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O que é um Plano de Comunicação e Marketing

: O Plano de Comunicação e Marketing é, em geral, um documento que estabelece os objetivos de divulgação dos Serviços de uma Biblioteca a seus usuários e comunidade, referente a um período de atividades e define programas de ação necessários ao atingimento destes objetivos. O plano é a consubstanciação do exercício do planejamento formal.

Pode-se conceituar Plano de Comunicação e Marketing por suas características da seguinte forma: O Plano de Comunicação e Marketing é uma comunicação organizada, documentada e formal com as seguintes finalidades:

Explicar a situação da Biblioteca - anterior, atual e futura.

Especificar as oportunidades e os problemas que a Biblioteca pode encontrar.

Estabelecer objetivos específicos e realísticos a serem atingidos pela Biblioteca.

Especificar as estratégias de Comunicação e Marketing e os programas de ação necessários ao atingimento dos objetivos indicados.

Indicar com exatidão os responsáveis pela execução dos programas.

Estabelecer prazos para a execução dos programas e os respectivos controles.

Apresentar metas e programas devidamente quantificados, isto é, previsões e orçamentos que sirvam de base para o planejamento dos outros departamentos da Biblioteca.

O critério geral aplicado ao Plano de Comunicação e Marketing é naturalmente, apenas a formalização de atividades formais ou informais já existentes em qualquer Biblioteca bem administrada. O que tem valor neste caso é que a formalização do processo abrange períodos definidos e com a coordenação de toda a Biblioteca, produz benefícios que compensam amplamente os esforços exigidos pela elaboração dos planos. Entre eles podem ser citados:

 O raciocínio disciplinado exigido para a própria documentação dos planos faz com que: a) as condições da Biblioteca sejam analisadas com maior minuciosidade:

b) os objetivos sejam especificados com maior clareza; c) os programas estudados com maior atenção;

d) as responsabilidades pelo atingimento dos objetivos atribuídos de maneira mais explicita.

 As consultas, as divergências e os acordos, que devem ocorrer entre pessoal de linha e de assessoria durante a elaboração do plano, oferecem o máximo de possibilidades aos diversos departamentos de serem todos orientados para o mesmo ponto, ou seja, para uma série de metas comuns, assim como de reduzir ao mínimo os problemas de coordenação durante a execução do Plano.

 O preparo formal do plano impõe a necessidade de estudar todos os problemas e oportunidades em conjunto, permitindo a descoberta das interrelações existentes entre

 Os Bibliotecários responsáveis ficam sabendo sobre que bases os planos estão apoiados, ao invés de ficarem na dependência de explicações verbais características do planejamento menos formal e completo.

 As atividades de execução tem como base a obtenção de resultados importantes, porque o plano completo aponta e da destaque aos fatores chaves do sucesso na implantação de Serviços ao Usuário.

 Mediante previsão do que pode ocorrer e dando atenção especial a preparação dos programas, o planejamento reduz os eternos “combates a incêndios”.

 Os objetivos e os programas, incluídos no plano, são instrumentos mais aperfeiçoados de medição de resultados, pois exigem menos dependência a planos financeiros arbitrários.

 Finalmente, o preparo do plano formal de Comunicação e Marketing, facilita a criação, em toda a Biblioteca de “interesse pelos usuários”, em virtude de:

(a) ser um mapa das necessidades e das oportunidades em que se baseiam as atividades da Biblioteca

(b) relacionar as contribuições dos departamentos em Comunicação e Marketing para atender as necessidades dos usuários.

Partes de um plano de Comunicação e Marketing:

Como há várias formas de se

apresentar um Plano de Comunicação e Marketing é muito difícil construir-se um modelo perfeito a ser seguido. Dentre os diversos modelos possíveis nossa proposta é apresentar um modelo que parece ser suficientemente abrangente e genérico, para que, com algumas alterações, possa ser utilizado em grande número de organizações e situações. Este modelo é composto das seguintes partes:

I – Análise da Situação 1.1 – Análise Interna 1.2 – Análise Externa

1.3 - Situações Favoráveis e Desfavoráveis e Pontos Fortes e Fracos 1.4 – Ameaças e Oportunidades

II – Objetivos

III – Programa de Ação IV – Controle

Figura 1 Fases do Planejamento para confecção do Plano de Comunicação e Marketing

I Análise da situação

II Objetivos

III Programa de ação

IV Controle

Confecção do Plano

Análise externa Análise interna Determinação de situações favoráveis e desfavoráveis Determinação de pontos fortes e pontos fracos Determinação de ameaças e oportunidades Fixação de objetivos Elaboração do programa de ação, com prazos custos Determinação de formas de controle

Itens a serem considerados em um Plano de Comunicação e Marketing:

I - ANÁLISE DA SITUAÇÃO

É o diagnóstico do que está acontecendo e prognóstico de situações futuras.

Esta análise deve ser feita com base em informações internas e externas a Biblioteca, as quais devem ser obtidas de um Sistema de Informações de Comunicação e Marketing eficiente. Deve ser a mais completa possível. Itens para serem desenvolvidos:

I.1 – Análise Interna

A – CARACTERÍSTICAS DA BIBLIOTECA E SUAS POLÍTICAS GERAIS - Estrutura da Biblioteca

- Tamanho

- Definições estratégicas da Biblioteca e seus objetivos - Missão/ Visão da Biblioteca

B – PRODUTO OU SERVIÇO - Descrição

- Finalidades

- Qualidade, apoio complementar, vantagens que oferece C – ATUAL PROGRAMA DE COMUNICAÇÃO E MARKETING

- Descrição dos objetivos de Comunicação e Marketing vigentes e estratégias para alcança-los

- Políticas de Comunicação e Marketing vigentes(Programa de Ação)

• Políticas de Serviços ao Usuário

• Políticas de investimento em Infraestrutura

• Políticas de investimento em Base de Dados

• Políticas de Mediação, Acesso e Apropriação da Informação - Resultados alcançados

- Posicionamento com relação a Bibliotecas do mesmo segmento: i. Biblioteca Escolar / Pública / Universitária / Especializada ii. Instituto de Pesquisa

iii. Centro de P&D

iv. Unidade de Informação Setor Produtivo

-D – FATORES - IN-DICA-DORES -DE -DESEMPENHO

I.2 – Análise Externa

A – USUÁRIOS

- Comportamento e modelos de busca da informação - Competências informacionais

- Acesso, apropriação e uso da informação

B – ESTUDO DOS SETORES - ÁREA DE ATUAÇÃO - Identificação dos segmentos de atuação

- Tamanho destes segmentos em unidades ou valores - Principais atores

- Evolução tecnológica

- Evolução das participações dos diferentes meios de acesso a informação C – CONDIÇÕES AMBIENTAIS

- Situação econômica, tendências e possíveis mudanças - Situação social e possíveis mudanças

- Legislação e suas variações

- Aspectos culturais e possíveis mudanças.

D – ESTRATÉGIAS E ATIVIDADES DE COMUNICAÇÃO E MARKETING - Procurar identificar quais as principais estratégias dos atores em rede - Quais seus enfoques com relação a informação

- Quais suas imagens

- Características do seu programa de ação - Quais seus resultados obtidos

I.3 – Situações Favoráveis e Desfavoráveis e Pontos Fortes e Fracos

As situações desfavoráveis do ambiente devem ser enunciadas de maneira tão correta e específica quanto possível, distinguindo-se as causas dos sintomas, Cada uma delas pode ser testada perguntando-se “o que na análise da situação prova que está é uma situação do ambiente realmente desfavorável a Biblioteca?”.

Estas situações desfavoráveis devem ser procuradas nos estados atuais do ambiente ou em suas variações futuras.

As situações favoráveis do ambiente são aquelas que podem trazer benefícios a Biblioteca, desde que sejam aproveitadas.

Situações favoráveis atuais ou futuras são, na maioria das vezes, extremamente fugazes e sua identificação é primordial para que ações específicas sejam tomadas para seu aproveitamento.

A identificação dos pontos fortes e fracos da Biblioteca é obtida da análise dos seus elementos internos e eles mostram em situação absoluta ou relativa como está a Biblioteca por suas características de capacidade de oferecer Serviços inovadores aos seus Usuários.

I.4 – Ameaças e Oportunidades

A junção de uma situação favorável do ambiente com um ponto forte da Biblioteca faz surgir uma oportunidade, que pode ser aproveitada desde que a Biblioteca desenvolva ações de Comunicação e Marketing, combinando suas variáveis controláveis no sentido de aproveita-la.

O encontro de uma situação desfavorável com um ponto fraco da Biblioteca produz uma ameaça ocasionando um problema a ser resolvido

Sua identificação objetiva é muito importante, pois um problema bem definido aumenta muito sua probabilidade de solução.

As outras combinações possíveis entre situações favoráveis versus pontos fortes e situações desfavoráveis versus pontos fracos devem ser examinadas, também, no sentido de que sejam maximizadas as possibilidades de aproveitamento de possíveis oportunidades ou minimizadas as possíveis ameaças (problemas).

II – OBJETIVOS

Após a Análise da Situação e conhecendo-se as ameaças e oportunidades que a Biblioteca tem ou terá no futuro, pode-se determinar seus limites e com isto fixar objetivos.

Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis, realísticos, desafiadores, harmoniosos e estabelecidos de comum acordo entre a administração e os responsáveis por seus atingimentos. Precisam abranger todos os aspectos da atividade de Comunicação e Marketing que poderão ser controlados. Os objetivos de Comunicação e Marketing devem ser compatíveis com os objetivos estratégicos da Biblioteca.

Ao estabelecer-se os objetivos para o plano é necessário que sejam considerados os seguintes aspectos que já deverão ter sido vistos na análise da situação:

- Políticas e objetivos da Biblioteca - Tipo de Biblioteca

- Setor de atuação

- O que a Biblioteca se tornará no futuro

Com base netas informações deve ser apresentada a relação dos objetivos referentes a resultados, que são a especificação do que é pretendido pela Biblioteca no futuro com relação a itens específicos. Os objetivos de resultados devem incluir:

- Os principais objetivos para a área de Comunicação e Marketing

- Os principais sub-objetivos de ação para cada área, departamento ou elemento-chave. P.ex. ações de divulgação

Enquanto os sub-objetivos não forem atingidos, os objetivos principais também não o serão. Os sub-objetivos somente se concretizam depois do trabalho executado.

III – PROGRAMA DE AÇÃO

Este deve conter a especificação das providências, prioridades e ações referentes a cada sub-objetivo. È indispensável que o programa de ação indique sempre com clareza quem vai fazer o que, quando e quanto vai custar. O Programa de Ação compõe-se de:

a) Definição / Redefinição da Estrutura de Comunicação e Marketing

• Alterações de pessoal

• Atribuições de tarefas

• Responsabilidades por ações

b) Estratégias Gerais de Comunicação e Marketing

• Segmento a ser atingido

• Público-alvo: Usuários da Informação

c) Definição de Composto de Comunicação e Marketing

• Serviço: Qualidade, Estilo

• Acesso: Tecnologias, Recursos, Base de Dados, Colaboração em Rede

• Promoção: Plano de Comunicação d) Atribuições e Programação de Recursos:

• Orçamento de despesas de Comunicação e Marketing

• Cronograma de ações e resultados

IV – CONTROLE

O Plano deve conter em si as condições para seu controle através de parâmetros que servirão para comparação com o realizado;

• Que espécies de informações de “feedback” devem ser prestadas periodicamente a cada responsável, a fim de que se possa verificar se os resultados reais estão sendo alcançados de acordo / em desacordo com parte do plano pelo qual é responsável.

• Com que freqüência cada componente das informações de controle será fornecido.

• Como devem os componentes das informações de controle ser apresentados, a fim de que se possa:

 compreendê-los facilmente;

 observar ao mesmo tempo as informações importantes e as respectivas relações.

• Fixar a data em que deve ser feita uma análise geral de resultados em confronto com os parâmetros do plano.

Considerações Finais:

A maioria dos planos de Comunicação e Marketing tem a composição do tipo da que foi apresentada, mas alguns são funcionais e outros são somente para ser mostrados, tendo falhas na sua estrutura, que os torna inúteis para as finalidades a que se propõem.

A análise da situação em um plano “só para mostrar” é feita para apoiar um ponto de vista particular, em vez de ajudar o leitor a entender a situação, o que se encontra é mais uma intenção de convencer que as estratégias subseqüentes fazem sentido.

Em um plano funcional, a análise é geral, mostrando informações básicas para a tomada de decisão, independente e a “priori” das estratégias que serão seguidas.

Um plano ruim tem objetivos impreciso tais como: “No próximo ano a Biblioteca aumentará dramaticamente o seu número de Usuários” ou “A Biblioteca assumirá uma posição de liderança”. Um plano ruim apresenta a “grande” estratégia – solução final para o problema.

Em contraste, os objetivos em um bom plano são muitos específicos e mensuráveis: “No próximo ano os Serviços ao Usuário irá oferecer acesso a uma nova base de dados”. Um bom plano tem uma estratégia, mas deve mostrar que há mais de uma forma de se resolver um problema, embora uma pareça ser melhor que as outras - sempre deverá ser apresentado o melhor caminho a seguir.

Em um plano “só para mostrar”, a linguagem é de jargões, ele é volumoso, com páginas e páginas de quadros, gráficos e números sem ligação direta com os problemas estudados. Muitas vezes este tipo de plano é mais cuidado na sua apresentação do que no seu conteúdo.

Um plano funcional é de linguagem simples, dentro de uma apresentação simples e com informações objetivas e claras.

Em um bom plano há idéias novas em uma proporção alta em relação as idéias usadas no plano anterior, enquanto que num plano ruim há repetição de problemas, oportunidades e estratégias nas mesmas bases do anterior.

Em um plano feito para funcionar os problemas principais devem estar identificados e as maneiras de resolvê-los estão em função do pessoal responsável por fazê-lo em um sistema de compromissos ou gerência por objetivos com prazos bem definidos.

Para que o plano funcione é necessário que o grupo que vai trabalhar com ele seja consultado durante a confecção, isto aumentará a viabilidade do plano e garantirá cooperação na hora do mesmo ser implementado. Todas as revisões necessárias deverão ser feitas durante a preparação, e mesmo depois dela, para que o plano esteja o mais próximo possível da realidade.

O Plano de Comunicação e Marketing deve ser dinâmico e trabalhado durante todo o período de sua vigência e não só na sua preparação. Um bom plano vale todo investimento de tempo feito nele.

Fonte : Revisando um Modelo de Plano de Marketing Prof. Dr. Marcos Campomar

Adaptação: Prof. Dr. Francisco Carlos Paletta