Como administrar para o lucro e não somente para a participação de mercado Satisfeito por participar do primeiro evento cujo nome contém a palavra “lucratividade”, o consultor Hermann Simon organizou sua palestra em sete lições.
1ª lição: o lucro deve ser a meta principal de toda a empresa – Simon afirma que se deve preferir os lucros ao market share (participação de mercado). Para que isso ocorra, contudo, é necessário que seja, de fato, introduzida a cultura do lucro na organização. O primeiro passo é reconhecer os sintomas do baixo lucro e diagnosticar por que a cultura do market share domina o pensamento gerencial na empresa em questão.
Para ilustrar a força da cultura do market share, com a qual se deve romper
definitivamente, Simon recorre às palavras de um vice-presidente executivo de uma indústria automobilística, que teria declarado: “Vamos falar honestamente. Nós todos pretendemos buscar o lucro, mas cabeças começam a rolar tão logo o market share cai 0,1%. Se o lucro despenca 20%, nada acontece”.
Simon lembra que uma organização não vive de market share e sim de lucro. Isso permite, por exemplo, que uma empresa de menor faturamento compre um gigante. O consultor foi enfático ao afirmar que o lucro é o preço da sobrevivência. “Se precisamos dele para sobreviver, não toque nele”, aconselha o palestrante.
Simon explica que é o maior fã do market share, mas do bom market share. Para saber se é bom, a pergunta que faz é: “Como se chega a tal participação?” Se for por meio de
desempenho, inovação, qualidade, bom valor ao cliente, tal participação é acompanhada por altos lucros, então é boa. Por outro lado, se foi conquistada por meio de uma
precificação agressiva, com altos descontos, sem o correspondente custo baixo, tal market share é equivocado.
2ª lição: agressão e consentimento destroem lucros– a questão diz respeito a como você percebe e reage aos concorrentes. Na agressão, há guerra de preços, porque um concorrente acha que o outro quer brigar pela mesma fatia de mercado. No consentimento, falta a adequada agressividade na estratégia competitiva. A concorrência deve ser vista, segundo o consultor, do ponto de vista de como os clientes vêem os concorrentes de sua empresa. Eles não são vistos como agressores. Simon salienta que, na maioria das vezes, é melhor ceder algum território ao concorrente, evitando a colisão, ou evitando ter que matá- los, pois isso pode sair caro.
3ª lição: o preço é o direcionador mais eficaz de lucro– o preço pode tanto gerar lucros enormes quanto devastar a lucratividade. Lembrando que custos variáveis variam com o volume de produção, Simon recomenda que se evite cortes em preços com vistas ao aumento do market share.
Nesse sentido, Simon postula quea finalidade do marketing não é satisfazer os desejos dos clientes, mas tornar ou manter a empresa lucrativa. E pergunta:
“Quantas vezes os seus vendedores negociam internamente preços menores, em vez de negociar com o cliente, oferecendo valor a ele?” Para o palestrante, o medo é o assassino oculto – medo que o vendedor tem de não conseguir o pedido, de perder o cliente, de perder a comissão, de perder status. Simon considera normal que se percam clientes em função do preço. Entretanto, alerta: “Se o seu sistema de valor ranquear e reconhecer as pessoas de acordo com as vendas, evidentemente, você tem um problema”.
4ª lição: entenda o valor– A entrega de valor ao cliente (sua capacidade de fazê-lo da melhor maneira) bem como a extração de valor (o que a organizações recebe) são os
fatores essenciais que determinam os lucros e os preços.
Simon denomina “campeãs ocultas” as empresas líderes em seus mercados que equilibram corretamente valor e preço, conseguindo cobrar, pelos seus produtos, 10% a 15% acima dos concorrentes e rejeitando guerra de preços. Entre as brasileiras campeãs, o consultor cita a Embraer, a Fischer, a Embraco e a Cutrale.
5ª lição: preços baixos + custos baixos– Para Simon, é possível ter lucratividade praticando preços baixos, desde que os custos sejam igualmente menores do que o dos concorrentes. Entretanto, para ele, apenas poucas empresas podem fazer isso, pois requer enxugar toda a cadeia estratégica, envolvendo produção, marketing e as demais áreas da empresa, até o ponto da frugalidade. O consultor afirma que este será o jogo do futuro:
eficiência extrema e orientação ao custo. Um exemplo atual é o carro indiano Tata, o nanocarro.
6ª lição: evite as guerras de preços – Simon defende que só se deve entrar em guerra de preços se a organização contar com custos sustentavelmente mais baixos e/ou maior fôlego financeiro para vencê-la ou acabar com ela. Os dois principais fatores que levam à guerra de preços são o excesso de capacidade e a ‘comoditização’ de produtos.
Para ele, uma boa maneira de prevenir ou encerrar uma guerra de preços é sinalizar suas intenções. Por exemplo, quando se explica ao mercado que se vai introduzir um novo produto e que, por isso, o antigo será vendido com um desconto, o concorrente não entenderá isso como uma agressão.
7ª lição: examine processos de valor e precificação– Simon alerta para o fato de a implementação determinar o sucesso da estratégia. Assim, os processos devem estar afinados e as equipes devem estar alinhadas. Cuidado especial deve ser tomado na relação com os fornecedores, pois podem levar a conquistadas ou perdas de grandes margens.
Segundo o palestrante, aperfeiçoar processos de valor e de precificação faz aumentar a margem de lucro em cerca de 2%.
Simon finaliza sua apresentação recomendando especial atenção à força de vendas. De acordo com ele, “Se os vendedores não aceitam suas decisões estratégicas sobre preços e valor, podem acabar com suas idéias e minar os seus esforços”. Palavra de especialista.
