AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA PRODUÇÃO DA “SEGUROS S/A”: UM ESTUDO DE CASO COM BASE NA CURVA ABC SOBRE FILIAL DE SANTA
CRUZ DO SUL
Cristiana Schultz1 Jeferson Rafael Rodrigues dos Santos2
RESUMO
Este estudo aborda a avaliação de desempenho da produção em uma empresa do ramo securitário de Santa Cruz do Sul, no período de 2008 a 2010, observando-a através da técnica da análise ABC. O objetivo central da pesquisa é apontar um plano de ação que torne possível a migração dos corretores para outros tipos de público e assim expandir as modalidades de seguros na região. Para tanto, são tomadas como referência proposições de Dias (2006), Martins (2001), Pozo (2007), entre outros. A metodologia deste estudo baseia-se em uma pesquisa descritiva, focada em um estudo de caso, já que uma unidade da empresa constitui o objeto central de análise. Os dados coletados serviram de base para a elaboração do plano de ação adotado na empresa e já evidenciam no segundo mês de aplicação, um aumento de 16% no desempenho da curva ABC. Com base neste resultado conclui-se que a análise ABC pode ser útil em um processo de avaliação de desempenho e segmentação de mercado.
Palavras-Chave: Concorrência, Curva ABC, produção, seguros.
ABSTRACT
This study addresses the performance evaluation from production in a company from the insurance area in Santa Cruz do Sul, at the period of 2008 to 2010, watching her through the technical of ABC analysis. The main objective of this research it’s to point an action plan to turn possible the migration of the brokerages to other kind of public and so expand the insurance modalities in the region. For that, are used as reference propositions from Dias(2006), Martins(2001), Pozo(2007), among others. The methodology of this study is based on a descriptive research, focused in a case study, since one unit of the company is the central object of analysis. The collected data served as base to develop the adopted action plan in the company and already evidences in the second month of application an increase of 16% on the performance of the ABC curve. Based on this result, it concludes that the ABC analysis can be useful in the process of performance evaluation and market segmentation.
Palavras-Chave: Competition, ABC Curve, production, insurance.
1. Introdução
No contexto social e econômico atual, a “Indústria do Seguro” tem se mostrado importante para o desenvolvimento do país, porque, além de gerar empregos, dar segurança e garantir renda, bens e propriedades, os recursos das seguradoras são reinvestidos no mercado, gerando um efeito multiplicador que dinamiza diversos setores da economia.
Nos últimos anos, o mercado segurador vem sofrendo muitas transformações, dentre as quais, segundo Fassbender (1997), destacam-se a liberação de tarifas, a regulamentação da atividade no MERCOSUL (Mercado Comum do Sul), maior autonomia das seguradoras, um crescimento significativo no faturamento, aproximadamente 4% do PIB (Produto Interno Bruto) em 2009, as previsões para os próximos cinco anos é uma participação de 7,5%, podendo chegar a 10% do PIB ao fim da década, segundo estatísticas da SUSEP (Superintendência de Seguros Privados), além da abertura de mercado com o fim do monopólio do IRB (Instituto de Resseguros do Brasil) em 2008. No entanto, a cultura do seguro como sendo o cumprimento de uma relevante função social, pelo fato de auxiliar a minimizar o impacto negativo de uma perda decorrente de um sinistro, e, também como utilidade pública as sociedades, ainda terá muito trabalho para atingir todas as classes.
Considerando esta representatividade, destaca-se a necessidade de desenvolver um estudo na área comercial de uma empresa do setor de seguros e, para alcançar esse propósito, analisa-se a filial de Santa Cruz do Sul da empresa “Seguros S/A”, para auxiliar a minimizar o impacto negativo na produção, quando um corretor/cliente potencial acaba procurando a concorrência, bem como apresentar um plano de ação para manter e desenvolver estes corretores/clientes.
A proposta de pesquisa justifica-se, porque, ao efetuar a avaliação do desempenho da produção da filial em 2008 (quadro 2), foi visto que havia 86 corretores cadastrados e 66 destes, produzindo abaixo da faixa mínima esperada, que é R$ 5 mil por mês, ou seja, muito mercado para explorar, cerca de 76%.
Diante deste cenário, define-se como objetivo principal deste estudo: formular um plano de ação que possibilite a migração dos corretores para classes superiores na Curva ABC de produção na filial, utilizando o princípio de Pareto. Além disso, busca-se demonstrar a importância da análise ABC para a empresa “Seguros S/A”, tanto com uma abordagem quantitativa como também qualitativa para apoiar o
processo de segmentação e foco, e, através da apresentação dos resultados desta investigação apontar a importância e os benefícios de um planejamento estratégico para a expansão dos corretores na região, onde atua a empresa estudada.
Esses objetivos estão acompanhados de um questionamento essencial, que indica o problema de pesquisa: Que plano de ação pode possibilitar a migração dos corretores para outras modalidades de seguros no processo de produção de seguros de uma empresa deste ramo instalada em Santa Cruz do Sul?
Para apresentar um embasamento teórico suficiente para o entendimento do assunto e análise do caso da filial de Santa Cruz do Sul da empresa “Seguros S/A”, passa-se a seguir à fundamentação teórica do estudo para, a partir disso, apresentar o estudo de caso.
2. Referencial teórico
Este capítulo tem por objetivo demonstrar a importância da “Indústria de Seguros” para o desenvolvimento do Brasil, apresentar alguns conceitos e definições bem como destacar a importância da Análise ABC na avaliação do desempenho, como uma ferramenta capaz de auxiliar a gestão da empresa em análise ou outra qualquer, basta traduzir os dados.
2.1. Avaliação de desempenho
O desempenho de qualquer organização perante os seus clientes é determinado pelos processos, decisões e ações desenvolvidas no seu interior. Assim, os gestores deverão identificar quais os processos e competências onde a empresa pode obter vantagens competitivas em relação a concorrência. Estas vantagens competitivas, de acordo com Kaplan e Norton (2000), derivam mais de recursos intangíveis, como conhecimento, capacidade de relacionamento criados pelos colaboradores, do que investimentos em ativos físicos. Para transformar estas vantagens em resultados positivos, os autores mencionam que é necessário alinhamento e foco relacionados a estratégias que combinam recursos e capacidades, para criar um propósito a um segmento almejado.
Ao avaliar o desempenho da produção dos corretores cadastrados na filial da “Seguros S/A”, observa-se que o desempenho está muito abaixo do esperado, e, para contribuir nesta avaliação, é utilizada a técnica da análise ABC definida a seguir, como
ferramenta que possibilita o desenvolvimento de um nicho de mercado identificado através da segmentação da curva de produção.
2.1. A Análise ABC
Dentre as ferramentas da qualidade, a curva ABC destaca-se por propiciar uma análise estatística e a identificação de variáveis de um processo produtivo, financeiro ou comercial, por exemplo, as quais permitem o reconhecimento de potencialidades e fragilidades do processo. Conforme Martins (2006, p.10), a Curva ABC é a “verificação em certo espaço de tempo (seis meses ou um ano), do consumo, em valor monetário ou quantidade”, de determinado item a analisar, com maior aplicação na administração de estoques, mas podendo ser utilizada em qualquer atividade ou trabalho. Ela foi aplicada pela primeira vez no estoque da General Electric e foi sendo mais amplamente aplicada a partir da segunda metade do século XX segundo Pereira (1999).
Pozo (2007, p.92) ressalta que a curva ABC “teve inicialmente um principio básico elaborado por Vilfredo Pareto, na Itália no fim do século XIX”. Pareto apud Pozo (2007) afirma ter feito um diagnóstico da distribuição da riqueza da população e percebeu que uma percentagem grande do total da renda (80%) ficava concentralizada em uma pequena parcela de pessoas (20%). Para Pozo, “Este princípio geral, mais tarde foi difundido passando a ser uma ferramenta útil para os administradores” (2007, p. 92), adotada para controlar a eficiência dos processos produtivos, indicando através do gráfico da curva evidências que podem indicar problemas a serem solucionados.
Ao explicar a ferramenta, Antonio (2007) afirma que a curva sinaliza o que deve ser priorizado para qualificar o processo de produção e ressalta que ABC são as três letras que estão na frente de todo o alfabeto. É uma analogia, para lembrar que o mais importante deve ser visto primeiro, sem deixar de controlar os demais itens.
Na administração de estoques, por exemplo, o administrador usa essa ferramenta como um parâmetro que informa sobre a necessidade de aquisição de itens. Na avaliação dos resultados, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível da lucratividade e o grau de representação no faturamento da organização.
Já na área da gestão administrativa de vendas e serviços, a curva ABC pode destacar evidências que ajude a tornar os clientes mais fidelizados, pois as empresas deparam-se com os mais variados tipos de clientes diariamente, que nem sempre
devem ou querem ser tratados de maneira uniforme, assim esta análise ajuda a dividir conforme as necessidades. Nesse sentido, Kaplan e Cooper (1998) defendem a ideia de que o mais importante não é ter produtos rentáveis, mas sim clientes rentáveis e que manter estes é mais barato do que estar continuamente conquistando novos. Para auxiliar nesta avaliação é necessário segmentar o mercado.
2.2. A Segmentação do mercado
Segmentar, na opinião de Churchill (2005), é dividir um mercado em grupos de compradores potenciais, que possuam as mesmas características ou necessidades de consumo. A segmentação pode servir para definir estratégias de relacionamento com os públicos-alvo, uma vez que se torna mais fácil conhecer as suas necessidades de consumo.
Depois de segmentado, o próximo passo é analisar as características comuns, as necessidades e demandas específicas de cada segmento. Como, quando, por que, onde e o que precisam os clientes do grupo A, B e C, por exemplo. Então criar um sistema de atendimento diferenciado, que possa ao mesmo tempo atender a demanda dos clientes, otimizar o tempo e investimentos da empresa, bem como maximizar o lucro. Por exemplo:
a) Clientes A: Visita pessoal uma vezes por semana.
b) Clientes B: Visita pessoal na primeira e terceira semana do mês, telefonema na segunda e na quarta semana do mês.
c) Clientes C: E-mail marketing na primeira semana, visita na segunda semana, telefone na terceira e quarta semana do mês.
A idéia toda é dar mais atenção aos melhores clientes, sem prejudicar o atendimento aos demais. Este tipo de segmentação permite que o comercial canalize melhor suas energias e possa preparar-se de forma mais adequada para visitas ou telefonemas.
Neste sentido, os mais importantes são enquadrados como A (que são pequenos em quantidade, porém de alto valor significativo, que devem ser controlados com maior rigidez). É nestes itens que se tomam as primeiras decisões. Martins (2001) e Dias (2006) concordam, ao afirmar que eles correspondem em média a 70% do valor total e no máximo 20% dos itens em estudo. Poucos itens, se bem administrados, têm potencial de redução nos riscos ao forecasting. Ainda na opinião de Martins (2001) e Dias (2006), os itens da classe B são os intermediários, que
deverão ser verificados e tratados logo após os da classe anterior citada. Os membros desta classe correspondem em média a 20% do valor e no máximo a 30% dos itens.
Por último, os da classe C, menos importantes quando relacionamos a valor, no entanto, volumosos em quantidade, são mais de 50% dos itens com valor em torno de 10%, mas que nunca devem ser esquecidos, pois não é esta a filosofia da análise. Deve-se ter uma quantidade ótima que garanta sua suficiência.
Traduzindo as idéias dos autores para a linguagem securitária, entende-se que, ao definir parâmetros baseados na produção, também serão destacados os mais importantes, e a partir daí traçar um plano de ação para desenvolvê-los cada vez mais, além de identificar outros corretores com maior potencial de crescimento para serem trabalhados. Abaixo, é demonstrada esta teoria para uma melhor visualização. Figura 1 - Curva de Pareto
FONTE - PEREIRA, O uso da curva ABC nas empresas FONTE – SEBRAE-SP (2004)
Já na opinião autores, Szajubok, Alencar e Almeida, (2006), em concordância com Martins (2006) e Davis, Aquilano e Chase (2001), a classificação ABC pode gerar algumas distorções um tanto perigosas as empresas, pois ela não analisa o contexto como um todo, nem o impacto que a falta de um item de grande importância, pode causar no sistema, ou até mesmo um item de pouca importância, que muitas vezes por ser comprado em menor quantidade, ou não se ter o controle mais rígido sobre ele, não é considerada a sua falta, e isso pode comprometer todo o processo produtivo.
Para tentar resolver esse tipo de problema, Martins (2006) comenta que muitas empresas estão utilizando um conceito de criticidade dos itens em estoque (avaliação do impacto que a falta de um item causa na operação, na imagem da empresa, em sua facilidade de substituição), e defende a idéia de que, alguns estudos demonstram que a prática tradicional da análise ABC “peca” em alguns critérios como, certeza de
suprimento, taxa de obsolescência, lead time (tempo de reabastecimento), avaliabilidade, substitutibilidade e a falta de um item.
Destacam que estes critérios são igualmente importantes, que não é possível ter um controle eficiente, se faltar itens na linha de produção, por exemplo, que não é só o custo que tem impacto, mas estes e outros aspectos podem influenciar significativamente no processo, depende de cada empresa e seu segmento, identificar outros critérios devem ser analisados em conjunto. Martins (2001), também lembra que a criticidade, muitas vezes, não é levada em conta por muitas empresas, o que acaba gerando resultados insatisfatórios em sua gestão de estoques.
Quando o que está sendo analisado trata-se de serviços, e, que estes devem levar em consideração as muitas variáveis que não se podem ser mensuradas, devem ser analisados e controlados minuciosamente todos os aspectos que possam influenciar no relacionamento com os corretores, uma vez conquistada, a parceria de produção deve ser cultivada constantemente. A metodologia descrita a seguir auxiliará no processo de diagnóstico do plano de ação para melhoria da produtividade dos corretores observados.
3. Metodologia
A metodologia utilizada neste estudo está baseada em uma pesquisa descritiva, que tem como propósito observar, registrar, analisar e correlacionar fatos ou fenômenos, sem manipulá-los (PICCOLI, 2007). Juntamente com esta análise descritiva, tem-se um estudo de caso, que se define por uma investigação detalhada, de uma organização ou grupo, em que se observam os fenômenos à medida que ocorrem, sem que haja a interferência do pesquisador. Ele visa também a conhecer e compreender “como” e “por que” de um fenômeno ou evento particular, desenvolvendo paralelamente, teorias genéricas a respeito das suas características. (FIDEL; HARTLEY apud DIAS, 2000).
A abordagem dos dados deste estudo envolve duas etapas: a primeira é quantitativa, através da qual se verifica o nível de produção dos 86 corretores no período e suas respectivas classificações, faz-se uma análise inicial dos números que serviu de ponto de partida. Esta abordagem quantitativa, segundo Silva e Menezes (2001), refere-se a tudo que pode ser quantificável, traduz os números em opiniões e informações para que possam ser analisados. Para Marconi e Lakatos (2002), tem como objetivo o fornecimento de dados estatísticos para formulação de hipóteses.
Nesta etapa, tem-se ainda uma pesquisa documental, baseada em documentos e arquivos disponibilizados pela empresa, que pode ou não já ter recebido uma análise (GIL, 2008).
A segunda etapa para tratamentos dos dados é a análise qualitativa, pela qual se verificam o ambiente, as relações e uma série de variáveis que poderiam impactar na produção direta ou indiretamente, que, ainda na idéia das autoras Silva e Menezes, são dados que, devido a sua subjetividade, não podem e não devem ser traduzidos em números, ou medidos estatisticamente. São baseadas na interpretação dos fenômenos que ocorrem no ambiente que é a principal fonte de coleta de dados.
Os instrumentos utilizados serão um misto de observação-participante, que retrata a análise crítica e comparativa do participante (MARCONI; LAKATOS, 2002). A observação alia-se a entrevista semi-estruturada, que se caracteriza pela existência de um guia, previamente preparado, para orientar o desenvolvimento da entrevista, esta vai se adaptando ao entrevistado, pois não exige uma ordem rígida e devido a sua flexibilidade, podem ser introduzidas novas questões aos entrevistados (COSTA, ROCHA e ACÚRCIO, 2004). Assim, poderá ser definido o melhor plano de ação a ser aplicado aos corretores cadastrados, de modo a melhorar o seu desempenho e performance junto à Cia.
Os dados junto à filial da empresa estudada foram coletados no período compreendido de 01 de janeiro de 2008 a 01 de janeiro de 2010.
4. Descrição, análise e discussão dos dados
4.1. A análise da curva ABC na loja filial de Santa Cruz do Sul da empresa “Seguros S/A”
A empresa identificada neste trabalho como o nome não real de “Seguros S/A” é uma das maiores organizações desse ramo e têm filiais em todos os continentes. Uma de suas filiais está no município de Santa Cruz do Sul, loja que se apresenta como objeto de estudo neste trabalho.
Quando se iniciou a análise dos dados quantitativos na empresa “Seguros S/A”, no primeiro semestre de 2008, ao aplicar a análise ABC, identificou-se a necessidade de um estudo que demonstrasse os motivos de haver tantos corretores cadastrados sem uma produção mínima. A partir da segmentação, definida na conclusão do
levantamento quantitativo, destaca-se o nicho de mercado a explorar, porque ele se sobressai perante aos demais, em função da quantidade significativa de corretores com produção abaixo de R$ 5mil ao mês (ver quadro 2).
No entanto, ao verificar o cumprimento de produção mensal da filial (orçado x realizado), do ano de 2009 comparando a 2008, foi identificado que, de modo geral, a filial estava cumprindo os objetivos propostos pela empresa, no entanto, ainda havia muito potencial produtivo na região, que está compreendida desde a fronteira com o Uruguai até Novo Hamburgo no Vale dos Sinos, mas o que era preciso?
Na curva de produção mais detalhada, com período anual e população estudada de 86 corretores em 2008, que pode ser observada no quadro abaixo, mesmo que a filial atenda às metas estabelecidas de modo geral e mantenha um crescimento considerável, estas classificações têm muito a ser melhoradas, porque na coluna da “quantidade de corretores”, nota-se que está iniciando na classe “C”, quando o padrão esperado da empresa é que se inicie na classe “A”. E o aspecto principal do estudo, a distribuição da produção dos corretores dentro da curva está muito concentrada nas classes inferiores, faixas “F”, “G”, “H”, “I” e “J”, cenário este que precisa urgentemente ser melhorado.
QUADRO 1 – Curva ABC “Seguros S/A” da loja filial de Santa Cruz do Sul
Ano 2008 Ano 2009
Faixa Intervalo Produção % CorrQtd. % Produção % CorrQtd. %
A > 1.000.000 0 0 0 0,00% 0 0 0 0,00% B 500.000 a 1.000.000 0 0 0 0,00% 0 0 0 0,00% C 100.000 a 500.000 2.586.639 30,70% 2 2,20% 3.621.816 29,20% 2 2,20% D 60.000 a 100.000 1.515.338 18,00% 2 2,20% 3.602.987 29,10% 4 4,40% Subtotal (A+B+C+D) 4.101.977 48,7% 4 4,3% 7.224.803 58,30% 6 6,70% E 40.000 a 60.000 1.166.166 13,80% 2 2,20% 1.164.452 9,40% 2 2,20% F 20.000 a 40.000 1.626.654 19,30% 5 5,40% 1.836.867 14,80% 5 5,60% G 5.000 a 20.000 1.054.507 12,50% 9 9,70% 1.443.060 11,70% 12 13,30% Subtotal (E+F+G) 3.847.327 45,70% 16 17,20% 4.444.379 35,90% 19 21,10% H 2.000 a 5.000 257.240 3,10% 7 7,50% 433.494 3,50% 12 13,30% I 0 a 2.000 224.329 2,70% 36 38,70% 290.448 2,30% 39 43,30% Subtotal (H+I) 481.570 5,70% 43 46,20% 723.943 5,80% 51 56,70% Total Produção > 0 8.430.873 100% 63 67,70% 12.393.125 100,10% 76 84,40% J 0 0 0% 23 24,70% 0 0,00% 9 10,00% K < 0 0 0% 0 0 -6.881 -0,10% 5 5,60% Totalização 8.430.873 100% 86 100% 12.386.244 100,00% 90 100,00% Fonte: Intranet (Produção acumulada no período).
É preciso identificar “por que” desta gama de corretores compreendidos nas faixas “I” e “J” estão com uma produção tão baixa, eles correspondem a 66,7% dos corretores cadastrado. Apontar “o que”, precisa ser feito para melhorar esta situação o mais rápido possível. Com a ajuda do processo de segmentação definida por Churchill (2005) e suas considerações em relação a critérios de divisão exposto no item 2.2, será possível visualizar as características comuns e específicas de cada grupo, para então criar um sistema de atendimento diferenciado, que possa ao mesmo tempo atender a demanda dos corretores “A”, otimizar o tempo, para também dar uma atenção aos corretores com pouca produção, de modo a maximizar o resultado de todo o grupo.
Aproveitando a flexibilidade de utilização, transparência e clareza do Princípio de Pareto, dependendo da posição estratégica de cada empresa, esta ferramenta pode ter diferentes formas de interpretação, por exemplo, ao identificar que poucos corretores detêm um grande percentual de toda a produção da filial, pode não ser a melhor conclusão, ou a que melhor se adapta como solução para a situação exposta, porque se pode focar ou não os itens de classe “A”. No caso em estudo, a empresa analisada preocupa-se muito com estes itens, no entanto, ela está direcionando boa parte das atenções para as demais classes, porque um de seus princípios é ser uma empresa multiproduto e multicanal, ou seja, ter uma massificação de apólices emitidas em vários ramos e também com vários canais de distribuição de seus produtos, justamente para aumentar seu índice de produção e ter uma maior independência produtiva.
Então, para melhor entender esta relação, aprofundar as observações e apoiar a criação do sistema de atendimento diferenciado, decidiu-se realizar algumas visitas comerciais em alguns corretores que estavam com a produção baixa, juntamente com a gerente e também posteriormente com a assessora, com o objetivo de sentir as necessidades destes corretores. Nestas visitas foi possível observar alguns pontos importantes como: carência comercial, deficiência técnica e operacional, tanto dos corretores quanto dos funcionários das corretoras. Possuem muitas dúvidas no processo de venda, diferenciais e contratação dos produtos oferecidos pela “Seguros S/A”, que possui um portfólio de mais de 80 produtos disponíveis aos corretores para venda. Uma barreira é a diversidade de condições de cada produto em cada seguradora, o que exige um de conhecimento bastante específico de cada corretor, é preciso que os representantes da seguradora estejam relembrando os diferenciais a
cada visita. Outro grande obstáculo observado é que eles possuem uma maior facilidade e benefícios monetários nas seguradoras que direcionam a produção.
Contudo, os corretores gostam e precisam dos produtos da “Seguros S/A”, para diversificar sua carteira, porém, por falta de informação, treinamento e visitas dos assessores, eles acabam na comodidade das seguradoras que já estão habituados a vender. É preciso intensificar visitas, treinamentos, benefícios e estreitar o relacionamento, que conta bastante na área comercial para auxiliar na solução do problema.
4.2. A proposta de um plano de ação
Como este trabalho tem como objetivo propor um plano de ação, que através da análise da Curva ABC, possa auxiliar no gerenciamento da produção na filial de Santa Cruz do Sul da empresa “Seguros S/A” a qual demonstra um índice baixo de produtividade nas classes inferiores da Curva de produção, segue a descrição do plano proposto.
Esse cenário de baixo índice de produtividade nas classes inferiores da Curva de produção estava preocupando a gestão no início de 2008 e precisava de um plano de ação para melhorar. A pesquisa permite alguns apontamentos, pois uma má gestão destes parâmetros identificados impacta significativamente o resultado da filial.
A técnica abordada é considerada útil, pois com a ajuda da segmentação (descrita no item 2.2), evidencia os corretores que precisam de um atendimento diferenciado, além de identificar os que precisam ser melhor trabalhados, demonstra também a real situação de um determinado período, permitindo que o gestor utilize-a para traçar um planejamento estratégico a fim de melhorar o desempenho.
Levando isso em consideração, após uma análise de dois anos na produção dos corretores da filial de Santa Cruz do Sul, com troca de e-mails, contatos telefônicos para aumentar o relacionamento, com visitas comerciais, objetivando identificar as reais necessidades em relação ao trabalho que a empresa estava desempenhando com eles, para levantar hipóteses que ajude a identificar e formular um plano de melhorias. Observou-se então uma necessidade de presença mais constante e permanente da empresa nas corretoras, através da assessora e gerente, para que no dia-a-dia dos negócios possam tirar dúvidas, resolver problemas com maior agilidade, apontar os benefícios e diferenciais de cada produto em relação à concorrência, além de treinar e prospectar novas contas.
A partir destes levantamentos e observações, foi apresentado no segundo semestre de 2009 para a diretoria, um plano de ação para treinar e visitar estes corretores, que até então estavam inativos ou com baixa produção. O projeto de “atendimento ao corretor base”, o qual uma das atendentes, que até então trabalhava internamente, teria uma grade de 12 corretores para trabalhar intensivamente e fazer com que produzissem. Os corretores do projeto deveriam ser visitados semanalmente para identificar novos negócios, manter as renovações, capacitar e prospectar clientes na carteira destes corretores. Estas visitas precisavam ser agendadas com antecedência para ter uma maior eficiência, já que nem sempre os corretores têm tempo disponível para atender.
Para apoiar o projeto, foi criado um sistema de atendimento diferenciado, em que as duas atendentes internas que a empresa dispõe, possam ao mesmo tempo atender a demanda operacional dos corretores “A” e, otimizar o tempo, para também dar uma atenção aos corretores pequenos que estão no projeto, tirando as dúvidas e problemas que chegam por e-mail ou telefone na filial, de modo a maximizar o resultado de todo o grupo.
O projeto iniciou em março de 2010 e terá vigência de três meses para avaliação dos resultados obtidos. Com a aplicação do projeto, é possível identificar, já no segundo mês, um crescimento de 16% na base de corretores que produziam menos do que R$ 5 mil ao mês. O objetivo é fazer com que a produção mensal destes permaneça acima de R$ 5 mil ao mês, enquanto continua a busca por outros corretores.
O segundo passo, a partir da avaliação e aprovação da continuação do projeto, é identificar dentro desse grupo de corretores quais deles têm perfil para se tornar “corretores mais”, um projeto que a “Seguros S/A” possui com um pacote de benefícios e condições diferenciadas para parceiros que compartilhe da mesma filosofia da empresa, inclusive com fachada personalizada com a marca da “Seguros S/A”.
Enfim, o plano de ação tem grandes e boas perspectivas, pois já apresenta resultados positivos, é um diferencial de mercado, pois nenhuma seguradora adota esta estrutura atualmente.
5. Considerações finais
A análise da curva ABC permite identificar que um planejamento estratégico executado com um misto de observações quantitativas e qualitativas na avaliação do desempenho, apoiadas por um processo de segmentação, pode ser muito eficaz para desenvolver um plano de ação para melhoria dos índeces de produção.
A ferramenta curva ABC, adotada como recurso nesta pesquisa, demonstrou ser muito útil no processo de avaliação de desempenho, apontou ainda que os corretores avaliados precisam se preparar melhor e conhecer os diferenciais da “Seguros S/A”. Apoiado pelas idéias de Kaplan e Cooper (2008), é possível identificar em sua carteira clientes rentáveis e prospectá-los, definindo estratégias para expandir sua produção através de outras modalidades de seguros, colaborando, assim, com a solução do problema apresentado nesta pesquisa.
Em concordância com Kaplan e Norton (2000) é necessário utilizar os recursos intangíveis definidos no ítem 2.1 como diferencial no momento da venda.
A técnica demonstrou também a situação em um contexto determinado de tempo e que, através desses dados, foi possível traçar um planejamento estratégico a fim de melhorar o desempenho.
Contudo, é preciso ressaltar que, dependendo da posição estratégica de cada empresa, esta ferramenta pode ter diferentes formas de interpretação e as empresas podem montar um plano de ação de acordo com a “leitura” da curva em associação com os objetivos da organização.
A empresa observou a importância da análise ABC com ênfase qualitativa para contribuir na segmentação do nicho de mercado e aposta na proposta e estratégias apresentadas no plano de ação, que visam melhorar o índice de produtividade da filial e a migração dos corretores para classes superiores na curva de produção. O projeto está sendo aplicado na empresa há dois meses e demonstra um crescimento de 16% na base de corretores que estavam produzindo menos do que os R$ 5 mil esperado, este resultado é apenas uma apuração antecipada, pois o projeto ainda está em andamento.
Além disso, para finalizar, destaca-se que a curva ABC e a proposta do plano de ação esboçados neste trabalho, não se limitam ao tempo de sua aplicação, podendo estender-se para um tempo maior, o que poderá dar origem a outros estudos e investigações sobre o desempenho da empresa “Seguros S/A”.
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