Informação, São Paulo (FEA/USP).
O Processo de Mudança Individual na Implementação de Business Intelligence (BI)
Tema: TI e Mudança
Maria Amélia de Mesquita Fetzner (Doutoranda do PPGA/EA/UFRGS - Programa de Pós Graduação em Administração da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, RS, Brasil) – mamfetzner@ea.ufrgs.br
Endereço: Avenida Washington Luis 855, sala 307. CEP: 90.010-460 - Porto Alegre/RS – Brasil - Telefone: 51 3308-3482
Interesses de pesquisa: Mudança no âmbito dos indivíduos e Implementação de TI, Tecnologia e Pessoas, Gestão da Mudança.
Henrique Freitas (Professor do PPGA/EA/UFRGS - Programa de Pós Graduação em Administração da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Pesquisador com apoio CNPq e Capes, Doutor em Gestão pela UPMF/França, RS, Brasil) – hf@ea.ufrgs.br
Endereço: Avenida Washington Luis 855, sala 307. CEP: 90.010-460 - Porto Alegre/RS – Brasil - Telefone: 51 3308-3482
Interesses de pesquisa: Sistemas de Informação e de Apoio à Decisão, Processo Decisório,
Análise de dados e métodos qualitativos.
O Processo de Mudança Individual na Implementação de Business Intelligence (BI) Tema: TI e Mudança
Resumo
A mudança tem centralidade em qualquer implementação de TI. O objetivo do estudo foi compreender a natureza da mudança no âmbito individual. Para tal, foi realizada uma pesquisa junto a um fornecedor e clientes de uma solução de Business Intelligence (BI). O método usado foi o de entrevistas e a análise reconheceu conceitos de perspectivas teóricas contemporâneas sobre implementação de TI, relacionados à mudança individual e a ciclos de aprendizagem. A implementação transcorreu sem maior dificuldade, o aprendizado do BI foi rápido, intuitivo, gerando afetos positivos. Mudanças ocorreram em práticas de trabalho, no relacionamento entre profissionais e com a informação, e na tomada de decisão. Os resultados sinalizam particularidades da mudança individual associada a uma tecnologia específica e subsidiam estudos e pesquisas posteriores.
Palavras-chave: Mudança Individual – Business Intelligence – Implementação – Tecnologia de Informação – TI
1 INTRODUÇÃO
A mudança tem centralidade na implementação de Tecnologia de Informação (TI).
Qualquer implementação efetiva requer mudanças, maiores ou menores, tanto no nível da
organização como no das pessoas. As últimas, geralmente consideradas em fatores humanos
ou sociais na disciplina de Sistemas de Informação (SI), há tempo despertam a atenção de
pesquisadores, preocupados com as inúmeras experiências malsucedidas de projetos de TI. Na
esteira dessas preocupações, muitos viram no gerenciamento dos processos de mudança um
meio de fazer frente às dificuldades e de promover melhorias nos processos de
implementação. A suposição é de que um adequado gerenciamento do processo de mudança,
inclusive no tocante às pessoas, levaria a melhores resultados. Esta intenção tomou forma em várias abordagens orientadas a resultados e tendo na perspectiva da Gestão da Mudança um dos elementos a facilitar ou dificultar a implementação de TI/SI.
Em contraposição ao enfoque da Gestão da Mudança, outras abordagens questionaram a possibilidade de planejar e controlar mudanças, enfatizando o seu caráter emergente e situacional, conseqüência tanto da imprevisibilidade e complexidade do ambiente no qual operam as organizações e da natureza contínua da mudança, como da complexidade dos contextos organizacionais onde esta tem lugar (Barret et al., 2006). São estudos mais preocupados em compreender o que acontece do que intervir sobre resultados e que apontam fatores alheios à racionalidade técnica, como a afetividade, nesses processos.
Este estudo também enfoca o tema da mudança, com o objetivo de examinar as mudanças que ocorrem no âmbito dos indivíduos, associadas à implementação de TI. Para tal, analisa uma solução de Business Intelligence (BI), junto a uma empresa fornecedora (SADIG)
1e quatro de seus clientes, no período de julho a agosto de 2008. Referenciais sobre implementação de TI e um modelo de mudança individual formam a base teórica do estudo.
A importância de compreender a natureza da mudança individual deve-se a que mudanças organizacionais, melhorias em práticas e resultados da TI dependem em muito de as pessoas poderem mudar maneiras de trabalhar, do uso e da sua reação à tecnologia. É preciso conhecer os componentes e a natureza das mudanças individuais e analisá- los frente a diferentes TIs, pois, como Orlikowski (2000) menciona e a prática sugere, há a possibilidade de diferenças, ligadas a tipos de tecnologias, contextos culturais e institucionais diversos, nas condições e conseqüências do engajamento das pessoas com a tecnologia. Esse foco se justifica também, na medida em que processos microorganizacionais e macroorganizacionais são estreitamente relacionados nas organizações.
1 Para conhecer a empresa pode ser acessada a sua homepage no endereço: http://www.sadig.com/
O artigo está organizado em seis seções. Na seção 2 revisamos algumas perspectivas sobre implementação de TI e trazemos elementos conceituais sobre o processo de mudança individual. A seção 3 descreve o método e as condições de realização do estudo. A seção 4 apresenta os resultados da pesquisa e a seção 5 discute os principais achados. Na seção final sintetizamos conclusões, indicamos limites e sugerimos temas para pesquisa posteriores.
2 IMPLEMENTAÇÃO DE TI E MUDANÇA INDIVIDUAL
Há diversas teorias sobre implementação de TI, tanto no nível individual como no organizacional de análise. Destacamos aqui abordagens com expressão na área, que enfocam o nível individual (embora não necessariamente de forma exclusiva), reconhecem nos processos de implementação de TI mudanças significativas no plano das organizações e dos indivíduos e a importância das pessoas. Estas são: Modelo de Aceitação de Tecnologia, Gestão da Mudança, Modelo Estruturacional de Tecnologia e Metáfora da Hospitalidade. Na continuidade, apresentamos conceitos envolvidos no processo de mudança individual.
2.1 IMPLEMENTAÇÃO DE TI
Uma vertente bastante importante no nível individual de análise é encontrada nos estudos do Modelo de Aceitação de Tecnologia – TAM (DAVIS, 1989) e, na seqüência, do Modelo Unificado de Aceitação de Tecnologia – UTAUT (VENKATESH et al., 2003). Estes modelos, sobretudo o UTAUT, são bastante consistentes e abordam a adoção a partir de variáveis como utilidade percebida e facilidade de uso. Neles, o foco são fatores cognitivos, preditores do comportamento de adoção, sendo a dimensão emocional secundária.
O Modelo UTAUT reúne as variáveis que determinam a intenção comportamental
(expectativa de performance, expectativa de esforço, influência social) e a variável condições
facilitadoras, no comportamento de uso. Variáveis moderadoras (gênero, idade, experiência
com TI/ SI, voluntariedade de uso) influem sobre as anteriores, e determinantes de intenção e
comportamento evoluem no tempo. As variações, devidas a influências sociais, indicam a importância de análises contextuais no desenvolvimento de estratégias de implantação.
Recentemente, Venkatesh et al. (no prelo) discutiram as limitações desses preditores e propuseram um novo preditor – expectativa comportamental
2– e também a definição do conceito de uso de sistemas em termos de duração, freqüência, intensidade, constatando que os preditores atuam de forma diferente sobre os três conceitos. O modelo resultante e testado pelos autores indicou que a expectativa comportamental media a relação entre intenção comportamental e uso e que a expectativa comportamental é um preditor significantemente melhor para adoção e uso inicial de SI, enquanto a intenção comportamental pode ser adequada para o exame da continuidade de uso, após os usuários terem ganho experiência.
Outro conjunto de estudos enfoca a mudança numa perspectiva de gestão do processo.
Sem uma ampla revisão dos inúmeros artigos nesta linha, selecionamos alguns exemplos, publicados em anos recentes, no âmbito acadêmico e no da consultoria e imprensa especializada. São estudos atentando ao contexto social e que tratam sobre fatores a dificultar ou facilitar projetos de implementação de TIs. Sem haver uma consolidação desses fatores, essas referências apontam ações e fases a observar, a fim de dirigir o curso de uma mudança.
De modo geral, enfatizam a importância de alinhar organização e indivíduos, o que é obtido, via de regra, por informação, conscientização, comunicação e influência de pessoas-chave.
O Modelo Estruturacional de Tecnologia (ORLIKOWSKI; ROBEY, 1991), por sua vez, vê o desenvolvimento e o uso da TI como um fenômeno social, do qual resultam produtos de dimensões materiais e sociais e apresenta o conceito de dualidade da tecnologia, expressa por:
sua natureza constituída – a tecnologia de informação é o produto social da ação humana subjetiva dentro de contextos culturais e estruturais específicos – e seu papel constitutivo – a tecnologia de informação é simultaneamente um conjunto de regras e recursos objetivos envolvidos na mediação (facilitação e restrição) da ação
2 Diz respeito à probabilidade subjetiva declarada por um indivíduo de adotar um comportamento específico, tomada com base na sua avaliação cognitiva de determinantes comportamentais, volitivos e não-volitivos.
humana e, portanto, contribuindo para a criação, recriação, e transformação destes contextos (p.151).
Embora as tecnologias possam incorporar propriedades materiais e simbólicas particulares, estas só constituem estruturas na prática. Pela interação repetida com tecnologias, certas propriedades se tornam implicadas num processo de estruturação, de forma que “a prática social recorrente resultante produz e reproduz uma estrutura particular de uso da tecnologia” (ORLIKOWSKI, 2000, p. 407). São as chamadas tecnologias na prática (technologies-in-practice).
Para Orlikowski (2000), há a probabilidade de encontrar algum tipo de generalização, ligada a circunstâncias históricas e contextuais específicas, de tipos de tecnologia na prática mais prováveis de serem constituídos por determinados tipos de usuários com tecnologias específicas. Estes seriam identificados pela comparação entre condições (conhecidas ou desconhecidas) e conseqüências (desejadas ou não) ligadas a uma tecnologia. As condições são interpretativas (entendimentos convencionais e significados compartilhados pelas pessoas para entenderem o mundo), tecnológicas (propriedades da tecnologia disponíveis aos usuários nas suas práticas) e institucionais (estruturas sociais onde trabalham). As conseqüências podem ser processuais (mudanças na execução e resultados das práticas dos usuários), tecnológicas (mudanças nas propriedades da tecnologia disponível aos mesmos) e estruturais (mudanças na estrutura que constituem como parte do sistema maior onde participam). As conseqüências, em todos os casos, podem ser evidências de não- mudança, mudança parcial ou mudança significativa em qualquer uma das condições.
A Metáfora da Hospitalidade (CIBORRA, 2002) apresenta uma visão crítica e
alternativa aos modelos tradicionais sobre adoção de Tecnologias de Informação e
Comunicação (TICs). Nesta perspectiva, a adoção é vista como um processo aberto e em
evolução ao longo do tempo, marcado por imprevisibilidade e improvisação e a tecnologia
percebida com um caráter dúbio, podendo ser vista como amiga ou inimiga. Características da
cultura da organização e affordances da tecnologia pautam a interação entre pessoas e tecnologia. A adoção inclui, ao lado dos elementos técnicos, elementos existenciais, sociais e humanos interagindo em um contexto e que fazem surgir condições imprevisíveis, das quais podem resultar modificações na tecno logia e nas pessoas.
No Quadro 1, procuramos sintetizar e dar destaque a idéias das abordagens relativas a mudanças para as pessoas, decorrentes do contato com tecnologias.
Abordagem Visão sobre mudança individual Referências
Modelos de Aceitação de
Tecnologia
Baseiam-se em características cognitivas. As pessoas aprendem a tecnologia e, neste sentido, modificam aspectos cognitivos.
Mudanças nas tecnologias pela interação com as pessoas não são destacadas, mas essas podem ser vistas e usadas de forma diferente com o passar do tempo e o ganho de experiência.
Davis (1989);
Venkatesh et al.
(2003); Venkatesh et al. (no prelo)
Gestão da Mudança
Consideram-se vários aspectos, como: a) as experiências, as percepções, as motivações, o comprometimento, a posição dos indivíduos na estrutura organizacional, b) o seu grau de envolvimento nas iniciativas de gestão da mudança, c) o contexto político e organizacional do processo de mudança; d) as interpretações sobre o efeito das mudanças sobre o seu próprio trabalho e a organização e) as reações emocionais das pessoas frente aos sistemas técnicos. A tendência é descrever e agir para promover o alinhamento das pessoas à situação, buscando meios racionais para influenciar e promover as mudanças necessárias em atitudes, comportamentos e visões ou percepções.
Bartoli e Hermel (2004); Malhotra e Galletta (2004);
Wang e Paper (2005); Ruta (2005);
Harley et al. (2006).
CIO (2008);
PROSCI (2008)
Modelo Estruturacional de
Tecnologia
As pessoas são ativas, atuam reflexivamente e constituem as tecnologias na prática, a partir de conhecimentos, aptidões, condições de poder, suposições e experiências prévias. A emoção é tida como parte da experiência, mas não tem centralidade na análise. Ao usar uma tecnologia as pessoas podem mudar práticas e interações sociais. As práticas com uma nova TI podem incluir, além do que a tecnologia em si propõe, improvisação em resposta a oportunidades, desafios, problemas e avarias. Ao constituir diferentes tecnologias na prática, as pessoas mudam recursos, normas e esquemas interpretativos ligados à tecnologia.
Orlikowski e Robey (1991); Orlikowski (2000)
Metáfora da Hospitalidade
As pessoas são ativas, atuam reflexivamente e, em contato com a tecnologia, reinterpretam suas identidades e tem formas diversas de aprendizagem. A interação com a tecnologia pode levar a resultados imprevisíveis e emoções, condições existenciais e sociais são aspectos essenciais na relação das pessoas com as TICs. Práticas com uma nova TI podem incluir soluções criativas, como improvisação, bricolage e hacking ou implicarem em ausência de alternativas, se associadas a estados de pânico/ medo.
Ciborra (1997, 2002); Ciborra e Willcocks (2006)
Quadro 1 - Abordagens em implementaç ão de SI e seus enfoques sobre mudança individual
As abordagens têm em comum considerarem que pessoas são ativas, respondem
subjetivamente e adotam comportamentos que influem no curso dado à TI em processos de
trabalho, na organização, etc. Diferenciam-se com relação ao quanto consideram que reações
podem ser previstas, gerenciadas e se estas são explicadas por uma descrição geral ou mais aprofundada de mudanças em práticas de trabalho, assim como na análise do processo quanto às condições, tipo e conseqüências das mudanças para os indivíduos.
2.2 MUDANÇA NO ÂMBITO DOS INDIVÍDUOS
George e Jones propõem um modelo interessante para entender a mudança no âmbito dos indivíduos. Este é fundamentado sobre a maneira como os indivíduos constroem e dão sentido ao mundo social e organizacional. O processo de mudança é visto como “um processo de formação de sentido individual e grupal, tendo lugar num contexto social que é o produto da constante produção e interação humanas em curso em ambientes organizacionais”
(GEORGE; JONES, 2001, p. 421).
O modelo mostra como componentes cognitivos, representados por esquemas e afetividade, representada por emoções e estados de espírito, interagem e a mudança individual acontece ou não. Vale lembrar, entretanto, que o modelo envolve uma simplificação, e, no cotidiano, podemos nos deparar frente a exigências múltiplas de questionamento de esquemas, em esferas diferentes da vida, estabelecendo associações que podem ser bastante complexas.
Esquemas cognitivos
3são centrais no entendimento do que ocorre nas organizações.
Quando as pessoas podem perceber, interpretar e dar sentido a um acontecimento da vida organizacional de acordo com esquemas preexistentes, sem encontrar discrepâncias ou incongruências, a tendência é permanecerem num certo equilíbrio, sem ímpeto para mudança ou alteração de perspectiva. No entanto, quando há discrepância, pode ser desencadeada uma reação emocional e esta dar início a um processo de mudança. Assim, a emoção é o trigger (gatilho) para a mudança, não uma mera influência ou um produto paralelo.
3Esquemas são “estruturas cognitivas abstratas”, pertinentes ao conhecimento sobre algum estímulo ou conceito, seus aspectos ou atributos e relações entre estes, formados após certos estímulos ou conceitos serem encontrados repetidamente. Posteriormente, quando frente a algum estímulo relacionado ao conceito, estes esquemas são ativados e usados para interpretar a informação (GEORGE; JONES, 2001, p. 421)
O modelo de George e Jones (2001) é cíclico e há fontes potenciais de resistência em todos os estágios, situação em que o indivíduo persevera nas crenças contidas nos esquemas.
As condições (fontes) que originam as resistências podem ser encontradas nos indivíduos, na organização, no grupo e as etapas do processo são: (1) Discrepância/inconsistência com esquemas preexistentes; (2) Reação emocional à discrepância; (3) Moderação da emoção, com: atenção a preocupações, problemas ou oportunidades mais urge ntes; (4) Processamento de informação relativa a preocupações, problemas ou oportunidades mais urgentes; (5) Desafio a esquemas preexistentes; (6) Processamento de informação substancial, relativo ao desafio; (7) Mudança de esquema. Uma reação emocional, portanto, produz atividades de processamento de informação, podendo levar a mudanças nos esquemas e à alteração em percepções, interpretações e comportamentos. A mudança ocorrerá ou não, dependendo da interação entre forças sociais e psicológicas.
O modelo sugere que, na implementação de TI, as pessoas podem não encontrar discrepância entre suas práticas e situação de trabalho e as propostas por uma nova tecnologia.
Sem o desafio de expectativas, há acomodação dos novos elementos na esfera dos esquemas preexistentes. Mas, como diz Goleman (1997, p. 79), os esquemas “como as teorias são passíveis de revisão” e são “teorias que testam a si mesmas”, quando frente a uma situação ambígua. Na medida em que uma situação de implementação suscita uma discrepância avaliada como importante para o indivíduo, mobiliza emoções e dirige sua atenção para lidar com ela. O resultado (mudança ou não- mudança) depende tanto de condições dos envolvidos, como da situação em si e do que representa para cada um. Vale lembrar que este processo tem lugar no meio de interações sociais onde influências sobre interpretações se fazem presentes.
3 MÉTODO
O contexto de estudo foi uma empresa de solução de Business Intelligence, SADIG, há
mais de 20 anos no mercado, com atuação em âmbito naciona l e quatro empresas-cliente. Foi
usado o método de entrevistas (MINGERS, 2003). No fornecedor, foram entrevistados dois diretores, e nas empresas oito participantes, entre usuários, profissionais e gestores de TI. As entrevistas nas empresas visavam pessoas envolvidas direta ou indiretamente com o BI, como responsáveis pela área de TI, operadores e executivos. A definição final dos entrevistados resultou da abertura e disponibilidade das empresas e foi feita por indicação da pessoa de contato junto às mesmas. A definição da tecnologia a ser pesquisada considerou o fato de, em princípio, o tema de pesquisa permitir a investigação de qualquer tipo de tecnologia e foi feita, assim como a definição da fornecedora, por indicação de professores da área de SI.
A coleta de dados foi realizada entre julho e agosto de 2008. As entrevistas foram gravadas, com duração média de 1h30min e guiadas por um roteiro. Manteve-se o foco no tema, mas com flexibilidade para seguir as idéias que iam surgindo no seu transcorrer. Em alguns casos, as entrevistas tiveram mais de um participante. A análise dos dados foi realizada a partir da escuta cuidadosa das entrevistas, identificando e organizando os temas em um relato para o entendimento da experiência dos entrevistados com o BI. O Quadro 2 apresenta a caracterização das empresas-cliente e entrevistados.
Empresas Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4
Ramo Varejo de roupas Indústria Seguros (grupo) Agronegócio (grupo) Tempo/ Área
de atuação/
N° func.
36 anos RS/SC
Em torno de 300
51 anos RS/SP
Em torno de 600
34 anos RS/SC/Paraná Em torno de 400
34 anos
RS/Mato Grosso Em torno de 400 Tempo uso Em torno de 3 anos Em torno de 1 ano Em torno de 4 anos Em torno de 2 ½ anos Estrutura da
área de TI
6 funcionários, 1 terceirizado
4 funcionários, 1 terceirizado
14 funcionários, mais serviços de terceiros
9 funcionários Áreas
usuárias do BI
MKT, Suprimentos Financeiro, Compras, Presidência
Comercial, Financeira,
Compras, Qualidade, Produção
Desenvolvimento de produtos, Atuarial, Sinistros,
Superintendência Téc
Diretorias corporativas/
gerências empresas do grupo
Funções/
Experiência prévia c/ TI e na empresa:
entreivstados
Coord. Informática Analistas com prévia experiência em TI:
Suprimentos (2 anos) /Marketing (1 ½ ano)
Coordenador Informática (10 anos)
Gerente de Desenvolvimento Analista de Sistemas responsável pelo BI (4 anos)
Diretor Informática (20 anos)
Analista Marketing, c/ experiência prévia em TI (8 anos) Formação do
responsável pela área de TI
Ciência da computação/
Especialização em Gestão de TI
Ciência da computação/
Especialização em Gestão Empresarial
Análise de Sistemas/
Especialização em Gestão Estratégica de TI
Engenharia mecânica Especialização em adminis tração de TI Solução
Usada
SADIG análise SADIG análise SADIG análise/
performance
SADIG análise/
performance Quadro 2 – Caracterização das empresas-cliente e entrevistados
A seguir, são apresentados os resultados da investigação, iniciando pela descrição da visão do fornecedor de BI e, após, das visões dos entrevistados nas empresas-cliente.
4 O BI /SADIG NA VISÃO DOS ENTREVISTADOS
Para melhor entendimento, as perspectivas dos entrevistados – fornecedor e clientes – são relatadas em separado, embora muitos dos temas abordados, como a tomada de decisão para aquisição da solução, características do uso, mudanças trazidas pelo BI, etc., sejam comuns. No relato da visão do fornecedor, usamos a notação F1 e F2 para distinguir os diretores entrevistados
4.1 A VISÃO DO FORNECEDOR
O SADIG é uma solução de inteligência de negócios, para geração de informações com base nos dados do sistema ERP
4ou outro sistema informatizado, trabalhando com a compreensão e acumulação destes dados, analisados de acordo com um perfil de perguntas feitas pelo usuário. A solução tem três produtos que se enquadram nas características de produtos de BI, um focado em análise, para pesquisas ad hoc, outro em indicadores de desempenho empresarial e um terceiro formado por painéis com informações consolidadas.
Para os diretores, o BI é mais um conceito do que um software e “se tu não conseguir envolver as pessoas não adianta, pode ter o melhor software do mundo na ponta que ele não vai servir de nada, ele é o acessório” (F2). A solução pode entrar numa empresa por um executivo ou pela área de TI, sendo uma ferramenta de auto- gestão e que cria independência da área de TI. Neste sentido, a área de TI pode tanto ser um “aliado”, vendo no BI algo que a alivie do dia-a-dia de solicitações do usuário (relatórios) ou um “sabotador”, pois “se é incompetente vai tender a se proteger e tentar continuar com a caixa-preta da informação”
(F2). Em geral buscam promover parceria com as áreas de TI, vistas como cada vez menores, sobrecarregadas, muitas vezes pouco qualificadas e sofrendo a pressão do mercado de mão- de-obra. A entrada pelo executivo é muito produtiva, mas pode, também, que o responsável pela TI seja uma pessoa ligada a negócio e aí venda adequadamente a ferramenta, “mostrando
4 Enterprise Resource Planning (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, no Brasil).
vantagens, recursos, agilidade e precisão” (F1). Um projeto dar certo, em todos os casos, depende muito da figura do patrocinador.
O tempo de implantação pode ser bastante curto e o “produto pode começar pequeno, modularizado” (F2), mas varia muito entre clientes. Geralmente iniciam pela área de vendas, a “mais carente da empresa” (F2). Em comparação, a repercussão da entrada de um ERP em uma empresa é “muito mais grave”(F1) do que a da solução de BI, porque esta é muito mais restrita, com acesso por poucas pessoas. As informações podem ser muito sintetizadas ou mais analíticas, quando o BI começa a se aproximar de um ERP. Pode apoiar a área operacional de uma empresa, mas não é o seu objetivo primordial, que é a geração de informação gerencial. Uma das diferenças entre ambos é que a ferramenta permite a manipulação de dados como desejado pelo usuário, inclusive históricos.
Para uso da solução, um executivo tem de ter a consciência da necessidade de informação. O perfil de quem compra e usa a solução é mais do executivo do que da empresa:
um executivo profissionalizado, com formação mínima, seja ela empírica ou acadêmica, com visão sistêmica sobre como é um negócio, a inter-relação das informações, preferencialmente proativo, pois pessoas assim “conseguem usar a ferramenta não só para ver o que aconteceu no passado, mas também para inferir o que pode acontecer no futuro”. Se o executivo não é profissionalizado, ele “não tem noção do que pode pedir” (...) “aliás, não sabe nem o que fazer se eu der a informação para ele” (F1). Pode acontecer que o executivo seja aberto ao uso, alguém para quem a informação agregue, mas as pessoas que operam o BI (em geral não o executivo) não consigam gerar a informação desejada, devido à falta de maior conhecimento da solução (por falta de treinamento, esquecimento, substituição). Há “resistência ao treinamento” por parte dos clientes, para evitarem gastar, resultando em que às vezes dizem
“o produto podia fazer tal coisa...” e não sabem, “mas ele faz” (F2). A qualidade do uso
depende muito de quem está ocupado do assunto, “se vai ou não agregar inteligência” (F1).
Na solução, “o mais difícil é saber o que eu quero, depois tem duas formas: pedir a alguém ou fazer sabendo fazer”. O motivo talvez mais importante para o surgimento do BI foi que “o executivo não tinha a seqüência de respostas para a seqüência de perguntas que se criava à medida que os números iam surgindo”. A ferramenta “tá louca para te responder às perguntas que tu nem sabe que vai fazer” (F1). As pessoas saberem o que querem às vezes é difícil, e uma ação tomada é levar “modelos prontos”, dando uma base para o cliente (F2).
Nas mudanças observadas, o executivo “age diferente, porque ele passa a ter uma estrutura de trabalho diferente, já não tem a desculpa ‘eu não tenho o número, eu não tenho certeza’”. As pessoas continuam interagindo, mas de forma mais produtiva, “vão se reunir para discutir um número que já está definido pela empresa”. A mudança de comportamento é a “profissionalização da decisão”, pois a metodologia faz com que “as pessoas quando se reúnem utilizem o tempo para discutir o que tem de ser feito e não se atenham ao número”, com uma mudança radical na qualidade da decisão: “tu tem o número exato, no momento certo, democratizado dentro da organização, todos olhando o mesmo número” (F1). A solução tira “amarras” para pensar, pois ela fornece as perspectivas sobre as informações de que o executivo precisa e “começa a sobrar tempo para ser um diretor, um gerente”, para “gerenciar, pensar” (F2), e “toma a decisão quando está satisfeito, sem dúvidas” (F1). É como “sair do escuro e acender a luz”, o gestor “passa a ter a empresa na mão” (F2). Há gestores que continuam querendo receber relatórios na mesa e neste caso “o BI melhorou a vida dele, mas não mudou a forma” [de trabalhar] (F2). Por outro lado, há o diretor que gostou tanto que passa o dia inteiro procurando problemas, e esta é “uma forma de melhorar a empresa” (F2).
Quanto à reação dos usuários em geral, o comentário de um dos diretores é de que as
pessoas reagem de forma diferente, mas uma grande motivação é o medo de perda do
emprego. Pessoas podem reagir contra a ferramenta por razões que nada tem a ver com ela,
sejam internas à organização ou externas e fazerem um uso limitado ao necessário para a
sobrevivência. Há uma preocupação do fornecedor com aspectos que define como político, comportamental e motivacional. Os consultores da empresa são orientados a tomarem cuidado e a trazerem feedback com respeito à reação das pessoas, resistências, etc. para discussão sobre como atuar com o gerente responsável, bastante experiente e perceptivo.
Uma questão observada por outro diretor é a dificuldade na mudança de práticas de trabalho, porque “as pessoas são muito acostumadas a fazer as coisas da forma delas e têm resistência a mudar a forma”, mesmo que mudando venham a diminuir o trabalho (F2). A idade também tem influência, pois ainda há empresas em que não houve a transição para uma gestão com uma nova visão e “pega gestores de 60 anos, para quem a TI é um bicho-de-sete cabeças” (F2). Se o gestor acha importante, faz aquilo valer na estrutura. Na maioria dos casos, observa mais pessoas com vontade de melhorar as coisas, abertas, mas sempre têm os que trancam as mudanças e um aspecto com impactos hoje é o nível de estresse e exigências postos às pessoas no trabalho, principalmente em grandes empresas, o que afeta seu humor.
A empresa avalia a satisfação de seus clientes por pesquisas e “as pessoas adoram” (F2).
Facilidade de uso, praticidade e simplicidade são características importantes no produto. As sugestões, após analisadas, podem ser incorporadas ao produto como um todo. Contudo, embora algumas possam ser feitas, não o são “para manter a essência do produto” (F2).
4.2 A VISÃO DOS CLIENTES
As visões e experiências dos entrevistados são similares com relação ao uso do BI. Nas empresas, ele serve tanto a propósitos estratégicos como operacionais, orientando o dia-a-dia.
Os dados de base são extraídos de sistemas corporativos, embora existam, em alguns casos, outros sistemas internos, sem interação com ele. Os resultados das entrevistas permitem o entendimento da experiência dos entrevistados com a tecnologia e da mudança, em especial.
A Tabela 1 apresenta a codificação usada no relato das observações dos respondentes.
Tabela 1 – Codificação das observações dos entrevistados
Empresa–cliente Função/entrevistado Codificação
Empresa-cliente n° 1 Gestor informática (G1)
Empresa-cliente n° 1 Usuário (U1a)
Empresa-cliente n° 1 Usuário (U1b)
Empresa-cliente n° 2 Gestor informática (G2)
Empresa-cliente n° 3 Gestor informática (G3)
Empresa-cliente n° 3 Analista informática (A3)
Empresa-cliente n° 4 Gestor informática (G4)
Empresa-cliente n° 4 Usuário (U4)
A decisão de adotar o SADIG, em três das empresas, surgiu por iniciativa da área de TI, em resposta a suas necessidades na prestação de serviços internos e do negócio. No cliente n°
1 o BI é anterior ao ingresso do atual gestor de TI, que não tem o histórico de adoção, mas explica que o BI é usado “para orientar a frente do negócio” (G1), no caso a montagem de vitrines/araras de lojas. No cliente n° 2, a decisão acompanhou a necessidade de crescimento da empresa e esteve associada à troca de um sistema corporativo por um novo ERP. O gestor tinha bastante conhecimento sobre BI e “sabia da grande vantagem de ter um BI na empresa”
(G2). No cliente n° 3, a intenção foi atender às necessidade de informações do nível estratégico, para que este pudesse “tomar uma decisão rápida, reagir rapidamente às variáveis mercadológicas” e ao mesmo tempo diminuíssem solicitações à área, pois esta implantava um ERP (G3). No cliente n° 4, a adoção foi uma estratégia do gestor de TI para introduzir a necessidade de um BI na empresa, quando as pessoas não davam tanto valor à tecnologia e não imaginavam o benefício que poderia trazer. Mesmo pensando em substituí- lo depois por outra ferramenta, seria o meio de as pessoas começarem a usá-lo, perceber seu valor e, depois,
“ao invés da TI empurrar o investimento, este vir direcionado pelos usuários” (G4).
Os usuários são principalmente gestores de negócio e técnicos, na função de analista.
Na empresa de varejo, o SADIG é disponibilizado para todas as áreas da Administração e não
para as lojas. Os usuários ocupam funções variadas, como secretárias e diretores, estando os
usuários mais importantes nas áreas de marketing e suprimentos. No cliente n° 2, indústria, o
BI é usado principalmente por alguns analistas, mas também por coordenadores, gerentes e
diretoria. Muitos gerentes querem “a coisa pronta”, mas todas aprenderam a usar o BI e “o
mais certo é dizer que 90% do corpo gerencial usa bastante”, sendo que a diferença no uso talvez se dê “por questão de interesse” (G2). No cliente n°3, a seguradora, é usado principalmente por gerentes, mas dada a natureza da atividade, até por estagiários na área atuarial (A3). No grupo de agronegócio, “vários gerentes usam e vários não usam” e também é usado pela área operacional, como é o caso do entrevistado, analista da área comercial (G4).
4.2.1 Receptividade e aprendizado do BI
Os usuários mesclam receio do uso da tecnologia e interesse pelos ganhos em facilidade e agilidade no trabalho. Assim, “são um pouco receosos de começar a trabalhar com a ferramenta, normal, uma coisa nova, mas depois vêem o resultado e começam a ficar satisfeitos e acaba virando uma rotina para eles” (...) “no início parece um bicho-de-sete- cabeças”, depois “quer saber cada vez mais, as consultas são cada vez mais específicas, ele vai se soltando” (G1). Para este gestor, “uma coisa legal no SADIG, tu mostra um pedacinho e eles vão indo, quando tu vês, eles estão montando cada vez relatórios mais profundos... nem te pedem mais uma ajuda”. No cliente n° 2, “o que chamou a atenção foi a aceitação, o pessoal adorou a ferramenta”... “quem nunca teve contato com aquilo ali ‘é o que eu sempre quis’, ainda mais a pessoa que trabalha com o Excel, ele é parecido”. A implementação do BI esteve associada e foi facilitada pela do ERP, sendo que “estava muito claro para a empresa que precisavam mudar, melhorar processos” (...) “as próprias pessoas queriam isto”. O gestor brinca, dizendo que os consultores do ERP é que “se ralam”, os do BI “saem aplaudidos”
(G2). No cliente n° 3, “como toda ferramenta, no início tem um período de adaptação...
porque mudou o conceito de oferta da informação”, pois tinham “um cliente acostumado a
receber informação” e este “passou a ter um universo aberto na frente dele e ele passou a ser o
senhor da sua própria informação”. Nem todos compraram a idéia logo, mas um usuário, que
comprou a idéia e durante muito tempo foi o único usuário, era titular de uma área que
demandava muita solicitação à informática e acabou “forçando” o uso pela sua equipe de
gerentes (G3) “ajudando em função da cultura” (A3). Um exemplo de receptividade positiva é o de um novo usuário que “achou muito bom ter algo já pronto”, em vez de juntar relatórios e planilhas variadas (A3). No cliente n° 4, o fator preponderante para o começo do uso foi que
“um dos donos da empresa começou a usar e gerou aquele mal-estar entre os gerentes” (G4), que não tinham a mesma informação. O uso se deu por “curiosidade”, “passou a ter informação que não tinha e a ter sozinho aquilo que ele queria” (G4), mas atualmente este diretor não faz mais uso do SADIG, porque os gerentes começaram a usá- lo.
Quanto ao aprendizado, em todos os casos a área de TI forneceu treinamento e apóia o uso, mas os usuários também aprendem com colegas e pela prática pessoal, sendo que o domínio efetivo ocorreu com o tempo. A opinião dominante é de que é fácil, embora tenha detalhes e continue a exigir auxílio da informática para novos desenvolvimentos. O sistema é
“bem prático para o usuário usar, intuitivo, tu ensina o usuário 15 minutos e ele pega o jeito”
(G1). Os usuários diretos confirmam, “o uso foi simultâneo com o corporativo, foi coisa normal, não tive restrição, porque era novo, mas tudo era novo” (U1a) e M. ensinou, “até que ficou uma coisa mecânica de utilizar” (U1b). O tempo para o aprendizado é curto, “digamos um mês” (U1a), mas se no início a usuária (U1b). pensava “que estava entendendo tudo”, quando começou a usar viu que “não sabia nada” e foi então aprendendo, sozinha e com ajuda da Informática. “Mas ele é fácil de tu sentar, pensar um pouco nele e aí tu vai”, “ele é lógico”
(...) “num cur to espaço de tempo tu pega muita informação... aí depois que tu tem de ir atrás e
fazer, aí é que vai realmente entender como é que funciona, como ele pensa” (U1b). Existem
algumas siglas, nomenclaturas, detalhes, “que tu vai pegando” (U1a). As empresas-cliente
treinaram os usuários na implantação e seguem apoiando o uso e “replicando” quando
ingressam novos colaboradores (A3). Às vezes os usuários acham difícil porque usam
esporadicamente a ferramenta (A3) e aprender traz um “pouco de dificuldade” e “quem não
usa diariamente perde um pouquinho a prática de usar” (U4). O aprendizado (U4) foi feito a
partir de uma noção básica dada pela informática e “usando no dia-a-dia”. Uma dificuldade é a falta de um “dicionário de dados”, dizendo “informação tal está na tabela tal”. “Não é uma ferramenta difícil de usar”, mas há “pessoas que não fazem força para aprender”, e a questão não é a ferramenta, são “pessoas com resistência a outras tecnologias, qualquer programa novo, um software”. Para um dos gestores, a criação de módulos “fechados” é uma limitação, pois os usuários precisam de auxílio da Informática, enquanto em ferramentas mais poderosas
“o próprio usuário vai criando o que precisa de análises” (...) “arrastando ícones” (G4).
4.2.2 O uso do BI (tipos de usuários, freqüência, como é feito, finalidade)
Os usuários utilizam diária ou esporadicamente a solução, em decisões atinentes ao seu nível de decisão, em função do interesse e necessidade de incorporar a ferramenta no seu trabalho. Enquanto alguns se limitam à coleta direta de informação pré-definida, outros o usam para análise. Em todas as empresas o sistema é essencial. Os gestores de TI, na maioria, não são usuários intensivos. No cliente n° 1, com cinco licenças, os usuários são de dois tipos:
“a pessoa que usa rotineiramente para tomar as decisões do dia-a-dia dele e as pessoas que usam o SADIG para tomar uma decisão estratégica, que seria mais pontual”, como é o caso do vice-presidente, na decisão de abertura de uma nova loja ou ao desenhar cenários para o planejamento (G1). Neste cliente, a área de suprimentos trabalha diariamente com o BI, pois
“o sistema corporativo é mais engessado, o SADIG dá para avaliar mais coisas ao mesmo
tempo” (U1a) e sob várias formas, inclusive, ver coisas que não consegue no corporativo. A
área de MKT faz uso para “decisão estratégica”, na definição de cotas estipuladas para as
lojas. Ambos não conseguem fazer o trabalho somente com o BI e aí “vai trabalhando do
SADIG para o Excel, um pouco de tudo” (U1b). Mencionam combinações de informações
não-disponíveis nos módulos atuais e que facilitariam o seu trabalho, dizendo que: “acho que
tem coisas no SADIG que ele tem opção de customizar um pouco mais, praticamente tudo é
possível” (U1a). A necessidade do sistema aumenta com o uso e “a pessoa entra no SADIG e
tem uma visão geral dele, vai filtrando, filtrando, usando todo o leque de opções e daqui a pouco ela diz: preciso de mais, só que o mais pode ser desenvolvido, ele é flexível” (U1a).
Não usam recursos como o envio de e-mails ou mensagem por celular, “não tem nada que
distribua a informação ao mesmo tempo para as pessoas” e “cada um acaba focando na sua
área”, mas “a gente senta e integra as informações” (U1b). No cliente n° 2, também com
cinco licenças, a estratégia foi criar indicadores de resultados no BI durante a madrugada,
enviados por e-mail diariamente a toda empresa e o BI usado só para “olhar algo mais
detalhadamente, uma informação” (G2). Os usuários também trabalham sobre informações do
BI, para colocação na Intranet. São relatórios mais complexos, “feitos na mão”, usados por
analistas, gerentes, coordenadores. Atualmente, “é uma ferramenta que a gente não vive sem
ela”, é uma “ferramenta infinitamente melhor (em comparação ao ERP) para fazer relatórios,
estatísticas" (G2). Costumam criar visões, por iniciativa das áreas em geral e da Informática
(G2). No cliente n° 3, com duas licenças, todos os módulos são voltados para negócio. Têm
algumas “visões consagradas”, mas há novas necessidades que a área de TI se propõe a
atender e, às vezes, “eles [os usuários] não vêm”, “ou se perdem na poeira lá do trabalho ou
então não tem tempo ou gostam que a gente dê o início para eles irem adequando”. Mas, “o
BI não é bem assim (...), o usuário tem de dizer a necessidade dele” (A3). Hoje têm pouca
solicitação de informação do nível estratégico à área de informática, mas usam também
ferramentas próprias, porque a estudada tem “algumas incompatibilidades tecnológicas com o
parque, questão de banco de dados”, etc. (G3). O uso é diário, mas diminui ao longo do mês
em função de as atualizações do BI serem mensais. As áreas “se tornaram altamente
dependentes”, pela flexibilidade dada pela ferramenta em comparação ao ERP e ganho de
tempo (A3). No cliente n° 4, com seis licenças Web e quatro Windows, é usado por diretores,
gerentes, e também por pessoas da área operacional. O uso das filiais é Web e para o gestor é
difícil, pela interface (“dura”) e tempo de resposta, “mas leva a informação”, enquanto via
rede é mais rápido, tem mais funcionalidades e interação. Há clientes “nulos em tecnologia” e outros que tiveram contato com BI antes e “o interior [do Estado]é mais complicado”. Alguns gerentes têm facilidade, mas percebe “que não tem a continuidade de uso, não tem interesse de aquela ferrame nta ser para ele alguma coisa de trabalho”, usada no dia-dia, enquanto outros o fazem. Outra dificuldade é a troca de gerentes na área comercial. Na área operacional a tendência é quererem usar o BI para relatórios e aí que o SADIG limita, porque não conseguem colocar todas as relações num módulo, tem limitação de adição de campos. A diferença de uso pelos gerentes se dá quando o gestor “não consegue fazer perguntas”, está acostumado a responder e “começa a aparecer esta deficiência do gestor, que não sabe criar, inventar, inovar, tá ali só para tocar o que mandam”. O único usuário de indicadores de performance é o gestor de TI, mas este enfrenta uma dificuldade: não consegue usar o SADIG em reuniões de resultados porque estas são feitas fora da sede da empresa. Considera a solução um caso de sucesso e “têm áreas que não sabem mais olhar nada sem ser pelo BI” e
“adotaram o SADIG de forma plena” (G4). O usuário na empresa n° 4 faz uso diário, para tomar decisões na sua alçada e fornecer informações para decisão por outros níveis. O sistema
“sai do relatório pré- formatado” e permite ver as informações desejadas, “tem menos trabalho para colocar a informação e ir expandindo depois” (U4). Não extraem relatórios para envio por e-mail.
4.2.3 Significados e reações emocionais à ferramenta
O BI tem um significado importante para as empresas, é um recurso essencial no
trabalho e todas as empresas consideram-se com grande dependência do sistema, ainda que
ele varie de importância entre os usuários potenciais. No cliente n° 1, ele fundamenta o
trabalho diário e a característica de apoio à decisão é enfatizada: “o SADIG te dá os dados e aí
tu qualifica a informação que vai tirar dali” (U1b), “ele dá uma pincelada para a tomada de
decisão... o ser humano tira a conclusão” (G1). No cliente n° 2, “as pessoas querem tudo no
SADIG, pela facilidade, mais rápido para processar informações, relatórios, estatísticas...”. O objetivo com o ERP e com o BI era “ter a informação igual para todos” (...) “centralizar a informação numa base de dados e fazer dali o nosso orientativo, os nossos indicadores” (G2).
Outra vantagem é ser uma ferramenta que serve para auditoria e que dá rapidez ao fechamento da contabilidade, por exemplo. “Se não rodar à noite, atrapalha todo mundo, o que prova a dependência, o grande benefício do SADIG” (G2). No cliente n° 3, o SADIG, assim como as outras ferramentas de BI, é usado na essência da atividade da organização, que envolve análise e também para melhorar a qualidade dos dados (pela comparação com dados do sistema corporativo). Entretanto, as atualizações e o tempo de resposta são mais rápidos na outra ferramenta de BI. Há diferenças no uso feito pelos usuários, atribuída a três fatores: “o usuário tem de estar preparado, independente da ferramenta, ele tem de saber perguntar: ‘o que eu quero? ’”; precisa ter domínio no uso e ter disposição pessoal, pois a “pessoa tem estar disposta a usar a ferramenta e ver o seu retorno, para melhorar o seu processo”. No cliente n°
4, gerou uma “mudança de gestão bastante grande” e hoje “para área gerencial, de cobrança, é alicerce do trabalho, sem isto eles não trabalham”, inclusive algumas coisas são feitas diretamente via BI, não mais no ERP, enquanto em outras “é só coletor de informação” (G4).
Emoções diretas não foram referidas ao BI, ficando mais evidentes estados de espírito.
O gestor no cliente n° 1 compara o BI ao ERP, sendo que “não se fala em rotina quando se
fala do BI (...) ele é o enfeite do bolo, tu trabalhas em cima de aperfeiçoamentos, não de um
esqueleto; a maquiagem em si. (...) um ERP é mais radical. Quando tu botas um BI tu tá
tentando achar a excelência. Um ERP muda a tua estrutura básica”. Em conseqüência, vê “as
pessoas trabalhando com mais prazer, trabalhando com menos problema, gerando menos
conflito que um ERP” (G1). Explica: “não é que as pessoas adorem, elas criam menos
empecilho do que um sistema do dia-a-dia”. O gestor do cliente n° 2 relembra a experiência
com o ERP: “tinha ansiedade, bastante nervoso, trabalhamos muito, domingo, feriado, mas
todo mundo acreditando que ia ser bom (...) a virada foi bastante estressante”, mas com o SADIG foi “bem mais tranqüilo, porque ele só traz informação errada se for apontada errada (...) o SADIG é bem validado”. Para o analista do cliente n° 3, a questão é mais ampla e envolve qualquer tecnologia, lembrando situação em que passaram a ter análise eletrônica, suscitando redução de pessoal e nestes casos, observa, “é importante encaixar as pessoas e deixar o clima tranqüilo”, sendo que “sempre vai haver ganhos e perdas”. No cliente n° 4 o BI entrou numa época em que a empresa vivenciava crise externa e os usuários eram poucos, gestores, “pessoas com ansiedade por informação” e que “viram nisto uma coisa que ia ajudar eles a melhorar a gestão”, embora pessoas na camada operacional mostrem dificuldade em aceitar a informatização, por medo de perder emprego e por não estarem preparadas para fazerem outras coisas. Como recurso, “ele é bom para tu analisar”, embora faltem mais ferramentas gráficas e haja necessidade de pedir alterações à TI. Mas é “uma ferramenta excelente para trabalhar, ter o histórico, analisar, tu pode ir navegando dentro dela” (U4).
4.2.4 Mudanças para os indivíduos e o futuro do BI nas empresas
A mudança trazida pelo BI é descrita como “vai melhorar a minha produtividade na empresa” (...) e, além disso, ele “dá respostas” e o usuário fica mais satisfeito, porque “tem uma comprovação científica do feeling dele” (G1). Sem o SADIG “daria bem mais trabalho”
(U1a), e levaria mais tempo para tomar uma decisão, pois “ali consegue ver as coisas num
aspecto mais amplo, enquanto no corporativo teria de ver mais relatórios para ter a mesma
informação” (...) poderia usar EXCEL, mas o SADIG “encurta o caminho”, é “impossível o
dia acontecer sem o BI” (U1b). No cliente n° 2, a mudança é ter “um lugar único onde tu
concentra as informações, as informações serem processadas muito rápido, facilmente”. De
certa forma mudou a natureza do trabalho, porque “ficou mais fácil as coisas, consultar
informações, gerar relatórios”. Antes os usuários pediam relatórios para a área de informática,
levava tempo e hoje são independentes, o que traz independência à área de informática
Quando chegam a um consenso de que uma informação “é legal” colocam no e-mail diário (G2). Conseguem mais “qualidade nas decisões”, passam a ter “mais informações que antigamente não tinham” e “talvez o melhor de tudo é que a informação é única, de um lugar só. Antigamente iam para uma reunião e traziam as informações de diferentes jeitos e fontes.
‘Qual era a correta?’ Agora se sabe a fonte” (G2). Na empresa 3, “tem áreas que não conseguem mais trabalhar sem a ferramenta, são extremamente dependentes” e “se para o servidor de BI estão perdidos” (...) “trabalham com períodos de consultas de 1 ano, 2 anos e sem terem o BI não conseguem realizar”. Representa “melhoria da atividade, do processo de negócio” e, atualmente, é necessário para desenvolver produtos (A3). Na empresa 4, houve reflexos sobre relacionamento entre gerentes, pois resultados e informações “começaram a permear mais todo mundo” (...) com certeza “surgiram curiosidades”, a oportunidade de buscar informações “que estavam escondidas”, mudou o tratamento da informação: “ao invés de tu apresentares o teu número vai lá para explicar o número” (G4). Para U4, com o SADIG o trabalho ficou mais rápido e mais fácil ter as informações, permitindo fazer análises que não seriam possíveis sem a ferramenta. E “de repente tu começa a brincar” e se dá conta de outras análises, “começa a girar o globo para ver o mundo de outro lado”. Ainda como alteração, observa que as chefias conseguem pegar e analisar informações diretamente, é uma
“ferramenta de resultado”, enquanto o sistema corporativo anterior era pouco amigável.
Embora a satisfação, a continuidade do BI nas empresas, com exceção da indústria, é
incerta. No cliente n° 1, vão avaliar se ficam com o BI atual ou se vão substituí- lo, pois
pretendem até jan/2009 adquirir um novo ERP e, “se o BI que vier junto conseguir a mesma
coisa que este BI, ótimo, não preciso disto” (G1). Na indústria, a solução é vista com menos
recursos e funcionalidades comparada a outras, só que “para o que as empresas precisam no
dia-a-dia, o custo-benefício não justifica nem a comparação” (...) e nem chega a pensar nestas
coisas, “de tão útil que é” (G2). A expectativa é este ano implantar o SADIG performance, se
houver maturidade, o que envolve a maturidade na ferramenta (dados, usuários, informações, o que se quer), os novos processos e novas unidades da empresa e como vão criar análises e compartilhar tempo com outros processos, pois não tem recursos de pessoal para isto hoje. No cliente n° 3, a expectativa é poder ter uma estrutura maior, abarcando outros setores, embora já tenham evoluído com uma máquina própria e recursos humanos e, de um jeito ou de outro, ir para a Web (A3). No cliente n° 4, talvez haja troca por “uma ferramenta mais poderosa”
(G4). A Informática gostaria de mais flexibilidade, apesar de entenderem que o esforço de desenvolvimento para tal não é a proposta do fornecedor. Querem a solução mais online e talvez a TI faça upgrade da ferramenta para “libertar as pessoas que já foram conquistadas”
A seção subseqüente faz a discussão destes resultados.
5 DISCUSSÃO
O relato dos entrevistados remete às abordagens teóricas. Nas verbalizações há alusão às variáveis preditoras de uso dos Modelos de Aceitação de Tecnologia, como expectativas de performance quanto à melhoria de produtividade, rapidez e facilidade no trabalho (“tomar uma decisão rápida, reagir rapidamente às variáveis mercadológicas”), de esforço (“no início parece um bicho-de-sete cabeças”, depois o usuário “vai se soltando”) e influência social (“um dos donos da empresa começou a usar e gerou aquele mal-estar entre os gerentes”). Há, também, referências à evolução de intenção e comportamento no tempo, quando com o maior domínio os recursos do BI começam a ser mais claramente percebidos e a ferramenta passa a ser usada mais intensamente, até o ponto em que chega ao seu “limite”.
Outro tema verbalizado encontrado nos estudos de Modelos de Aceitação de Tecnologia
e também nos de Gestão da Mudança é o de análise do custo-benefício com a solução. Ela é
percebida com menos recursos e funcionalidades em comparação a outras, mas “para o que as
empresas precisam no dia-a-dia, o custo-benefício não justifica nem a comparação” (...) e nem
chega a pensar nestas coisas, “de tão útil que é”.
A gestão da mudança, aparentemente, não foi um esforço muito intenso ou intencional nas empresas e as implementações transcorreram mais como uma mudança contínua e integrada na dinâmica do cotidiano das organizações. Entretanto, ainda que o esforço não tenha sido intencional, podemos observar menção a aspectos tratados na literatura sobre gestão da mudança: o contexto reforçando a necessidade de as empresas contarem com recursos para a melhoria da gestão (empresas vivenciando crises de desenvolvimento ou setoriais), a existência e o envolvimento de um patrocinador forte no processo (da área de TI ou gestores do negócio), o fornecimento de treinamento e suporte posterior aos usuários. Os fatores, a nosso ver, que contribuíram para a implementação não ter um caráter de mudança radical foram o fato de o BI ser de uso voluntário, de fácil operação no nível básico de uso, e sua inserção feita de um modo que não abala a estrutura usual de trabalho e é limitada a um número restrito de pessoas. Não foi mencionada espontaneamente qualquer preocupação em como o BI seria recebido: as áreas de TI estavam convictas de sua necessidade.
Os usuários constituíram tecnologias na prática distintas, como se pode observar no uso do BI com intensidades diferentes, em uma mesma empresa e para iguais funções e para o que influem características dos usuários. Temos, por exemplo, “a pessoa que usa rotineiramente, para tomar as decisões do dia-a-dia dele e as pessoas que usam o SADIG para tomar uma decisão estratégica, que seria mais pontual” e gerentes “que não têm a continuidade de uso, não tem interesse de aquela ferramenta ser para eles alguma coisa de trabalho”, usada no dia- dia, enquanto outros o fazem. E a diferença de uso pelos gerentes se dá quando o gestor “não consegue fazer perguntas”, está acostumado a responder.
Podemos associar a situação à idéia de Orlikowski (2000) sobre a probabilidade de
encontrar tipos de tecnologia na prática mais prováveis de serem constituídos por
determinados tipos de usuários com tecnologias específicas. Pelos relatos, observa-se que há
semelhanças no tipo de condições envolvidas (interpretativas, tecnológicas e institucionais) e
nas conseqüências associadas com o BI (processuais e estruturais), entre as diferentes empresas. A exceção, pode-se dizer, em termos de conseqüência, é não haver maiores mudanças nas propriedades da tecnologia em si. Houve alteração de normas, como mencionado em relação à interação nas reuniões (para discutir o número, não mais qual o número) e recursos, quando se observa o BI assumindo o papel de meio essencial para execução do trabalho e, também, em combinação com outros recursos.
A tecnologia de BI, em si, facilita a improvisação (análises desenvolvidas por caminhos diversos, a partir da necessidade e intenção dos usuários, em momentos diferentes), ainda que limitadas pelas características da ferramenta. Mas as pessoas fazem uso de outros recursos, como o Excel, em atividades do tipo bricolage e como meio de contornarem dificuldades ou limitações impostas pela tecnologia. A aprendizagem envolve “aprender fazendo”, o que é referido tanto na Metáfora da Hospitalidade como no Modelo Estruturacional de Tecnologia.
O BI foi recebido com graus variados de hospitalidade, com reações dos usuários variando da receptividade ao desinteresse pelo uso. A situação existencial surge nas referências a que pessoas não reagem ao BI, mas sim a qualquer tecnologia, que há pessoas que não sabem perguntar e ao significado do BI no escopo de funções profissionais e de experiências anteriores com tecnologia.
Os relatos dos entrevistados sugerem alguns elementos cognitivos e afetivos e a natureza das mudanças envolvidas nas experiências com o BI. As mudanças ocorreram nos casos a seguir.
• Práticas de trabalho: redução do tempo na execução de tarefas, maior facilidade na execução, substituição de várias ferramentas.
• Relacionamento entre colaboradores: independência, transparência da informação, foco na
discussão e explicação sobre um dado comum, mudança da postura de receber a
informação pronta para a de buscar de forma independente.
• Relacionamento com a informação e melhoria na tomada de decisão: disponibilidade de informação, possibilidade de construir caminhos próprios na busca da informação e análises ampliadas; decisão baseada em informação mais ampla e confiável, maior alcance para a tomada de decisão.
Considerando os componentes afetivos e cognitivos no processo de mudança, vemos que a afetividade é expressa pelos entrevistados em termos de estados de espírito, como satisfação, tranqüilidade, prazer, enquanto nas verbalizações dos entrevistados não ficam evidentes emoções. Com relação a fatores cognitivos, a natureza das mudanças mencionadas é sugestiva de tipos de esquemas que foram afetados, mas o estudo em si não nos deu elementos suficientes para fazer afirmações do tipo “esquema antes e depois”. Entretanto, há uma relação conhecida entre atenção e esquemas, a de que na medida em que decidimos intencionalmente prestar atenção a algo, esquemas latentes na memória são ativados e estes, por sua vez, guiam o foco da atenção, determinando quais os aspectos da situação esta deve notar (GOLEMAN, 1997). Por isso, podemos especular sobre quais os esquemas ativados, como aquilo que despertou maior atenção dos entrevistados, a partir dos temas citados. Estes enfocaram, sobretudo, a informação, que passa a ser uma informação única, proveniente de fonte reconhecida, tratada com transparência, as práticas de trabalho, alteradas por uma ferramenta específica, que dá um ritmo mais rápido e facilidade de realização e a tomada de decisão, baseada em elementos mais amplos, acessíveis e confiáveis.
Os dados sugerem que a mudança ensejada pelo BI pode ter suscitado uma alteração, com formação de novos esquemas ou acomodação e ampliação de esquemas anteriores. Em geral, parece não ter havido maior discrepância frente a esquemas preexistentes, mas esta pode ter acontecido, como foi dito, quando o BI “mudou o conceito de oferta da informação”.
Neste sentido, nos parece útil examinar as mudanças, considerando o conceito de ciclos de
aprendizagem de Argyris e Schon (1996), que tem sido usado para discutir aprendizagem em
associação com melhoria de desempenho organizacional e, inclusive, com Business Intelligence (KURTYKA, 2003). O conceito pode se referir a organizações ou indivíduos.
Segundo Argyris (1999, p.12), “as pessoas têm ‘teorias de ação’ que lhes dizem como se comportar”, de dois tipos: o que as pessoas acolhem e o que efetivamente utilizam, as primeiras correspondem às teorias esposadas
5e as segundas a teorias em uso. A teoria em uso pode seguir um modelo de aprendizado ‘de uma volta’ (single loop) ou ‘de duas voltas’
(double loop learning). Genericamente, no primeiro há um aprendizado instrumental que muda estratégias de ação ou pressupostos que embasam estas estratégias, sem alterar uma teoria de ação (não se mexe no modelo), enquanto no segundo, estratégias e pressupostos são mudados e também os valores da teoria em uso (mudam os valores do modelo).
Transpondo o conceito para a situação estudada, nos parece válido pensar que o tipo de mudanças propostas pelo BI pode se associar com ambos os ciclos. A alteração ocorreu dentro de uma regra, quando se alterou a quantidade de informação disponível, a facilidade e o tempo de acesso à mesma ou quando o uso se deu sobre assuntos operacionais usuais. Mas quando se redefiniram as regras do jogo, pela busca direta de informação e liberdade para construir consultas, ou pela maior transparência dada à informação que expõe mais resultados e desempenho, e permite outro enfoque no gerenciamento, a mudança ganhou outra expressão e já não foi mais incremental, pois mudou o modelo de operação. No plano individual, onde foi observado um comportamento predominantemente de aceitação e uso, este ocorreu provavelmente porque, para várias das pessoas envolvidas, a implementação foi percebida como uma discrepância (em relação a expectativas preexistentes) afetando o seu bem-estar, metas, objetivos pessoais, mas positiva, e a alteração e mesmo a redefinição de regras e a transição de valores foi vivida com tranqüilidade, por ser consistente com valores,
5 Outra forma de colocar o mesmo é dizer que teoria esposad a é a usada para explicar ou justificar um padrão de atividade e a teoria em uso é a teoria de ação implícita no desempenho de um padrão de atividade.
