UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS - GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
DE QUE FORMA UM DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
PODE APLICAR O PROGRAMA 5S (FERRAMENTA DE
QUALIDADE TOTAL), NA BUSCA DE OTIMIZAÇÃO DOS
ESFORÇOS HUMANOS E MELHORIA DAS ATIVIDADES
EXERCIDAS.
Por: RICARDO DE OLIVEIRA FERREIRA
Orientadora: Profª. ADÉLIA ARAÚJO
Rio de Janeiro 2005
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
DE QUE FORMA UM DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
PODE APLICAR O PROGRAMA 5S (FERRAMENTA DE
QUALIDADE TOTAL), NA BUSCA DE OTIMIZAÇÃO DOS
ESFORÇOS HUMANOS E MELHORIA DAS ATIVIDADES
EXERCIDAS.
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão de Recursos Humanos
AGRADECIMENTOS
A todos os meus amigos da Universidade e do trabalho que direta e indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho acadêmico.
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho acadêmico ao Senhor Deus Pai, aos meus amados pais por tanta compreensão, ao Jorge e a um certo “malandro” que está ao meu lado onde quer que eu vá.
RESUMO
O Departamento de Recursos Humanos (DRH) da Filial II de uma empresa “gigante” do segmento de contact center contanto com hoje com cerca de dois mil funcionários (operadores de telemarketing) trabalhava de forma ineficiente em função da desordem do setor. O cenário do RH era de papéis espalhados por cima das mesas, computadores ocupando lugar sem qualquer tipo de necessidade, equipamentos com defeito guardados sem nenhum motivo aparente. Documentos importantes dos funcionários, assim como benefícios (cartões de plano de saúde e ticket restaurante) simplesmente “desapareciam” porque não existia um modo correto de arquivo no RH. Esses procedimentos do RH causavam vários transtornos para a Direção da empresa gerada principalmente pela reclamação dos funcionários, e pelo descrédito nas atividades deste departamento, e foi definido que esse departamento necessitava de uma reestruturação nos seus processos administrativos.Após sucessivas reuniões de análise e de estratégias, a Vice – Presidente de RH visando acompanhar as tendências do mercado, decidiu aplicar no RH o programa 5S, originário no Japão Seiri (utilização), Seiton (ordenação), Seisou (limpeza), Seiketsu (saúde), Shitsuke (autodisciplina). Foi nomeado como líder deste programa o técnico de RH, que transmitiu á todos os membros do departamento os novos métodos nos processos de trabalho.
O DRH passou pelo processo de arrumação, todos os móveis não utilizados foram devolvidos ao almoxarifado, assim como computadores e impressoras, documentos foram arquivados em seus respectivos lugares. A faxina contou até com o apoio de funcionários de uma empresa de limpeza terceirizada. O resultado foi 100% positivo, o DRH melhorou a aparência, recuperando a credibilidade dos
demais departamentos administrativos e atendendo de forma eficaz e eficiente o principal foco seu principal foco: seu cliente interno.
METODOLOGIA
O método utilizado para chegar à resposta do problema proposto foi principalmente à pesquisa bibliográfica (artigos e livros gentilmente cedidos pela Universidade Estácio de Sá) e a observação do objeto de estudo.
Também foram realizadas entrevistas abertas, conversas informais, com todos os membros do DRH que passaram pelo processo de mudança e com os operadores de telemarketing e membros dos departamentos administrativos e financeiros e operacional, a fim de colher dados que confirmassem os resultados positivos apresentados pelos membros do DRH da filial II.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I – Apresentando as rotinas administrativas de um departamento
de Administração de Recursos Humanos 10
CAPÍTULO II – O que é gestão da qualidade total e o programa 5s? 12
CAPÍTULO III – Aplicando o programa 5S no departamento de Administração
de Recursos Humanos 41
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA 50
INTRODUÇÃO
O contexto atual do mundo dos negócios configura-se como um painel delineado e marcado por aceleradas, complexas e significativas mudanças em todos as dimensões do ambiente humano – social, econômico, cultural, político, religioso, entre outras. As macro-mudanças, neste ambiente, pontuadas por rupturas e turbulências de velocidade antes nunca vistas, têm provocado impactos profundos na sociedade como um todo e, por conseguinte, na gestão das empresas. No departamento de Recursos Humanos, os reflexos e impactos decorrentes dos grandes vetores de mudança são ainda mais presentes e notáveis, do quais destaco:
Globalização & Competição: O desafio competitivo que a globalização coloca é o de criar capacidades organizacionais globais como a de movimentar talentos, idéias e informação no mundo todo, gerando produtos e serviços competitivos, bem como considerando a diversidade e especificidade local, o que demanda competências como flexibilidade e agilidade na atuação das empresas.
Novas Demandas do Cliente: o cliente de hoje se transformou e está muito mais exigente em termos de diversificação de produtos e serviços, qualidade e preço, bem com está mais consciente de seus direitos, prerrogativas e poder de compra e cobrança enquanto consumidor. O cliente passa a ser um dos focos principais das organizações de alta performance e com visão estratégica.
Todo este cenário e contexto, resultado de profundas e bruscas mudanças no ambiente externo e interno das organizações têm causado profundo impacto no ambiente das empresas, constituindo um conjunto de fatores e vetores de pressão
que as obrigam a buscar alternativas e novas oportunidades de negócios, o que exige, entre outras coisas, um pleno exercício da criatividade, inovação, rapidez na tomada de decisão e da maximização de seus serviços e competências. Esta dinâmica competitiva torna cada vez mais os recursos humanos o fator diferencial de competição e sucesso no mercado, seja na forma de capital intelectual, tecnologia, prestação de serviços ou outra qualquer, que na sua essência tem origem e fundamento nas pessoas.
O programa 5s poderá ser uma poderosa ferramenta visando atingir a excelência nos procedimentos. Para alcançar a gestão da qualidade total aplicando o 5S, o DRH deverá inicialmente seguir procedimentos. A escolha de um líder para administrar esse programa de controle de qualidade total é fundamental para se atingir essa excelência.
“5S é um conjunto de cinco atividades sistematizadas no Japão que visam aperfeiçoar o comportamento das pessoas, refletindo numa mudança de hábitos e atitudes e melhorando os valores éticos e morais”. (RIBEIRO, 2005)
A empresa abordada nesta pesquisa será uma multinacional do segmento de Contact Center localizada no centro do Rio de Janeiro. Esse DRH conta diretamente com apenas 4 (quatro) funcionários diretos que vivenciam os mais diversos problemas em decorrência da ausência de um controle de qualidade em suas rotinas administrativas que neste trabalho serão abordadas.
CAPITULO I
APRESENTANDO AS ROTINAS ADMINISTRATIVAS DO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
A empresa abordada nesta pesquisa é uma multinacional espanhola do segmento de contact center, sendo a matriz Brasil localizada na cidade de São Paulo. No Rio de Janeiro temos duas filiais: A filial I localizada na Praça XI e a filial II (que será o objeto desta pesquisa) localizada no Largo da Carioca.
A filial II possui três andares, e aproximadamente dois mil operadores de telemarketing, prestando serviços de terceirização para diversas segmentações de mercado, tais como: Bancos, financeiras, cartões de crédito, telefonia e seguradora de saúde, automóveis, etc.
A DRH da filial II tem sua estrutura hierárquica desmembrada conforme mostra o ANEXO I (pág. 51). São quatro funcionários que rotineiramente executam as seguintes atividades:
Admissão de funcionários: O DRH recebe a autorização para admissão de funcionários pelo departamento de recrutamento e seleção, o DRH recebe toda a documentação dos candidatos e tem o prazo de cinco dias úteis para cadastrar todos no sistema. Logo após imprimir o contrato de trabalho (que ao todo são dezesseis páginas), confeccionar crachás, etiquetas de contrato de trabalho para as respectivas CTPS. Já neste primeiro momento, o processo admissional é extremamente burocrático e extenso, muitas vezes até cansativo, demandando (na hipótese de admissão de muitos funcionários – cinqüenta, por exemplo -) a mão de obra de um funcionário do DRH por no mínimo 04 dias exclusivamente
para o processo admissional. Tão logo os contratos estejam prontos, cabe ainda entregar todo o chamado “kit admissional” aos funcionários para que sejam assinados e arquivados.
Demissão de funcionários: Os índices “turn over” desta empresa são altos. Por falta de perspectiva de desenvolvimento dentro da empresa, proposta de novos empregos, insatisfação com a chefia direta e política da empresa, muitos funcionários acabam pedindo demissão, ou são demitidos antes mesmo de terminarem os noventa dias de período de experiência. Essa parte de demissão de funcionários, também é dispendiosa. O funcionário do DRH lança diariamente no sistema todo o desligamento ocorrido e informa via e-mail para o DRH matriz para que este providencie formulários de FGTS e de seguro desemprego. Tão logo venha toda a documentação da matriz, é realizada a homologação do funcionário e enviada para o arquivo.
Controle de benefícios: A empresa oferece para todos os seus funcionários benefícios tais como: Plano de saúde, plano odontológico, cartão smart VR. Essa parte de benefícios talvez pela administração se dar em lote de 2.000 funcionários torna-se muito complicada. Muitos reclamam de atrasos, valores equivocados.
O cenário desse RH é um emaranhado de papeis espalhados por todos os lados, principalmente folhas de ponto e contra – cheques. Anteriormente existia um funcionário específico para o arquivo da documentação do RH, mas a Gerência julgou “desnecessário” esse funcionário demitindo-o. Atualmente cada membro do RH “quando tem tempo” é que faz o arquivo. Este tipo de procedimento atrapalha muito o andamento das rotinas, pois às vezes para se procurar um simples documento, demanda muito tempo. Sendo necessária, com certa urgência, uma política de mudança dos procedimentos para agilidade no atendimento e eficiência nos serviços prestados.
CAPITULO II
O QUE É GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL E O PROGRAMA 5 S?
A gestão de uma organização seja de manufatura ou de serviços, com ou sem fins lucrativos, do governo, social ou de família trata de duas coisas: as transações e os relacionamentos.
“A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as transações são perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários, fornecedores e clientes são bem-sucedidos” (CAMPOS,
1995).
Sob um ponto de vista mais amplo, segundo ISHIKAWA (1993), a GQT não é apenas uma coleção de atividades, procedimentos e eventos. É baseada em uma política inabalável que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as transações, educação e treinamento contínuos, atenção aos relacionamentos e envolvimento da gerência nas operações, seguindo a filosofia da melhoria contínua.
“O objetivo maior das organizações que buscam os programas de qualidade e produtividade nada mais é do que sobreviver e prosperar no mercado cada vez mais competitivo. Sobreviver nos dias de hoje significa romper com os métodos de gestão ultrapassados e disponibilizar á sociedade um produto / serviço que leve a satisfação a esta. Prosperar significa elevar este índice de satisfação a níveis cada vez maiores”.(LOURENÇO JR., 1999).
Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questão de sobrevivência (Segunda Guerra Mundial, Japão do pós-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses, etc) seus princípios e técnicas promovem melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, são aquelas que adotam as ferramentas de gestão da qualidade.
Ainda conforme ISHIKAWA (1993) a Gestão pela Qualidade Total - GQT - é uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade de uma organização por meio de planejamento, organização e compreensão de cada atividade, envolvendo cada indivíduo em cada nível. É útil em todos os tipos de organização.
2.1 Princípios da Qualidade Total
1. Total satisfação dos clientes
2. Desenvolvimento de recursos humanos 3. Constância de propósitos
4. Gerência participativa 5. Aperfeiçoamento contínuo 6. Garantia da qualidade 7. Delegação
8. Não aceitação de erros 9. Gerência de processos
Na GQT temos o gerenciamento da rotina, efetuado por todos os envolvidos na empresa, e o gerenciamento da melhoria, este último responsabilidade da alta administração.
Conceitos genéricos Qualidade
Conjunto de características contidas num produto ou serviço que atende e, por vezes, supera as expectativas dos clientes. Engloba: qualidade intrínseca, preço adequado, prazo adequado e pós-venda ou pós-transação.
Produtividade
Redução do tempo e/ou custo na execução de um serviço ou elaboração de um produto, com a manutenção dos níveis de qualidade, sem acréscimo de mão-de-obra.
Competitividade
Produtos ou serviços de qualidade superior e/ou de custo menor que os dos concorrentes nacionais e internacionais.
2.2 O que é o Programa 5S
O 5S ou Programa 5S como também é conhecido, segundo RIBEIRO (1994) é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes. O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na interpretação dos ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o inglês, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um significado aproximado do original em japonês. Porém, o mesmo não ocorreu com a tradução para o português. A melhor forma encontrada para expressar a abrangência e profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso
de" antes de cada palavra em português que mais se aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na língua portuguesa. O termo "Senso de' significa” exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender". Significa ainda a "aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar em cada caso particular. Ao conhecer o significado de cada S você poderá avaliar melhor o porque do uso desse termo auxiliar.
2.3 A Origem do 5S
As atividades de 5S tiveram início no Japão, segundo RIBEIRO (1994) logo após a 2ª Guerra Mundial, para combater a sujeira das fábricas, tendo sido formalmente lançado no Brasil em 1991 através da Fundação Christiano Otoni. No inicio de sua aplicação apenas os três primeiros "S" eram abordados, tendo sido incorporado depois o quarto e o quinto. Cada "S" é conhecido por diversas denominações. Porém, nesta pesquisa, será utilizada a terminologia de cada "S" da seguinte maneira, VIDE ANEXO II (pág. 52).
“Este programa começou a ser utilizado no Brasil, a partir da década de 70, em grandes empresas como Petrobrás, Volkswagen, Ford e General Motors. Mais recentemente, os órgãos públicos também despertaram para a importância desta iniciativa, para melhorar o trabalho e o relacionamento com seus usuários” (BISPO, 2005).
2.4 A prática do 5S
Segundo LAPA (1996) há quem diga que praticar o 5S é praticar "bons hábitos" ou "Bom senso". A pesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicação na prática, a sua implantação efetiva não constitui uma tarefa simples. Isto porque a essência dos conceitos é a promoção de mudança de atitudes e hábitos das pessoas. Hábitos e atitudes essas, construídos e incorporados pela convivência e experiência dessas pessoas ao longo de suas vidas.
De repente, ao tomarmos conhecimento destes conceitos tão óbvios, nos sentimos seduzidos a iniciar já a sua implantação. Mas certamente, as atitudes e hábitos decorrentes da prática do 5 S vão se chocar com os nossos hábitos e atitudes incorporados na nossa maneira de ser e agir.
Este constitui um aspecto crítico da implantação. É a dificuldade de "romper" com os conceitos e pré-conceitos arraigados em nós. É preciso que seja criado clima adequado e condições de alavancagem desta mudança. Ainda conforme LAPA (1996) é preciso dar suporte àqueles que estão conseguindo "romper" e ajudar àqueles que ainda não o fizeram, para que possam seguir a mesma direção dos outros. Este rompimento precisa ser espontâneo para que tenha condições de se perpetuar, removendo de forma definitiva velhos hábitos e atitudes e substituindo-os por outros.
A prática destes conceitos de maneira forçada pode promover uma mudança apenas aparente, existente até que cesse a força que o impeliu a adotar aquela atitude de falsa mudança. Portanto, a Implantação do Programa 5 S precisa ser sistematizada e planejada em todos os passos, se quisermos garantir a longevidade da mudança incorporada pela adoção daqueles conceitos simples.
Quanto maior e mais complexa a organização, maior será a necessidade desta
estruturação e mais detalhada ela devera ser.
No ambiente familiar, a implantação é muito mais simples, não somente pelo número de pessoas envolvidas, mas principalmente pela natureza das relações entre estas pessoas, onde a credibilidade, a confiança, o respeito mútuo e a união estão fortemente sendo exercitados, construídos e compartilhados entre os seus membros. Da mesma forma, a natureza e intensidade das relações presentes no ambiente organizacional vão influenciar fortemente e podem constituir fator de sucesso ou insucesso na implantação dos 5 S. A implantação será tão mais facilitada quanto mais o clima organizacional se aproximar do modelo das relações familiares, VIDE ANEXO III (pág. 53).
2.5 Passos para a implantação
Segundo LAPA (1996) a implantação do 5S pode ser da seguinte forma:
Primeiro Passo
Para dar início à implantação dos Conceitos 5S é essencial envolver todas as pessoas da organização ou da Empresa.
”Após tomar conhecimento dos conceitos e se conscientizar da necessidade da implantação do programa na organização, é muito importante que a alta administração externe estes sentimentos a todos os seus funcionários. Isto pode ser feito inicialmente de duas maneiras: 1.) Depoimento filmado, contendo uma mensagem dirigida aos seus funcionários; 2) Carta-compromisso com uma mensagem dirigida a todos os funcionários.” (LOURENÇO
Segundo Passo
Dividir a empresa em áreas físicas onde, a equipe daquela área, pretende implantar os 5 Sensos.
Exemplos: Depósito, oficina de equipamentos móveis, área de arquivos.
Terceiro Passo
Após definidas as áreas físicas onde serão implantados os 5 Sensos, deve-se observar cada um dos itens ao lado.
Estes itens são denominados QUESITOS
Espaço: Local próprio para a execução de tarefas, transito de pessoas,
equipamentos, materiais ou área para guarda / depósito de ferramentas, materiais, equipamentos, matéria prima e dispositivos.
Mobiliário: Bens utilizados para acomodar pessoas, materiais ou equipamentos, decorar ambientes ou ainda guardar documentos.
Dispositivos: Todo equipamento mecânico, elétrico ou eletrônico utilizados na execução de uma tarefa, de forma acessória.
Documentos: Toda informação e / ou comunicado que tenha como meio o papel ou registro eletrônico e cuja finalidade seja servir de consulta, leitura, fonte de dados ou estudo.
Matéria-Prima: Material de consumo empregado ou utilizado para desenvolver as atividades ou executar as tarefas, proteção da equipe, conforto da equipe.
2.6 Implantação do Senso de Utilização
Quesito Espaço PREPARAÇÃO
• Identificar ONDE cada tarefa do seu processo é executada.
• Cuidar para que cada tarefa seja executada em local adequado e
preparada para tal.
• Discutir com as pessoas envolvidas.
IMPLANTAÇÃO
• Definir um Layout (disposição de mobiliário) que seja funcional e seguro. • Funcional é a disposição em que o fluxo de trabalho se desenvolve sem
ocasionar perda de tempo.
• Seguro é aquela disposição onde a movimentação de pessoas, materiais e
equipamentos é desimpedida de obstáculos.
MANUTENÇÃO
• Elaborar um croqui (desenho) com as dimensões básicas e disposição dos
móveis, dispositivos e equipamentos.
• Elaborar um procedimento que oriente as alterações que se fizerem
necessárias no futuro.
Quesito Mobiliário PREPARAÇÃO
• Identificar cada item do mobiliário, relacionando-os. • Incluir na relação o número do patrimônio, se houver.
• Avaliar a real necessidade de tê-los. Mantenha apenas o necessário e
• Admita adaptações criativas, mas não permita improvisações perigosas.
IMPLANTAÇÃO
• Colocar os excessos à disposição de outras pessoas. • Promover a venda ou sucateamento do inservível. • Providenciar a reposição daquilo que estiver faltando.
• Para repor ou adicionar mobiliário, aproveite o descarte das outras áreas e
pessoas, em primeiro lugar.
MANUTENÇÃO
• Elaborar um procedimento que oriente a inclusão / exclusão futura de
qualquer mobiliário.
• Envolva todas as pessoas da equipe na elaboração do procedimento.
Quesito Dispositivos PREPARAÇÃO
• Relacionar todos os dispositivos.
• Verificar a utilização dos dispositivos, isto é, porque existem, a freqüência
de uso, quantas pessoas utilizam, etc.
• Evitar improvisações que possam comprometer a segurança das pessoas.
IMPLANTAÇÃO
• Colocar o excesso à disposição de outras áreas. • Promover a venda ou sucateamento do inservível. • Repor aquilo que estiver faltando.
• Ao repor ou adicionar dispositivos, aproveite o descarte de outras áreas, em
primeiro lugar.
MANUTENÇÃO
• Elaborar procedimentos que orientem a inclusão / exclusão de dispositivos
e a localização deles no arranjo geral.
• Definir vida útil, no caso de ferramentas de desgaste e estabelecer
procedimentos de reposição.
• Elaborar procedimentos que orientem a inclusão / exclusão de dispositivos
e a localização deles no arranjo geral.
Quesito Documentos PREPARAÇÃO
• Relacionar todos os documentos existentes e utilizados.
• Verificar a utilização dos documentos, isto é, porque existem, porque estão
ali, qual a utilidade deles, a freqüência de uso, quantas pessoas utilizam, etc.
• Evitar improvisações que possam comprometer a segurança das pessoas.
IMPLANTAÇÃO
• Eliminar a multiplicidade de documentos.
• Descartar os papéis desatualizados e que não sejam úteis. • Antes de descartar documentos verifique se não existe legislação
específica que determina a necessidade de Mantê-los em arquivo.
• Definir o destino de cada grupo de documentos (quadro de avisos, arquivo,
estante, etc).
• Definir o período de permanência de cada grupo de documentos no seu
devido local e indicar quem será o responsável pela atualização dos mesmos.
• Elaborar procedimentos para recebimento, expedição, guarda e descarte de
documentos.
Quesito Matéria-Prima PREPARAÇÃO
• Relacionar a matéria-prima existente e consumida na área. • Verificar a aplicação e consumo.
• Verificar se o uso é compatível com a necessidade (porque ter em
estoque?).
IMPLANTAÇÃO
• Adequar os estoques às necessidades de consumo de cada item
relacionado.
• Acompanhar os consumos e custos de estoques no sentido de reduzi-los
gradativamente.
MANUTENÇÃO
• Definir quem, quando e como os itens de consumo serão repostos (Plano
de Reposição).
• Estabelecer formas de controle de consumo para construir um histórico e
ajustar níveis de consumo.
• Definir nível mínimo e máximo de estoque para cada item de consumo.
2.7 Implantação do Senso de Ordenação
Quesito dispositivos PREPARAÇÃO
• Padronizar os nomes dos dispositivos.
• Agrupar por tipo, natureza, função ou aplicação.
• Discutir amplamente com as pessoas envolvidas a melhor maneira de
ordenar, os locais de guarda e a melhor forma de acondicionamento.
IMPLANTAÇÃO
• Colocar em prática a forma de ordenação definida, incluindo a guarda e
acondicionamento.
• Sinalizar os locais indicando os grupos, subgrupos e itens. • Ordenar por tamanho e em ordem seqüencial.
• Educar os usuários para utilizarem corretamente os padrões adotados.
MANUTENÇÃO
• Elaborar uma folha de verificação (check list) periódica para garantir a
ordenação permanente.
• Definir os responsáveis pela verificação, a freqüência e preparar estas
pessoas para isto.
Quesito matéria-prima PREPARAÇÃO
• Agrupar os itens por tipo (fios elétricos, parafusos, material de limpeza) e
separar por tamanho, finalidade, aplicação, características, etc.
• Definir uma única forma para dispor materiais: por tamanho, necessidade,
característica, facilidade, etc.
IMPLANTAÇÃO
• Dispor os itens de acordo com a forma de agrupamento e disposição
definidos.
• Os materiais que requerem cuidados especiais devem obedecer às
recomendações de guarda dos fabricantes e, se for o caso da legislação ou normas vigentes.
• Educar os usuários para utilizarem corretamente os padrões adotados.
MANUTENÇÃO
• Elaborar uma folha de verificação (check list) periódica para garantir a
ordenação permanente.
• Definir os responsáveis pela verificação, a freqüência e preparar estas
pessoas para isto.
• Adotar "mecanismos à prova de bobeira" para garantir a guarda correta de
materiais.
Quesito documentos PREPARAÇÃO
• Uniformizar a nomenclatura dos documentos.
• Definir a forma de agrupar (por assunto, origem procedência, finalidade,
conteúdo, etc.).
• Estratificar o agrupamento de tal forma a facilitar a localização e guarda.
IMPLANTAÇÃO
• Colocar em prática a forma de agrupamento e estratificação definidos. • Sinalizar os locais indicando os grupos, subgrupos e itens.
• Observar as características dos documentos e locais de guarda, isto é,
livros devem ficar em prateleiras, papéis em pastas, pastas em arquivos, etc.
MANUTENÇÃO
• Elaborar uma folha de verificação (check list) periódica para garantir a
ordenação permanente.
• Definir os responsáveis pela verificação, a freqüência e preparar estas
pessoas para isto.
• Adotar "mecanismos à prova de bobeira" para garantir a guarda correta de
documentos
2.8 Implantação do Senso de Limpeza
Quesito espaço, mobiliário e dispositivos PREPARAÇÃO
• Identificar as formas de sujeira.
• Planejar ações para eliminar os efeitos (limpar). • Identificar as causas e fontes de sujeira.
• Planejar ações para eliminar as fontes e as causas identificadas.
IMPLANTAÇÃO
• Implantar as ações de bloqueio definidas no Plano de ação e verificar a sua
efetividade.
MANUTENÇÃO
• Criar procedimentos envolvendo as ações de bloqueio que se mostraram
eficazes na remoção das causas de sujeira.
2.9 Implantação do Senso de Asseio
Quesito espaço, mobiliário, dispositivos, documentos e matéria prima PREPARAÇÃO
• Identificar fatores de risco no ambiente de trabalho.
• Identificar as fontes e possíveis efeitos nocivos às pessoas. • Identificar os cargos expostos a cada risco.
• Identificar o número de pessoas expostas e o tempo médio de exposição
para cada risco.
• Medir os valores dos fatores de risco. • Identificar necessidade de EPI/EPC.
• Identificar as causas e elaborar um Plano de Ação para bloqueio de causas,
eliminação das fontes de risco ou atenuação dos seus efeitos.
IMPLANTAÇÃO
• Adotar medidas para atenuar os efeitos ou eliminar os riscos. • Elaborar procedimentos para ação em emergências.
• Medir os riscos após ação de bloqueio e avaliar melhoria. • Atualizar o Mapeamento de Risco da área de trabalho.
MANUTENÇÃO
• Certifique-se que os procedimentos sejam do conhecimento de todos. • Simule situações de emergência periodicamente, como forma de
treinamento.
2.10 Implantação do Senso de Autodisciplina
Segundo LAPA (1996) a prática deste senso pode ser constatada observando e avaliando a rotina estabelecida na implantação dos 4 outros sensos. Portanto, a Implantação do Senso de Autodisciplina consiste na avaliação sistemática, feita pela própria equipe, abrangendo os 4 sensos já implantados. A prática deste senso assume um papel alavancador da melhoria continua e contribui para consolidar os conceitos aprendidos e praticados até então, relativos aos sensos de utilização, ordenação, limpeza e asseio.
PREPARAÇÃO
• Criar uma folha de verificação de não-conformidades, baseada nos quatro
primeiros sensos.
• Estabelecer uma freqüência de avaliação das áreas a serem submetidas ao
quinto Senso.
• Definir um calendário de Avaliação.
• Definir um critério para a formação dos grupos de avaliação.
IMPLANTAÇÃO
• Seguir criteriosamente o programa de avaliação.
• Utilizar o PDCA para resolver os problemas identificados. • Utilizar um gráfico de controle para acompanhamento.
• Utilizar o relatório de não-conformidades observadas para alavancar
melhorias.
MANUTENÇÃO
• Alterar os padrões e os procedimentos tão logo tenha sido identificada a
• Divulgar amplamente os novos padrões.
• Promover o treinamento das pessoas envolvidas na utilização dos padrões
modificados e atualizados.
2.11 O 5S e os padrões operacionais
Segundo RIBEIRO (1994) os padrões operacionais são descrições que especificam os métodos, procedimentos e condições de trabalho de tal forma que ao serem adotados, a qualidade requerida do resultado do trabalho possa ser obtida. Ao mesmo tempo, tais padrões devem garantir a execução das tarefas de forma fácil, correta e segura, sem riscos e num ambiente relaxado. Padrões operacionais não descrevem apenas seqüências de tarefas ou ações, mas devem especificar também os recursos necessários para sua execução. Isto se torna relevante, pois, a partir do conhecimento disto, o executante pode controlar a eficiência do seu trabalho em termos de facilidade de execução,
qualidade do resultado e segurança nas ações.
Em outras palavras, a repetitividade do resultado das tarefas não é assegurado sem a existência de padrões operacionais a serem seguidos, constituindo isto uma das etapas da jornada em busca da produtividade. A adoção de padrões operacionais conduz, portanto para uma redução de erros e falhas e conseqüente eliminação de desperdício, seja de tempo, energia ou materiais.
Entretanto, ainda conforme RIBEIRO (1994) é difícil consolidar a adoção de padrões operacionais em ambientes e situação de desordem relativa a equipamentos, peças, materiais, ferramentas, etc. Da mesma forma, a existência de objetos estranhos, poeira, lama, lixo, aparas e outros nos locais de trabalho, podem não somente influenciar negativamente na saúde e integridade dos
executantes como também causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O resultado disto são quebras inesperadas de equipamentos, ferramentas não disponíveis, deterioração de peças e materiais, etc.
Deste modo, o sucesso na adoção de padrões operacionais pode ser obtido somente depois de estabelecido os padrões ambientais de utilização, ordenação e limpeza, bem como o desenvolvimento do senso de asseio e educação para execução dos padrões, disciplinadamente. Em outras palavras, a adoção dos conceitos de 5 S constitui um passo importante e fundamental no desenvolvimento de atitudes positivas na condução da padronização de tarefas.
2.12 O 5S e os a eficiência no trabalho
Observando a execução de tarefas, normalmente notamos que diversas ações não significam diretamente "trabalho produtivo" isto é, não agregam valor. Segundo RIBEIRO (1994) tais ações improdutivas envolvem manuseio, transporte de objetos (materiais, peças, ferramentas, etc.), procura de algum item, locomoção, escolha de alguma coisa, solicitação de algo, mudança de posição, dentre outros. Certamente, nestas situações, os distúrbios causados pelos movimentos de desperdício mencionados, não contribuem para que as pessoas se concentrem na execução do serviço, além de significarem perda de tempo.
RIBEIRO (1994) nos faz observar que a identificação dos itens necessários no local de execução da tarefa, o descarte dos itens desnecessários, a disposição destes itens em locais próximos ao uso ou aplicação, a identificação dos mesmos de modo que qualquer pessoa possa reconhecer e localizar facilmente, a facilidade de acesso e retorno ao local após uso, a limpeza, a disciplina em manter
o ambiente organizado, constituem ações que eliminam este desperdício e aumentam a eficiência do trabalho.
2.13 O 5S e a facilidade de manutenção
Segundo RIBEIRO (1994) defeitos e falhas em maquinas e equipamentos podem ter várias causas. Muitos são resultantes de procedimentos impróprios, afrouxamento de parafusos, lubrificação inadequada, riscos em superfícies lisas, método inadequado para remoção de materiais estranhos, etc.Descarte de peças e componentes obsoletos e velhos previne a sua aplicação em maquinas e equipamentos. A ordenação de peças, materiais e componentes permite a execução de reparos mais rapidamente. Ordenação de óleos lubrificantes, como por exemplo, a associação de cores dos tipos de óleo e graxa com as graxeiras e pontos de lubrificação pode ajudar a prevenir a utilização de óleo/graxa inadequada. Limpeza tem uma profunda associação com manutenção. A identificação de pequenos defeitos durante a limpeza, pode prevenir falhas futuras. Lubrificação inadequada assume dois aspectos: a falta dele ou a deterioração de suas características. Deste modo, defeitos e falhas podem ser evitados se os níveis de lubrificante estiverem sendo verificados periodicamente, pela remoção de sujeira, poeira, água. Materiais estranhos contaminando lubrificantes podem ser responsáveis por travamento, arranhões, desgaste prematuro, danos nas superfícies deslizantes, ruído e vibração anormais, deterioração do lubrificante com perda de suas propriedades, etc.
O asseio é importante, como, por exemplo, na prevenção de ferrugem, atentando para seus possíveis agentes causadores tais como roupa das pessoas que trabalham em manutenção (roupa molhada, com poeira ou lama, suja de
óleo), prateleiras construídas com madeira verde (úmida), piso da oficina com lama, poeira, água, ar empoeirado, dentre outros.
Em oficinas, várias peças defeituosas são produzidas pela utilização incorreta de peças, materiais e ferramentas. Por exemplo, a furação de uma peça que deveria ser feita em polegada pode ser feita em milímetros ou vice-versa, o
que significa retrabalho e/ou desperdício.
O método de estocagem e guarda de instrumentos de medição, peças, materiais, ferramentas, etc., tem relação direta com a ocorrência de arranhões, distorção de
dimensão, oxidação, ruptura e quebra.
Como podemos perceber, a adoção dos conceitos 5 S pode ser um aliado na melhoria da qualidade da manutenção, na facilidade, bem como na prevenção de falhas e defeitos.
2.14 O 5S e a segurança no trabalho
Segundo RIBEIRO (1994) a busca de procedimentos seguros conduzem à elaboração de padrões operacionais ideais. Operação segura é garantida quando os padrões operacionais são observados, constituindo o 5 S uma boa ferramenta para obtenção de condições ambientais seguras, onde as pessoas podem exercer sua função confortavelmente, alem de constituir um instrumento poderoso de educação, na adoção de atitudes pró-ativas na busca da melhoria do ambiente de trabalho. Objetos desnecessários nos locais de trabalho podem ser agentes causadores de acidentes. A definição de área para trânsito de pessoas, carga e de materiais indicadas claramente, sinalização adequada de áreas são ações de prevenção de acidentes. A regulamentação de uso/manuseio de materiais perigosos, avisos de advertência com sinalização visível são fundamentais para que cada pessoa possa visualmente reconhecer e conduzir ações seguras nos
locais de trabalho. Obstáculos próximos ou obstruindo saídas de emergência ou extintores de incêndio, devem ser removidos para permitir ações rápidas em caso de emergência. A identificação de locais perigosos e riscos no ambiente de trabalho é o primeiro passo para adoção de medidas corretivas (eliminação de poeira, fumaça, mau cheiro, excesso de umidade e calor, etc.) buscando contribuir para a manutenção da saúde e integridade das pessoas.
2.15 Significado do Senso de Utilização
Ter senso de utilização, ainda conforme RIBEIRO (1994) é identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades. Observe que "guardar" constitui instinto natural das pessoas. Portanto, o senso de utilização pressupõe que além de identificar os excessos e/ou desperdícios, estejamos também preocupados em identificar "o porquê do excesso" de modo que medidas preventivas possam ser adotadas para evitar que o acúmulo destes excessos voltem a ocorrer. Na terminologia da Qualidade, denominamos esta ação de "bloqueio das causas". Observe que este conceito pode ser aplicado em casa (na cozinha, na despensa, na geladeira, no quarto das crianças, etc.), na escola, no lazer, etc. Como exemplo, basta verificar aquele espaço da casa onde colocamos tudo que não serve, os brinquedos quebrados que não usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e jornais que jamais serão lidos novamente, dentre outros exemplos que você já deve estar imaginando. No sentido mais amplo, o senso de utilização abrange ainda outras dimensões. Nesta outra dimensão, ter Senso de Utilização é preservar consigo apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo, compreensão,
descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivência, apenas com sentimentos valiosos.
2.16 Significado do Senso de Ordenação
Segundo RIBEIRO (1994) ter senso de ordenação é definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização e guarda de qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar". Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a facilidade para estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem após uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. Da mesma forma que o Senso de Utilização, este senso se aplica no seu dia-a-dia. Ter senso de ordenação é distribuir adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É ainda não misturar suas preferências profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e não somente criticá-las.
2.17 Significado do Senso de Limpeza
Ainda conforme RIBEIRO (1994) ter senso de limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informações atualizados para garantir a
correta tomada de decisões. O mais importante neste conceito não é o ato de limpar, mas o ato de "não sujar”. Isto significa que além de limpar é preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra. (bloqueio das causas). No conceito amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto ao expressar, ser transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a família, com os subordinados, com os vizinhos, etc.
2.18 Significado do Senso de Asseio
Para RIBEIRO (1994) ter Senso de Asseio significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável nas relações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mútuo nas diversas relações.
2.19 Significado do Senso de Autodisciplina
Ter Senso de Autodisciplina, segundo RIBEIRO (1994), é desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificações, sejam elas escritas ou informais. Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato”, "ter vontade de", "se predispor a". Não se trata puro e simplesmente de uma obediência cega, submissa, "atitude de cordeiro"
como pode parecer. É importante que seu desenvolvimento seja resultante do exercício da disciplina inteligente que é a demonstração de respeito a si próprio e aos outros. Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre até dez), ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspirações, respeitar o espaço e a vontade alheias.
2.20 Como Iniciar a Manutenção do Programa 5s
Segundo LAPA (1996) tão logo termine o período estabelecido para a prática dos cinco sensos, em separado, um sistema de manutenção do programa deverá ter inicio para que se refinem e sejam mantidos em evidencia os 5 sensos. É importante que esta fase se inicie tão logo o último senso tenha sido desenvolvido. Para tanto, as instruções relativas a esta nova etapa, neste momento, já deverão estar concluídas. Muitas organizações têm como uma das causas do fracasso do 5s a demora excessiva da implementação do Sistema de Manutenção. Neste trabalho de pesquisa são apresentadas duas maneiras de se implementar um sistema de manutenção do programa: a auto avaliação (avaliação interna) e a avaliação externa. Esta ultima poderá ter tantos níveis quantos se queiram: avaliação gerencial, da direção e da alta administração. No futuro, estas duas maneiras de avaliar o programa poderão ser agrupadas, obtendo-se, desta forma, um sistema coeso e funcional. Antes de discorrer sobre estas formas de avaliar o programa 5s, algumas providências, descritas nos itens a seguir deverão ser tomadas:
2.21 Listas de Verificação
Segundo LAPA (1996) as listas de verificação são os instrumentos que orientam os avaliadores e demais funcionários sobre como avaliar o estágio de desenvolvimento do programa no ambiente de trabalho. Cada organização elabora a lista que lhe é conveniente, conforme ANEXO IV (pág. 54). Algumas são muito especificas e extensas, outras, gerais e reduzidas. O que importa é que elas realmente reflitam a efetividade da pratica do programa.
2.22 Pontuação e Conceito
Geralmente, segundo LAPA (1996) a pontuação resultante da avaliação determina um conceito final do setor em relação á pratica do programa. Estes conceitos, assim como a pontuação, varia de empresa para empresa.Assim, algumas organizações estabelecem cinco níveis de conceitos como fraco, regular, bom, muito bom, excelente; outras já preferem três (fraco, bom e muito bom) Observam-se, também, pontuações de 1,3,5 ou 1, 2, 3, 4, 5, ou ainda 5, 10, 15. Estas notas creditadas ao setor são, na maioria das vezes transformadas em percentuais correspondentes aos vários conceitos.
“É preciso muito cuidado quando da definição da relação percentual x conceito, de forma a não tornar a obtenção de um ”ótimo”, por exemplo, algo tão fácil que desestimule as pessoas a melhorarem. Esta relação deve, a cada momento, ser avaliada e alterada sempre que necessário”. (CAMPOS,
2.23 Expondo os Resultados
Os resultados decorrentes da avaliação, ainda conforme LAPA (1996) devem ser expostos de forma que todos tomem conhecimento do estágio em que se encontra a equipe em relação a pratica do 5s. Ao proceder desta maneira, tem-se o que denomina GESTAO A VISTA. O objetivo de colocar de forma visível os resultados decorrentes da avaliação é procurar conscientizar as pessoas das importantes oportunidades de melhoria ali presentes. Durante esta pesquisa, foi verificado que existem diversas maneiras de expor os resultados obtidos durante a avaliação, desde o gráfico radar até os mais diversos gerados a partir da criatividade das pessoas. O que observa comumente nas diversas maneiras de exposição dos resultados é a utilização de cores. Isto é útil, principalmente quando se tem um grande numero de funcionários com baixo nível de instrução. Neste sentido, algumas organizações fazem uso de um conjunto de cores aleatórias ou outras características da própria empresa para refletir o índice de aplicação relativo a cada um dos sensos. A utilização de bonecos ou respectivos mascotes, cuja expressão fisionômica demonstra a situação do ambiente, também é freqüente. Não importa os meios, o que importa é que os resultados sejam colocados á vista.
2.24 Definindo onde avaliar
Postos de trabalho, áreas, celular, setores ou supervisões, são na maioria das vezes, a maneira pela qual as empresas se organizam, segundo LAPA (1996). Se assim elas forem organizadas, assim também poderão ser determinadas as áreas a serem avaliadas. Em caso contrário pode-se agrupar as atividades afins e, assim gerar os vários postos de trabalho passiveis de serem avaliados. Assim, a coordenação deverá preparar uma lista que contenha cada um dos postos de trabalho a serem avaliados.
2.25 Métodos de avaliação
Avaliação interna: Acontece por meio do levantamento do estágio atual do posto de trabalho, em relação ao programa, pelas próprias pessoas que dele fazem parte. Normalmente, nomeia-se um (ou mais) representante do posto e este executa uma vistoria geral na área (com o auxilio da lista de verificação), levantando as varias não conformidades relativas a cada um dos sensos.
As não conformidades são anotadas em um formulário para em seguida, serem apresentadas aos demais colegas de trabalho, ocasião em que é consensada a pontuação da aérea e tem origem o plano de ação para atacá-las. Avaliação externa: é assim chamada por ser o seu procedimento executado por pessoas que não pertencem ao setor / área em questão. Neste tipo de avaliação são usados os mesmos métodos da auto - avaliação.
A avaliação externa, segundo LAPA (1996) tem por objetivo contribuir para com os setores avaliados no sentido de levantar as não conformidades ainda pendentes no setor ou área. São as anomalias que as pessoas, envolvidas com suas atividades do dia-a-dia, não mais conseguem enxergar ou pensam não existirem. Proporciona também uma maior integração entre os funcionários dos diversos setores, assim como a percepção das dificuldades de cada um em conduzir a sua rotina diária. Avaliadores e Avaliados: As pessoas que realizarão a auto-avaliacao ou avaliação externa deverão ser escolhidas de acordo com as características a seguir:
• Conheçam bem o programa e se identifiquem em profundidade com ele. • Extrovertidas e comunicativas
• Elevada capacidade de julgamento
• Disciplinadas e que não sejam antipatizadas perante os colegas
“Para participar da condução da avaliação externa,
recomenda-se à nomeação de uma pessoa que represente o setor a ser avaliado. Este procedimento permite transferir ao representante algumas atividades consideradas constrangedoras ao avaliador, na condução de seu trabalho (abertura de gavetas, armários e recipientes diversos). Estas ações de forma alguma deverão ser tomadas pelos avaliadores, principalmente no inicio da operacionalização do sistema. Com o passar do tempo, as pessoas estarão mais receptivas a este tipo de postura e virá delas este tipo de abertura” (ISHIKAWA,1993).
2.26 Planejamento e Execução das Avaliações
Segundo LAPA (1996) a questão que mais gera polemica ao ser abordada é se a área a ser avaliada deve ou não ser informada da realização da avaliação.
“Acredita-se que o Programa 5S, por suas características e simplicidade, dispense o aviso prévio de qualquer tipo de verificação. No entanto, até que se obtenha um nível razoável de autodisciplina, é necessário que em principio que todos os envolvidos sejam comunicados da ocasião em que serão realizadas as avaliações”. (ISHIKAWA,1993)
Tanto para a avaliação externa quanto para a auto-avaliacao (ou ambas) um plano de avaliações deverá ser elaborado. Inicialmente, segundo LAPA (1996) as avaliações deverão ser executadas com mais freqüência para que, em determinado momento, se estenda um pouco mais. Pode parecer que a maior freqüência no inicio das atividades sobrecarrega as pessoas. Mas é preciso na vida sacrificar-se para colher frutos mais tarde.
Reconhecimento: Por mais que se consiga melhorar o ambiente de trabalho, comportamento, atitudes e resultados da organização, tudo isto ainda não será
suficiente para satisfazer as pessoas. Maslow já dizia “as pessoas são insatisfeitas por natureza”.
“Ao iniciar o sistema de avaliação, deve-se também dar inicio a uma competição sadia entre os funcionários, premiando e / ou reconhecendo os que mais de destacarem. Sugere-se que o nível estabelecido para se candidatar a prêmios, seja um pouco elevado, de forma que as pessoas tenham realmente que se esforçar para alcançá-lo. É comum este reconhecimento se materializar na forma de troféus, medalhas, certificados e outros. Mas, de forma alguma esta recompensa deverá ser financeira, pois o 5s é um meio e não fim”. (ISHIKAWA,1993).
2.27 Melhoria Contínua
A palavra japonesa KAIZEN, segundo ISHIKAWA (1993) significa “melhoria continua” (VIDE ANEXO V pág.55). O sistema 5S, assim como qualquer outro programa ou atividade humana não é estático (VIDE ANEXO VI pág 56). Portanto, o que foi abordado neste trabalho de pesquisa, foi apenas um modelo, um referencial que pode e deve ser adequado as circunstancias, cultura, tecnologia e contexto de cada organização.
CAPITULO III
APLICANDO O PROGRAMA 5S NO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
“Sempre que se fala em mudar algo, ou mesmo introduzir um programa novo em uma organização, que modifica a maneira de ser, agir e sentir das pessoas, são observadas as mais variadas reações por parte delas. Desde o medo, estagnação, simpatia e antipatia, insegurança e até mesmo uma forte repulsa capaz de levar algumas a empunhar com veemência a bandeira da resistência” (LOURENÇO JR.,
1999)
Inicialmente ficou definido que o técnico de RH seria o líder responsável pela aplicação do programa 5S dentro do departamento de RH. Esse técnico promoveu um “coffee-break” numa manhã de sexta-feira a fim de apresentar a todos os funcionários do DRH os novos procedimentos que estavam por vir. O programa 5S.
“É necessário que os responsáveis por liderar este processo tenham conhecimento de causa e, sobretudo, entendam e gostem de pessoas. Peter Drucker já dizia:” é preciso eliminar a tradição das organizações de usar seus empregados como um custo e não como um recurso”.(LOURENÇO JR., 1999)
Como é habitual, alguns funcionários ficaram relutantes a este novo processo, mas todos acreditaram que a melhora seria inevitável até mesmo a curto prazo. Esse técnico de RH apresentou todos os motivos que levaram a direção da empresa a aplicação do programa 5S:
1º Elevado custo com arquivo morto; uma vez que os funcionários são desligados, os respectivos documentos vão para o arquivo morto que é realizado por uma empresa terceirizada. O que estava ocorrendo muitas vezes, é que um ou outro documento desse funcionário já desligado ficava “perdido” pelo RH, e depois que encontrado, vinha um funcionário dessa empresa terceirizada, apenas para retirar esse documento. Cada vez que a empresa terceirizada comparece no RH para efetuar qualquer tipo de trabalho (coleta ou entrega de documentação) é cobrado um valor “X” da empresa.
2º Reclamação dos funcionários (teleoperadores); como não existe um critério para arquivo da documentação e dos benefícios dos funcionários, muitas vezes eles ficavam meses sem receber os seus benefícios que estavam mesmo dentro do RH, mas devido a desordem ninguém conseguia encontrar, e como a demanda de funcionários é muito grande o problema acaba caindo no esquecimento. Nesse processo os funcionários (teleoperadores) ficavam até 04 meses sem receber nenhum tipo de benefício principalmente alimentação, o que é obvio gerava um descontentamento generalizado.
3º Aparência do DRH; todos os funcionários quando entram nesse DRH, tinham a impressão de estarem numa fábrica de papéis, tamanho era o emaranhado de papeis sob as mesas, pelo chão, em cima dos armários. Os próprios membros desse DRH se sentiam muitas vezes desmotivados por trabalharem em um ambiente com a aparência pejorativa.
4º Credibilidade; a desordem desse DRH já estava chegando a ponto da perda da credibilidade, isto é, os funcionários dos outros departamentos da empresa, já não mais confiavam nas informações fornecidas pelo RH.
Assim depois de apresentar todos os motivos e todo o processo de aplicação do programa 5S, este foi definitivamente assimilado por todos, iniciaram-se as atividades propriamente ditas.
3.1 Aplicação do senso de utilização - 1ª atividade
Foi identificado o que é e porque é necessário efetivamente para execução das rotinas do DRH. Foi definido um layout de tudo que os funcionários do DRH necessitam, quais os fluxos de trabalho, qual a disposição dos mobiliários e o espaço para movimentação das pessoas, materiais e equipamentos. Foi desenhado um projeto para as novas disposições dos móveis do DRH. Esses móveis não foram trocados, somente as roldanas dos arquivos foram trocadas em virtude do desgaste do tempo. Foi constatada uma impressora velha que se encontrava literalmente “abandonada” em cima de um dos arquivos, e logo devolvida para o almoxarifado, assim como um velho ventilador que não era utilizado (o DRH tem ar condicionado central que funciona muito bem), duas mesas tamanho grande completamente sem utilização juntamente com dois computadores abandonados sob essa duas mesas foram respectivamente devolvidos para o almoxarifado central e para o departamento de tecnologia de informática. Aparelhos de telefones que se encontravam guardados dentro de armários sem qualquer tipo de necessidade todos estavam quebrados e assim foram jogados no lixo. Todas as pilhas de papéis sob as mesas que “sujavam a imagem do RH” foram arquivados nos seus respectivos lugares, as caixas que se encontravam espalhadas foram catalogadas e enviadas para a empresa terceirizadora de arquivo. Dentro dos arquivos também foram verificadas pastas velhas, rasgadas que foram imediatamente substituídas, excesso de papéis de rascunho jogados no lixo, e várias caixas contendo matriz de documentos não mais utilizados. Tudo com a ajuda dos funcionários terceirizados da faxina na empresa e os funcionários do próprio DRH foi limpo.
3.2 Aplicação do senso de ordenação – 2ª atividade
Após ter definido o “útil do inútil” e ter realizado a grande faxina, partiu-se então para a fase da ordem, qual a ordem geral a ser aplicada no DRH de forma que torne todas as atividades mais fáceis. De inicio ficou estabelecido que todos os dossiês (a vida de cada funcionário na empresa desde a admissão até a demissão) ficariam arquivados por ordem de registro na empresa, e não em ordem alfabética como era realizado anteriormente. Todos de imediato aprovaram esta nova ordem. Assim os arquivos (principalmente o arquivo da letra “M”) não ficariam tão sobrecarregados como antes. Foi analisada a freqüência de uso dos materiais do RH para a disposição nos móveis. As resmas de papeis para impressão, ficaram em um armário bem próximo a impressora, assim como as caixas de toner. Materiais de escritório, tais como canetas, lápis, carbonos, formulários em geral, pastas, ficaram em um armário no canto do RH, sob a responsabilidade da analista de recursos humanos. Ela ficaria encarregada em manter sempre este armário devidamente abastecido e seria a responsável pela compra de material de escritório e encadernações.
3.3 Aplicação do senso de limpeza – 3ª atividade
Segundo LOURENÇO JR. (1999) O senso de limpeza significa adquirir o habito de manter sempre limpo e em ótimo estado de conservação os ambientes dos quais se faz uso, e foi exatamente esse hábito que os funcionários do DRH passaram a adquirir, apesar de um deles dizer: “... eu não sou pago para limpar...” outro funcionário disse para ele: “... mas também não é para sujar”. Atitudes como a de um desses funcionários do DRH já era esperada pelo líder do programa 5S. Ele mesmo assim não se mostrou constrangido e explicou que todo processo de mudança é lento e gradual. Informou que todos os outros dariam o exemplo, mantendo todos os arquivos em ordem, as mesas limpas de pilhas de papéis, e as
passagens livres de caixas. No final das contas esse funcionário que disse que “não era pago para limpar” acabaria ficando constrangido com o procedimento correto de seus colegas de trabalho, e acabaria mantendo a ordem e limpeza também.
3.4 Aplicação do senso de saúde – 4ª atividade
Saúde segundo definição da Organização Mundial de Saúde (OMS) conforme CAMPOS (1995) é um estado de completo bem-estar físico, mental e social, por si só, não é suficiente para o desenvolvimento do senso de saúde. Foi necessário que o líder do programa, conscientizasse os membros do DRH de que ali, em seu ambiente de trabalho, que eles permanecem o dia inteiro deveria ser devidamente limpo, agradável, higiênico, livre de qualquer risco físico (uma gaveta cair na perna de um, ou uma caixa cair na cabeça de outro). Posterior a essa conscientização, o líder do programa criou atividades que ajudou os membros do DRH a se relacionarem melhor através do aprendizado em conjunto. Ele criou atividades matinais, tais como café da manhã na área externa da empresa (que tem vista para o Corcovado e para o Pão de Açúcar), visitas guiadas no Teatro Municipal e no Arsenal da Marinha na Praça XV, e 15 minutos de massagem as 14:00 horas todos os dias. Esta estratégia do líder do programa e técnico do RH foi fundamental para deixar a equipe mais integrada, mais consciente das mudanças e mais responsável por ela também.
3.5 Aplicação de autodisciplina – 5ª atividade
“A organização que procura desenvolver, em seus funcionários, um certo nível de autodisciplina compartilha com estes sua visão de futuro, estabelece metas desafiadoras, reconhece o bom trabalho realizado e proporciona um ambiente em que as pessoas possam, sobretudo, crescer. Cientes que estão das diferenças existentes entre os seres humanos, as organizações devem procurar educar as pessoas a exaustão e, desta forma, usufruir o imenso potencial criativo existente nelas” (CAMPOS, 1998).
Com todas as atividades do programa já implementadas a etapa a ser cumprida pelo líder do programa, foi à consolidação dos sensos de utilização, ordenação, limpeza e saúde do DRH. Essa etapa não foi difícil, visto que a esta altura, todos do RH já estavam completamente engajados no novo sistema e assim foi fácil fazer com que todos seguissem as novas normas e padrões de conduta estabelecidos pelo programa 5S. Sempre que se fazia necessário a utilização de qualquer documento era facilmente encontrado e devidamente arquivado no seu respectivo lugar. Foram espalhados pelo RH vários cartazes (VIDE ANEXO VII pág. 57) lembrando da disciplina que todos devem ter em cumprir as normas do 5S, de como que é bom e saudável trabalhar em um ambiente limpo e organizado. Um dos cartazes dizia inclusive: “o ambiente aqui é limpo e organizado, lembre-se que você faz parte dele também” somente esse cartaz já inibia qualquer tentativa de burlar o esquema do 5S.
CONCLUSÃO
“O 5S é um belo trampolim para melhorar o sistema de comunicação, vertical e horizontalmente. É o programa mais prático para a melhoria da qualidade de vida no trabalho e fora dele. É um processo educacional que muda gradativamente a cultura das pessoas, mesmo àquelas que não tiveram uma boa educação familiar ou escolar. 5S é um programa que desperta a ambição de crescimento profissional e pessoal em gente que já tinha esquecido de sonhar. 5S é a melhor forma de combate ao desperdício, aos acidentes de trabalho, ao stress físico e mental, à indisciplina, ao retrabalho, ao desgaste prematuro dos equipamentos e instalações, tudo isto resultando numa maior produtividade e redução de custo. O 5S forma um ambiente propício à qualidade e à produtividade. Enfim, o 5S promove a dignificação do ser humano e, por conseguinte uma sociedade composta por verdadeiros cidadãos”.(RIBEIRO, 2005).
De imediato todos os outros setores da empresa sentiram a diferença da organização do DRH. Móveis limpos e arrumados, gavetas com facilidade de “abrir e fechar”, documentos nos seus respectivos lugares, facilidade em achar documentos, enfim um ambiente realmente organizacional. Com isso o RH conseguiu recuperar a credibilidade dos outros departamentos da empresa, os funcionários sempre que se dirigiam ao atendimento do RH eram prontamente atendidos e na maioria das vezes com os seus problemas resolvidos. O que antes era desolação e consternação, hoje virou sinônimo de orgulho de todos os membros do RH. Os custos elevados com a terceirização dos serviços de arquivo foram mantidos no nível constante, visto que agora que todos os documentos são imediatamente arquivados nos respectivos lugares, não existe mais a necessidade do trânsito constante de um “motoboy” da empresa.
“O 5S, por ser um programa que envolve todas as pessoas da organização ou de um departamento, traz resultados importantes muito rapidamente, fazendo com que todos acreditem em seu potencial”.(LOURENÇO JR., 1999).
O resultado positivo do programa foi muito bem recebido pela Vice – Presidência de RH, esta solicitou ao técnico do RH um acompanhamento constante da manutenção do programa (VIDE ANEXO VIII pág. 58), exigindo ainda avaliações bimestrais a fim não deixar reduzir o nível da qualidade do trabalho executado a partir da aplicação do programa 5S.
O líder do programa resolveu então, bimestralmente aplicar em conjunto com todos os funcionários do RH, um programa de melhoria contínua visando manter tudo na devida ordem. A frase mais marcante dessa nova fase do DRH fica em um cartaz bem na porta de entrada do RH, já fazendo com que todos entrem com novo “sentimento” em relação às atividades do RH:
“O que um dia foi dificuldade, hoje é tranqüilidade e amanhã poderá ser felicidade, essa felicidade depende de você”.
Uma das ferramentas da qualidade total, o programa 5S, vem sendo bastante disseminado, mas por mais que se pense que o sistema seja um tema esgotado, cada vez mais organizações correm em busca deste simpático programa, cujo potencial já se encontra consolidado.
O sistema 5S tem até outras denominações comumente observadas tais como: seleção, organização, padronização, bons hábitos, disciplina, asseio, etc. Isto não tem tanta importância.
O que importa na verdade, é desenvolver nas pessoas um senso comum, capaz de distinguir o certo do errado e, com isto, obter resultados positivos, tanto em nível pessoal quanto organizacional.
