Palavras-chaves: Operadores logísticos, nível de serviço ao cliente, pedido perfeito.

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(1)XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.. AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE DE UM OPERADOR LOGÍSTICO ATRAVÉS DE INDICADORES DO PEDIDO PERFEITO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA TRANSPORTADORA Mayara Nayane Dias Wanderley (UFCG) mayaradiasw@gmail.com Andre Luiz Monteiro de Vasconcelos (UFCG) andrelmv@gmail.com Maysa Mayara Silva Patriota (UFCG) mayara.patriota@hotmail.com Josenildo Brito de Oliveira (UFCG) josenildo_brito@yahoo.com.br. O reconhecimento da importância da logística na geração de vantagens competitivas por parte das organizações vem consolidando o mercado de Operadores Logísticos, exigindo que estas empresas mantenham práticas gerenciais adequadas. Para issoo é importante que elas tenham um bom sistema de monitoramento de desempenho, que está relacionado à mensuração do nível de serviço ao cliente. Os indicadores do Pedido Perfeito apresentam um papel fundamental quanto a isso, já que representam a eficácia do desempenho de toda a logística integrada. Nesse sentido, o presente trabalho teve por objetivo medir e avaliar o nível de serviço ao cliente por um operador logístico através de indicadores de desempenho relacionados ao pedido perfeito. Foi realizado um estudo de caso com uma empresa transportadora situada na cidade de Campina Grande - PB. Foram feitas visitas e entrevistas à empresa estudada e à uma empresa-cliente, que forneceu dados relacionados aos indicadores do pedido perfeito. Esses dados foram comparados com as melhores práticas mundiais, o que mostrou que a empresa apresenta um nível de serviço ao cliente dentro dos padrões worldclass. Palavras-chaves: Operadores logísticos, nível de serviço ao cliente, pedido perfeito..

(2) XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.. 1.Introdução Diante do atual cenário de acirrada concorrência e dinamismo, para manterem-se no mercado, as organizações vêm buscando estabelecer diferenciais estratégicos em todas as etapas de seus processos. Nesse sentido, a logística passou a ser reconhecida como uma fonte de vantagem competitiva, pois, segundo Bowersox e Closs (2001), a logística é, em geral, responsável por parcelas consideráveis do custo final do produto, sendo superada apenas pelos materiais consumidos na produção ou pelo custo dos produtos vendidos no atacado ou no varejo, tornando-se vital para o sucesso dos negócios. Da mesma forma, para alcançar excelência, as empresas precisam estruturar sistemas logísticos que se adequem aos requisitos dos clientes, proporcionando vantagens competitivas sobre os concorrentes. É necessário, então, medir o nível se serviço ao cliente para avaliar se as práticas gerenciais estão realmente de acordo com seus requisitos. Para isso é importante o desenvolvimento de um bom sistema de monitoramento de desempenho, através de indicadores de desempenho. O pedido perfeito é um indicador de desempenho que têm despertado bastante interesse atualmente. Apesar da existência de estudos e propostas sobre a avaliação do desempenho logístico, verifica-se que a maior parte destes aborda o tema sob a ótica de organizações do setor industrial, havendo poucos trabalhos desenvolvidos junto a empresas prestadoras de serviços (neste caso específico, os operadores logísticos). Nesse sentido, o presente trabalho tem por objetivo medir e avaliar o nível de serviço ao cliente por um operador logístico através de indicadores de desempenho relacionados ao pedido perfeito. Para alcançar esse objetivo geral, o estudo é desmembrado em objetivos específicos, conforme o fluxograma mostrado na Figura1. Não Não Escolher Escolher uma uma empresa empresa que que se se adeque adeque ao ao estudo estudo. A A Empresa Empresa se se adequa adequa ao ao estudo? estudo?. Sim. Identificar Identificar aa carta carta de de clientes clientes. Identificou Identificou aa carta carta de de clientes? clientes? Sim. Quantificar Quantificar oo número número de de clientes clientes desse desse subsubsegmento segmento. Definir Definir um um critério critério para para aa escolha escolha dos dos clientes clientes corporativos corporativos. Segmentar Segmentar por por ordens ordens corporativas corporativas. Retirar Retirar uma uma amostra amostra. Identificar Identificar os os processos processos relativos relativos ao ao pedido pedido perfeito perfeito. Formar Formar os os indicadores indicadores de de desempenho desempenho. Comparar Comparar os os resultados resultados. Aplicar Aplicar os os indicadores indicadores projetados projetados. Rastrear Rastrear os os padrões padrões worldclass worldclass de de desempenho desempenho. Identificar Identificar os os desvios desvios. Sugerir Sugerir proposições proposições de de melhorias melhorias. Figura 1 – Objetivos específicos do estudo. 2.

(3) XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.. 2. Revisão Literária Esta sessão apresenta os principais conceitos e abordagens da literatura que fundamentam o estudo, oferecendo bases teóricas para que o objetivo do mesmo possa ser alcançado. 2.1 Operador Logístico Segundo Fleury (1999), a proliferação de produtos, a globalização, a segmentação (clientes, canais, mercados), a maior exigência de serviço e os menores ciclos de vida, são os principais fatores que têm pressionado as operações logísticas tornando-as mais complexas (o que tende a gerar mais custos), mais sofisticadas tecnologicamente (implicando em maiores e mais freqüentes investimentos) e mais importantes sob o ponto de vista estratégico (por permitir maior agregação de valor e maior diferenciação competitiva). Sendo assim, as organizações têm optado cada vez mais pela terceirização dos serviços logísticos, na busca por oferecer serviços de qualidade, sem perder o foco de seu negócio. Dessa forma, o crescimento da procura por terceirização de operações logísticas vem consolidando o mercado de Operadores Logísticos. Segundo Novaes (2001), Operador Logístico é o prestador de serviços logísticos que tem competência reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o processo logístico de uma empresa-cliente, ou somente parte dele. Assim, observa-se um crescimento acelerado da indústria de serviços de logística nos últimos anos. De acordo com Dornier et al. (2000) muitas empresas desse setor relatam taxas de crescimento anual de cerca de 50%. Fleury (2004) relata que entre 2000 e 2003, a receita nacional total dos prestadores de serviços logísticos saltou de R$ 1,56 bilhão para R$ 6,02 bilhões, em termos nominais, o que corresponde a um crescimento médio de 57% ao ano. 2.2 Avaliação do Desempenho Logístico O rápido crescimento e dinamismo do mercado de operadores logísticos refletem em acirramento da concorrência, o que exige das empresas deste setor maioratenção quanto ao seu desempenho. Assim, torna-se fundamental que essas empresas tenham um sistema de avaliação de desempenho. De acordo com RazzoliniF° (2000), o objetivo de tais sistemas é estabelecer maneiras de acompanhar os processos ou atividades para verificar se os mesmos estão atendendo às necessidades e expectativas dos clientes e fornecer informações adequadas a fim de que sejam tomadas decisões relativas a ações de prevenção, manutenção ou correção de tais processos ou atividades de forma que atinjam os objetivos organizacionais. Segundo Hiijar (2005), a existência na empresa de um sistema estruturado de mensuração de desempenho logístico foi indicada como uma das quatro competências necessárias para um desempenho logístico de classe mundial. Bowersox e Closs (2007) relatam que em um estudo desenvolvido no início de 1985 pela A. T. Kearney Consultants, empresas empenhadas numa avaliação de desempenho abrangente obtinham melhorias na produtividade geral variando de 14 a 22%. Para a implantação de um sistema de avaliação de desempenho se faz necessário a formação de indicadores que reflitam os elementos essenciais de sucesso da estratégia, podendo ser medidos objetivamente, atribuindo-lhes valores que representam um nível satisfatório de desempenho. Bowersox e Closs (2007) citam os seguintes critérios para a criação de Indicadores de Desempenho: Exeqüibilidade, Seletividade, Simplicidade e clareza, Abrangência, Comparabilidade, Baixo custo de obtenção, Estabilidade e rapidez de disponibilidade e Rastreabilidade e acessibilidade. Após estabelecer os indicadores, são. 3.

(4) XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.. necessárias as etapas descritas no fluxograma proposto por Rodriguez (2003), conforme mostrado na Figura 2.. Estabelecer Estabelecer sistema sistema de de indicadores indicadores de de desempenho desempenho. Benchmarking Benchmarking. Medir Medir. Metas Metas. Dados Dados Históricos Históricos. Estabelecer Estabelecer padrões padrões de de referência referência. Comparar Comparar medido medido xx padrão padrão. Desvio? Desvio?. Investigar Investigar causas causas. Desempenho Desempenho esperado esperado. Propor Propor soluções soluções. Aplicar Aplicar Soluções Soluções. Fonte: Rodriguez (2003) Figura 2 – Etapas do sistema de avaliação de desempenho. De acordo com o fluxograma, após estabelecer os indicadores de desempenho de acordo com os critérios citados acima, é necessário medir esses indicadores e comparar os valores medidos com os padrões, cuja referência é definida através de benchmarking, metas ou dados históricos. Se houverem desvios, é preciso investigar suas causas, propor soluções para eliminá-los e aplicar essas possíveis soluções aos desvios, ocorrendo então a “realimentação” do processo. 2.3 O Modelo “World Class Logistic” Segundo Hiijar (2005), estudos procuraram entender como algumas empresas colocavam em funcionamento práticas capazes de atender clientes exigentes de melhor forma que seus competidores, como se tornavam líderes em excelência operacional e também como traduziam seu desempenho em vantagem competitiva e valor superior para acionistas. Então, foi proposto pelo The Global Logistics Research Team of Michigan State University o modelo “World Class Logistic”. De acordo com esse modelo, as medidas de desempenho (Métricas) empregadas pelas empresas de classe mundial pertencem a quatro áreas: (a) serviço ao cliente/qualidade, (b) custos, (c) produtividade e (d) gerenciamento de ativos. A métrica abordada neste estudo será a métrica (a): Serviço ao cliente.. 4.

(5) XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.. O mesmo autor apresenta uma extensa lista de indicadores de desempenho de Serviço ao Cliente que reúne indicadores apresentados por diferentes autores, como pode ser visto no Quadro 1. Dimensões. Indicadores de Desempenho do Serviço ao Cliente − − −. Disponibilidade. − − − − −. Velocidade de ciclo de pedido. − −. Consistência do prazo de entrega. Flexibilidade do sistema de distribuição. − − − − − − − − − − −. Recuperação de falhas. −. Sistema de informação de apoio. − − − − − −. Suporte ao produto. − −. Qualidade de entrega. Global Fonte: Hiijar(2005). − − − − − − −. Freqüência de falta de estoque por item (BOWERSOX e CLOSS, 2001) Porcentagem de pedidos completos (MENTZER et al. apud EMERSON e GRIMM, 1996; BOWERSOX e CLOSS, 2001) Precisão dos pedidos enviados (LAMBERT e HARRINGTON apud EMERSON e GRIMM, 1989) Porcentagem dos itens fora de estoque/total de itens estocados (BOWERSOX et al., 1986) Número de pedidos com um ou mais itens fora de estoque (BOWERSOX et al., 1986) Número médio de itens fora de estoque por pedido (BOWERSOX et al., 1986) Tempo de espera para recebimento de pendências (FLEURY e LAVALLE, 1997) Tempo de ciclo de pedido (MENTZER et al. apud EMERSON e GRIMM, 1996; FLEURY e LAVALLE, 1997) Tempo médio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo do pedido (BOWERSOX et al., 1986) Variância do tempo médio decorrido em atividade dociclo do pedido (BOWERSOX et al., 1986) Consistência do ciclo do pedido (MENTZER et al. apud EMERSON e GRIMM, 1996) Tempo de atraso médio (FLEURY e LAVALLE, 1997) Esforço para alterar pedidos e habilidade da empresa em atender as solicitações (BOWERSOX et al., 1986) Porcentagem de solicitações por condições especiais de entregas atendidas (FLEURY e LAVALLE, 1997) Número de pedidos com problemas (BOWERSOX et al., 1986) Porcentagem de pedidos que resultam em reclamação (BOWERSOX et al., 1986; FLEURY e LAVALLE, 1997) Custo incorrido para correção dos problemas (BOWERSOX et al., 1986) Ação tomada para resolução do problema (BOWERSOX et al., 1986) Motivos de reclamação (FLEURY e LAVALLE, 1997) Tempo para resolução de problemas (FLEURY e LAVALLE, 1997) Informação da data de entrega projetada no momentoda colocação do pedido (MENTZER et al. apud EMERSON e GRIMM, 1996) Fornecimento da informação sobre disponibilidade no momento da colocação do pedido (LEVY apud EMERSON e GRIMM, 1996) Informação antecipada de cancelamento ou atraso (FLEURY e LAVALLE, 1997) Qualidade do atendimento (pedido facilitado, confirmação ágil, cordialidade, presteza) (FLEURY e LAVALLE, 1997) Porcentagem das solicitações de informação destatus atendidas (FLEURY e LAVALLE, 1997) Precisão no faturamento e documentação (FRAZELLE, 2001) Tempo de demora para fornecer informação sobre status dos pedidos (FLEURY e LAVALLE, 1997) Porcentagem das solicitações de informações sobre produtos atendidas (FLEURY e LAVALLE, 1997) Tempo de demora para fornecer informação sobre produtos(FLEURY e LAVALLE, 1997) Porcentagem de itens incorretos em um pedido (BOWERSOX et al., 1996; FLEURY e LAVALLE, 1997) Envio de pedidos para o local errado (BOWERSOX et al., 1996) Integridade da mercadoria (COYLE et al. Apud COLLINS et al., 2001) Correção da embalagem (FRAZELLE, 2001) Cooperação do motorista na entrega (EMERSON e GRIMM, 1996) Cordialidade, presteza na entrega (FLEURY e LAVALLE, 1997) Fidelidade das transportadoras (COOPER et al. Apud EMERSON e GRIMM, 1996) Pedido perfeito (FRAZELLE, 2001). Quadro 1 – Indicadores de desempenho do serviço ao cliente. 5.

(6) XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.. Ângelo (2006) apresenta uma tabela contendo indicadores de desempenho logístico referentes ao atendimento do pedido ao cliente e os respectivos valores referentes às melhores práticas desses indicadores, ou seja, os padrões worldclass. Esses indicadores são: Pedido Perfeito ou Perfect Order Measurement; Pedidos completos e no prazo ou %OTIF – On Time in Full; Entregas no Prazo ou On Time Delivery; Taxa de Atendimento do Pedido ou Order Fill Rate e Tempo de ciclo do Pedido ou Order Cycle Time. Tendo em vista o objetivo deste estudo, o indicador a ser utilizado é o do Pedido Perfeito. O Quadro 2 mostra este indicador, sua descrição e forma de calcular, assim como o percentual das melhores práticas, isto é, o padrão worldclass. Indicador de desempenho Descrição Cálculo. Pedido Perfeito ou PerfectOrderMeasurement. Calcula a taxa de pedidos sem erros em cada estágio do pedido do cliente. Deve considerar cada etapa na “vida” de um pedido. % Acuracidade no Registro de Pedido x % Acuracidade na Separação x % Entregas no Prazo x % Entregas sem Danos x % Pedidos Faturados Corretamente. Em torno de 70% Melhores práticas Fonte: Adaptado de Ângelo (2006) Quadro 2 - Indicador de desempenho logístico referentes ao atendimento do pedido perfeito. 2.4 Nível de Serviço ao Cliente O Nível de Serviço ao Cliente é um parâmetro que mede a qualidade do serviço prestado, identificandose a organização está cumprindo o desempenho logístico requerido pelo cliente. Bowersox e Closs (2001) o consideram como uma competência logística no contexto da Logística Integrada. O serviço ao cliente envolve o processo integral de atendimento do pedido do cliente, o chamado Ciclo do Pedido, que, segundo Ballou (2006) é o tempo decorrido entre o momento de pedido do cliente, a ordem de compra ou requisição do serviço, e aquele da entrega do produto ou serviço ao cliente, incluindo as seguintes etapas: Recepção do pedido (por meio físico ou eletrônico); Determinação da forma de pagamento; Seleção e embalagem das mercadorias; Embarque; Entrega; Disponibilização dos serviços ao usuário final e Acerto de eventuais devoluções de produtos. De acordo com Ballou (2006), podem ser identificados três grupos de elementos do serviço ao cliente: pré-transação, transação e pós-transação. Esses elementos são identificados no Quadro 3. Os elementos de pré-transação são aqueles que colaboram para um ambiente que favoreça um bom serviço ao cliente. Os elementos de transação são aqueles que resultam diretamente na entrega do produto ou serviço ao cliente. Representam as variáveis que estão diretamente envolvidas no desempenho da função de distribuição física, tais como a confiabilidade do produto e da entrega. Por fim, os elementos de pós-transação representam o conjunto dos serviços necessários para dar suporte ao produto em campo, ou seja, estão relacionados ao suporte ao produto em uso. Serviço ao Cliente Elementos de pré-transação. Elementos de transação. Elementos de pós-transação. 6.

(7) XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011..  . Compromisso de procedimento Compromisso de entrega ao cliente. . Estrutura organizacional. . Sistema flexível. . Serviços técnicos. . Níveis de estoque. . Pedidos em carteira. . Elementos do ciclo de pedido. . Tempo. . Transbordo. . Sistema confiável. . Conveniências do pedido. . Substituição de produtos. . Instalação, garantia, alterações, consertos, peças. . Rastreamento do produto. . Queixas e reclamações dos clientes. . Embalagem. . Substituição temporária de produtos danificados. Quadro 3 – Elementos do Serviço ao Cliente. Todos esses elementos são importantes para um bom atendimento ao cliente. Deve-se determinar o grau de importância dos elementos do serviço ao cliente, para depois desenvolver padrões de desempenho. Ballou (2006) também identifica três fatores fundamentais de serviço ao cliente: disponibilidade, desempenho e confiabilidade, como apresentados no Quadro 3. Disponibilidade   . Desempenho. Frequência de Faltas Grau de Disponibilidade Expedir Pedidos Completos. Confiabilidade. . Velocidade. . Informações Precisas. . Consistência. . Previsibilidade. . Flexibilidade. . Recuperação de Falhas. Quadro 3 – Fatores fundamentais do serviço ao cliente. Segundo Bowersox e Closs (2001), o serviço ao cliente representa a componente chave que diferencia a logística moderna da abordagem tradicional que tratava somente das questões relacionadas à eficiência operacional. É imprescindível considerar as necessidades dos clientes ao traçar uma estratégica. Portanto, mensurar o nível do serviço ao cliente é fundamental para o gerenciamento do sistema logístico. 2.5 O Pedido Perfeito Segundo Grüdtner (2005), o Pedido Perfeito é um conceito de mensuração de desempenho que vem despertando cada vez mais interesse atualmente, pois ele representa o desempenho ideal, isto é, diz respeito à eficácia do desempenho de toda a logística integrada e não apenas de funções individuais na empresa. Pois, pedido perfeito é aquele que durante o seu ciclo de vida busca cumprir as características que garantirão uma entrega perfeita, de acordo com o que o cliente almeja. Estas características encontram-se divididas em sete pontos, conhecidas também como os sete certos do pedido perfeito, como mostra o Quadro 4: Sete Certos Características. Definição. 7.

(8) XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.. Preço. Os pedidos são realizados com preço correto, de acordo com o valor negociado.. Quantidade. O pedido é entregue na quantidade correta.. Condições. Os pedidos não devem conter danos ou avarias, sendo entregues nas condições que satisfaçam o consumidor.. Tempo. O pedido deve ser concretizado de acordo com o prazo negociado.. Produto. O pedido deve conter os produtos certos determinados pelo cliente.. Informações. As especificações dos pedidos devem estar de acordo com as informações dadas previamente.. Lugar. O pedido deve ser entregue na localidade indicada pelo cliente. Quadro 4 – Sete certos do pedido perfeito. Os sete certos do Pedido Perfeito, portanto, baseiam-se no zero defeito. Apesar de parecer um ideal praticamente impossível de se atingir, as empresas precisam ter o pedido perfeito como uma meta, para que ela esteja sempre buscando adequar todas as suas operações logísticas ao cliente e assim buscando uma melhoria constante. 3.Aspectos Metodológicos Esta sessão caracterizará o presente estudo, abordando os aspectos do local onde ele foi realizado, do tipo de pesquisa e os procedimentos que foram necessários para a sua realização. 3.1 Ambiente de Pesquisa O estudo de caso foi realizado com a empresa Ramos Transportes, na unidade de Campina Grande – PB. A Ramos tem mais de 71 anos de tradição no transporte rodoviário de cargas. Atualmente trabalha com todos os principais modais de transporte; possui 68 unidades, estando presente em todas as regiões brasileiras e cobre todo o território do país. A missão da empresa é prestar serviços de transporte de cargas e encomendas com excelência, proporcionando satisfação e encantamento aos clientes, com pessoal motivado e capacitado, viabilizando crescimento e rentabilidade. E sua visão é ser reconhecida como uma empresa inovadora e melhor fornecedora de soluções logísticas e serviços de transporte de cargas e encomendas do Brasil. A empresa possui dois tipos de clientes: os clientes FOB (Free On Board), cujo pagamento do frete é efetuado no destino, e os clientes CIF (Cost, Insurance and Freight), cujo frete é pago na origem. Os clientes CIF são os chamados clientes gerenciados, possuem atendimento e acompanhamento especial. A filial estudada apresenta três clientes gerenciados. Devido à restrição de informações por parte da empresa quanto à identidade dos clientes, a pesquisa foi realizada com apenas um de seus clientes gerenciados, pelo fato de se ter conhecimento prévio de quem ele era e do mesmo ter autorizado o estudo. Basicamente, o processo relativo ao pedido na empresa estudada, acontece baseado nas etapas descritas na Figura 3.. 8.

(9) XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.. Cliente Cliente solicita solicita coleta coleta. Identificação Identificação do do destino destino. Emissão Emissão do do documento documento (conhecimento (conhecimento rodoviário) rodoviário). Planejamento Planejamento do do carregamento carregamento -- aa carga carga éé organizada organizada dentro dentro do do caminhão caminhão por por destino destino. Caminhão Caminhão segue segue viagem viagem ao ao estar estar totalmente totalmente carregado carregado. Tenta-se Tenta-se corrigir corrigir ou ou repor repor aa carga carga oo mais mais rápido rápido possível, possível,. O O problema problema foi foi corrigido? corrigido?. Chegada Chegada da da mercadoria mercadoria. Coleta Coleta. O O cliente cliente éé avisado avisado com com antecedência antecedência. Conferência Conferência. Sim. Cubagem Cubagem. Não. Acompanhamento Acompanhamento do do status status do do pedido, pedido, localização localização da da carga carga (via (via internet). internet).. Sim. Indenizando Indenizando oo cliente cliente apropriadamente apropriadamente. Não. A A mercadoria mercadoria está está correta? correta?. Ocorreu Ocorreu algum algum problema problema com com aa carga? carga?. Não. Sim Chegada Chegada da da mercadoria mercadoria para para oo cliente cliente do do cliente. cliente.. Figura 3 – etapas do pedido na empresa. 3.2 Caracterização do estudo O presente estudo é caracterizado como um estudo de caso, já que tratou de uma empresa específica e do seu relacionamento com uma empresa-cliente, pois, segundo Silva e Menezes (2003), o estudo de caso é um estudo profundo de um ou poucos objetos de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, estudando-o dentro de seu contexto. 3.3 Procedimentos Técnicos Para concretização do estudo foram realizadas visitas à empresa estudada, para a identificação da sua carta de clientes, análise das etapas do processo do pedido e das práticas da empresa. Também foram realizadas visitas à empresa-cliente para avaliar a sua satisfação quanto aos serviços da empresa estudada. Foi desenvolvido um quadro (Quadro 5) contendo os indicadores relacionados aos sete certos do pedido perfeito, e foi solicitado à empresa-cliente que fornecesse os dados numéricos referente a esses indicadores. Além disso, foi aplicado um questionário (Quadro 6), desenvolvido com base nos indicadores apresentados por Hiijar (2005), mostrados no Quadro 1, selecionando-se os indicadores mais relevantes de acordo com as especificidades da empresa estudada. Com os dados fornecidos em mãos, os respectivos cálculos percentuais foram feitos, assim como o cálculo da taxa do pedido perfeito, e o resultado foi comparado ao padrão worldclass. 4. Análise e Discussão dos Resultados. 9.

(10) XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.. O Quadro 5 mostra os dados numéricos fornecidos pela empresa-cliente a respeito dos indicadores do pedido perfeito. Este foi preenchido com a quantidade de entregas referentes a cada “certo” do pedido perfeito. A partir de cada quantidade calculou-se o respectivo percentual. Como pode ser visto, a empresa só disponibilizou os dados referentes ao mês de Outubro de 2001, no qual ocorreu um total de 308 entregas. Indicadores relacionados aos sete certos (pedido perfeito) Definição Dados Nº de entregas realizadas com o preço correto, de acordo com o valor 308 Preço combinado. Nº de entregas realizadas na quantidade 306 Quantidade correta. Nº de entregas realizadas sem danos ou avarias, de acordo com as condições de 308 Condições satisfação do cliente. Nº de entregas concretizadas dentro do 280 Tempo prazo negociado. Nº de entregas realizadas contendo os 308 Produto produtos certos. Nº de entregas ou confirmações de Informações entregas contendo as informações e 308 especificações corretas. Nº de pedidos faturados corretamente. 308 Nº de pedidos entregues no local certo. 308 Lugar Total de entregas realizadas: 308 entregas Período de tempo utilizado: Outubro/2011 Características. Percentuais (%) 100,00 99,35 100,00 90,90 100,00. 100,00 100,00. Quadro 5 – Dados referentes aos indicadores do pedido perfeito. Para calcular a taxa total de pedidos perfeitos, multiplicou-se todos os percentuais, obtendo-se o valor 90,31%. Esse resultado foi comparado ao padrão worldclass de desempenho logístico referente ao indicador do Pedido Perfeito, apresentado por Ângelo (2006), que é de 70%. Logo, segundo esse valor, e considerando os dados que foram disponibilizados pelo cliente, o resultado obtido pela Ramos Transportes está acima do valor das melhores práticas, ou seja, está dentro dos padrões mundiais. O Quadro 6 mostra o questionário respondido pelo cliente, referente a outros indicadores de desempenho de Serviço ao Cliente, selecionados com base nos indicadores apresentados por Hijjar (2005). Nota-se que todas as respostas preenchidas no questionário são positivas. O que demonstra um alto nível de satisfação do cliente para com o serviço prestado pela empresa.. Características Disponibilidade Flexibilidade. Outros Indicadores Definição Os pedidos são imediatamente aceitos/confirmados? As solicitações por condições especiais de entregas são atendidas? As solicitações de alterações de pedidos são atendidas?. Respostas SIM (x). NÃO( ). SIM (x). NÃO( ). SIM (x). NÃO( ). 10.

(11) XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.. Velocidade consistência ciclo de pedido. no. Falhas e recuperação. Sistema de informação apoio/suporte ao produto. Qualidade de entrega. de. O tempo médio decorrido entre cada atividade envolvida no ciclo do pedido (solicitação – confirmação – faturamento – coleta – entrega) é satisfatório? Há habilidade da empresa para resolução de problemas? O tempo para resolução de problemas é satisfatório? A informação da data de entrega é projetada no momento da colocação do pedido? Há informação antecipada de cancelamento ou atraso? A qualidade no atendimento (pedido facilitado, confirmação ágil, cordialidade, presteza) é satisfatória? Há informações sobre status de entregas? As informações de status da entrega são satisfatórias/consistentes? A precisão no faturamento e documentação é satisfatória? Há Cooperação do motorista na coleta/entrega? A cordialidade, presteza na coleta/entrega é satisfatória?. SIM (x). NÃO( ). SIM (x). NÃO( ). SIM (x). NÃO( ). SIM (x). NÃO( ). SIM (x). NÃO( ). SIM (x). NÃO( ). SIM (x). NÃO ( ). SIM (x). NÃO( ). SIM (x). NÃO( ). SIM (x). NÃO(). SIM (x). NÃO(). Quadro 6 – Questionário – Outros indicadores dedesempenho de Serviço ao Cliente. 5. Considerações Finais Após a aplicação dos indicadores formados com base nos sete certos do pedido perfeito, e a comparação dos resultados com o padrão worldclass de desempenho logístico apresentado por Ângelo (2006), pôde-se concluir que a empresa estudada apresenta um excelente nível de desempenho no atendimento do pedido ao cliente, no que diz respeito aos dados que foram disponibilizados, estando de acordo com os padrões mundiais. Já que a mesma obteve uma taxa de pedidos perfeitos de 90,31%, enquanto o percentual das melhores práticas é em torno de 70%. Também quanto aos indicadores apresentados por Hiijar (2005), selecionados de acordo com as especificidades da empresa, se observou um bom desempenho da mesma, já que a avaliação feita pelo cliente demonstrou um alto grau de satisfação quanto ao nível de serviço oferecido. A partir dos indicadores do pedido perfeito que foram formados, a empresa pode avaliar seu nível de desempenho logístico, sob a métrica de nível de serviço, junto aos seus demais clientes. Em um estudo futuro, seria de grande valia que estes indicadores fossem aplicados com todos os clientes gerenciados e por um período de tempo considerável. A partir dos indicadores que foram formados, levando em conta os “sete certos” do pedido perfeito, é possível se mensurar o nível de serviço ao cliente de uma empresa quanto a esses critérios, que são simples, fáceis de aplicar e levam em conta os principais aspectos do desempenho logístico. O estudo apresentou uma limitação quanto ao fato de os modelos de avaliação de desempenho, e.g. Hijjar (2005), Ângelo (2006), ainda serem pouco utilizados pelas empresas. Sendo assim, visto que existem poucos estudos sobre desempenho logístico no setor de empresas prestadoras de serviços e principalmente operadores logísticos, e tendo em vista a importância desse tema, este estudo contribui para a disseminação do mesmo na área da Engenharia de Produção e da Logística.. 11.

(12) XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.. Referências ÂNGELO, Lívia B.Indicadores de Desempenho Logístico. Grupo de Estudos Logísticos – Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Disponível em http://pessoal.utfpr.edu.br/anacristina/arquivos/A6%20TextoIndicadores.pdf. Acesso em:Outubro de 2010. BALLOU, Ronald H.Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2007. DORNIER, Philippe-Pierre; ERNST, Ricardo; FENDER, Michel; KOUVELIS, Panos. Logística e operações globais: textos e casos. São Paulo: Atlas, 2000. FLEURY, Paulo F.Vantagens competitivas e estratégicas no uso de operadores logísticos. Revista Tecnologística. São Paulo, ano V, n. 46, set. 1999. GRÜDTNER, Israel S.Modelo de avaliação do desempenho logístico de operadores logísticos. Florianópolis, 2005. 103f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. HIIJAR, M. F.; GERVÁSIO, M. H.; FIGUEIREDO, K.Mensuração de desempenho logístico e o modelo world classlogistics. 2005.Disponível em: <http://www.cel.coppead.ufrj.br/new/fs_pesquisa.htm >. Acesso em: Outubro de 2010. RAZZOLINI Filho, Edelvino.Avaliação do Desempenho Logístico de Fornecedores de Medicamentos: um estudo de caso nos hospitais paranaenses. Dissertação de Mestrado. Florianópolis: Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, UFSC, 2000. RODRÍGUEZ, Carlos M. Taboada.Fluxogramado processo de avaliação dedesempenho (notas de aula). Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2003. SILVA, Edna L.; MENEZES, EsteraM.Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 4. ed. rev. atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da Universidade Federal de Santa Catarina, 2005.. 12.

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