Ementa Liderança Organizacional: Conceitos; Conceituar as principais teorias sobre Liderança (dos traços, comportamentais e contingenciais), abordar teorias (Grid Gerencial, Fiedler e Hersey/Blanchard); Abordagens contemporâneas (Confiança, liderança carismática, transacional e transformacional); MENTORIA.
Robbins cap 11 pags 258 a 266 e cap 12 pags 276 a 285
Stephen P. Robbins
Teorias dos traços
As teorias dos traços de liderança — que diferenciam líderes dos não-líderes com base nas qualidades e características pessoais identificam pessoas como Margaret Thatcher, Nelson Mandela, Richard Branson (presidente do Virgin Group), Steve Jobs (co-fundador da Apple), Rudolph Giuliani (ex-prefeito de New York) e Kenneth Chenault (presidente da American Express) como líderes e os descrevem usando termos como carismáticos, entusiastas e corajosos.
A procura por traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá-los dos demais remonta à década de 1930. Muitas das pesquisas para identificar os traços responsáveis pela capacidade de liderança deram em nada. Por exemplo, uma revisão de 20 trabalhos nessa linha, feita no final dos anos 60, identificou quase 80 traços de liderança, mas apenas cinco eram comuns a quatro ou mais estudos. Por volta dos anos 90, depois de muitos estudos e análises, o máximo que se poderia dizer é que os sete traços seguintes pareciam diferenciar os líderes dos não-líderes:
ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência, elevado automonitoramento, e conhecimentos relevantes para o trabalho. Mas a capacidade de prever a liderança a partir destes traços continua modesta. Uma certa novidade surgiu quando os pesquisadores começaram a organizar os traços com base no modelo Big Five de personalidade O que ficou claro é que a maioria dos vários traços identificados nas pesquisas sobre liderança podiam ser incluídos em cada uma das dimensões daquele modelo, e que o modelo Big Five dava apoio forte e consistente aos traços como previsores de liderança. Por exemplo, ambição e energia são parte da extroversão, e a autoconfiança é parte da estabilidade emocional.
Amplas revisões da literatura sobre liderança, quando organizadas com referência ao modelo Big Five, têm demonstrado que a extroversão é o traço mais importante do líder eficaz. Mas os resultados mostram que a extroversão está mais associada ao surgimento ou emergência do líder do que à sua eficácia. Isto não é surpreendente, já que as pessoas mais sociáveis e dominantes costumam se impor em situações de grupo. A consciência e a abertura para novas experiências também mostraram uma relação forte e consistente com a liderança, mas não tão forte quanto a extroversão. Os traços amabilidade e estabilidade emocional não parecem ser muito valiosos para indicar liderança.
Com base nas últimas descobertas, chegamos a duas conclusões. A primeira é que os traços podem indicar a liderança. Há vinte anos, as evidências apontavam para o contrário. Mas, provavelmente, isto deveu-se à ausência de uma estrutura válida para classificar e organizar os traços. O modelo Big Five resolveu a questão.
A segunda conclusão é que os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes . O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente, que ele será bem-sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos objetivos.
Teorias comportamentais
As falhas dos primeiros estudos sobre traços levou os pesquisadores a seguir por outra direção do final dos anos 40 até a década de 1960. Eles começaram a analisar o comportamento exibido por certos líderes e procu ravam descobrir se havia alguma coisa específica na maneira de se comportarem.
As teorias dos traços pressupõem que os líderes nascem com suas características de liderança, e não que eles se for mam líderes. Por outro lado, se existissem comportamentos específicos que identificassem os líderes, a liderança poderia ser ensinada — poderíamos elaborar programas para implantar esses padrões comportamentais nos indivíduos que
desejassem tornar-se líderes eficazes. Este seria um caminho muito mais estimulante, já que
se presume que o grupo de líderes poderia estar sempre em expansão. Se o treinamento funcionasse, teríamos uma fonte inesgotável de líderes eficazes.
Universidade Estadual de Ohio
Uma das teorias baseada em estudos da Universidade Estadual de Ohio – USA no final dos anos 40 buscava identificar dimensões independentes do comportamento do líder. Começando com mais de mil dimensões diferentes, foram afunilando a lista até chegar a duas categorias que são substancialmente responsáveis por boa parte do comportamento de liderança descrito por funcionários. Eles chamaram estas duas dimensões de estrutura de iniciação e consideração.
A estrutura de iniciação se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. Isso inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas, O líder com alto grau de estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que "delega tarefas específicas aos membros do grupo", "espera que os trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho" e "enfatiza o cumprimento dos prazos".
A consideração é descrita como a extensão em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles. Esse líder demonstra preocupação pelo bem-estar, conforto, status e satisfação de seus liderados. Um líder com alto grau de consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários em seus problemas pessoais, é amigável e disponível e trata como iguais todos os subordinados.
Muitas pesquisas baseadas nessas definições indicam que os líderes com alto grau de estrutura inicial e de consideração (um líder "alto-alto") costumam obter altos índices de desempenho e satisfação dos funcionários com maior frequência do que aqueles com baixa pontuação em uma dessas dimensões ou em ambas. Contudo, o estilo "alto-alto" nem sempre tem consequências positivas.
Survey Research Center da Universidade de Michigan
Outra teoria baseada em estudos sobre liderança realizados pelo Survey Research Center da Universidade de Michigan, contemporâneos àqueles da Universidade Estadual de Ohio, tiveram um objetivo similar de pesquisa: identificar as características comportamentais dos líderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz.
O grupo de Michigan também chegou a duas dimensões do comportamento de liderança, que foram chamadas de orientação para o funcionário e orientação para a produção. Os líderes vistos como orientados para os funcionários foram descritos como enfatizadores das
relações interpessoais; demonstravam interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e aceitavam as diferenças entre os membros do grupo. Os líderes orientados para a produção, por seu lado, tendiam a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho — sua principal preocupação estava na execução das tarefas do grupo e seus membros eram apenas o meio para se atingir um fim.
As conclusões a que chegaram os pesquisadores de Michigan foram extremamente favoráveis ao comportamento dos líderes orientados para os funcionários. Esse tipo de liderança estava
associada a uma maior produtividade do grupo e a mais satisfação com o trabalho. Os líderes
orientados para a produção estavam associados a índices mais baixos de produtividade e de satisfação.
O grid gerencial
A representação gráfica de uma visão bidimensional dos estilos de liderança foi desenvolvido por Blake e Mouton. Eles propuseram um Grid Gerencial (por vezes também chamado de grid da liderança) baseado nos estilos "voltado às pessoas" e "voltado à produção", que representam, essencialmente, as dimensões encontradas tanto em Ohio como em Michigan. O grid, exibido no Quadro abaixo tem nove posições possíveis ao longo de cada eixo, criando, assim, 81 posições diferentes, nas quais se pode colocar o estilo de liderança. O grid não mostra os resultados produzidos, mas sim os fatores dominantes na forma de pensar do líder em relação à obtenção de resultados.
Com base nesses achados de Blake e Mouton, descobriu-se que os executivos têm melhor desempenho em um estilo 9,9, em comparação, por exemplo, com um estilo 9,1 (tipo autoritário) ou 1,9 (tipo laissez-fairé), Infelizmente, o grid oferece apenas uma melhor estrutura para a conceitualização do estilo de liderança, sem apresentar qualquer nova informação tangível para o esclarecimento da questão da liderança, já que há pouca evidência substancial para se afirmar que o estilo 9,9 é o mais eficaz em todas as situações.
As teorias comportamentais obtiveram um sucesso modesto na identificação de relações consistentes entre o comportamento de liderança e o desempenho do grupo. O que parece estar faltando é a consideração dos fatores situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso.
Torna-se cada vez mais claro para os que estudam o fenômeno da liderança que prever o sucesso da liderança é muito mais complexo do que identificar alguns poucos traços ou comportamentos preferenciais.
A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a enfocar as influências da situa ção. A relação entre estilo de liderança e eficácia sugere que, sob uma condição qualquer um estilo pode ser adequado, enquanto outro não, com resultados variando
conforme o estilo da pessoa e as situações que enfretará. Uma coisa é dizer que a eficácia da
liderança depende da situação, outra é ser capaz de identificar essas condições situacionais. Algumas abordagens para a identificação de variáveis situacionais básicas tiveram mais sucesso que outras e, assim, receberam amplo reconhecimento. Vamos considerar o modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard como exemplos e o modelo de meta e caminho.
O modelo de Fiedler
O primeiro modelo contingencial abrangente de liderança foi desenvolvido por Fred Fiedler. O modelo da contingência de Fiedler propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Identificação do Estilo de Liderança: Fiedler acredita que um fator essencial para o sucesso é o estilo de liderança do indivíduo. Assim, ele começa por tentar descobrir qual é o estilo básico. Fiedler elaborou o questionário do colega menos preferido (LPC*) para esse fim. Seu propósito é avaliar se uma pessoa é orientada para os relacionamentos ou para as tarefas.
O questionário LPC contém 16 adjetivos contrastantes (como agradável-desagradável, eficiente-ineficiente, aberto-reservado, apoiador-hostil). Pede-se aos respondentes que pensem em todos os colegas que já tiveram e selecionem aquele com quem gostaram menos de trabalhar, classificando-o em uma escala de l a 8 em todos os 16 pares de adjetivos. Fiedler acredita que, com base nessas respostas, pode-se determinar o estilo básico de liderança de cada pessoa. Se o colega menos querido for descrito com termos relativamente positivos (uma alta pontuação LPC), o respondente estará basicamente interessado em manter uma boa relação com ele. Se você descrever em termos favoráveis a pessoa com quem menos gostaria de trabalhar, Fiedler o rotulará de orientado para o relacionamento. Ao contrário, se o colega menos preferido for descrito em termos relativamente desfavoráveis (uma baixa pontuação LPC), o respondente estará basicamente interessado na produtividade e, assim, será rotulado como orientado para a tarefa.
Cerca de 16 por cento dos respondentes pontuam na média. Essas pessoas não podem ser classificadas em nenhuma das duas orientações, ficando, portanto, fora da previsão da teoria. Deste modo, o restante de nossa discussão refere-se apenas aos 84 por cento que se situam nos extremos de pontuação do LPC.
Fiedler parte do princípio de que o estilo de liderança de uma pessoa é fixo. Como mostraremos a seguir, isso é importante porque significa que, se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e a pessoa na posição de liderança é orientada para o relacionamento, ou a situação terá de ser modificada ou o líder substituído para que se possa obter a eficácia ótima.
Paul Hersey e Ken Blanchard desenvolveram um modelo de liderança que vem conquistando seguidores entre diversos especialistas em desenvolvimento da administração. Esse modelo, chamado de teoria da liderança situacional (SLT*), foi incorporado aos programas de treinamento de liderança de mais de 400 das 500 empresas listadas pela revista Fortune. Essa é uma teoria contingêncial que centra seu foco sobre os liderados. A liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado, que Hersey e Blanchard argumentam ser contingente ao nível de prontidão dos liderados. Antes de prosseguirmos, devemos esclarecer dois pontos: por que o enfoque nos liderados? O que eles querem dizer com prontidão?
A ênfase nos liderados, no que se refere à eficácia da liderança, reflete a realidade de que são eles que aceitam, ou não, um líder. Independentemente do que o líder fizer, a eficácia
dependerá das ações de seus liderados. Essa é uma dimensão importante que foi
menosprezada ou pouco enfatizada na maioria das teorias sobre liderança. O Termo prontidão, conforme a definição de Hersey e Blanchard, refere-se à habilidade e à disposição demonstradas pelas pessoas para a realização de uma determinada tarefa.
A teoria da liderança situacional percebe a relação líder-liderados de maneira análoga àquela existente entre pais e filhos. Da mesma forma que os pais devem reduzir o controle sobre os filhos quando estes se tornam mais maduros e responsáveis, o mesmo deve ser feito pelo líder. Hersey e Blanchard identificam quatro comportamentos específicos de líderes — do estilo mais diretivo ao mais laissez-faire. O comportamento mais eficaz depende da capacidade e da motivação dos liderados.
De acordo com essa teoria, se os liderados forem incapazes ou estiverem desmotivados para executar uma tarefa, o líder precisará fornecer orientações claras e específicas; se os liderados forem incapazes mas estiverem motivados, o líder precisará oferecer muita orientação para a tarefa para compensar a falta de habilidade dos liderados, além de muita orientação de relacionamento para "conquistá-los". Se os liderados forem capazes mas estiverem desmotivados, o líder precisará usar um estilo apoiador e participativo; e, finalmente, se os liderados forem capazes e estiverem motivados, o líder não precisará fazer muita coisa.
A teoria da liderança situacional tem um apelo intuitivo. Ela reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores. No entanto, os esforços feitos para testar e corroborar essa teoria foram, de modo geral, decepcionantes. Qual o motivo? Algumas explicações possíveis são as ambiguidades e inconsistências internas do próprio modelo, bem como problemas com a metodologia de pesquisa para os testes da teoria. Portanto, apesar de seu apelo intuitivo e da ampla popularidade, qualquer engajamento entusiasmado deve ser evitado, pelo menos por enquanto.
