ROTEIRO PARA DIAGNOSTICO DE EMPRESAS

'FACULDADE DE ECONOMIA} ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE CURSO DE ADMINISTRAÇAO DE EMPRESAS

I

ROTEIRO PARA DIAGNOSTICO DE EMPRESAS

====================================

POR ,

ANTONIO EDMILSON SILVA JUNIOR

NOVEMBRO - 1 9 9 O

COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Esta monografia foi submetida ã Coordenação do Curso de Administração de Empresas da Universidade Federal do Cea- rá, como parte dos requisitos necessários ã obtenção do Grau de Bacharel em Administração de Empresas, outorgado por aqu!

la Universidade, encontrando-se ã disposição na Biblioteca da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade.

XAVIER (professor o~ientador)

(professora)

- Ao Professor Fernando Xavier, pela orien tação dada a este trabalho.

- Aos meus pais e minhas irmãs, pela com-

-

preensao e amor que sempre me dedicaram.

- Aos demais professores, pela contribui-

-

çao para os meus conhecimentos.

tros w. *

*

Sarvepalli Radhakrishnan

é o Diagnóstico Empresarial, enfocando a importância e necessid~

de de sua realização hoje nas empresas, bem corno, o que este ob- jetiva, as vantagens decorrentes de sua aplicação -.Ina organiza- ção, fases de seu desenvolvimento, algumas orientações sobre a conduta profissional de um analista, dentre outros aspectos im- portantes a todos aqueles que se propõem a realizar este diflcil e ao mesmo tempo, fascinante trabalho de diagnosticar organiza-

-

çoes.

o segundo, e que considero o objetivo maior, é o de tentar abordar o diagnóstico sob um aspecto prático, abrangendo as áreas consideradas fundamentais na administração, até porque, ao meu ver, a admi~ttração não deve ser vista de forma direcio- nada a um assunto ou área especifica, e sim de forma geral, pois suas áreas, não devem se contrapor e sim complementarem-se para que se tenha uma visão mais aproximada posslvel do todo, ou se-

ja, essa unidade complexa que é a empresa. Portanto, um ro~e~ro de diagnóstico é uma forma de se tentar alcançar este objetivo.

o ^trabalho tem conteúdo didático, sendo mais voltado para empresas industriais, o que não impede que o modelo em sua essência básica possa ser adequado e adaptado para outros tipos de empresas.

pJtG.

J:~It()I>tJ~1t().• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 06 CONSIDERAÇÕES GERAIS... 07 OBJETIVOS E VANTAGENS. ••••••••••••• •••••••••••••••••••••• 08

Requisitos para um Analista... 08

Metodolog1a •••••••••••••••••••••••••••••••••• ~. •••••••• 09 Abordagem Geral do Trabalho... 15 PRIMEIRA JtREA - ADMINISTRAÇÃO GERAL

Esquema de Abordagem sobre a Administração Geral... 18 Administração Geral - Considerações... 19 1. ADMINISTRAÇÃO GERAL - ABORDAGEM DOS ASPECTOS... 20

1.1 1.2 1.3 1.4

Os Administradores ••••••••••••••••••••••••••••••

Estrutura Orga~acional ••••••••••••••••••••••••••

Planejamento e Controle •••••••••••••••••••••••••

-

Direçao Geral •••••••••••••••••••••••••••••••••••

20 21 25

26 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Esquema de Abordagem da Administração de Vendas... 30 SEGUNDA ÂREA

Administração de Vendas Considerações •••••••••••••••• ³¹ 2. ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS - ASPECTOS A SEREM LEVANTADOS. 32

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

. ib'-

Ol.str ul.çao •••...•...••..•...••...•...

Vendas ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Utilização de Pesquisa de Mercado •••••••••••••••

Organização da promoção e Propaganda ••••••••••••

Os Vendedores •••••••••••••••••••••••••••••••••••

Análise Quantitativa ••••••••••••••••••••••••••••

32 33

35 35 36 37

Administração da Produção - Considerações... 43 3. ADMINISTRAC~O DA PRODUÇÃO - ASPECTOS A SEREM LEVAN-

TADOS. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 44 3.1 Engenharia Industrial •••••••••••••••••••••••• 44

3.2 _Lay OUt ••••••••••••••• ^o••••••••••••••••••••••• 46

3.3 Planejamento e Controle da Produção •••••••••• 47 3.4 Controle de Qualidade •••••••••••••••••••••••• 48 3.5 Ambiente e Segurança ••••••••••••••••••••••••• 50 3.6 Manu tenção ••••••••••••••••••••••••••••••••••• 50 3.7 Análise Quantitativa ••••••••••••••••••••••••• 51 QUARTA ÂREA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Esquema de Abordagem sobre a Administração de Mete

ria1s. • . . . • . • . . • . • . . . • . . . . 55

Administração de Materiais - Considerações... 56 4. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS - ASPECTOS A SEREM CONSI

DERADOS ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• :- 57

4.1 Compras •••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 57

4.2

o

Almoxarifado ••••••••••••••••••••••••••••••• 58 4.3 Análise Quantitativa ••••••••••••••••••••••••• 59 QUINTA AREA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Esquema de Abordagem sobre a Administração de Recur-

sos Humanos... 62 Administração de Recursos Humanos - Considerações... 63

~EREM CONSIDERADOS... 64 5.1 - políticas e Organização do Departamento de

Recursos Humanos... 64 5.2

5.3 5.4 5.5 5.6 5.1 5.8

Administração de Salários •••••••••••••••••••

Recrutamento de Pessoal •••••••••••••••••••••

seleção de Pessoal ••••••••••••••••••••••••••

Treinamento de Pessoal •••••••••••••••.•••••••

Benefícios e Serviços de Pessoal ••••••••••••

Saúde e Higiene Indust~1al ••••••••••••••••••

Análise Quantitativo ••••••••••••••••••••••••

SEXTA ÂREA - ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

65 68 69 70 72 72 73

Esquema de Abordagem sobre a Administração Finance!

ra. . . . • . . . . 77

Administração Financeira - Considerações... 78 6. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA - ASPECTOS A SEREM LEVAN-

TADos. • • • • • • • •• • •• • • • • • • •• •• . • •• • • • •• •• • • • • •• • • • • • 79

6.1 6.2 6.3 6.4

Contabilidade Geral •••••••••••••••••••••••••

Contabilidade de Custos •••••••••••••••••••••

Planejamento Financeiro •••••••••••••••••••••

Análise Quantitativa ••••••••••••••••••••••••

79 80 82 83

CONCLUSÃO. • •• •• •• •• • • • • • •• •• • •• •• • • • • • •• ••• ••• •• • • • •• 87

BIBLICX:;RAFIA. • • • •• •• •• • • •• • • • • • •• • • •• • • • • • • • • •• • • • • • • 88

~ZRO PARA DIAGNOSTICO DE EMPRESAS

O DIAGNOSTICO DE EMPRESAS

-~---

Podemos afirmar que a realização do diagnóstioo é hoje de grande importância e por que não dizer, até necessi- dade na maioria das empresas. Este fato se deve a um probl!

ma central de grande parte dos empresários, que é a falta de um conhecimento preciso da situação de suas empresas, isto é, das causas de suas deficiências e falhas, e da interdepe~

dência de seus problemas, fazendo-se necessário, portanto p!

ra aqueles que se interessam ou possuem algum conhecimento técnico, iornecer a estes dirigentes e entidades responsá- veis pelo desenvolvimento industrial, meios adequados, para uma análise, a mais exata posslvel da situação dessas empr!

sas, identificando as causas da baixa produtividade, para que recursos humanos, financeiros e materiais, possam ser aplicados com a maior eficiência possível.

o

Diagnóstico consiste no levantamento e análise da empresa, em um dado momento, das causas de baixa produtiv!

dade, do desempenho da administração e da potencialidade e r~

cursos da empresa de maneira geral, identificando as deficiê~

cias e os desequilIbrios (pontos falhos) no sentido de se el!

borar um programa de reorganização e facilitar a tomada de de cisão.

t importante destacar que os problemas identifi- cados em uma organização, por mais aparentes que sejam, não devem ser resolvidos isoladamente sem um diagnóstico prévio, estes devem ser sequenciados numa lógica para a ação correti- va, pois a solução de muitos problemas podem estar na depen- dência da solução de outros, o que significa que com " i a 82, lução dos problemas principais, muitos problemas consequentes terão suas soluções facilitadas, daI a importância do diagnó!

tico, no sentido de se obter uma visão geral da empresa em e~

tudo, para que não adotem soluções isoladas e paleativas para esta e sim medidas e soluções consistentes.

Podemos fazer um esquema da sequência do proces- so do Diagnóstico empresarial da forma abaixo:

LEVANTAMENTO ANALISE IDENTIFICA~O .

DOS DADOS EM

--

^{•... DOS}

--+

^{DAS DEFICI -} _~

DETERMINADO CIAS E DESE

DADOS QUII!BRIOS

-

MOMENTO

.

ELABORAÇÃO DE UM PRO GRAMA D!

REORGANIZ.

TOMADA DE DECISÃO

OBJETIVOS E VANTAGENS

---~---

Dentre os vários objetivos do diagnóstico empresa- rial podemos relacionar alguns fundamentos como:

- Adoção de medidas corretivas caso a empresa se encontre numa situação crítica.

- Facilitar e orientar o crescimento da empresa (se ele está em expansão).

- Controlar periodicamente o funcionamento da empresa.

- Identificar os fatores que estão limitando ou impedindo o de- senvolvimento da empresa.

- Tornar a situação da empresa clara a todos seus participantes.

- Ter uma idéia da situação da empresa em relação a empresas si- milares.

Dentre as principais vantagens do diagnóstico em- presarial poderíamos destacar:

- Causa o mínimo de transtorno às organizações quando no diagnó!

tico e implementação das medidas.

- Estimula a criatividade dos executivos, funcionários e dirige~

tes, pois, fazendo-os participar no levantamento da situação , revigora seu interesse pela empresa, provocando a busca de so- luções por parte dos elementos da própria organização.

- Propicia a aplicação de novos métodos de trabalho.

- Desenvolve uma ação paralela entre a alta administração e a base operacional da empresa.

- Permite a comparação de uma série de diagnósticos feitos em p~

ríodos diferentes, propiciando urna avaliação da evolução da em p a.

- Aumenta a visão empresarial, permitindo a preparaçao da empr~

sa para uma ação futura mais enérgica e adequada.

REQUISITOS PARA UM ANALISTA

---

O Diagnóstico por si não basta para resolver todos

os problemas da empresa, ele serve mais como um modelo de 2 rientação capaz de fazer render mais o conhecimento do analis- ta, portanto é necessário ao analista possuir certa experiên- cia de trabalho em empresa e todo um amparato técnico para co~

preensão e pós-análise detalhada dos pontos que serão levanta- dos, sendo até recomendada a aplicação do diagnóstico por mais de uma pessoa, pois é importante que haja debate de idéias e confrontação de observações.

p~ra finalizar, é importante destacar senso, criatividade e facilidade de relacionamento dades indispensáveis a qualquer analista.

que o bom

-

sao quali-

METODOLOGIA

---~---

O Diagnóstico normalmente segue cinco (ares a se- rem observados por quem vai realizá-lo, tendo cada uma linha de procedimentos para que tenham bons resultados, como funda- mentais ao diagnóütico como um todo.

No trabalho é feito um breve comentário sobre es- tas cinco fases do diagnóstico relacionadas abaixo:

a) preparação

b) Levantamento de Dados c) Análise

d) Quadro geral da empresa e) Relatório Final

Para se iniciar o diagnóstico é indispensável antes de tudo o apoio total da diretoria da empresa, pois sem este fator torna-se inútil,levar adiante a execução do trabalho, o diagnóstico ficará comprometido pela falta de apoio moral e material, e o analista se ressentirá deste fator negati- vo, sobreturo na fase de levantamento, quando não consegu!

rã obter os dados necessários, nem tampouco boa receptivid~

de para realizar as entrevistas.

Outro ponto importante na fase de preparação, é que já foi comentado de maneira rápida quando falamos dos requisitos do analista, é que este tenha compreensão total

sobre o significado e objetivo de todos os pontos a serem le- v tados nas diferentes áreas da empresa, além de Indices e quadro de valores. Este conhecimento permitirá maior flexibi- lidade na abordagem destes aspectos e até exclusão daqueles • desnecessários, face as características e particularidades da empresa em estudo.

O terceiro passo importante ainda na preparação, é obter dados gerais sobre a empresa a ser analisada, estes dados dizem respeito ao histórico, ao capital, dirigentes, a- tividades operacionais e outros, de forma a que o analista te nha uma visão geral da empresa. O analista deve fazer então, o preenchimento de uma ficha de descrição da empresa, sendo que uma ficha deve conter alguns dados abaixo relacionados:

- Nome da Empresa - Forma Jurídica - Ramo industrial

- Atividade Industrial principal - Atividades Acessórias

- Produtos que Fabrica

- Número total de empregados, tanto na produção como no escri tório.

- Valor mensal de vendas - Capital Social atual - Evolução do'Capital - Data da Fundação

- Fases de seu Desenvolvimento - Horário de trabalho

- Endereços e telefones dos principais Departamentos - NUmero de ações e acionistas

b) LE.VANTAMENTO DE DADOS

---

Esta segunda fase, que é o levantamento ou coleta dos dados da empresa, é feito basicamente por meio de entre - vistas com o pessoal e de observações diretas, sendo que atra vés das observações, o analista utiliza sua habilidade e sen- sibilidade na constatação de ocorrências que devam ser comp~

tados na análise, bem como compara e verifica a veracidade

dos dados obtidos nas entrevistas.

Na realização das entrevistas, o analista deve ter em mente alguns princIpios básicos, que com certeza ajudarão no sentido de que estas sejam feitas da melhor e mais confiável ma neira possIvel, pois devemos salientar que é através destas que serão obtidos os dados para posterior análise, por esta razão, são feitas a seguir algumas colocações importantes que o analis- ta deve levar em conta quando na realização da entrevista •

•1 - ESCOLHA DO ENTREVISTADO

---

A entrevista deve ser feita com a pessoa mais cap!

citada a atender a todos os aspectos do levantamento, de modo g~

ral inicia-se com o chefe/responsável do setor em estudo, para posteriormente, caso seja necessário, com os encarregados das diversas seções componentes do setor.

Na marcação da entrevista é ^{válido que se faça} uma pré-abordagem para identificar a precisa posição hierárqui- ca do entrevistado, e no sentido de que se conheça um pouco da maneira de agir e da sua personalidade, sendo que estes dados de vem ser obtidos com cautela, podendo o analista obtê-los atra- vês de um auxiliar do entrevistado.

A data, local e hora da entrevista devem ser de in teira conveniência do entrevistado, pois o que a experiência nos tem mostrado é ^que entrevistas constantemente interrompidas por qualquer contigências, perde quase que totalmente sua finalidade

inicial.

Irá depender das caracterIsticas de cada entrevis- ta, ficando a critério do analista a determinação do tempo ne- cessário, de modo a que esta não se torne fatigante ou que qqa!

~llPr ocorrência venha apressá-la.

Deverá ser feita pela superior imediato do entre- vistado, devendo-se ser aproveitada a ocasião para se explicar os objetivos da análise e as vantagens que esta poderá trazer para a empresa e todos seus participantes.

Postura correta, simpatia, boa apresentação, sim- plicidade, são algumas qualidades essenciais para o analista.

b.5 - ATITUDE DO ANALISTA

---

O analista deve manter uma atitude sincera, com- preensiva e atenta, nunca fazer julgamentos precipitados de va lores, como também nunca esquecer que o que está sendo levanta- do para análise, faz parte da vida do entrevistado, e que em muitos casos foi ele mesmo que criou os instrumentos e métodos de execução do trabalho, sendo diflcil para um indivlduo que c2 nhece seu trabalho há muito tempo admitir que alguém que não convive no dia a dia com este possa introduzir melhoras facil mente.

Procurar compreender a pessoa com quem se facilita a comunicação, e deixar o entrevistado falar é ção básica para que a entrevista tenha sucesso, pois mais quem sabe ouvir.

fala condi

.•..

aprende

b.6 - A LINGUAGEM A SER UTULIZADA

---

Esta deve ser de acordo com o nlvel do entrevista

.•..

do, devendo o analista levar a entrevista em clima de informali dade, evitando o excesso de termos, técnicas e procurando valo rizar os bons aspectos do trabalho do entrevistado.

Na pergunta, o analista deve atentar para a com preensão do entrevistado, devendo ser claro, explicar o que de- seja, e se for o caso, repetir as perguntas de outra forma até estar seguro de que as mesma foram perfeitamente compreendidas.

Em caso de dúvidas na revisão, o analista deve voltar ao entre vistado para eliminá-las.

b.8 - CUIDADOS DURANTE O LEVANTAMENTO

---~---

Para finalizar esta abordagem básica sobre o le - vantamento, estão relacionados alguns cuidados que o analista deve tomar nesta importante fase a saber:

- Não modificar a essência dos pontos a serem levantados nas en trevistas.

- Procurar interpretar bem as informações para registrá-Ias.

- Ter cuidado para que o tom de voz ou modo de ~evantar os as- pectos não influenciem a resposta da pessoa entrevistada.

- Nas questões cujas respostas envolvam opiniões, procurar au- xiliar na objetividade de sua expressão.

- Nas informações que envolvem dados, insistir na exatidão ne- cessária à análise.

- Permitir liberdade de expressão da pessoa entrevistada, sem contudo permitir que fuja ao assunto principal que se está a- bordando.

c) A ANALISE

---

A análise é a fase mais importante de todo o pro- cesso para se chegar ao diagnóstico propriamente dito, pois consiste na análise detalhada dos dados, informações levanta- das relativas a empresa em estudo, devendo-se destacar que es- ta análise deve ser feita pela mesma pessoa que levantou os dados junto aos responsáveis da empresa, pois além destes da- dos obtidos, deve-se levar em conta as observações realizadas na hora do levantamento, indispensáveis a análise completa.

Quanto ao método para análise, podemos afirmar que não existem regras precisas para este trabalho, enquanto que na fase de levantamento, o analista parte do geral para o particular, na análise, ele observa os detalhes para daI tirar conclusões sobre o todo. A prioridade a ser estabelecida para o estudo dos detalhes estará sujeita ao bom senso do analista.

d)

gy~BQ_º~~~_º~_~fB~ª~

A elaboração deste quadro possibilita aos adminis

tradores, terem uma visão global das áreas que necessitam ser r!

formuladas ou reestruturadas e suas respectivas sub-áreas. O ana lista deverá classificar cada uma destas sub-áreas de acordo com a situação atual de cada uma, após levantados e analisados todos os aspectos existentes em cada uma destas sub-áreas da enpresa ea ^estudo.

Abaixo segue um quadro de classificação geral das áreas da empresa que nos dá uma idéia de corno deve ser feito es te trabalho, sendo também o mais adequado ao nosso roteiro de a- bordagem.

QlJADRO GERAL DA EMPRESA

AREAS SUBAREAS CONCEITOS

O; Administradores Administração- Organização Geral

-~ral Planejamento e Controle Direção Geral

Pesquisa de Mercado Administração Viasde Distribuição

de Vendas ^Vendas

Promoção de Vendas e Propaganda Veadedores

Engenharia Industrial

Layout e Movimentação de Materiais Adminístraçãc Planejamento e Controle ri.: Produção

da Produção Controle da Qualidade Ambiente e Segurança

Manutenção ,-

AcIm.:4i$tração Compras de Materiais Almoxarifado

Política e Orsanização do Departamento de Pessoal

"- Administração de Salários

AdnÍinistraPo Recrutamento de Pessoal de Pessoal Seleção de Pessoal

Treinamento de Pessoal Benefíciose Serviços de Pessoal Saúde e Higiene Industrial Adm.i.Distnçio Contabilidade Geral

FiDaDccira Contabilidade de Cestos Planejamento Financeiro

e) RELATORIO

-- ^.... _---_

FINAL'

^{.. _--}

~ a etapa conclusiva do diagnóstico, este relató- rio deverá apresentar clareza e objetividade, uma exposição sobre a análise realizada e as recomendações necessárias à melhoria do sistema e do método encontrados, sendo que além de explicar as alterações propostas, o relatório deve também indicar as principais vantagens técnicas e financeiras das poss{veis alternativas.

O Relatório final não pode omitir os recursos que a empresa deve buscar para a aplicação das medidas propos- tas, seja de recursos materiais ou humanos.

Todo esforço para se chegar ao término do diagnó~

tico terá sido em vão, se a implantação dos novos métodos e sistemas não for submetida a um acompanhamento adequado de procedimentos e resultados.

ABORDAGEM GERAL DO TRABALHO

----~---

Apresentadas estas noções preliminares sobre o diagnóstico, o trabalho tem seu enfoque agora voltado para as seis áreas fun- damentais da empresa, fazendo algumas considerações gerais, de- finindo e identificando os aspectos que deverão ser levantados, relativos a cada uma dessas áreas.

A abordagem no trabalho será apresentada conforme seqfténcia a- baixo:

1REA 1 ADMINISTRAç1\O GERAL

1REA 2 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

1REA 3 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

1REA 4 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

1REA 5 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

1REA 6 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

I I l I

1

I

ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO ADMINI

GERAL DE VENDAS DA PRODUÇAO DE MATERIAIS DE REC.HUMANOS FINAN

I I

rlADMINISTRADORES

I _H

DISTRIBUIÇÃO

~

ENGENHARIA

~ COMPRAS DEPQ DE CONTAB

INDUSTRIAL ~

PESSOAL GE

L

ORGANIZAÇÃOGERAL

-

FUNÇÃOVENDAS

-

MOV.MATERIAISLAY OUT E ""- ALMOXARIFADO ^{r- ADM.}SArARIOS^{DE CONTAB}DE C

~ RECRUTAMENTO •...PLANEJ,

PLANEJAMENTO PESQUISA DE PLANEJAMENTO FINANI

~ E CONTROLE

-

^{MERCADO I- E CONTROLE}

H

^SELEÇÃO

Y ^I

:"'1 CONTROLE DE

DIREÇÃO PROMOÇÃO E QUALIDADE PROPAGANDA

-1

TREINAMENTO AMBIENTE E

SEGURANÇA

VENDEDORES

....

^{BENEFtCIOS E}

l1

^{MANUTENÇÃO SERVe PESSOAL}

STRAÇÃb CEIRA

ILIDADE RAL ILIDADE USTOS

AMENTO CEIRO

•...

0'1

ADMINISTRAÇÃO GERAL

ESQUEMA DE ABORDAGEM SOBRE A ADMINISTRAÇÃO GERAL

ADMINISTRAÇÃO GERAL

OS ADMINISTRADORES

ORGANIZAÇÃO GERAL

-Organogramas

-Amp1it. Administrativa ESTRUTURA .

ORGANIZ. -De1eg. de Autoridade -Assessorias

DESCRIÇÃO DE CARGOS MANUAIS ADMINISTRATIVOS ASSESSORIAS

PLANEJAMENTO E CONTROLE

DIREÇÃO GERAL

COMANDO

INCENTIVOS

COMUNIC. ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRAÇÃO GERAL

A Administração Geral abrange alguns elementos funda- mentais na empresa necessários para que se entenda e tenha uma visão de sua estrutura, e para que esta venha realmente a funcio- nar como uma organização.

Ao abordar esta primeira área fundamental, é importa~

te ao analista deixar claro a todos os participantes da empresa, que uma organização não é só um conjunto de pessoas que desejem trabalhar e produzir. Para que esta funcione de forma eficaz, é necessário que todos os componentes tenham consciência dos pa- péis que devem desempenhar, responsabilidades e autoridades a serem cumpridas e obedecidas, posições hierárquicas, interrela- cionamentos, objetivos, polIticas e normas e outros fatores, co mo um primeiro passo para o alcance desta eficácia.

O levantamento da Administração Geral visa concei- tuar, verificar e identificar alguns elementos básicos neste sen tido, ou seja relacionados com a estrutura administrativa geral da empresa.

1. AOMINISTRAçXO GERAL

ABORDAGEM DOS ASPECTOS

---

1.1 - Os Administradores

Tendo em mente que aos administradores, é que são de legados e conferidos os poderes de mando e dec ísâo nos diversos departamentos, divisões, setores e seções da organização, faz-se necessário que o analista faça um levantamento colhendo informa- ções, no sentido de verificar como está o nIvel de formação de cada um desses importantes componentes da empresa.

O analista deve ter sempre em mente que este poder de mando nas organizações, antes de ser delegado, deve ser prec!

dido de uma análise criteriosa de competência, caráter, persona- lidade e do nIvel profissional da pessoa a quam se deseja dele- gar tal poder.

- O cargo de cada administrador na empresa.

- Principais atribuições do cargo.

Grau de instrução e cursos de especialização já realizados.

- Tempo de empresa.

- Tempo no atual cargo.

- Cargos já ocupados na empresa em ordem cronológica.

- Cargos já ocupados em outras empresas.

- Forma de ingresso na empresa.

- Principais problemas da empresa em geral do ponto de vista do w,inistrador e do seu departamento em particular.

De acordo com a análise, o analista poderá incremen- tar outras informações além das acima relacionadas, isto irá de pender da necessidade do estudo. Cabendo ao analista acrescent~

~fI ·fo~:·ocaso) outros dados.

1.2 - Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é o instrumento básico para o desenvolvimento e implementação do plano organizacional da empresa, devendo ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos. O analista deve fazer um levantame~

to inicial de como se encontra a estrutura organizacional da empresa em estudo, verificando alguns elementos fundamentais

-

que serao comentados a seguir.

1.2.1- A Existência de Organogramas

! de nosso conhecimento que o organograma nem sem- pre representa a estrutura ideal para a empresa, e que muitas vezes não são respeitadas suas relações, mas dentro de um pr2 cesso de estruturação ainda é um instrumento prático e útil p~

ra que se analise ou se crie um modelo de organização, princ!

palmente se constatando que a empresa em estudo não tenha uma estrutura definida.

Na entrevista o analista deverá levantar:

- Se a estrutura atual da empresa está representada por organ2 gramas.

- Se os organogramas (caso existam), se encontram em locais de fácil acesso a todos os interessados.

- O órgão ou pessoa responsável pela atualização dos gramas.

organo- Caso a empresa em análise não possua organogramas, o analista deverá representar a estrutura organizacional enco~

trada por meio de esboços elaborados com auxIlio dos gerentes, observando as relações de linha, assessorias, funcionais, além do tipo de RdepartamentalizaçãoR utilizado na empresa.

1.2.2 - Amplitude Administrativa:

Amplitude Administrativa, amplitude de supervisão, ou ainda amplitude de Controle, refere-se ao número de subordin!

dos que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efe tiva e adequada. Cabe ao analista fazer um estudo da amplitu- de administrativa nos diversos nIveis da empresa em estudo, le- vando em conta alguns fatores que influenciam a amplitude prát!

ca de controle nas empresas, das quais podemos citar:

- As habilidades pessoais do chefe em lidar com subordinados.

- O nível de capacitação do chefe e dos subordinados.

- O nível de estabilidade interna da empresa.

- O nível de similaridade das atividades dos subordinados.

- O grau de delegação de autoridade existente.

- O nível de clareza, comunicação, aceitação dos objetivos.

Cabe ao analista anotar o número de subordinados diretos nos próprios organogramas ou esboços para posterior aná- lise da amplitude administrativa de chefes e supervisores.

1.2.3 - O processo de delegação de autoridade:

A delegação de autoridaãe pode ser definida como a transferência de determinado nIvel de autoridade de um chefe pa- ra seu subordinado, criando correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.

Faz-se importante ao analista verificar na empresa em estudo:

- Como se processa na empresa a delegação de autoridade e qual o critério utilizado.

_ Se as decisões por delegação de autoridade são tomadas nos po~

tos mais próximos posslveis da Execução.

- Em quais funções da empresa encontra-se maior delegação de au- toridade.

1.2.4 - A existência de assessorias em todos os nlveis da Empre- sa:

Deve o analista saber diferenciar as unidades org!

nizacionais de Lí.nna das unidades organizacionais de assessoria, pois as primeiras tem ação de comando, enquanto as segundas não funcionando como uma extensão da autoridade de linha no bom de- sempenho de suas atividades, tanto em termos de tempo como em aspectos técnicos, ou seja, devem ser ligadas às atividades meio

-

e nao as atividades fins da empresa, evitando assim o enfraquec!

mento da influência do superior de linha, posslv.eis atritos com o pessoal de linha.

! importante que o analista verifique nas unidades organizacionais de linha, excessões ou carência de assessorias, como um ponto importante ao bom desempenho dos diversos setores da empresa.

1.2.5 - Descrição de cargos:

Na prática das empresas, o manual de descrição de cargos consiste em um livro que contém o titulo de cada cargo, a definição sumária das diversas atividades relativas ao cargo e

0& requisitos básicos para a ocupação do cargo.

O analista no levantamento deve verificar:

- Os cargos da empresa que possuem descrição por escrito.

Os itens que constam nas descrições de cargos (como titulo, posição hierárquica, atribuições. limites de autoridades e ou- tros).

- Com que objetivo são usadas as descrições de cargo.

- Se as descrições de cargos são mantidas constantemente atuali- zadas e a quem cabe a atualização.

Maiores detalhes sobre descrições de cargos são en contrados no levantamento referente a área de Recursos Humanos.

1.2.6 - Uttlização de Manuais Administrativos:

Um manual administrativo consiste em qualquer con-

junto de normas, procedimentos, funções, atividades, instruções orientações que devem ser obedecidas e cumpridas pelos funci2 nários da empresa, bem como a forma como estas deverão ser exe cutadas, quer individualmente ou em conjunto.

No levantamento faz-se necessário verificar:

- Ôs manuais atualmente em uso em todos os departamentos da em- presa.

- se

estes manuais sao utilizados

-

adequadamente.

- Se os manuais são mantidos constantemente atualizados e a quem cabe esta atualização.

- O conteúdo do Manual de organização.

1.2.7 - Os Métodos Administrativos:

Os métodos administrativos têm por finalidade au- mentar a eficiência da empresa num todo, através da busca de uma melhor maneira de execução e distribuição das tarefas com os empregados.

-

No levantamento e importante que o analista veri- fique:

- QUam exerce na empresa as funções de Organizações e Métodos.

- se

já fora ou estão sendo realizados estudos sobre os siste- mas administrativOs da empresa.

- Se o n9 e a qualidade dos formulários e impressos são adequa- dos ao perfeito andamento do trabalho.

- se

ocorrem acúmulos acentuados de trabalho em algum ponto do sistema (ponto de estrangulamento).

- se

o sistema de arquivamento adotado exige pouco espaço e é o mais eficiente.

- Se as máquinas e equipamentos existentes sao as mais adequa- das

ã

eficiência do trabalho.

.•A existência de um Lay·Out racional de arquivos, mesas e quinas na administração, de modo a exigir um mínimo de mentação.

-

ma- movi

se

as condições de trabalho da administração são adequadas em termos de luainosidade, temperatura, ~aeração, ruIdo, etc.

- A existência de um órgão centralizado para racionalização e controle dos formulários da empresa.

O analista deve recolher um modelo de todos os to ulários utilizados na empresa para posterior análise.

1.3 - Planejamento e Controle 1.3.1 - Planejamento:

Tendo em vista ser o planejamento um dos proce~

&08 básicos e fundamentais para uma boa administração, faz-se

necessário ao analista fazer um levantamento inicial sobre o planejamento global e os programas da empresa, verificando os pontos abaixo relacionados:

- Os órgãos ou pessoas responsáveis pela elaboração do planeja- mento global e pela coordenação dos programas, observando sua

situação hierárquica e sua composição humana.

- Em que se constitui o planejamento global e quais os elemen- tos considerados na sua elaboração.

- Em que prazo é ^feito o planejamento global.

- O que é ^incluIdo no planejamento de curto prazo.

- A forma com que os diversos setores da empresa participam na elaboração do planejamento global.

- Os tipos de programas elaborados na empresa, como: de Produ- ção, Financeiros, Comerciais, Aprevisionamento, Reposição de equipamento, etc.

- Se os programas são revistos regularmente e atualizados sem- pre que necessário.

1.3.2 - Controles:

O controle como função tem o objetivo de mediante comparação com padrões preestabelecidos, medir e avaliar o de- sempenho e o resultado das ações, no sentido de corrigir ou re-

forçar esse desempenho, assegurando que os resultados satisf!

çam aos objetivos estabelecidos. Em outras palavras, o contr2 le serve para verificar, comparar e o que está sendo executa- do com aquilo que foi planejado. No diagnóstico faz-se neces- sário levantar o que existe na empresa no tocante a esta ou tra importante função administrativa, verificando os seguin- tes aspectos:

- Os meios de controle utilizados pela alta e média adminis- tração (gerências).

- A frequência com que são utilizados os meios de controle.

- Os dados encontrados pela alta administração e dos diversos departamentos.

gerênCias - Quem prepara os controles utilizados, observando se estes

são tecnicamente bem preparados.

- Em que se baseiam os padrões de contratos utilizados (cus- to, receita, produção, etc.).

- Se os controles utilizados permitem a imediata visão e cor- reção dos desvios verificados em relação ao que foi estabe- lecido.

1.4 - Direção Geral

A função Direção enfoca a maneira corno são trans mitidas as instruções e indicando o que deve ser feito, sendo mais urna etapa essencial para uma boa administração. A Dire- ção (de maneira ampla) diz respeito às relações entre chefes e auxiliares diretos, abrangendo o treinamento, motivação, c2 ordenação, manutenção da disciplina e ajustes secundários dos planos para fazer face às situações imediatas que ocorrem nes

sas relações.

Com respeito a esta importante função, é importa~

te que o analista verifique os seguintes aspectos:

1.4.1 - Comando:

- Se a alta administração e as gerências exigem e se utilizam do princIpio da unidade de comando.

- Se as ordens e orientações são sempre dadas pelo superior im!

diato, assim como as sugestões ou reclamações dos empregados são feitas ao chefe imediato.

- Se um chefe antes de dar uma ordem ou emitir uma consulta as pessoas responsáveis pela execução, com vo de verificar sua exequibilidade e conhecer os meios de alcançar os resultados.

- A realização das reuniões periódicas entre supervisores e su- bordinados, visando a maior participação destes na administra ção da empresa.

instrução, o objeti- melhores

- Se ~s polIticas gerais da empresa são divulgadas sob a forma de diretrizes.

1.4.2 - Incentivos:

Deve o analista verificar se existe algum programa de incentivos na empresa, tanto à nlvel de chefia cornoà nIvel operacional. Abaixo estão relacionados alguns tipos de incenti- vos que a empresa pode (se for o caso) oferecer:

- Oportunidade de participação por meio de sugestões e crIticas.

- Prêmios por sugestões e melhoramentos.

- participação nos lucros da empresa.

- Oportunidade de aquisição de bens duráveis.

- Prêmios por maior produtividade.

- Prêmios por melhor qualidade dos produtos.

- Oportunidade de promoções e outros

1.4.3 - Comunicações Administrativas:

Faz-se necessário para finalizar esta primeira et!

pa da abordagem, verificar a existência de um sistema adequado de comunicações que facilite a coordenação das atividades. Na análise das comunicações da empresa deve-se levar em conta que existe um grande número de atividades, principalmente as que e~

volvem muitos detalhes, que não oferecem muita condição para um

planejamento mais exato, sendo exigido para a boa coordenação des tas atividades que o responsável por sua execução tenha pleno co- nhecimento das informações de atividades corre latas que só é pos- sIvel, se a empresa contar com um bom sistema de comunicações.

Após o levantamento, o analista deve localizar os posslveis pontos de estrangulamento no sistema de comunicações da empresa, visando a solucionar este(s) problema(s) que possa(m) es tar prejudicando o bom funcionamento da empresa.

,

SEGUNDA AREA

ADMINISTRAÇAO DE VENDAS

.ESQUEMA DE ABORDAGEM DA ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

ADMINISTRAÇÃO DE

VENDAS

DISTRIBUIÇÃO

CUSTOS DE DISTRIBUIÇÃO .ESTRUTURA DE DISTRIBUIÇÃO

VENDAS

j

PLANEJAMENTO DE VENDAS CONTROLE DE VENDAS

~NltLISE DE VENDAS

PESQUISA DE MERCADO

PROMOÇÃO E PROPAGANDA

VENDEDORES

A~LISE QUANTITATIVA

. ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

A abordagem desta segunda área fundamental tem por objetivo definir e levantar alguns aspectos relacionados direta ou indiretamente a esta atividade vital para a empresa, que ê a venda.

A administração de vendas, como as demais áreas damentais, deve ter responsabilidade pela atuação de outras soas e desempenhos relacionados com os objetivos econômicos sociais da empresa da seguinte forma:

fun- pe!, e

- Responsabilidade pela atuação dos outros, significa que a ge- rência de vendas deve orientar sua equipe para ação voltada p!

ra os objetivos, pois esta será julgada muito mais pelos resul tados finais do que pelos processos que utilizar.

- Relacionados com objetivos econômicos e sociais, quer dizer que esta gerênCia deve ter sempre em mente as implicações fi- nanceiras de suas atividades na empresa como um todo, e ao mas mo tempo com a satisfação do seu diante ao consumidor, maior responsável pelo alcance destes objetivos.

Sobre as vendas, podemos reforçar que é através des- tasque a empresa obtém recursos, para continuidade do negócio, o

que significa, sem vendas a empresa não tem a menor chance de so brevivência.

2. ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

ASPECTOS A SEREM ABORDADOS

-~~---

2.1 - Distribuição

2.1.1 - Estrutura da Distribuição:

Para termos uma idéia do que é ~ qual o objetivo da estrutura de distribuição de uma empresa, faz-se necessário que se saiba o qu~ é uma via de distribuição. Via de Distribui- ção consiste na combinação de agentes através das quais o prod~

to flui, da empresa até o consumidor final, podendo a empresa se utilizar de venda direta ou venda indireta, através de vare- jistas, atacadistas, filiais ou outras.

A Estrutura de Distribuição é o conjunto de to- das as vias de distribuição usadas pela empresa ao mesmo tempo.

Sobre a Estrutura de Distribuição, o analista de ve levantar alguns aspectos como:

- Os elementos que a empresa leva em consideração para estabel~

cer sua estrutura de distribuição, como localização do merca- do consumidor, características do produto, volume de vendas e disponibilidade financeiras.

- A forma com que a empresa distribui seus produtos, e no caso de utilizar venda indireta, verificar as vias de distribuição utilizadas.

- Como a empresa controla a eficiência da distribuição dos seus produtos.

2.1.2 - Custos de Distribuição:

O que ocorre frequentemente nas empresas é que estas não levam em conta os custos de distribuição de seus pro- dutos, ou seja, não possuem administração, contabilidade centra lizadas para estes serviços, no entanto, estes custos devem ser medidos como um pré-requisito para o planejamento e controle de distribuição.

Com relação aos custos de distribuição, cabe ao analista verificar:

- Os elementos componentes do custo de distribuição da empresa, do tipo: transporte, armazenagem, embalagem, impostos, seguros, e outros.

- Os critérios utilizados pela empresa no sentido de seus custos de distribuição, verificando se as suas vias são adequadas para este propósito.

- Como a empresa controla seus custos de distribuição.

reduzir atuais

2.2 - Vendas

2.2.1 - Planejamento de Vendas:

O Planejamento constitui-se numa ferramenta de trabalho,,'fundamental para a gerência de vendas, fazendo-se ne- cessário para que a empresa possa montar uma organização de ven- das adequada para sua meta de vendas a ser realizada.

Podemos sequenciar o planejamento de um departa - mento de vendas em três fâses. A primeira consiste em levantar

todos os dados internos e externos que informam a empresa sobre o potencial de mercado à sua disposição. A segunda fase é ^dedica do a previsão de vendas, tanto global corno relativos a cada á- rea de atuação, aos tipos de fregueses e aos perIodos parciais que perfazem o perIodo total. A terceira e última consiste em es timar os recursos necessários à ^{execução do plano.}

Sobre o planejamento de vendas, o analista levantar os seguintes aspectos:

- Os fatores considerados pela empresa na elaboração do seu pla- nejamento de vendas (internos e externos).

deve

- Se são previstos no planejamento de vendas itens corno quotas de vendas por produto, perIodo de venda para cada produto,vias de distribuição e orçamentos de venda.

- Os custos considerados na elaboração do planejamento de vendas para que se faça um confronto com as receitas previstas e cus- tos, auxiliando no cálculo estimativo da lucratividade.

2.2.2 -

^{Controle de Vendas:}

o

controle de venda, como em qualquer outra ativid~

de administrativa, pressupõe a existência de um plano e um obj!

tivo, portanto este controle tem a finalidade de avaliar o de- sempenho dos agentes de vendas, bem como estabelecer padrões e metas para medir estes desempenhos.

Com relação ao controle de vendas, o analista veri- ficar os aspectos abaixo:

A forma como é feito o controle das vendas da empresa, se é por tipo de produto, zona de venda ou cliente.

- Os objetivos com que são utilizados os controles das da empresa.

vendas - Os instrumentos e meios de controle de vendas ( quantitativas ou não) utilizados pela empresa.

2.2.3 - Análise de Vendas:

O análise das vendas é uma ampliação do controle,ou seja, através desta análise, a administração pode tirar conclu-

-

soes sobre o comportamento das vendas em termos de resultados para a empresa, identificando aquelas que são rentáveis ou não para a empresa.

O analista deve verificar os seguintes aspectos re- lacionados a este fator na empresa em estudo:

- O critério adotado para análise das vendas e os períodos que estas são feitas.

- A pessoa ou setor responsável pela análise e cornoesta é dire c10nada.

- Se são observados na análise das vendas elementos corno aumen- to de concorrência, promoção de vendas, situação da empresa no mercado, aumento ou diminuição no número de pedidos, aumen

ou diminuição de despesas de vendas, faturamento por

.-

to area

de vendas e tamanho médio de pedidos.

- As medidas normalmente tomadas após a análise reorganização da produção, intensificação das de custos ou preços de vendas, treinamento e dos vendedores, entre outras.

das vendas corno:

vendas, redução aperfeiçoamento

2.3 - Utilização de Pesquisa de Mercado

o objetivo da pesquisa de mercado é fazer um levanta mento junto aos usuários dos produtos da empresa, a fim de se travar um conhecimento com as necessidades do mercado, com os nIveis de preferência entre estes e seus concorrentes, visando a adaptar fatores como produção, propaganda, distribuição)" para irem de'encontro aos desejos dos consumidores, diminuindo as suas resistências de compra, ou seja, a pesquisa de mercado visa analisar os problemas relativos aos planos de produção, de pro- paganda e de distribuição, com o intuito de incrementar as ven- das e aumentar os lucros.

Sob~e a utilização de mercado, faz-se necessário que o analista verifique:

- Os fins visados pela empresa quando na utilização da pesquisa de mercado, como determinação de sua polItica de vendas, lanç!

mento de novos produtos, verificar as tendências nos hábitos do consumidor, determinação do mercado em potencial e conheci- mento da sua participação no mercado, entre outros.

- Se os procedimentos para a pesquisa de mercado são determina- dos na própria empresa ou firma especializada, observando se

são considerados nesta pesquisa fatores como: perlodos do ano, campo a ser pesquisado, métodos de pesquisa e obtenção de da- dos, entre outros.

- A verba que a empresa dispõe e utiliza para pesquisa de merca- do.

- As polIticas setoriais que sao adotadas com base aos resulta- dos da pesquisa de mercado.

2.4 - organização da promoção e Propaganda

A promoção e a propaganda possuem na essência o mes mo objetivo que é o de aumentar as vendas da empresa, só que os processos de atuação são diferentes, pois a propaganda funciona

1

no sentido de tornar o produto conhecido, estimulando o consimi-

f

dor a procurar o produto. Já a promoção de vendas visa levar o produto ao consumidor por meio de atividades auxiliares de ven- da, como distribuição de brindes, ofertas especiais, visitas a

Com relação a organização da promoção e propaganda, o analista deve verificar:

- Os principais fins visados pela empresa com a utilização de

-

promoçoes e propaganda.

- Os recursos e a venda que a empresa dispõe para realização de promoções e propaganda, bem como os critérios considerados para o cálculo desta verba.

- As relações funcionais que existem entre os responsáveis pe- la pesquisa de mercado, promoção e propaganda.

Os critérios adotados para avaliação da eficiência promocio- nal.

2.5 - Os Vendedores

O levantamento sobre os vendedores diz respeito a maneira como a empresa organiza, orienta, controla, remunera e relaciona sua equipe de vendas, bem corno o critério de formação do seu pessoal de venda, levantando os seguintes aspectos:

Como são feitas as programações de visitas dos vendedores.

- A elaboração de relatórios nas atividades dos vendedores, ob servando as informações básicas destes relatórios.

- A pessoa ou setor responsável pela análise das dos relatórios, bem corno a frequência com que são dos.

informações apresenta-

- As instruções que são passadas para os vendedores, ou seja,se estes são devidamente instruidos sobre as políticas gerais da empresa, políticas de venda, clientela e técnicas de venda.

- Os fatores que a empresa leva em consideração na seleção de seus vendedores, ou seja, fatores quantitativos, traços de caráter, motivação para o cargo, maturidade emocional e ou- tros.

- O critério de pagamento dos vendedores adotado pela empresa.

- Caso a empresa realize treinamento, verificar se estes cons- tam de fatores como: conhecimento do produto, preparaçao da

.visita, argumentação, conhecimento do cliente e etc.

2.6 - Análise Quantitativa

Nesta parte são apresentados alguns instrumentos práticos e úteis que o analista poderá implantar ou adaptar na empresa em estudo, consistem em quadros, Indices e expressões de fácil entendimento, mas de grande precisão para o acompanha- mento e controle da eficiência das vendas da empresa.

2.6.1 - Quadro de Rentabilidade dos Produtos Ve.ndidos:

OBJETIVO: Orientar o planejamento das vendas na redução ou in- tensificação de determinados produtos da linha de fabricação,já que possibilita a análise da rentabilidade dos diversos prod~

tos.

Normalmente este quadro é utilizado mensalmente:

-- -- - -- . ---

PROOLiOS QUANTIDADE PREÇO DE RECEITA

I

VENDA TOTAL I

A ^-

B

-

C

D - - - -

-

E

-

f G

2.6.2 - QUadro Comparativo das Vendas da Empresa por Via de Dis tribuição:

OBJETIVO: Mostrar a evolução das vendas no tempo, por via de distribuição.

r~I'HCA.

^VARE- lR:'PRéSE:-.i- VENDE-

::.CUIÇ.lO'i DISTA JISTt\ I r.\~TE DOR TO-

ANOS IVE~DAS % TAL

VENDAS ~í;\.'E~D:\S ~ ^{VE:-.ID:\S 0/0}

Ir,,'i~

I

19'<;'

I

19~- I

- l~

1969

TOTAL

~.6.3 - Quadro de Relação do Faturamento Anual com Despesas de promoção e propaganda:

OBJETIVO: Determinar os efeitos dos gastos promocionais sobre o faturamento anual da empresa.

faturamento ^{Despesas de} Indlcc

ANOS ^{Promoção c}

, Anual _Propapnda (~)

196' 1966 1967 1968 1969

tNDICE •• DESP DE PROMOÇÃO E PROPAGANDA FATURAMENTO ANUAL

x 100