características negativas de organizações familiares.
Sendo assim, o presente projeto final tem como objetivo atenuar e/ou anular fraquezas e ameaças existentes no ambiente interno e externo à empresa tema do estudo de caso, realizando o levantamento de áreas e respectivos processos críticos de negócio, observação e priorização destes através da aplicação de ferramentas de engenharia de métodos e, posteriormente, o mapeamento e modelagem dos processos utilizando a disciplina gerencial BPM, de forma a se obter melhorias na organização.
1.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo é delimitado à empresa Y, contratada da empresa X, com objetivo de analisar sua gestão a fim de verificar eventuais gaps em seus processos de negócio, motivados pelo perfil próprio de uma empresa familiar, e promover melhorias.
Na revisão de literatura sobre empresas familiares, o estudo será limitado às empresas familiares tradicionais, pelo fato da organização tema do estudo de caso se enquadrar nas características apresentadas por estas.
1.6. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
A intenção do presente trabalho de conclusão de curso é a de contribuir para a evolução da profissionalização e gestão das empresas familiares brasileiras, principalmente devido ao seu papel determinante na formação da economia do país e no desenvolvimento de famílias e comunidades dependentes de seus empregos, serviços e produtos.
Ademais, este projeto final também busca contribuir para o progresso da empresa Y, de toda a rede de distribuidores e também da contratante X, onde o autor contribui como estagiário e deseja fazer parte do desenvolvimento da organização.
1.7. QUESTÕES DA PESQUISA
A realização do projeto de nada servirá se não atender ao seu propósito. Portanto, se faz necessário definir com clareza quais são as questões a serem respondidas:
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Questão 01: os pontos negativos históricos das empresas familiares realmente possuem influência nos seus problemas de gestão e operação, principalmente em momentos de ameaça externa?
Questão 02: a utilização da modelagem de processos de negócio contribui, de fato, para amenizar ou eliminar as falhas destas empresas, de forma a aprimorar o funcionamento das mesmas no dia-a-dia?
1.8. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O estudo é desenvolvido em cinco capítulos. O primeiro capítulo é introdutório, apresentando brevemente o contexto onde viveu e vive a empresa familiar, definições abrangentes, características próprias e a problemática deste tipo de organização no que se refere aos seus pontos fracos e ao ambiente externo. O leitor também é introduzido à empresa tema do estudo de caso.
O segundo capítulo possui a revisão de literatura, utilizada para suportar as ferramentas técnicas, metodologias e conceitos utilizados no trabalho, além de dispor de um estudo mais profundo sobre a empresa familiar. Tal capítulo servirá para auxiliar o autor no desenvolvimento do estudo de caso e também para fundamentar o leitor sobre o conteúdo presente no projeto.
O terceiro capítulo delineia a metodologia utilizada na construção do projeto final, expondo o caminho utilizado pelo autor para estruturar o projeto final. Também foi definido o tipo de pesquisa realizada à partir dos aspectos: natureza, abordagem, objetivos e procedimentos. Além disso, neste capítulo também está descrita a metodologia aplicada conforme foi utilizada no desenvolvimento do estudo de caso.
O quarto e principal capítulo descreve o estudo de caso, onde a empresa Y é descrita mais profundamente e a situação-problema é levantada, analisada em suas causas e consequências e, a partir disto, a metodologia proposta é implementada e os resultados de sua aplicação são investigados.
O quinto e último capítulo descreve as considerações finais, onde a conclusão, a discussão das questões levantadas na pesquisa e propostas de trabalhos futuros são expostas.
21 CAPÍTULOII–REVISÃODALITERATURA
2.1. EMPRESAS FAMILIARES 2.1.1. Tipologia
As empresas familiares podem ser caracterizadas em três categorias, grosso modo, conforme sua estrutura (LETHBRIDGE, 1997):
Tradicional: aquela onde o capital é fechado, onde existe pouca transparência administrativa e financeira e a família exerce domínio completo sobre o negócio; Híbrida: aquela cujo capital é aberto e existe a participação de profissionais
não-familiares na administração, sendo esta mais transparente do que na categoria anterior. Contudo, a família continua detendo o controle da empresa;
A de influência familiar: onde a maioria das ações está em poder do mercado, mas a família, mesmo afastada da administração cotidiana, mantém uma influência estratégica através de participação acionária significativa.
Deve-se destacar que o presente trabalho será direcionado apenas às empresas familiares tradicionais.
2.1.2. Participação na economia
As organizações familiares representam uma grande fatia do perfil de empresas em todo o mundo, gerando empregos e renda para a população, de forma a contribuir para o desenvolvimento da economia mundial.
Tal contribuição ocorre através de empresas familiares pequenas, médias e grandes. Estas últimas possuem algumas representantes dentre as maiores corporações do mundo: Volkswagen, BMW, Samsung, Ford, Cargill e Peugeot são exemplos consideráveis da importância deste tipo de empreendimento (ZELLWEGER, BIRD, WEBER, 2015)
No Brasil, as empresas familiares também colaboram vigorosamente para o avanço econômico do país. Segundo Zellweger, Bird e Weber (2015), do Center for Family Business da Universidade de St. Gallen, na Suiça, 15 empresas brasileiras figuram entre as maiores empresas de família do mundo, sendo que duas destas estão entre as 25 primeiras colocadas: JBS e Itaú Unibanco. As empreiteiras Odebrecht e Camargo Corrêa seguem logo atrás no
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ranking (26ª e 138ª, respectivamente). Além disso, as empresas familiares brasileiras são responsáveis pela geração de 2 milhões de empregos diretos, sendo o tipo de organização que mais cresce no país (GUEIROS, 1998 apud PETRY; NASCIMENTO, 2009).
Segundo estudo da empresa de consultoria Prosperare (2006), que tomou como base a publicação anual Valor 1000, do jornal Valor Econômico, cerca de 1/3 das 1.000 maiores empresas do Brasil são familiares. As mesmas possuem participação expressiva nos setores da indústria têxtil de couro e vestuário (87%), açúcar e álcool (81%), construção (78%), entre outros segmentos.
2.1.3. Modelo dos Três Círculos
Segundo Gersick et al. (1997), o estudo dos negócios familiares como sistemas começou com alguns artigos independentes nas décadas de 1960 e 1970, e focavam em problemas típicos como: nepotismo, rivalidade entre irmãos e falta de gestão profissional. Este conceito inicial apresentava a empresa familiar como um composto de dois subsistemas sobrepostos: a família e o negócio. Este sistema propunha que os problemas no negócio familiar surgiam quando os mesmos indivíduos tinham de cumprir obrigações em ambos os subsistemas. O desafio estava em encontrar estratégias que satisfizessem os dois subsistemas, ou seja, fazendo com que o negócio fosse operado de forma profissional e ao mesmo tempo atendendo as necessidades da família.
Acreditando que a maioria dos dilemas vividos por empresas familiares estão relacionados com a distinção entre donos e gestores, Gersick et al. (1997) criaram o modelo de três círculos (figura 3), desta vez com os subsistemas gestão, família e propriedade.
Figura 3: Modelo de três círculos da empresa familiar Fonte: Gersick, 1997
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Segundo este modelo, pode-se alocar qualquer pessoa pertencente à empresa em um destes sete setores, de modo a compreender melhor como cada uma vê e sente a organização, assim entendendo o interesse e/ou nível de comprometimento de cada uma, conforme dizem Petry e Nascimento (2009).
Pode-se distinguir os indivíduos relacionados à empresa familiar de acordo com os sete setores da figura 3 da seguinte forma:
1) membro da família, que não é proprietário nem funcionário; 2) acionista, que não é membro da família nem funcionário; 3) funcionário, que não é proprietário nem membro da família;
4) proprietário, que é membro da família, mas não trabalha na empresa; 5) proprietário, que trabalha na empresa, mas não é membro da família; 6) membro da família, que é funcionário, mas não é proprietário; 7) proprietário, que é membro da família e trabalha na empresa.
O modelo de três círculos obteve excepcional aceitação em todo o mundo, e Gersick et al. (1997) creditam tal aceitação ao fato deste ser ao mesmo tempo “elegante teoricamente” e “imediatamente aplicável”. Segundo eles, é uma ferramenta extremamente útil para entender a fonte de conflitos internos e a falta de entendimento em relação ao papel de cada um na empresa. Além disso, especificar o papel de cada membro do sistema ajuda a descomplicar as interações dentro do negócio familiar e torna mais fácil entender o que está acontecendo e por que.
2.1.4. Definição e características
Conforme as definições apresentadas anteriormente por Bork (1986) e Gonçalves (2000), a empresa familiar é aquela cuja propriedade pertence a uma família, onde membros da família possuem influência ou total controle sobre as diretrizes e objetivos e a transmissão da posse da empresa ocorre ou ocorrerá levando em conta o fator hereditário. Ademais, relacionados à organização existem membros da família que nela trabalham e/ou dela se beneficiam.
Bernhoeft (1991) contribui com uma definição bem abrangente, manifestando que a empresa familiar é aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família: ou ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos negócios.
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Já Gersick et al. (1997, p.1) expressam apenas uma característica genérica, o fato destas empresas estarem “[...] ligadas à uma família”.
Sendo assim, para muitos autores de estudos sobre os empreendimentos familiares, a premissa adotada é a de que uma empresa pode ser considerada como familiar desde sua primeira geração. É importante destacar que o presente projeto final adota a mesma premissa.
Tratando das características inerentes às organizações de cunho familiar, a literatura existente apresenta vantagens e desvantagens, pontos fortes e pontos fracos que são recorrentes nestas empresas.
Como diz a Pesquisa Global sobre Empresas Familiares da PwC Consultoria (2014), geralmente “a força e a fraqueza do modelo de empresa familiar estão no próprio nome: a família”. Isto significa que o trabalho em família carrega consigo uma relação de alto nível de confiança e comprometimento, devido ao afeto e ligação entre os membros. Contudo, esta proximidade pode levar também a tensões, ressentimentos e conflitos abertos. A família vive constantemente um dilema: razão ou emoção.
Tomando como base as qualidades já expostas no capítulo 1 e ainda o citado pelo Portal Sebrae (2014), os principais pontos fortes da empresa familiar são:
decisões mais rápidas e menos burocráticas; estrutura administrativa e operacional enxuta; organização interna leal e dedicada;
ambiente de confiança mútua, independentemente de vínculo familiar;
sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade ao redor;
De fato tais características trazem benefícios a este tipo de empreendimento. A dedicação extra de membros do negócio é uma realidade, visto que grande parte das empresas familiares são de média/pequena dimensão e seus colaboradores desejam crescer, assim como a empresa. Além disso, os empregados que são também membros da família lutam pelo nome da companhia, dedicando-se totalmente ao trabalho. A sensibilidade com o bem-estar dos recursos humanos é outro atributo importante, e deve-se à proximidade dos níveis hierárquicos e relação mais impessoal existente no ambiente de trabalho. O vínculo respeitoso com a comunidade do entorno é verdadeiro, uma vez que geralmente a família e seus
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empregados são originários da própria região, de maneira que o crescimento econômico da empresa colabora também para o avanço econômico da comunidade. A estrutura enxuta possui relação com a centralização da tomada de decisões e com a dimensão da organização que, por ser pequena ou média (na maioria dos casos), faz com que seja desnecessária a existência de diretores e gerentes, concentrando todo o processo decisório nas mãos do dono, e este por sua vez não possui recursos suficientes para a contratação de grande mão-de-obra operacional.
O negócio familiar possui desvantagens que comprometem significativamente sua gestão e, consequentemente, sua continuidade no mercado. Donnelley (1967) e Lodi (1984) já expunham alguns destes problemas anos atrás:
crise na sucessão entre gerações;
falta de disciplina com relação à destinação dos lucros e ao desempenho; superconcentração das decisões nas mãos do dono da empresa;
morosidade nas reações às novas condições de competição impostas pelo mercado;
desenvolvimento de nepotismo e favoritismo em detrimento da meritocracia; falta de planejamento e, consequentemente, de saúde financeira;
incapacidade de convívio com profissionais de alto nível.
Como se pode ver, os defeitos são numerosos, constituindo um verdadeiro desafio para qualquer empresa familiar que deseje sair desta situação. Para profissionais, sobretudo consultores, que muitas vezes são contratados para realizar a tarefa de profissionalizar a gestão do negócio, é necessário entender estes pontos fracos, identificar suas origens e razões, antes de efetuar qualquer intervenção.
2.1.5. Dificuldades e desafios da empresa familiar
No que se refere ao ambiente interno, grande parte dos negócios familiares, principalmente os pequenos, sofrem com os problemas explicitados durante toda a vida do empreendimento. Pode-se dizer que a maioria origina-se das seguintes questões:
Sucessão - considerada como divisora de águas na perpetuação das empresas familiares, a sucessão na direção do negócio geralmente é caracterizada por insegurança, incertezas e turbulências, como diz Lodi (1984). A negação por parte
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do fundador em deixar o topo da pirâmide e a insegurança do sucessor e no sucessor – esta última fruto da falta de planejamento do processo sucessório – são situações bastante comuns nesta etapa da empresa. A principal forma de evitar crises no momento de “passar o bastão” reside em tratar a sucessão como um processo de longo prazo, e não um evento pontual, sendo necessário capacitar profissionalmente o sucessor e desapoderar o dirigente da empresa da melhor maneira possível, como por exemplo, atribuindo-lhe uma função de conselheiro dentro do negócio;
Centralização do poder – a concentração das decisões no dono é comum nas empresas familiares, o que causa dependência desnecessária deste para qualquer resolução de problemas no dia-a-dia. Para se obter maior eficiência operacional, deve-se nomear líderes intermediários - coordenadores, gerentes – que possuam alguma autonomia e possam delegar funções e tarefas;
Profissionalização – a empresa familiar de fato carrega consigo um forte perfil empreendedor e um talento nato para o seu core business. Contudo, nem sempre estas organizações possuem conhecimentos e capacitações necessárias para a operação de qualquer negócio. Os resultados são: falta de planejamento a nível estratégico, tático e operacional; ausência de metas e de acompanhamento do desempenho da operação; processos internos confusos e sem qualquer padronização e; inexistência de planejamento financeiro, apuração de despesas e controle contábil. O que se vê como consequência é a perda de competitividade para competidores mais bem estruturados, endividamento descontrolado, resultados financeiros cada vez menores ou negativos e falência da empresa. Aversão à mudanças – muitas empresas de origem familiar carregam consigo o
conservadorismo de seus fundadores. Estas organizações são capazes de utilizar, durante anos, o mesmo modelo de gestão, os mesmos processos de negócio, sem revisão, e operações antiquadas, sem qualquer adequação às tecnologias atuais, às normas vigentes ou pelo menos ao mesmo patamar de seus competidores. Sem dúvida, muitas empresas familiares rejeitam a ideia de mudar o que fazem e como fazem, o que traz consequências severas ao desenvolvimento da empresa, como perda de competitividade e de eficiência operacional. Tal rejeição deve ser combatida em perspectiva top-down, ou seja, a partir do dono até o nível
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operacional. A iniciativa de atualização das práticas da empresa deve partir da direção, portanto, é necessário que esta esteja sempre atenta às mudanças do ambiente externo e “antenada” às novas práticas de mercado.
Nepotismo – o nepotismo, muito debatido como falha presente no funcionalismo público, também é característica marcante de empresas familiares. Conforme destacado por Donnelley (1964) e Gonçalves (2000), o favorecimento de parentes, simplesmente por serem familiares, em detrimento da contratação, promoção ou nomeação de pessoas mais qualificadas que não são do mesmo sangue daquele que promove constitui uma das causas principais do fraco desenvolvimento destas organizações. Como solução, deve-se conscientizar os gestores da empresa de que os parentes que são pretendentes à uma posição ou promoção dentro da empresa devem passar pelos mesmos processos de seleção e avaliação que qualquer um teria de passar, sem privilégios ou favorecimentos.
2.2. BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) 2.2.1. Conceito
O Gerenciamento de Processos de Negócio, mais conhecido pela sigla em inglês “BPM”, é um conceito que vem sendo difundido em todo o mundo, principalmente no meio empresarial, que baseia-se na estruturação, modelagem e otimização da gestão de negócios por meio de processos. Esta filosofia busca integrar a gestão do negócio à tecnologia da informação, de forma a possibilitar às organizações modelar, redefinir, controlar e otimizar processos operacionais, presentes principalmente no dia-a-dia de forma repetitiva, objetivando aumento de produtividade, redução de desperdícios e retrabalho, corte de gastos, entre outros benefícios.
Segundo o presidente da ABPMP International (Association of Business Process Management Professionals), Tony Benedict, o “BPM é uma disciplina que muda a forma tradicional como as organizações gerenciam o fluxo de trabalho” (BPM CBOK, 2013). Tal afirmação refere-se ao fato de que o BPM vai além das estruturas funcionais tradicionais, segundo a versão 3.0 do BPM CBOK (Business Process Management Common Body of Knowledge), pois a visão baseia-se no processo, acompanhando todo o trabalho referente ao mesmo, independente de quais áreas funcionais ou localizações estejam envolvidas.
28 2.2.2. Definição
Segundo o BPM CBOK (2013, p.40):
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management), é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos (BPM CBOK, 2013, p. 40). Smith e Fingar (2003) definem o BPM em seu livro “Business Process Management: The Third Wave” como uma terceira onda de melhorias organizacionais (sendo a primeira onda a Administração Científica de Taylor e a segunda a reengenharia de processos), que possui como objetivo alcançar um nível de hipereficiência e agilidade sem precedentes, através do controle dos processos da empresa, tornando todos os recursos disponíveis para serem reutilizados, repropostos e recombinados, tanto internamente como externamente, com seus parceiros.
Outras definições encontradas na literatura reforçam a busca por eficiência organizacional através da visão por processos. Segundo DeToro e McCabe (1997), gestão por processos é “uma estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e executores do processo são todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seu sistema de trabalho para alcançar melhores resultados”. Já Jeston e Nelis (2014) são mais genéricos, e escrevem que “BPM é a realização dos objetivos de uma organização através da melhoria, do gerenciamento e controle dos seus processos de negócio essenciais”.
2.2.3. Processo de negócio
Uma vez que o BPM, conforme o próprio nome diz, é uma disciplina gerencial baseada em processos de negócio, torna-se necessário definir o que é um “processo de negócio”. Antes, é importante destacar no que consiste um “processo”.
Geralmente um processo é definido por um conjunto particular de ações em sequência que são realizadas desta forma para se obter um resultado. Como diz Davenport (1994), processo é “uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação”.
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Já segundo o BPM CBOK (2013), “processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados”.
No meio empresarial, os processos existentes caracterizam-se como processos de negócio. O BPM CBOK (2013) define processo de negócio como um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. Tal trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional ou até mesmo interorganizacional, ou seja, atravessando mais de uma organização.
No BPM CBOK, versão 3.0 (2013), encontram-se três classificações possíveis para processos de negócio:
Processo primário: processo tipicamente interfuncional ponta a ponta (ou interorganizacional ponta a ponta). São os processos relacionados à criação de valor para o cliente, e também são chamados de processos essenciais ou finalísticos. São as atividades que influenciam e impactam diretamente a percepção de valor do cliente sobre o produto/serviço oferecido. As atividades primárias da cadeia de valor de Porter (figura 4) são exemplos de processos primários da manufatura: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviços pós-venda. Para serviços, temos como exemplos de processos primários: engajar clientes, fazer negócio, satisfazer expectativas e prestação de serviços.
Figura 4: A cadeia de valor genérica Fonte: Porter e Millar, 1985
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Processo de suporte: são processos que prestam suporte principalmente aos processos primários, porém podem existir para suportar processos de suporte e processos de gerenciamento. Estes agregam valor aos processos primários, impactando o cliente de forma indireta. Assim como os processos primários, também podem ser interfuncionais, e são fundamentais para o funcionamento do negócio. A gestão de estoques pode ser considerada um processo de suporte, visto que impacta a disponibilidade de produtos para posterior venda ao cliente.
Processo de gerenciamento: processos que tem como propósito medir, controlar e monitorar atividades realizadas nos demais processos. Apesar de, assim como os processos de suporte, não gerarem valor diretamente para o cliente, são essenciais para acompanharem o desempenho da organização e assegurarem que o caminho para o atingimento das metas e objetivos está sendo seguido. Podem ser funcionais ou interfuncionais. Os processos que são modelados, desenhados, implementados e monitorados, resultantes da aplicação de BPM, são exemplos de processos de gerenciamento.
2.2.4. Ciclo de vida de BPM
A disciplina BPM possui, dentre outros aspectos, a proposta de melhoria contínua da gestão do negócio, não se limitando à modelagem, implementação e monitoramento dos processos. Para isto, é necessário que se tenha um feedback constante dos processos de negócio existentes, de forma a aperfeiçoá-los continuamente e adequá-los à novos escopos de trabalho ou mudanças que venham a ocorrer na organização. O BPM CBOK apresenta um típico ciclo de vida BPM (figura 5) baseado em seis fases: planejamento; análise; desenho; implementação; monitoramento e controle e; refinamento. É importante ressaltar que o BPM CBOK prega a não prescrição, portanto, tal ciclo de vida não deve ser tomado como uma metodologia predeterminada a ser seguida, podendo variar de acordo com a situação em que é aplicado.
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Figura 5: Ciclo de vida BPM típico para processos com comportamento previsível Fonte: BPM CBOK, 2013
Abaixo, o detalhamento de cada fase do ciclo (Capote, 2011 apud Araújo, 2015): Planejamento e Alinhamento Estratégico: envolve o entendimento do contexto
dos processos através da análise de documentação da organização, possibilitando uma visão geral dos seus processos em relação à cadeia de valor, aos serviços de atenção ao cliente e a venda e aos processos de apoio e gestão; Análise de Processos: tem como objetivo levantar, modelar e avaliar os
processos da organização retratando a sua realização exatamente como no momento da análise. Nesta fase são identificadas as deficiências no processo, a fim de realizar proposição de soluções;
Desenho do Processo: nesta etapa ocorre a definição da decisão por ser tomada em relação aos processos identificados durante a etapa de análise. Neste caso se faz necessário aplicar simulações, desenvolver um novo modelo com as melhorias previstas para os cenários identificados;
Implementação do Processo: esta etapa tem como objetivo viabilizar a entrada em produção e a execução dos processos definidos. É a realização do desenho de processos aprovado e o seu fluxo de trabalho documentado. A implantação de processos possui duas perspectivas distintas, ainda que complementares, sendo que a sua realização possui características específicas e relacionadas diretamente à abordagem selecionada;
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Monitoramento e Controle: essencial para avaliar e garantir o alinhamento dos processos com os objetivos da organização. O principal objetivo desta fase é monitorar os indicadores e medidores aplicados no processo para avaliar o resultado do mesmo e seu alinhamento com as metas corporativas;
Refinamento do Processo: esta fase é responsável pela análise e tomada de decisão baseada nos resultados encontrados e monitorados na fase anterior. Esta fase objetiva a realização e criação da melhoria continuada dos processos de negócio corporativos.
Um ciclo de vida BPM em muito se assemelha ao ciclo de Deming, também conhecido como ciclo PDCA, de forma que grande parte dos ciclos de vida BPM pode ser mapeada através das fases Plan, Do, Check e Act.
2.3. MODELAGEM E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS 2.3.1. Modelagem de processos de negócio
Para uma empresa que deseja excelência operacional e busca a melhoria de seus processos continuamente, a modelagem de processos é primordial para alcançar tais objetivos. O gerenciamento da organização só é possível quando se têm processos mapeados e modelados, permitindo a compreensão, controle e gestão do conhecimento das atividades desempenhadas.
Segundo o BPM CBOK (2013), “modelagem de processos de negócio é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos”, ou seja, consiste na formulação de modelos que representem o funcionamento das atividades da organização.
Sabe-se que é comum às empresas a utilização de fluxogramas e mapas de processos para a visualização dos processos de negócio, conforme diz Costa (2009). Contudo, a modelagem de processos sugere algo mais do que somente um mapeamento ou fluxogramação, implicando em uma abordagem mais padronizada e consistente que atenda à qualquer grupo de trabalhadores que utilizem os modelos de processo para guiarem e executarem suas atividades.
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Desta forma, é extremamente importante que o indivíduo por trás das modelagens seja habilidoso e experiente, de modo que os processos sejam representados da forma menos complexa possível e, ao mesmo tempo, detalhado em conformidade com o necessário à ocasião.
A modelagem de processos de negócio visando a sua otimização é constituída, normalmente, por duas etapas:
análise e modelagem do processo existente (“As-Is”);
design do processo para o seu estado futuro, otimizado (“To-Be”).
O mapeamento do processo “As-Is” deverá ser realizado por analistas de processos, que serão capazes de coletar dados e informações sobre as atividades realizadas, principalmente através de entrevistas com os operadores. Uma vez documentados os processos torna-se possível identificar os possíveis pontos de melhoria. Portanto, parte-se para a modelagem do estado futuro otimizado (“To-Be”), a ser realizada por designers de processos.
A documentação e modelagem dos processos de negócio são confeccionadas utilizando-se linguagens padrão. Tais linguagens são conhecidas como notações.
2.3.2. Notações de modelagem de processos
Segundo o BPM CBOK (2013), “notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o significado destes símbolos”. Sendo assim, uma notação de modelagem de processos consiste em um conjunto de ícones e conectores utilizados para representar o funcionamento de um processo.
Existem algumas notações padrão encontradas na literatura e comumente utilizadas no mapeamento e modelagem de processos mundo afora. Segue abaixo uma relação das principais convenções encontradas.
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Tabela 1: Notações de modelagem de processos Fonte: BPM CBOK, 2013
Para o presente trabalho, o autor se limitará a apresentar as notações mais conhecidas pelo público-alvo do estudo de caso, sendo uma delas a escolhida para implementação: Business Process Model and Notation (BPMN) e fluxogramas.
2.1.1.1. BPMN (Business Process Model and Notation)
Figura 6: Representação simples de fluxo em BPMN Fonte: BPM CBOK, 2013
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A notação BPMN foi criada em 2004 pela Business Process Management Initiative (BPMI). Esta iniciativa de desenvolvimento de especificações abertas para BPM foi, no ano seguinte, incorporada ao Object Management Group (OMG).
Este padrão de modelagem de processos apresenta um conjunto robusto de símbolos que traduzem diferentes aspectos de processos de negócio (alguns destes símbolos podem ser observados na figura 6). A notação também conta com raias que dividem o modelo em linhas paralelas. Cada uma é definida como um papel desempenhado por um ator na realização do trabalho (BPM CBOK, 2013).
O BPM CBOK (2013) destaca as principais características, quando usar e as vantagens e desvantagens do BPMN:
Principais características:
o Ícones organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender a diferentes necessidades de utilização;
o Notação permite indicação de eventos de início, intermediário e fim; fluxo de atividades e mensagens; comunicação intranegócio e colaboração internegócio.
Quando usar:
o Para apresentar um modelo de processos para públicos-alvo diferentes; o Para simular um processo de negócio com um motor de processo; o Para gerar aplicações em BPMS (Business Process Management Suite
ou System) a partir de modelos de processos. Vantagens:
o Uso e entendimento difundido em muitas organizações;
o Versatilidade para modelar as diversas situações de um processo; o Suportado por ferramentas BPMS.
Desvantagens:
o Exige treinamento e experiência para uso correto do conjunto completo de símbolos;
o Dificulta visualização do relacionamento entre vários níveis de um processo;
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o Diferentes ferramentas podem ser necessárias para apoiar diferentes subconjuntos da notação;
o Origem na tecnologia da informação inibe seu uso por pessoal de negócio.
Segundo Costa (2009), o desafio do BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio, e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos. Desta forma, notação BPMN fornece uma linguagem compreensível para qualquer tipo de usuário, e busca compreender os processos de negócio em um único diagrama de processo, conhecido como BPD (Business Process Diagram).
O BPD pode representar três tipos de modelos de processos de negócio:
Processos de negócio privados (internos): focalizam geralmente o ponto de vista de uma única organização do negócio e definem as atividades internas da organização. O fluxo da sequência do processo está contido dentro de um único pool e não pode cruzar os seus limites;
Processos de negócio abstratos (públicos): representam as interações entre um processo empresarial privado e outro processo ou participante externo. Somente as atividades que são usadas para comunicação para fora do processo de negócio privado e os mecanismos de controle de fluxo apropriados são incluídos no processo abstrato;
Processos de negócio colaborativos de B2B (Business-to-Business): descrevem as interações entre duas ou mais entidades de negócio. Os diagramas de processos são geralmente de um ponto de vista global. As interações são descritas como as sequências de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes.
Para o trabalho em questão, serão utilizados BPDs que representem processos de negócio privados, visto que este se enquadra à dimensão a ser modelada quanto aos processos existentes.
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O fluxograma, assim como a notação BPMN, é uma técnica de representação gráfica que se utiliza de símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo de atividades de um processo, bem como sua análise e redesenho (LIMA, 2015).
Esta categoria de representação de processos de negócio, segundo o BPM CBOK (2013), tem sido utilizada por décadas, e sua notação mais comum foi aprovada como um padrão ANSI (American National Standards Institute) em 1970 para representar fluxos de sistemas.
Existem quatro tipos de fluxogramas existentes na literatura, segundo Correa (2013): 1. Fluxograma linear: também conhecido como diagrama de blocos, é uma
espécie de diagrama mais simples que permite uma rápida noção de um processo colocado na forma de blocos e sem envolvimento de decisões. É usado para instruções de trabalhos simples ou para demonstrar superficialmente os macro fluxos de processos;
2. Fluxograma funcional: representa o fluxo de um processo entre as áreas de uma empresa através de linhas verticais ou horizontais usadas para definir as responsabilidades e as relações entre cada área empresarial. É mais voltado ao fluxo de trabalho e responsabilidade de pessoas e departamentos. É usado para processos que não se completam em uma única área e com responsáveis diferentes;
3. Fluxograma geográfico: representa o fluxo de um processo entre localidades como uma espécie de mapa elaborado sobre uma planta de um setor ou de uma fábrica;
4. Fluxograma padrão ANSI: é o mais complexo, completo e usado, conhecido por este nome por seguir o padrão ANSI, que desenvolveu este fluxograma vertical a fim de analisar melhor as interações e detalhes de cada etapa dos processos.
Os símbolos principais dos fluxogramas padrão ANSI são:
Início/Fim: representados por retângulos com pontas arredondadas, normalmente possuem o escrito “Início” ou “Fim” em seu interior e indicam o começo ou término do processo;
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Setas: indicam a passagem de um símbolo para outro, ou seja, de uma atividade para a próxima;
Retângulos: utilizados para representar as atividades ou passos dentro de um processo;
Paralelogramos: representam entradas e saídas do processo;
Losango: utilizada para indicar uma decisão ou condição, apresentando duas ramificações: uma para caso a resposta for “sim”, outra para “não”. Geralmente a seta “sim” parte da extremidade inferior do losango, dando continuidade ao processo, enquanto a seta “não” parte da extremidade lateral direita.
Para os fluxogramas, o BPM CBOK (2013) também cita características, situações para uso e pontos fortes e fracos:
Principais características: o Usado com ou sem raias;
o Muitas variações para diferentes propósitos; o Conjunto central simples de símbolos; o Precursor de notações modernas. Quando usar:
o Para capturar rapidamente um fluxo de processo para compartilhar, onde os detalhes não exigem documentação;
o Para começar um projeto de modelagem onde não haja financiamento disponível para ferramentas com recursos mais completos;
o Para desenvolver diagramas detalhados para uso em codificação tradicional de sistemas.
Vantagens:
o Bem entendido por engenheiros de software e de sistemas; o Em alto nível, ajuda a criar consenso;
o Adequado para ilustrações de “caminhos felizes”; o Aprendizado rápido;
o Suportado por ferramentas de baixo custo, incluindo ferramentas gráficas de uso geral e de visualização
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Desvantagens:
o Apesar da influência dos padrões ANSI, existem muitas variações; o Pode ser impreciso quando usado para descrever processos complexos
de negócio;
o Objetos não têm um conjunto de atributos descritivos;
o Modelos construídos são “planos”, exigindo o uso de símbolos de conexão para mostrar onde segmentos de processo continuam.
2.4. CICLO PDCA
O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart, é talvez a metodologia de gestão mais conhecida em todo o mundo. A ferramenta foi concebida por Walter A. Shewhart, conhecido como o "pai do controle estatístico de qualidade". Porém foi Deming quem difundiu o PDCA, principalmente devido ao seu trabalho durante a ocupação do governo americano no Japão, na década de 50. Em seus trabalhos, Deming nomeia o ciclo como Shewhart PDCA Cycle, homenageando o idealizador do método.
O ciclo PDCA (figura 7), que leva este nome por ser uma sigla da sequência Planejar (Plan), Executar (Do), Checar/Verificar (Check) e Agir/Atuar (Act), é um método praticado para a busca pela melhoria contínua de processos, ou como define Campos (1996), é “um método de gerenciamento de processos ou de sistemas. É o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais”.
Figura 7: Ciclo PDCA, conhecido como ciclo de Deming ou ainda ciclo de Shewhart Fonte: Lima, 2015
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Segundo Slack, Chambers e Johnston (1997), as etapas do ciclo PDCA podem ser definidas da seguinte maneira:
P (Plan): envolve o exame do atual método ou da área problema estudada, o que implica na coleta e análise de dados de modo a formular um plano de ação que, se pretende, melhore o desempenho;
D (Do): estágio de implementação, durante o qual o plano é tentado na operação. Esse estágio pode envolver um miniciclo PDCA para resolver os problemas de implementação;
C (Check): onde a solução nova implementada é avaliada, para ver se resultou no melhoramento de desempenho esperado;
A (Act): durante este estágio, a mudança é consolidada ou padronizada, se foi bem-sucedida, as lições aprendidas na “tentativa” são formalizadas antes que o ciclo comece novamente.
Weinstein e Vasovski (2004) propõem ferramentas úteis para serem utilizadas em cada uma das fases descritas anteriormente:
P (Plan):
o Observação direta do processo; o Mapeamento do processo; o Fluxograma;
o Diagrama de Causa e Efeito; o Análise Pareto;
D (Do):
o Planejamento de experimentos (DoE); o Treinamento on the job;
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C (Check):
o Observação direta do processo; o Análise gráfica;
o Gráficos de controle;
o Indicadores de desempenho;
A (Act):
o Mapeamento do novo processo;
o Padronização das atividades e dos processos; o Treinamento.
42 CAPÍTULOIII–METODOLOGIA
3.1. METODOLOGIA DE PESQUISA
Segundo Moresi (2003), pesquisa é “um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução para um problema, que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. A pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se tem informações para solucioná-lo”. Já a metodologia de pesquisa é o corpo de regras, o método adotado para realizar a pesquisa.
A metodologia adotada pelo autor, quanto ao seu meio de investigação, consistiu na metodologia de estudo de caso. Tal metodologia, segundo Moresi (2003):
...é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público,uma comunidade ou mesmo um país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo (MORESI, 2003).
Abaixo, a sequência de atividades desenvolvidas pelo autor na construção do projeto final:
Figura 8: Sequência de atividades desenvolvidas pelo autor no projeto final Fonte: Autor, 2016
43 3.2. MÉTODOS APLICADOS
Consistindo a pesquisa em um estudo de caso, fez-se necessário o levantamento de dados para realização do projeto. A coleta de dados realizada utilizou-se de observação assistemática, ou seja, “sem planejamento e controle previamente elaborados” (MORESI, 2003), e entrevistas despadronizadas aos colaboradores da empresa Y, tema do estudo de caso.
O principal método utilizado na condução do trabalho será o ciclo de vida BPM, aliado à algumas das ferramentas contidas na disciplina de engenharia de métodos e planejamento estratégico, que serão utilizadas durante a fase de planejamento do ciclo. Contudo, no projeto em questão, o ator limitou-se às duas primeiras fases do ciclo de vida, que consistem no planejamento e posterior análise e desenho. Segue abaixo o que se pretende realizar, segundo o passo-a-passo da disciplina BPM:
Planejamento: com base nas ameaças externas e também nas ameaças internas (relacionadas em grande parte às deficiências comuns à algumas empresas familiares), serão identificados os problemas e oportunidades de melhoria, através de observação e coleta/análise de dados e fatos. Ainda nesta fase será definido o plano de ação, objetivos a serem alcançados com o trabalho e o processo realizado atualmente na empresa;
Análise e Desenho: nesta fase, o objetivo é realizar a análise crítica do processo de negócio existente, levantar oportunidades de melhoria, propor modificações e redesenhar o processo otimizado;
As fases posteriores do ciclo serão descritas como proposta de trabalho futuro.
3.3. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
O universo tratado na pesquisa consiste em todas as organizações com fins lucrativos que visam a otimização de seus processos internos para fazer frente aos desafios impostos pela globalização, pelas requisições dos consumidores e pela concorrência sempre atenta e atualizada.
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Pode-se definir a população da pesquisa como todas as empresas familiares que possuem alguma deficiência de gestão de negócio e/ou operação, passando ou não por adversidades provenientes tanto do ambiente interno como externo à empresa.
A amostra utilizada na pesquisa é a própria empresa estudada, caracterizada como empresa familiar e que possui, assim como muitas destas, oportunidades de melhoria a serem exploradas.
3.4. LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A principal limitação da pesquisa diz respeito à impossibilidade de se informar maiores detalhes sobre a empresa X e Y (contratante e contratada), por questões de confidencialidade.
Outra limitação está na inviabilidade de visitar outros distribuidores da rede para aplicação do BPM, devido à grande distância.
