O Programa Seis Sigma Aplicado
a Processos Administrativos
The Six Sigma Program Applied to Administrative Processes
JOÃO MARCOS ANDRIETTA
Universidade Metodista de Piracicaba (Santa Bárbara d´Oeste, Brasil) j.m.andrietta@uol.com.br
PAULO AUGUSTO CAUCHICK MIGUEL Universidade Metodista de Piracicaba (Santa Bárbara d´Oeste, Brasil)
pamiguel@unimep.br
RESUMONos últimos anos, muitas empresas de produtos e de serviços têm implantado programas de melhorias contí-nuas baseadas no Seis Sigma. O uso deste programa e das ferramentas de qualidade a ele associadas permitiu resultados que merecem uma análise mais detalhada. As empresas que buscaram alcançar a melhoria contínua apoiadas no pro-grama Seis Sigma reduziram custos com a eliminação de erros, diminuíram o tempo do ciclo de produção, aumentaram a produtividade e aperfeiçoaram a qualidade do desenvolvimento de processos e produtos lançados no mercado. O pre-sente trabalho expõe as várias fases da aplicação Seis Sigma, que também pode ser utilizado em processos administrativos, e busca demonstrar os sucessos e os fracassos na etapa de implementação.
Palavras-chave ADMINISTRAÇÃODEPROCESSOS – SEISSIGMA – ESTATÍSTICA – DMAIC.
ABSTRACT In the last years many product and service companies have implanted continuous improvement programs based on the Six Sigma Program. The use of such program and the quality techniques associated to it have brought results that deserve a more detailed analysis. Companies that have attempted to reach continuous improvement through the Six Sigma Program have reduced costs by eliminating mistakes, reduced the production cycle time, increased productivity and improved the development quality of processes and products launched in the market. The work exposes the several stages of the Six Sigma application, which can also be used in administrative processes, and shows the successes and failures in the implementation phase.
INTRODUÇÃO
tualmente, diversas organizações estão aplicando o programa Seis Sigma em processos administrati-vos, em especial no segmento de serviços, como financeiras, administradoras de cartão de crédito, varejistas e hospitais. Pelos resultados obtidos até o momento, as empresas que procuraram alcançar a melhoria contínua nos processos administrativos apoiando-se no Seis Sigma reduziram custos por meio da eliminação de erros, diminuíram o tempo dos ciclos de atividades, aumentaram a produtividade e melhora-ram a qualidade dos processos (Watson, 2001).
As oportunidades de aprimoramento nos processos administrativos são as mais variadas: tempo exces-sivo de espera; perdas de negócios e vendas; erros de previsão; entregas incorretas; pagamentos fora dos pra-zos; cobranças indevidas; emissão de notas fiscais erradas; pedidos incorretos; estoques elevados; respostas impróprias; liberações atrasadas de produtos; metas inconsistentes; erros de codificação; identificação incor-reta de mercado e público alvo; dados impróprios de clientes etc.
Diante dessas oportunidades, a aplicação do programa Seis Sigma representa um poderoso recurso para a eliminação de erros, a diminuição de desperdícios e a conquista de resultados que melhoram significa-tivamente os processos.
O PROGRAMA SEIS SIGMA
Um programa Seis Sigma visa – de maneira estruturada – incrementar a qualidade por meio da melho-ria contínua dos processos envolvidos na produção de um bem ou serviço, considerando todos os aspectos importantes de um negócio. O objetivo do Seis Sigma é conseguir a excelência na competitividade pelo apri-moramento contínuo dos processos (Rotondaro et al., 2002).
Segundo Harry & Schroeder (1998), Seis Sigma é um processo de negócio que permite às empresas ampliar seus lucros com a otimização das operações, o aumento da qualidade e a eliminação de defeitos, de falhas e de erros, pois está relacionado à melhoria da lucratividade. As empresas que implementam o pro-grama o fazem com a meta de melhorar seus lucros.
A integração e a participação de todos os níveis e funções da organização é o fator-chave para o sucesso da implantação do programa Seis Sigma. Esse envolvimento completo, no entanto, não é suficiente. Outros fatores de extrema importância são um sólido compromisso da alta administração e uma atitude pró-ativa, organizada e sistemática em busca da satisfação das necessidades e dos objetivos dos clientes e da própria organização.
Em resumo, pode-se dizer que o diferencial do Seis Sigma é que ele promove uma mudança na cultura da empresa. Após sua implantação, a organização modifica seu posicionamento em relação aos problemas e à forma de identificá-los e resolvê-los. Segundo Aguiar (2002), as principais mudanças obtidas com a implanta-ção do Seis Sigma são:
• a atuação da empresa volta-se principalmente para o atendimento das necessidades dos clientes; • todo projeto ou meta a ser desenvolvido deve trazer um retorno monetário, mesmo que mínimo; • todos os funcionários devem buscar o aperfeiçoamento na condução de seu trabalho, além de procurar
eliminar operações que não agregam valor ao produto final;
• os problemas da empresa são considerados problemas de todos os seus funcionários;
• a forma de condução da solução de um problema é padronizada em todos os setores da empresa.
FATORES DETERMINANTES DO PROGRAMA
Os elementos-chave que suportam o programa Seis Sigma e asseguram uma adequada aplicação de suas ferramentas e o êxito dessa iniciativa como estratégia de negócios são (Hahn, 2001):
• identificação dos elementos críticos para a qualidade (CTQ), relacionados com os clientes externos e internos, pois um elemento do produto ou processo é considerado crítico quando seu impacto sobre os requisitos do cliente, o desempenho, a qualidade e a confiabilidade são relevantes;
• avaliação dos erros de processos por meio da realização da Análise dos Modos e Efeitos das Falhas (FMEA). Essa análise é usada para entender os tipos potenciais de falhas, o que pode causá-las e como prevenir ou conter as suas conseqüências. FMEA é um procedimento utilizado para identificar modos potenciais de falha e os efeitos dela resultantes, de forma a avaliar a causa-raiz e implantar medidas para contê-la ou eliminá-la;
• identificação das variáveis críticas, por meio da utilização de Projetos de Experimentos (DOE). Os Proje-tos de ExperimenProje-tos modelam os efeiProje-tos principais e as interações das variáveis consideradas. O enfoque estatístico para a experimentação permite uma forma ordenada para coletar, analisar e interpretar dados a fim de satisfazer os objetivos do estudo;
• realização de benchmarking permanente e estabelecimento sem ambigüidades dos objetivos a serem alcançados.
Além dos elementos-chave mencionados, existem também alguns fatores que são determinantes para a implementação e sustentação do programa. Pande et al. (2001) enumeram seis pontos-chave para se obter êxito no Seis Sigma:
• foco genuíno sobre o cliente, que consiste na superação dos modismos e promessas sem nenhuma funda-mentação estratégica de satisfazer as necessidades dos clientes e assegurar, por meio das medidas de desempenho do programa Seis Sigma, a satisfação e os valores da clientela;
• gerenciamento dirigido por dados e fatos, que supõe a aplicação de uma rígida disciplina, destacando a importância das medidas como suporte para avaliar o desempenho dos negócios e a aplicação de dados e análises para construir e compreender as variáveis-chave que otimizam os resultados;
• foco em processo, gestão e melhoria, pois o Seis Sigma considera os processos como o centro das ações e o veículo-chave para o sucesso. Portanto, o domínio sobre os processos é a maneira mais segura de garantir a obtenção de vantagens competitivas que oferecem valor para os clientes;
• gestão proativa, que é o exercício do gerenciamento dinâmico, que define objetivos, determina priorida-des, estabelece a prevenção de problemas e questiona a prática das diferentes atividades da empresa; • colaboração e compartilhamento, que é a compreensão das necessidades dos usuários das etapas do
pro-cesso e do fluxo, ou da cadeia de fornecimento desse propro-cesso, por todos que desenvolvem atividades na empresa;
• busca da perfeição e tolerância ao fracasso, que é o equilíbrio entre a implementação de novas idéias e métodos e o gerenciamento dos riscos até serem atingidos os objetivos do programa Seis Sigma. Hahn (2000) afirma que a aplicação dos pontos-chave do Seis Sigma permite uma mudança de enfoque das empresas em todos os elementos de desempenho, principalmente nas áreas de projeto de produto e de operações comerciais.
O PROCESSO DE MELHORIA DMAIC
Existem duas práticas que também asseguram o desempenho Seis Sigma. A primeira é compreender os CTQ (Critical to Quality), ou seja, os Requisitos Críticos para a Qualidade, que são os requisitos de desempe-nho definidos pelo cliente para um produto ou serviço. Um CTQ pode ser um atributo ou um processo arti-culado pelo cliente, e é fundamental para o sucesso de um produto ou serviço. O CTQ deve ser estabelecido pelo cliente e ter as seguintes características: ser mensurável e ter a especificação com tolerância permissível.
A segunda prática que assegura o desempenho do programa é a utilização da metodologia do processo de melhoria, mais conhecida como DMAIC, que significa definir, medir, analisar, melhorar e controlar.
Segundo Harry & Schroeder (2000), o método DMAIC é usado para aperfeiçoar processos existentes. De acordo com Hahn (2000), cada etapa da metodologia significa uma ação:
• definir: é a definição clara e objetiva do projeto, com a compreensão dos CTQs e dos requisitos técnicos; • medir: é a identificação das medidas-chave da eficiência e da eficácia;
• melhorar: é a soma das atividades relacionadas com a geração, seleção e implementação de soluções; • controlar: é a ação de garantir que as melhorias se sustentem ao longo do tempo.
A metodologia de melhoria da qualidade, denominada DMAIC, deve contemplar, em suas etapas, que a definição deve ser específica, mensurável, descreva o impacto sobre o negócio ou a atividade da empresa e não conclua, prematuramente, as causas e soluções. A medição impõe a determinação de uma medida básica da eficiência do processo e deve ter um plano de coleta de dados que assegure que a amostragem seja repre-sentativa e aleatória. A análise é considerada a etapa mais importante do ciclo DMAIC, pois determina e valida a raiz do problema original, que é o alvo da busca de melhoria. A melhoria é conseguida com soluções que eliminem, atenuem ou minimizem as causas do problema. O controle deve acontecer nos níveis tático e estratégico e é garantido por meio de soluções e gráficos de estatística que alertam quando acontecerem mudanças ou surgirem defeitos no processo.
A metodologia DMAIC suscita a necessidade de aplicação de alguns conceitos, como: na definição, o problema é teórico e deve ser mensurável; na medição, é um problema prático e deve se apoiar em ferramen-tas estatísticas confiáveis; na análise, é um problema estatístico; na melhoria, é uma solução estatística; e no
controle, é uma solução prática que deve promover melhorias sustentáveis.
Na prática, o método DMAIC aborda, de maneira subliminar, alguns questionamentos básicos: na
definição, que processo interno se pretende melhorar para atender o CTQ do cliente externo ou interno?; na medição, qual o estado atual do processo e quais as fontes de variações potenciais?; na análise, quais são as
poucas fontes de variações mais importantes do processo?; na melhoria, quais aperfeiçoamentos são necessá-rios para melhorar a capacidade de um processo?; e no controle, como dominar os pontos vitais para manter a capacidade de processo?
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA
Para avaliar a necessidade da introdução do programa Seis Sigma em uma empresa, em primeiro lugar, deve-se identificar e definir o desempenho estratégico atual da organização, seja em termos da empresa como um todo, seja de uma unidade de negócios ou departamento. Deve-se procurar responder as seguintes per-guntas (Watson, 2001):
• existe uma necessidade ou oportunidade de mudança crítica para o negócio que esteja baseada ou supor-tada em necessidades financeiras, competitivas ou culturais?
• é possível definir uma justificativa suficientemente sólida para aplicar o Seis Sigma ao negócio?
• os atuais sistemas de gerenciamento e de aperfeiçoamento de processos serão capazes de alcançar o nível de melhoria essencial requerido para o êxito contínuo do negócio?
Dependendo das respostas a essas perguntas, a organização poderá estar pronta para explorar o cami-nho do Seis Sigma. Em geral, pode haver boas oportunidades para adotar essa filosofia e estratégia de negó-cios se as respostas forem afirmativas para as perguntas 1 e 2 e, especialmente, se a resposta para a pergunta três for negativa. Um dos indicadores mais eficientes é o comportamento dos clientes. Se eles estão recla-mando da qualidade ou da confiabilidade dos produtos ou da qualidade do trabalho ou dos serviços, a orga-nização provavelmente precisa fazer uma ampla avaliação de sua situação.
A seguir, estão descritas algumas situações que podem servir como referencial para a implantação de processos de qualidade e, em especial, do Seis Sigma (Perez-Wilson, 2000):
• perda de mercado; • gastos exagerados;
• grandes perdas, como resultado da garantia que o cliente possui de devolução do produto ou serviço e de indenizações;
• faturas não pagas no prazo devido a reclamações de clientes; • peças ou serviços errados vindos dos fornecedores;
• previsões não-confiáveis;
• orçamentos freqüentemente superfaturados;
• problemas que sempre retornam, fazendo com que os mesmos consertos tenham de ser feitos repetida-mente;
• projetos de produtos ou de serviços extremamente difíceis de serem produzidos ou fornecidos; • taxas de sucata ou perdas muito altas ou incontroláveis;
• reparos no produto ou re-trabalho na prestação dos serviços aceitáveis como atividades normais no pro-cesso de trabalho.
Apesar de essa lista de situações ter sido elaborada, inicialmente, com base em processos produtivos industriais, ela pode ser aplicada integralmente a empresas dedicadas à prestação de serviços (Hahn, 2000).
BENEFÍCIOS DO PROGRAMA
O principal benefício do programa Seis Sigma é minimizar custos, por meio da redução ou da elimina-ção de atividades que não agregam valor ao processo e da maximizaelimina-ção da qualidade, para obter lucro em níveis ótimos. Em segundo lugar, implementar o Seis Sigma em uma organização cria uma cultura interna de indivíduos educados em um programa padronizado de caracterização, otimização e controle de processos, definindo-se processo como a atividade repetitiva envolvida no fornecimento de um serviço ou na confecção de um produto.
A otimização de processos faz com que eles sejam simplificados, reduzindo o número de passos e tor-nando-os mais rápidos e eficientes. Ao mesmo tempo, esses processos são otimizados para que não gerem defeitos nem apresentem oportunidades de erros. A eliminação de defeitos gera duas conseqüências. Pri-meiro, diminui custos, porque defeitos tornam os produtos e serviços mais caros – e quanto mais caros eles forem, menos provável será a possibilidade ou vontade das pessoas de comprá-los. Em segundo lugar, defei-tos, erros e falhas desapontam os clientes, e clientela insatisfeita devolve os produtos ou não compra mais ser-viços.
Quanto maior o número de clientes insatisfeitos com produtos e serviços, maior a tendência de se per-der espaço no mercado. Ao se perper-der parte do mercado, perde-se também parte da receita bruta. Se a receita bruta diminui, a organização não consegue contratar ou manter seus funcionários. Sem funcionários e receita, a empresa não se mantém mais no mercado (Perez-Wilson, 2000).
De um ponto de vista prático, é possível analisar os benefícios do Seis Sigma enumerando as histórias de sucesso do programa, que está levando diversas empresas, tanto as proeminentes quanto as modestas, a adotá-lo. (Pande et al., 2001).
O Seis Sigma pode ser aplicado a todos os processos e atividades econômicas. Nos processos adminis-trativos, em especial na área de prestação de serviços e transações comerciais, existem determinadas etapas que são intangíveis. Portanto, entendê-los melhor e determinar suas características, promover a otimização, o controle e a eliminação de falhas e erros são benefícios possíveis com a implementação de um programa Seis Sigma (Hahn, 2001). Por exemplo, gerar um orçamento é um processo administrativo, vender um produto por telefone é um processo de serviço, assim como fazer um financiamento imobiliário é um processo de transação comercial.
Determinados processos administrativos podem ter um número excessivo de etapas, causando, eventu-almente, variações em seu resultado final. Daí a vantagem de aplicar o Seis Sigma visando diminuir ou elimi-nar a variação dos processos (Rotondaro et al., 2002).
Contudo, para alcançar e manter os benefícios do programa Seis Sigma em processos administrativos, a metodologia DMAIC deve estar estruturada de modo a assegurar a manutenção das conquistas obtidas, pois ela permite alcançar melhorias de performance elevada. Nos processos administrativos, é possível conseguir os benefícios a seguir com a aplicação da metodologia (Aguiar, 2002).
Na fase Definir (Define), são identificados os projetos que se enquadram no programa Seis Sigma e que serão desenvolvidos na empresa com o objetivo de satisfazer as expectativas dos clientes em termos de quali-dade, preço e prazo de entrega. A habilidade da organização em atender a essa expectativa está intimamente ligada à variação de seus processos, sejam eles processos produtivos, administrativos ou transacionais, como os de serviços e de vendas. A variação de processos tem um impacto direto nos resultados financeiros da empresa, em termos de custo, tempo de ciclo e número de defeitos, de falhas e de erros que afetam a satisfa-ção do cliente. A identificasatisfa-ção de projetos aos quais se aplica o Seis Sigma permite à organizasatisfa-ção reconhecer como os seus processos afetam a lucratividade e definir quais processos são críticos para o negócio da empresa.
A fase Medir (Measure) abrange ações relacionadas à mensuração do desempenho de processos e à quantificação da variabilidade dos mesmos. Por meio de consenso entre os integrantes da equipe que trabalha no programa Seis Sigma da empresa, são identificadas as Variáveis de Entrada de Processos-Chave (KPIVs) e as Variáveis de Saída de Processos-Chave (KPOVs). Nessa fase, são utilizadas ferramentas básicas, como as métricas Seis Sigma, a Análise de Sistemas de Medição (MSA), a Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) e o Desdobramento da Função Qualidade (QFD).
Na fase Analisar (Analyse), são analisados os dados levantados relativos aos processos estudados, com o objetivo principal de se conhecer as relações causais e as fontes de variabilidade e de desempenho insatisfató-rio desses processos, visando a sua melhoria. Nessa etapa, as ferramentas utilizadas incluem visualização de dados, testes de hipótese, análise de correlação e regressão e análise de variância.
A fase Melhorar (Improve) consiste, fundamentalmente, no desenvolvimento de Projetos de Experi-mentos (DOE), com o objetivo de conhecer a fundo cada processo, por meio da mudança estrutural de níveis das operações e dos diversos fatores associados. As informações obtidas com o DOE auxiliam a identificar os ajustes necessários das variáveis-chaves para modificar e otimizar o referido processo.
Na fase Controlar (Control), são implementados diversos mecanismos para monitorar continuamente o desempenho de cada processo. Entre as técnicas adotadas, destacam-se as cartas de controle, os planos de controle, os testes de confiabilidade e os processos à prova de erros.
Por fim, a metodologia DMAIC é utilizada quando um processo existente não satisfaz as necessidades ou objetivos do cliente ou apresenta um desempenho abaixo do esperado (Smith & Adams, 2000).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho buscou enfatizar a eficácia e os benefícios obtidos com a implementação de um programa Seis Sigma em processos administrativos. Foram relatadas a contribuição e as vantagens da utilização do Seis Sigma, e o processo de melhoria denominado DMAIC, como modo de garantir as conquistas obtidas com o programa. Houve a preocupação de demonstrar que o uso do programa Seis Sigma proporciona um signifi-cativo auxílio para a melhoria dos processos administrativos (Zinkgraf, 1998). Contudo, não foi possível evi-denciar, com exemplos, os resultados financeiros obtidos pelos acionistas nem quantificar a satisfação dos clientes das empresas que aplicaram o Seis Sigma em processos administrativos. Certamente, esta é a limita-ção do trabalho, que poderá ser corrigida em outras abordagens sobre o assunto.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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PANDE, P.S. et al. Estratégia Seis Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando o seu desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
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ZINKGRAF, S.A. An overview of operational excellence and Six Sigma in allied signal. In: Proceedings of the Annual Quality Congress of the American Society for Quality, 52, Philadelphia. Pennsylvania, 1998.
Dados dos autores
JOÃO MARCOS ANDRIETTA
Diretor Industrial da Elastotec Artefatos de Borracha. Mestrando em Engenharia de Produção pela UNIMEP
PAULO AUGUSTO CAUCHICK MIGUEL
Engenheiro de Produção Mecânica, mestre em Engenharia Mecânica pela Unicamp e PhD em Manufacturing Engineering pela Universidade de Birmingham. Professor da FEAU/UNIMEP
Recebimento do artigo: 15/abr./03 Consultoria: 25/nov./03 a 18/dez./03 Aprovado: 18/dez./03
