1
O papel do custo total de propriedade (TCO) no gerenciamento da
cadeia de suprimentos
Anibal Alberto Vilcapoma Ignacio (COPPE/UFRJ) avilcap@pep.ufrj.br Elton Fernandes (COPPE/UFRJ) elton@pep.ufrj.br
Léa Maria Dantas Sampaio (COPPE/UFRJ) lea@pep.ufrj.br Renato Samuel Barbosa de Araújo (COPPE/UFRJ) renasam@pep.ufrj.br
Resumo: Estabelecer relacionamentos estreitos entre fornecedores e compradores vem se tornando um fator fundamental para a competitividade das empresas. Vinculos de cooperação que considerem o compartilhamento das informações sobre o desempenho do fornecimento na cadeia de suprimentos são imprescindíveis neste novo cenário. A complexidade das atividades e dos processos, ao longo da cadeia, exigem a adoção de novas tecnologias gerenciais que, auxiliadas por técnicas de custeio, podem proporcionar melhores resultados à organização. Neste trabalho discute-se o papel do custo total de propriedade (TCO - Total Cost of Ownership), como ferramenta de contabilidade gerencial que dá suporte à decisão, otimizando os processos de aquisição, licitação, acompanhamento de contratos e seleção de fornecedores. Adicionalmente, apresenta-se o TCO como instrumento de análise de custos que possibilita as interações entre a contabilidade gerencial e o gerenciamento da cadeia de suprimento.
Palavras-chave: TCO; Gerenciamento de custo; Cadeia de suprimentos; Contabilidade gerencial, Tecnologia da informação.
1. Introdução
Atualmente, estabelecer relacionamentos estreitos entre fornecedores e compradores torna-se um fator fundamental de competitividade das empresas, uma vez que concorrer apenas em função de qualidade ou de preço já não garante a sustentação de uma vantagem competitiva significativa. O relacionamento fornecedor-cliente dentro da cadeia de suprimento agora é o fiel da balança (Alvarez e Queiroz, 2003).
O objetivo deste artigo é enfocar o papel do custo total de propriedade (TCO, total cost of ownership), como uma ferramenta de contabilidade gerencial que fornece suporte ao gerenciamento de custos, sendo também um instrumento de análise que possibilita as interações com o gerenciamento da cadeia de suprimento (GCS) (Ramos, 2004).
O mapeamento do fluxo de bens (cadeia de suprimento), através de um sistema logístico, fornece a visibilidade necessária para se entender para onde vão os custos incorridos e como eles devem ser alocados ao fornecedor ou ao comprador (Kosier e Strong, 2006). Uma ponderação inadequada das variáveis de custo pode influenciar de forma equivocada toda a cadeia de suprimento. Pequenas variações num ponto podem repercutir com grandes variações em outras etapas ao longo da cadeia. Recentes pesquisas têm desenvolvido o conceito de custo total junto com o custeio baseado na logística (LBC, logistical based costing), utilizando abordagens-padrão para mapear, custear e construir modelos de cadeia de suprimento e demanda. De acordo com essas pesquisas, o cliente final, que costumava ser o “fim da linha”, agora dita os requerimentos de custos e de desempenho dos canais logísticos.
2 em relação à ligação com o GCS (Ellram, 2002).
Neste trabalho, aborda-se o conceito de cadeia de suprimento abrangendo: (i) a relação, muitas vezes conflitante, entre compradores e fornecedores; (ii) os conceitos de custeio, condutores de custo, gerenciamento de custo e análise das atividades de compra e suprimento subseqüentes; e (iii) o destaque no papel do TCO como ferramenta de análise de custo e de contabilidade gerencial que dá suporte ao GCS, servindo também como técnica de seleção de fornecedores e instrumento útil para o relacionamento entre estes e os compradores.
Muitos modelos de seleção de fornecedores enfocam o TCO que é uma métrica originalmente criada para medir custos em tecnologia da informação (TI) e que considera os custos diretamente relacionados ao processo de aquisição, recepção, posse, utilização e descarte (Degraeve et al., 2005).
2. A cadeia de suprimento e o relacionamento entre fornecedores e compradores
Uma cadeia de suprimento pode ser definida como um processo integrado, através do qual diversas entidades, atividades, informações e recursos trabalham juntos, com o objetivo de: (i) aquirir de insumos, tais como: matéria-prima, materiais, equipamentos etc; (ii) converter estes insumos em produtos finais; e (iii) liberar estes produtos para os varejistas, distribuidores ou clientes finais. Esta movimentação de bens ou serviços, desde o seu fornecedor até o cliente final, se caracteriza pelo fluxo direto dos mesmos, acompanhado pelo fluxo de informações.
As entidades de uma cadeia de suprimento típica consistem de fabricantes, fornecedores de serviços, distribuidores e de varejistas com suas respectivas atividades que transformam a matéria-prima e componentes em um produto finalizado.
O objetivo principal do GCS, de acordo com Ramos (2004), é cumprir a demanda dos clientes, através do uso mais eficiente dos recursos. O estabelecimento da colaboração entre fornecedores e compradores, no suprimento de longo prazo, envolve complexos processos de negociação. Os mecanismos e as atividades, atuando na cadeia de suprimento devem ser controlados de alguma maneira e, para isso, necessita-se de informações compartilhadas por ambas as partes.
No gerenciamento de suprimento e compras, os clientes devem se engajar nos relacionamentos com os fornecedores, que tradicionalmente não são parceiros. Como discutido em Ellram (1996) e Kraljic (1983), as alianças com os fornecedores devem ser reservadas àqueles fornecedores de itens críticos, cujos riscos são significantes para as empresas compradoras. Estas empresas podem estar sujeitas ao oportunismo de fornecedores na compra de itens de relevância estratégica, quando não estão engajados em relacionamentos de parceria com esses fornecedores. Isto pode ocorrer devido à falta de conhecimento da fonte do suprimento por parte da empresa compradora. A fim de reduzir o oportunismo do fornecedor e as assimetrias de informação, Eisenhardt (1989) enfoca a função do gerenciamento de compras e suprimento como forma de alertar as empresas para o mercado de suprimento.
Uma das mais importantes atividades do gerenciamento de compras é a análise de custos. Esta análise leva a um adequado gerenciamento de custo que deve se constituir da avaliação das estruturas de custo dos fornecedores, visando encorajá-los a compartilhar os seus dados de custos, e do desenvolvimento da base de dados da estrutura de custos, o que requer um extensivo uso de TI.
3 3. Técnicas de contabilidade gerencial (TCG)
Segundo Kosier e Strong (2006) o papel do custeio e da análise de custo não é apenas fornecer informação para as decisões gerenciais, mas desenvolver capacidade de enfocar questões de longo prazo. Os métodos da contabilidade tradicional carecem deste enfoque, uma vez que estão voltados apenas para o monitoramento dos fluxos de caixa, usando os princípios contábeis convencionais, em lugar de medirem os custos com propósitos gerenciais.
Segundo Ramos (2004), as informações de contabilidade gerencial podem impactar grandemente o GCS como fonte primária para o controle e tomada de decisão nas empresas. As TCG efetivamente podem valorizar as cadeias de suprimento entre as empresas da seguinte maneira:
• Fornecendo informação segura e oportuna sobre as atividades necessárias para o sucesso, apoiando e facilitando as decisões de longo prazo para toda a organização; • Proporcionando informação sobre a eficiência e a qualidade das tarefas
desempenhadas e sobre o desempenho dos gerentes e das unidades operacionais, garantindo que as ações estejam consistentes com os planos da organização.
As TCG são potentes ferramentas que fornecem informações para serem compartilhadas dentro da cadeia de suprimento para um gerenciamento bem sucedido.
As principais TCG para o GCS são: contabilidade open book; custeio alvo (target costing), custeio Kaizen; custeio baseado em atividades (ABC), Balanced scorecard (BSC), análise de cadeia de valor (VCA); e custo total de propriedade (TCO), como um enfoque estruturado para se entender o custo associado à aquisição de bens e serviços, considerando-se sua vida útil, até o descarte ou desuso. A seguir, são apresentadas com mais detalhes as aplicações desta técnica de análise.
3.1. Custo total de propriedade (TCO)
O conceito de custo total na literatura não possui limites claros. Muitos autores têm estudado bastante o TCO e suas aplicações em diversas áreas. A literatura sugere a necessidade de diferentes condutores (drivers) de custo para se estimar com exatidão o custo total de propriedade para diferentes produtos e serviços (Ellram e Seiferd, 1998; Degraeve e Roodhooft, 1999).
O dispêndio com materiais, equipamentos e serviços representa, para a maioria das empresas, a maior parte dos seus custos diretos (Degraeve et al., 2005), sendo que os métodos com que muitas empresas desenvolvem suas atividades de aquisição são de fato inadequados ou ultrapassados.
O modelo TCO foi criado pelo Gartner Group, empresa de consultoria e pesquisa de mercado de TI com o objetivo de proporcionar um significado quantitativo para se entender o desempenho qualitativo da organização. Existe um conjunto de metodologias e ferramentas já desenvolvidas para ajudar à medição do TCO, o que permite gerenciar e reduzir os custos de maneira a otimizar o valor total dos investimentos (Degraeve et al., 2005).
Segundo Ellram (2002), o TCO é uma importante técnica de gerenciamento de custos, usada pelas organizações e é definida como uma abordagem para se entender e gerenciar os verdadeiros custos, que envolvem um bem a ser negociado com fornecedor; ou a decisão sobre terceirização. Utiliza-se o TCO em diferentes graus, cobrindo uma gama de situações relacionadas a compras estratégicas e táticas.
4 integrado em todos os aspectos da empresa, incluindo as negociações com os fornecedores. Segundo Ellram e Zsidisin (2002), o TCO é útil na análise de custo transacional, mostrando-se eficiente nas famostrando-ses de pré-transação, transação e pós-transação de compras e aquisição. Muitos custos analisados são, eventualmente reduzidos ou eliminados pelas empresas compradoras, quando aplicam o modelo TCO. Os autores exemplificam estes custos como aqueles associados às atividades desprovidas de valor agregado, isto é, os custos administrativos e de manutenção, que freqüentemente ocorrem na interface entre uma organização compradora e uma fornecedora. Para que o gerenciamento de compras e suprimento execute um modelo TCO para investigar custos de pré-transação, transação e pós-transação (Ellram e Seiferd, 1998), informações sobre estrutura e condutores de custos se tornam necessárias e fundamentais.
A seguir se enfoca a necessidade de um efetivo gerenciamento destas informações e se apresentam algumas técnicas para sua implementação.
3.2. Gerenciamento dos dados
Ressalta-se que, para o sucesso da aplicação de quaisquer métodos ou ferramentas, tais como o TCO, faz-se necessário um sistema de informação robusto e confiável que seja capaz de registrar e recuperar, de forma eficiente e dinâmica, as diversas informações levantadas. Tecnologias de informação requerem grandes investimentos e esforços que assegurem confiabilidade e compatibilidade dos sistemas. Isto pode ser realizado com EDI (Electronic data interchange) e ERP (Enterprise resource planning).
O sistema EDI consiste na troca eletrônica de informações padronizadas entre computadores, utilizando a plataforma de redes de computadores como a internet ou redes proprietárias exclusivas para que as instituições possam fazer o intercâmbio de documentos como: faturas, contratos, notas de encomenda etc. Isto permite sistematizar as informações e reduzir significativamente o tempo de acesso às mesmas.
Os ERP são plataformas de softwares que têm como objetivo integrar os diversos departamentos das empresas, o que possibilita se armazenar e recuperar sistematicamente as diversas informações das empresas. Um sistema ERP monitora os dados na forma real, proporcionando uma maior confiabilidade dos mesmos. Um sistema ERP ajuda a lidar com a complexidade na cadeia de suprimento e entender todas as etapas que envolvem fornecedores e clientes. Um sistema de tomada de decisão baseado no TCO pode também se beneficiar de forma dinâmica da integração com os sistemas ERP, já que todas as áreas corporativas encontram-se alinhadas a etapas que envolvem: os fornecedores, a própria empresa e os clientes.
3.3. O impacto da interação do TCO no GCS
5 A seguir apresenta-se uma breve revisão sobre a aplicação de modelos TCO na literatura.
4. Modelo de TCO
A Pesquisa Operacional (PO) contemporânea oferece uma série de métodos e técnicas que podem apoiar os decisores em situações complexas. Exemplos dessas técnicas são: apoio à decisão multicritério; programação matemática; análise envoltória de dados; lógica nebulosa; datamining etc, que são evidenciadas na literatura (De Boer et al., 2000).
As vantagens destas técnicas nas decisões de compra são muitas, principalmente por fornecerem informações reais e hipotéticas de forma direta ao decisor. Através delas, diversos problemas podem ser abordados, tais como a escolha do fornecedor, tipos de entrega, de transporte e outros, em toda a cadeia de suprimento. Os modelos de PO ajudam na consideração dos diferentes critérios e alternativas mais relevantes, ao se tomar decisões de gerenciamento e compras, como por exemplo: fazer ou comprar. Também proporcionam modelagem de sistemas de decisão mais precisos, disponibilizando resultados mais rápidos e automatizados, compartilhados pelos diversos setores da companhia, através de adequado gerenciamento dos dados com o uso de TI, bem como as análises das informações na tomada de decisão. Como a maioria dos modelos de PO tem um suporte computacional, este pode ser facilmente associado a um IDE ou um RPE. Neste contexto, o modelo de minimização do TCO vem assumindo especial importância.
Em recente trabalho, Degraeve et al. (2005) apresentam uma matriz representativa dos elementos de custos ao longo do ciclo de vida dos produtos. Baseando-se nesta matriz, os autores formulam um modelo matemático, baseado em programação inteira mista, com o objetivo de minimizar o custo total e que abrange uma variedade de parâmetros de custos, descontos e restrições estratégicas.
Nas atividades com o fornecedor, consideram-se os custos incorridos e as condições impostas e, como exemplos desses, se encontram os custos de auditoria do fornecedor, de administração da compra etc. As atividades de pedido incluem os custos: da ordem de compra, recepção, teste, transporte etc. As atividades com o produto consideram os custos do produto, das falhas referentes ao produto, de estoque etc. A metodologia ABC (Activity Based Costing) permite analisar atividades e determinar os custos para cada uma delas. Utilizando este método, Degraeve e Roodhooft (1999) identificam a estrutura hierárquica nas atividades de compra da seguinte maneira: a primeira é formada pelas atividades com o fornecedor, a segunda pelas atividades com os pedidos e a terceira pelas atividades com o produto.
A seguir apresenta-se na Tabela 1, uma adaptação da matriz proposta pelos autores, que pode servir como referência na elaboração de modelos matemáticos de apoio à decisão em políticas de aquisição.
6 TABELA 1 – Matriz de custos para análise TCO.
Fonte: Adaptado de Degraeve et al., 2005
Um modelo padrão de TCO pode ser definido como: dado o conjunto de fornecedores; de produtos e de intervalos de tempo, deseja-se saber: quais os fornecedores são ou não escolhidos; que produtos são adquiridos de cada fornecedor e quais as quantidades de cada pedido no intervalo, considerando-se os estoques no período.
A seguir é apresentado um modelo padrão de TCO.
Aquisição Recepção Posse Utilização Descarte
Custo de cotação Custo de contrato Custo de acompanhar Nível do fornecedor Custo de mudança Custo de troca Custo de treinamento de pessoal Nível do produto Custo de adaptações Custo de transporte Custo de recepção
Custo da ordem Custo de nota fiscal
Nível da ordem Custos de litígios Teste de quantidade Nível da ordem do
produto Teste de qualidade Preço e desconto Eficiência intrínseca
Custo ou receita de descarte Evolução do preço Atraso de pagamento
Custos de serviço Custo de Estoque Custo de teste do
produto
Custos de falha na produção Custos de falha do produto
Custos de
manutenção
Custos de instalação
Nível da unidade
7 5. Conclusões
A cadeia de suprimento pode ser considerada um processo composto de várias atividades e operações. Deste modo, as diversas ferramentas de custeio na cadeia de suprimento, associadas a ferramentas de apoio a decisão, baseadas no TCO, dão suporte ao gerenciamento ótimo de todas as etapas que compõem a cadeia de suprimento relacionados à aquisição de bens e serviços.
A técnica de TCO é, ao mesmo tempo, uma eficiente ferramenta de contabilidade gerencial, de gerenciamento de custo estratégico e de GCS, uma vez que otimiza os processos de compra, aquisição, seleção dos fornecedores e as parcerias com os mesmos, otimizando eficientemente todos os custos que ocorrem na cadeia de suprimento.
Em virtude da grande contribuição das técnicas e métodos de PO, que possibilitam uma melhor implementação computacional da análise do TCO, interagindo com as ferramentas de TI, a abordagem de TCO se torna fundamental para o sistema de apoio à decisão das empresas que gerenciam a cadeia de suprimento.
6. Referências Bibliográficas
ALVAREZ, M. P., QUEIROZ A. A, Aproximações dos laços de parcerias entre fornecedor-cliente na cadeia de suprimento como fonte de competitividade. XXIII ENEGEP, Ouro Preto, MG, Brasil, 22 a 24 de outubro de 2003.
DE BOER, L; VAN DIJKHUIZEN, G; TELGEN, J. A basis for modelling the costs of supplier Selection: the economic tender quantity. Journal of the Operational Research Society 51 (10): 1128-1135, 2000.
DEGRAEVE, Z., ROODHOOFT, F. Effectively selecting suppliers using total cost of ownership. Journal of
Supply Chain Management, Vol. 38 No.3, pp.5-11, 1999.
DEGRAEVE, Z., ROODHOOFT, F. E., VAN DOVEREN, B. The use of total cost of ownership for strategic procurement: a company-wide management information system. Journal of the Operational Research Society. Vol 56, p.51-59, 2005.
EISENHARDT, K. M. Agency theory: An assessment and review. Acad. Manage. Rev., vol. 14, no. 1, pp. 57– 74, 1989.
Função
Objetivo : Minimizar
Custo com o fornecedor Custos com o pedido
Custos com o lote Custo de Instalação Custos Estoque Custos revenda
(1) Satisfação da demanda
(2) Relações entre as variáveis de decisão
(3) Garantia de que os intervalos de descontos sejam cumpridos (4) Garantia que o estoque este entre o limites superior e inferior (5) Garantia os limites sobre o número de fornecedores.
(6) Garantia os limites sobre o volume de compra de cada fornecedor. (7) Natureza das variáveis.
8
ELLRAM, L.M, & ZSIDISIN, G. Factor that drive purchasing and Supply Management’s Use of Information Technology. IEE Transaction on Engineering Management. Vol 49 No 3, 2002.
ELLRAM, L.M. Strategic Cost Management in the Supply Chain: A Purchasing and Supply Management perspective. CAPS, 2002.
ELLRAM, L.M. Total Cost Modeling in Purchasing. CAPS, 2002.
ELLRAM, L.M. A structured method for applying purchasing cost management tools. Int. J. Purchas. Mater.
Manage., vol. 32, no. 1, pp. 20–28, 1996.
KOSIER, J.M. & STRONG D. Supply/demand chain modeling utilizing logistical-based costing. Journal of
Enterprise Information Management. Vol. 19, p.346-360, 2006.
