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Ana claudia bellintane

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Academic year: 2021

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(1)UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTES. O PAPEL DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA COMUNICAÇÃO NA FORMAÇÃO DA IMAGEM E REPUTAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO ANA CLAUDIA BELLINTANE. São Paulo, 2012.

(2) UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTES. O PAPEL DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA COMUNICAÇÃO NA FORMAÇÃO DA IMAGEM E REPUTAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO Por: Ana Claudia Bellintane. Monografia apresentada ao curso de Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicações e Artes (ECA) da Universidade de São Paulo (USP) para obtenção do título de especialista. em. Gestão. Comunicação. Organizacional. Públicas, sob. a. orientação. Margarida M. Krohling Kunsch.. São Paulo, 2012. Estratégica e. em. Relações. da Profa.. Dra..

(3) Dedico este trabalho às pessoas que estiveram presentes nessa trajetória de dedicação profissional e pessoal. Mas dedico especialmente à minha família, meus filhos, meu marido, meus pais e meus irmãos..

(4) Agradecimentos Agradeço aos professores deste curso de especialização e, em especial, a minha orientadora Margarida Maria Krohling Kunsch; E às pessoas que, de alguma forma, participaram desse novo desafio na minha vida profissional..

(5) Comissão Julgadora. ___________________________________________________________________. ___________________________________________________________________. ___________________________________________________________________. São Paulo 2012.

(6) RESUMO É objeto deste estudo o planejamento e a gestão da comunicação estratégica na construção da imagem e reputação da organização como forma de apoiar o desenvolvimento de uma marca em determinado mercado, assim como sua manutenção ao longo do tempo. O estudo será composto pela abordagem teórica e pela análise do caso da montadora de caminhões Iveco, pertencente ao grupo Fiat, que chegou ao Brasil há cerca de doze anos e hoje detém uma significativa fatia do mercado nacional, concorrendo diretamente com as marcas líderes..

(7) ABSTRACT It is the object of this study the strategic communication planning and management when constructing the image and reputation of an organization as a way to support the development and maintenance of a trademark in a defined market. The study is composed by a theoretical approach and analysis of the truck assembler IVECO, company of the FIAT Group that has started operation in Brazil twelve years ago and today is responsible for a relevant market share in the country, competing directly against the leaders..

(8) RESUMEN Es objeto de este estudio el planeamiento y la gestión de la construcción de la imagen y reputación de la organización como forma de soportar el desarrollo de una marca en determinado mercado, así como su mantenimiento a lo largo del tiempo. El estudio estará compuesto por la abordaje teórica y por la análisis del caso de la montadora de camiones Iveco, perteneciente al grupo Fiat, que ha llegado al Brasil 12 años atrás y hoy detiene una significativa parcela del mercado nacional, compitiendo con las marcas líderes..

(9) LISTA DE ILUSTRAÇÕES Ilustração 1: Patrimônio do Negócio ........................................................................ 40 Ilustração 2: Linhas lançadas pela Iveco entre 2007 e 2011 ................................... 47 Ilustração 3: Linha completa de caminhões Iveco ................................................... 50 Ilustração 4: Conceito 360 graus .............................................................................. 53 Ilustração 5: Distribuição da Comunicação Integrada .............................................. 54 Ilustração 6: Prêmios conquistados pela Iveco a partir de 2007 .............................. 56 Ilustração 7: Convite ................................................................................................. 57 Ilustração 8: Cenografia .............. ............................................................................ 57 Ilustração 9: Press Kit ................. ............................................................................ 58 Ilustração 10: Página colaborativa Twitter para Produção de Conteúdo ................. 58 Ilustração 11: Resultado da ação colaborativa no Twitter: Revista .......................... 59 Ilustração 12: Hot site ............................................................................................... 59 Ilustração 13: Painel customizado em aeroportos .................................................... 50 Ilustração 14 Anúncio Customizado em Revista ...................................................... 61.

(10) LISTA DE TABELAS Tabela 1: Produção e vendas de caminhões no Brasil ............................................ 41 Tabela 2: Distribuição de mercado por marca .......................................................... 43 Tabela 3: Evolução anual do market share no Brasil ............................................. 48.

(11) LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Quadro comparativo entre produção e vendas ....................................... 42 Gráfico 2: Quadro comparativo entre marcas .......................................................... 43 Gráfico 3: Comparativo do market share no Brasil .... ............................................. 48.

(12) SUMÁRIO Introdução.................................................................................................................. 14 1. Inter-relações e o fundamental gerenciamento de identidade, imagem e reputação................................................................................................................... 18 1.1 Contexto sócio-econômico e o papel da comunicação....................................... 18 1.2 Gerenciamento das inter-relações de identidade, imagem e reputação............ 20. 2. Aplicações e reflexões sobre aspectos da Teoria Geral de Excelência em Relações Públicas .................................................................................................... 25 2.1 O papel do profissional e as relações públicas estratégicas............................... 25 2.2 Cultural Organizacional, os valores e a influência na prática das relações públicas .................................................................................................................... 27 2.3 A teoria das Relações Públicas Excelentes segundo James E. Grunig e equipe ................................................................................................................................... 29. 3. Planejamento e gestão estratégica da comunicação organizacional ................... 32 3.1 Conceituando planejamento ............................................................................... 33 3.2. Planejamento. e. gestão. estratégica. aplicados. à. comunicação. organizacional........................................................................................................... 34 3.2.1 Pesquisa e construção de diagnóstico estratégico ......................................... 35 3.2.2 Planejamento estratégico de comunicação organizacional ............................ 36 3.2.3 Gestão estratégica de comunicação organizacional ....................................... 37 3.3 O desafio da gestão de ativos intangíveis .......................................................... 38. 4. Estudo de caso: montadora de caminhões Iveco ................................................ 41 4.1 Mercado brasileiro de caminhões ...................................................................... 41 4.2 Briefing da organização ..................................................................................... 45 4.2.1 Plano de Aceleração 2007-2010 .................................................................... 46 4.2.2 Missão, Visão e Valores ................................................................................. 49 4.2.3 Linha de Produtos ........................................................................................... 50 4.3 Comunicação 360 graus: Aceleração da Marca Iveco ....................................... 52 4.3.1 Estrutura baseada em conceito 360 graus ...................................................... 53 4.3.2 Lançamento do Stralis NR Eletronic ................................................................ 56.

(13) Conclusão ................................................................................................................. 62. Referências .............................................................................................................. 64.

(14) 14. INTRODUÇÃO Esta monografia objetiva estudar o papel do planejamento e da gestão estratégica da comunicação na construção da imagem e reputação de uma organização em um novo mercado, no apoio ao desenvolvimento da marca, assim como sua manutenção ao longo do tempo. O estudo é composto pela abordagem teórica e pela análise do caso da montadora de caminhões e ônibus Iveco, pertencente ao grupo Fiat, que chegou ao Brasil há cerca de doze anos e atualmente detém uma significativa fatia do mercado nacional, figurando entre as marcas líderes. O presente trabalho analisa o papel da comunicação organizacional nesse processo, seu planejamento, desenvolvimento e implementação, as suas diferentes fases e a correlação entre ele e as práticas de gestão estratégica da comunicação. A gestão estratégica da comunicação foi relevante para a construção da imagem e reputação da organização e, consequentemente, para os resultados alcançados ao longo do período analisado? É esta a questão que este estudo se propõe a responder. Analisar se e de que forma o planejamento e a gestão estratégica da comunicação contribuíram para a construção da imagem e reputação da organização em um novo mercado. Para isso, realiza uma reflexão sobre os conceitos de identidade, imagem e reputação e seu gerenciamento; da teoria geral de relações públicas; e do planejamento e da gestão estratégica da comunicação organizacional. Analisa o plano de comunicação da companhia sob essas óticas teóricas, identificando as práticas de comunicação excelente e de que forma a aplicação do conhecimento teórico e as práticas impactaram no desenvolvimento da imagem e da reputação da organização e seus os reflexos nos negócios. Justificativa As empresas contemporâneas não podem mais estarem fechadas em si mesmas, tendo em vista o desenvolvimento econômico e as implicações que ele traz. Sua atuação, ao contrário de tempos atrás, está vinculada a um número crescente de públicos, cada um com seu aspecto relevante para a companhia..

(15) 15. A administração estratégica dos interesses da organização em consonância com seus públicos é que garante um relacionamento equilibrado visando criar e manter imagem e reputação, determinantes para agregar valor à marca e aceitação de seus produtos. Sendo assim, o estudo de boas práticas de planejamento e gestão da comunicação estratégica auxilia na formação de um campo acadêmico que permite fortalecer a área, sustentar o desenvolvimento profissional e de departamentos eficientes dentro das companhias. Além disso, quanto maior o embasamento teórico, mais os profissionais terão condições de dar consistência ao seu trabalho e aproximar a área da alta direção, ganhando seu apoio e confiança. Portanto, este estudo é relevante para o aprimoramento do campo de conhecimento e sobretudo das práticas de comunicação no ambiente corporativo, assim como para ampliar o arcabouço acadêmico da Comunicação Organizacional. Para este estudo, selecionamos o caso da montadora de caminhões Iveco, que a partir de 2007 implementou o Plano de Aceleração da Marca Iveco, um planejamento de comunicação integrada alinhado ao objetivo de negócios da companhia de fortalecer sua presença no mercado brasileiro. Escolhemos este tema com o objetivo de estudar o planejamento e gestão estratégico de comunicação integrada para construir e fortalecer a imagem e reputação de uma companhia. Objetivos Objetivo geral Analisar a importância do planejamento e da gestão estratégica da comunicação para a construção da imagem e reputação de uma empresa e do fortalecimento de sua marca no mercado. Objetivos específicos: Analisar o plano de comunicação da montadora de caminhões Iveco sob a ótica da teoria de planejamento e gestão estratégica da comunicação; Identificar as práticas de comunicação excelente de acordo com a teoria desenvolvida por James Grunig e equipe;.

(16) 16. Identificar as práticas de planejamento e gestão aplicadas ao processo comunicacional da companhia. Metodologia Esta monografia se baseia em pesquisa bibliográfica e estudo de caso. Seu referencial teórico tem como autores essenciais Margarida M.K. Kunsch, Maria Aparecida Ferrari, James Grunig e Ana Luiza de Castro Almeida. O estudo de caso foi desenvolvido a partir da metodologia de Robert Yin, obedecendo as etapas de levantamento das informações gerais da empresa, como histórico da atuação no Brasil e estatísticas de participação no mercado; levantamento de informações sobre a área de comunicação da companhia através de dados secundários (processo de formação do departamento; objetivos de comunicação; política e plano de comunicação). Esta monografia foi estruturada em quatro capítulos, sendo os três primeiros primeiros dedicados ao estudo teórico e o último ao caso de sucesso da Iveco. O primeiro capítulo, sob o título “Inter-relações e o fundamental gerenciamento entre identidade, imagem e reputação”, está dividido em dois subtítulos que abordam o contexto sócio-econômico, o papel da comunicação, e demonstram a necessidade de gerenciamento de identidade, imagem e reputação. O segundo capítulo tem o título: “Aplicações e reflexões sobre aspectos da Teoria Geral de Excelência em Relações Públicas” e discute o papel do profissional e as relações públicas estratégicas; cultura organizacional, os valores e a influência na prática das relações públicas; e a teoria das Relações Públicas Excelentes segundo James E. Grunig e equipe. O terceiro e último capítulo da parte teórica trata de “Planejamento e gestão estratégica. da. comunicação. organizacional”,. abrangendo. conceituação. de. planejamento; planejamento de gestão estratégica aplicados à comunicação organizacional; e o desafio da gestão de ativos intangíveis. Já o capítulo quatro trata do “Estudo de Caso: montadora de caminhões Iveco”. Este capítulo apresenta o mercado brasileiro de caminhões; o briefing da organização; e a comunicação 360 graus: aceleração da marca Iveco..

(17) 17. Com o desenvolvimento dos temas citados, o estudo pretende demonstrar a importância de se observar estes aspectos na elaboração e desenvolvimento da comunicação organizacional integrada de uma organização..

(18) 18. CAPÍTULO 1 – INTER-RELAÇÕES E O FUNDAMENTAL GERENCIAMENTO. DE. IDENTIDADE,. IMAGEM. E. REPUTAÇÃO Quando se fala em empresas ou corporações, o que vem de pronto à mente são processos rígidos de gestão, procedimentos bem desenhados, políticas de resultados e controle de custos e riscos. Ao mesmo tempo, a organização já não é mais um ambiente fechado. Ao contrário, suas práticas e ações se relacionam aos mais diversos públicos de interesse, os chamados stakeholders, que vão do fornecedor ao acionista, passando pelo funcionário e pela comunidade do entorno da corporação. Tendo em vista esses aspectos, a comunicação tem o papel de manter o equilíbrio das relações públicas de uma companhia. É por meio de sua atuação que se forma e se mantêm imagem e reputação. E esses conceitos vão determinar, em grande parte, o valor da sua marca e a aceitação de seus produtos. É por isso que a comunicação de uma organização moderna deve se pautar em planejamento e gestão estratégicos e estes devem se estabelecer como um processo. A intenção de manter o processo de comunicação permanente e duradouro tem por finalidade consolidar a marca, promover a credibilidade e a reputação e, evidentemente, uma vez cumpridas essas funções, agregar valor aos negócios das organizações. (Ferrari, 2009, p. 85). Nesse sentido, afirma Kunsch Além das bases conceituais e metodológicas de planejamento e gestão, faz-se necessário que o profissional responsável possua um amplo conhecimento do próprio campo das Ciências da Comunicação e das áreas que a compõem, sobretudo da Comunicação Organizacional e das Relações Públicas (2009, p.112),.. 1.1. CONTEXTO SÓCIO-ECONÔMICO E O PAPEL DA. COMUNICAÇÃO As organizações convivem atualmente em um ambiente vulnerável, sofrendo diversos tipos de pressões internas e externas: econômicas, sociais, políticas, culturais, tecnológicas dentre outras, e isso exige delas rapidez na tomada de.

(19) 19. decisões, sob pena de perda de competitividade. Os modelos de gestão precisam se ajustar a este novo momento de profundas transformações. Os públicos com os quais a empresa se relaciona já não reúnem as mesmas características de tempos atrás e se pautam, em grande parte, pelo conhecimento, o acesso à informação e a liberdade de produção de conteúdo, que se desloca cada vez mais do detentor do poder, e passa a ser realizado também pelos diversos agentes, tendo a tecnologia como o principal meio para que isso ocorra. Especialmente pelo advento da internet e o desenvolvimento de novas tecnologias e as mídias sociais, impõe-se um grande desafio às organizações quando se trata de definir quem são os públicos com quem ela se relaciona e o que pensam sobre ela. Estes podem se formar e se desfazer com a mesma facilidade e rapidez, pois se têm afinidades por uma causa hoje, amanhã um novo acontecimento pode movê-los em outra direção. As novas formas de relacionamento chamam a empresa a estar em constante vigilância, pois há uma complexidade nos relacionamentos atuais, que precisa ser compreendida. Os relacionamentos são fluídos, decorrentes do estilo de vida dominante e imposto pela sociedade de consumo do mundo pós-moderno. Zygmunt Bauman em seu livro Amor Líquido, explica que no momento o relacionamento é o assunto mais debatido, mas ao mesmo tempo em que as pessoas buscam umas às outras, evitam envolvimentos mais profundos: Talvez seja por isso que, em vez de relatar suas experiências e expectativas utilizando termos como “relacionar-se” e “relacionamentos”, as pessoas falem cada vez mais (auxiliadas e conduzidas pelos doutos especialistas) em conexões, ou “conectar-se” e “ser conectado”. Em vez de parceiros, preferem falar em “redes (2004, p.12),.. As tradicionais formas de relacionamento com os públicos, sejam internos ou externos, estão sendo questionadas e postas a prova. As organizações são, cada vez mais, impelidas a inovarem e se recriarem, lidando muito mais no nível do intangível, com aquilo que é simbólico, como o valor da marca, a imagem e a reputação. A globalização é outro aspecto que veio mexer com a sociedade e a forma de gerenciamento das empresas. Com a “mundialização da cultura”, ficou mais difícil definir e determinar limites do que é global ou local. Empresas brasileiras estão abrindo filiais no exterior e trabalhadores de outros países estão se juntando à força.

(20) 20. de trabalho no Brasil. Além disso, estão ocorrendo diversas mudanças de paradigmas em relação à orientação sexual, inclusão de deficientes físicos e maior participação da mulher no mercado de trabalho, que hoje assume funções que até pouco tempo atrás eram consideradas masculinas. Em relação à diversidade, Paulo Nassar, et. al faz uma reflexão: Não basta dizer que admitimos a diversidade; precisamos que ela seja enriquecedora. Aprender com a diferença é um desafio difícil. Há alguma distinção entre o comunicador e as outras pessoas na sociedade? (2007, p. 14). Junto com todas essas transformações, há a necessidade das empresas desenvolverem programas que anteriormente eram considerados apenas papel do Estado, o que as têm levado a investir em sustentabilidade (triple bottom line – ambiental, social e econômico), por exemplo. Já não basta apenas produzir, transformar a matéria-prima e vendê-la, ou mesmo ser empregadora responsável, há que se reformular suas políticas e estratégias para que envolvam também o seu papel como agente de transformação social. Diante desse cenário, a comunicação representa papel fundamental na criação de estratégias que possibilitem que as organizações cumpram suas missões, valores, visões, e seus objetivos de negócios, e se mantenham competitivas e permaneçam no mercado. Sobre este tema, Ferrari afirma que:”conforme isso ocorre, a comunicação torna-se um elemento vital para colaborar nos processos de mudanças pelas quais as organizações têm sido impactadas”. (2009, p. 255). É a comunicação que vai contribuir para que a empresa responda rapidamente prevendo cenários e tendências, antecipando-se àquelas mudanças que possam afetar os seus negócios. Mas, para isso, é necessário estruturá-la como um processo, perene e bem planejamento, que obedeça a todas as etapas que tal prática demanda e que serão mais detalhadamente apontadas ao longo desse trabalho.. 1.2. GERENCIAMENTO DAS INTER-RELAÇÕES DE IDENTIDADE,. IMAGEM E REPUTAÇÃO Para alcançarmos o objetivo deste trabalho é necessário apresentar alguns conceitos, como os de identidade, imagem e reputação. Assim como relacionarmos a importância de seu gerenciamento..

(21) 21. O conceito de imagem ainda é foco de intensa discussão entre os teóricos. Segundo Ana Luiza de Castro Almeida (2009, p.228) a formação da imagem é um processo subjetivo, único, relacionado à experiência individual e, ao mesmo tempo, somatório de sensações, percepções e inter-relações de atores sociais. Também objeto de grande discussão teórica em Relações Públicas é o conceito de reputação. Para alguns autores, os termos imagem e reputação são sinônimos. Almeida (2009, p.232) coloca que “recentes estudos sobre reputação destacam que esta é construída ao longo dos anos e tem como base as ações e os comportamentos da empresa”. Nesse sentido, pode-se dizer que a imagem está relacionada às impressões mais recentes dos públicos sobre a organização, enquanto reputação é construída ao longo do tempo, configurando quase um julgamento de valor a partir das ações e comportamentos da empresa numa dimensão histórica. Ainda sobre os conceitos de imagem e reputação, Flávio Schmidt define: “Imagem é representação mental desenvolvida pelo resultado e o efeito das opiniões e percepções do indivíduo em relação a determinada empresa. A reputação é um conceito de valor que pode estar associado ou não a uma imagem empresarial” (2011, p.100). Se imagem e reputação estão relacionadas, cada uma na sua dimensão, à forma como a organização é apreendida pelos diversos públicos de interesse (stakeholders), então esses conceitos são fundamentais no processo de agregação de valor à marca e ao posicionamento desta no mercado. Por isso, apresentamos nesse capítulo uma reflexão teórica sobre a inter-relação entre identidade, imagem e reputação, assim como a forma que o gerenciamento desses conceitos influencia na eficiência organizacional. Num ambiente corporativo onde cada vez mais se produz e dissemina conteúdos simbólicos, as relações precisam ser construídas em parâmetros que gerem valor aos stakeholders, sejam percebidas como convergentes às suas expectativas e capazes de produzir sentido, uma vez que esses aspectos ganham progressiva relevância na sociedade contemporânea. É por isso que, segundo Almeida a construção de “uma reputação forte se sustenta no alinhamento entre o discurso.

(22) 22. institucional e a prática organizacional, desafio este que perpassa os conceitos de identidade e imagem (2009, p.216). A identidade de uma organização pode ser definida como a forma como ela é percebida internamente, seja pela alta direção, onde concentra-se o poder decisório, ou pelos colaboradores mais voltados ao âmbito operacional. As organizações atravessam o desafio de manter a sua identidade, baseada nas definições de visão, missão e valores, ao mesmo tempo em que se adaptam às mudanças no ambiente corporativo e às interferências da realidade na qual está inserida. Tanto assim que, para Almeida o gerenciamento da identidade corporativa depende o estreitamento da relação com os stakeholders, resultando em imagem corporativa favorável. Isto é: “reconhecemos que é a partir da percepção e da interpretação da identidade pelos seus distintos públicos que a imagem corporativa é constituída, visto que alguns dos estudos sobre identidade vêm abordando sua inter-relação com imagem e reputação” (2009, pg 226) Apesar da ampla discussão teórica que se estabelece a respeito da imagem corporativa, com base em alguns autores mais modernos é possível afirmar que ela se forma a partir da percepção individual ou de um grupo externo sobre as mais diversas características que compõem uma organização, formando o retrato do todo. A imagem é, em parte, uma experiência vivida por determinados indivíduos no trato com a empresa, mas, por outra, consequência de um processo de comunicação, que ocorre pelo esforço da organização em formar uma impressão pública atraente. Como tal, a imagem é sempre passível de modificações e inclusões de novas informações, que podem ou não alterar seu resultado simbólico. O processo de comunicação é, portanto, capaz de construir os significados que serão primordiais para a formação da imagem da empresa. Porém, esta só se sustenta caso reflita e esteja alinhada às ações realizadas pela companhia. Uma imagem forte e bem construída é um dos mais atuais indicadores de eficácia organizacional, capaz de diferenciar a empresa no mercado e mantê-la competitiva. Daí a importância estratégica de um planejamento de comunicação adequado e bem estruturado, como veremos adiante..

(23) 23. É justamente no curso do tempo que os conceitos de imagem e reputação de diferenciam. Se a imagem é a percepção mais imediata da representação da companhia, a reputação é construída ao longo dos anos e baseia-se, fundamentalmente,. na. condução. coerente. das. ações. e. comportamentos. organizacionais. De acordo com Balmer (1998, p.971), a imagem difere da reputação na medida em que a primeira está relacionada “às opiniões mais recentes” do público acerca de determinada organização, ao passo que a última representa um julgamento de valor sobre suas qualidades, sendo “construída ao longo do tempo”. A reputação teria uma dimensão histórica, a qual reflete a percepção da consistência de ação e comportamento da corporação ao longo do tempo. (Apud, Almeida, 2009, pg.232). No ambiente corporativo atual, marcado pelo processo de inserção de diversas marcas em distintos mercados, resultado do fenômeno da globalização, a reputação tem se mostrado um bilhete de entrada para os melhores lugares na sociedade. Ela representa, acima de tudo, credibilidade e honestidade das empresas em relação às condutas cada vez mais valorizadas no mundo moderno. Como essa marca vai tratar o local onde está se instalando? Ela promove um desenvolvimento sustentável para a região, preocupando-se não só com o aspecto econômico, mas também com o social e o ambiental? Essa organização preocupa-se com seus colaboradores e suas famílias? Ela respeita a cultura e os costumes locais? Tudo isso pode ser respondido, positiva ou negativamente, pela reputação que a corporação construiu ao longo dos anos, como reflexo de sua atuação. É a sua conduta histórica que lhe confere, no final das contas, a moeda intangível para a relação de troca que estabelecerá com os seus stakeholders, o reconhecimento. Para Almeida, dar à reputação o seu devido valor estratégico tem permitido às empresas maior inserção nos mercados globais, na medida em que se veem obrigadas a fazer uma avaliação de suas políticas corporativas, ações e interações em todos os países em que atuam. Sob esse aspecto, a reputação tem se tornado um diferencial competitivo. Daí a importância de a organização entender como construir e mantê-la ao longo dos anos, sendo de acordo com as expectativas dos seus stakeholders. Pesquisas têm demonstrado que uma reputação positiva atua como um imã, atraindo investidores, diminuindo custos do capital, trazendo novos consumidores, retendo atuais compradores, motivando empregados, gerando cobertura favorável da imprensa e afetando.

(24) 24. favoravelmente o conteúdo de análises financeiras. (Fombrum; Van Riel, 2004, apud Almeida). Conforme falamos, a reputação pode ser entendida como uma moeda intangível, um valor adquirido ao longo dos anos e incorporado ao patrimônio da empresa. Assim sendo, tem caráter único, exclusivo, uma espécie de impressão digital que não pode ser imitada ou adquirida por moeda corrente. A medida em que a reputação torna-se um patrimônio valioso para a organização e que se conquista ao longo do tempo, precisa ser tratado através de práticas gerenciais, um processo de gestão eficaz. que, segundo Almeida, deve ser. monitorado através de quatro pilares: a percepção dos stakeholders externos; o alinhamento dos empregados à estratégia organizacional; a cobertura da mídia; e as mensagens corporativas produzidas e veiculadas. O processo de comunicação precisa ser abrangente e proativo, no sentido de auxiliar a organização a fazer a leitura das ameaças e oportunidades presentes no ambiente; definir diretrizes, meios, oportunidades e ações adequadas a cada um de seus grupos de relacionamentos; otimizar a ampliação dos recursos; e monitorar os resultados. (Almeida, 2009, p.235). É fundamental destacar que a relação de interdependência entre os conceitos de identidade, imagem e reputação exige a manutenção de uma firme coerência com os objetivos e valores da organização, com suas crenças e com sua própria história..

(25) 25. CAPIÍTULO. 2:. APLICAÇÕES. E. REFLEXÕES. SOBRE. ASPECTOS DA TEORIA GERAL DE EXCELÊNCIA EM RELAÇÕES PÚBLICAS1 As organizações são como micro-organismos dentro da sociedade e precisam entender de que forma suas ações afetam as relações e como são afetadas por elas. Nesse contexto, o papel das relações públicas é equilibrar os relacionamentos de forma a contribuir para que a empresa seja bem sucedida. A comunicação deve ser um processo contínuo e perene de construção da reputação, pensado estrategicamente e em longo prazo, não só em momentos de crise. A ação deve ser proativa e não reativa e vista como uma via de mão-dupla. Sobre isso, Maria Aparecida Ferrari afirma que: As recentes abordagens veem a comunicação como um processo fundamentalmente bilateral, interativo e participativo em todos os níveis de alcance. Tal enfoque envolve a mudança paradigmática da orientação emissor/receptor para uma orientação mais dinâmica e complexa de significados construídos, segundo a qual todos os atores podem ser ativos e tomar iniciativas. É por isso que, neste início de século XXI, a ênfase está na comunicação com o um processo cujos significados são criados e trocados, ou mesmo compartilhados, pelas partes envolvidas. (Ferrari, 2009, p.154). Inseridas num meio de constantes mudanças, as organizações serão tão bem sucedidas quanto mais conseguirem analisar os cenários e identificarem as melhores estratégias para garantirem sua sustentabilidade no futuro.. 2.1.. A. TEORIA. DAS. RELAÇÕES. PÚBLICAS. EXCELENTES. SEGUNDO JAMES E. GRUNIG E EQUIPE Para compreender melhor o universo da comunicação e das relações públicas no mundo corporativo é preciso conhecer as teorias evidenciam procedimentos experimentados e validades em ambientes de negócios. Em 1985, James E. Grunig e uma equipe de estudiosos desenvolveram uma pesquisa em 327 organizações em ______________ 1.A Teoria Geral de Excelência foi desenvolvida por James E. Grunig e equipe a partir de pesquisa sobre as características de excelência em departamentos de relações públicas e como estes tornam as coesnizações mais eficazes. Para desenvolver a teoria foram pesquisadas 327 organizações nos Estados Unidos, Canadá e Reino Unido..

(26) 26. três países (Estados Unidos, Canadá e Reino Unido) que denominaram de “Estudo de Excelência”. O objetivo foi determinar as características dos departamentos de relações públicas e como eles podem tornar as empresas mais eficazes. A importância do estudo concentra-se na demonstração do valor das relações públicas. O autor define que a qualidade do relacionamento da empresa com os seus públicos se exprime mais pelo comportamento da organização do que pelas mensagens disseminadas, e suas práticas serão influenciadoras da gestão somente se exercidas por um profissional habilitado. Nesse ponto, é possível ampliar a citação para a importância do profissional de comunicação, tendo em vista os aspectos multidisciplinares que a área vem adquirindo ao longo dos anos. Anteriormente ao “Estudo de Excelência”, em 1984, Grunig desenvolveu, juntamente com Todd Hunt, quatro modelos que descrevem, simplificadamente, as diferentes formas como as organizações gerenciam suas atividades na área. São eles: 1) Modelo de agência de imprensa e divulgação: tem fluxo de mão única e propósito de obter publicidade através da disseminação de informações; 2) Modelo de informação pública: também de mão única, semelhante à anterior, mas que mantém um jornalista in house; 3) Modelo assimétrico de duas mãos: mais eficaz que os anteriores, uma vez que se utiliza de ferramentas mais elaboradas como a pesquisa, porém com o intuito de induzir a opinião dos públicos ao encontro dos interesses da empresa. Aplica persuasão científica para convencer o público de que os atos estão sempre corretos; 4) Modelo simétrico de duas mãos: dialógico, tendo a ética como base, com o objetivo de alcançar um consenso entre as partes. Segundo o próprio Grunig, somente os dois últimos modelos permitem a evolução das práticas meramente técnicas para as gerenciais estratégicas. Já como parte do estudo iniciado em 1985, estabeleceu as proposições teóricas das relações públicas excelentes, que são complementares entre si e se fundem. Os resultados obtidos por Grunig em seu “Estudo de Excelência” descrevem as características que darão ao departamento e aos programas de relações públicas o padrão de excelência que permitirá a ela aumentar seu valor, tanto para a.

(27) 27. organização, quanto para a sociedade. Esses resultados estão representados em sete categorias e em dez princípios, conforme seguem: (Grunig, 2009, p.15) A - Empoderamento da função de Relações Públicas 1) O alto executivo de Relações Públicas é membro da coalizão dominante da organização, e reporta-se diretamente aos executivos principais; 2) O alto executivo de Relações Públicas participa dos processos de gestão estratégica da organização; 3) A diversidade está incorporada em todos os papéis de Relações Públicas. B - Papéis em Relações Públicas 4) A unidade de Relações Públicas é chefiada por um gerente e não por um técnico; 5) O alto executivo de Relações Públicas deve ter o conhecimento necessário para desempenhar o papel gerencial. C - Organização da função de comunicação/relacionamento com outras funções e a utilização de consultorias 6) A função de comunicação deve contemplar a comunicação interna e externa em um só departamento; 7) Relações Públicas é uma função gerencial separada de outras funções como o marketing, RH, entre outras. D - Modelos de Relações Públicas 8) O departamento de Relações Públicas deve utilizar a comunicação simétrica com o público interno (pesquisa); 9) Os programas de Relações Públicas devem ser desenvolvidos para públicos específicos utilizando o modelo simétrico; 10) Quanto mais a cultura da organização é participativa, mais bem sucedida é a prática das Relações Públicas. E - Características de programas individuais de comunicação. F - Ativismo e o contexto ambiental para a excelência. G - O contexto organizacional de Relações Públicas Excelentes..

(28) 28. É preciso considerar que a aplicação dos princícios está condicionado às variáveis de cultura e sistema econômico, social e político de cada país. Também por esse motivo, a discussão acadêmica na área de comunicação precisa ser cada vez mais ampliada, para que as teorias se tornem mais conhecidas e aplicadas nas organizações.. 2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL, OS VALORES E A INFLUÊNCIA NA PRÁTICA DAS RELAÇÕES PÚBLICAS Diante do que foi abordado até aqui, é possível apontar que a prática das relações públicas volta-se para o gerenciamento dos assuntos públicos das organizações. Elas têm alcançado, ou caminham para alcançar, um papel estratégico nas políticas corporativas. Sendo assim, a cultura da organização está no centro das discussões, pautando as análises de cenários que darão sustentação às estratégias. Apesar dos mais variados conceitos a respeito do tema, não há definição unânime para a cultura organizacional, mas é possível observar a atenção crescente que tem sido dada ao tema, devido ao seu caráter estratégico. A maioria das empresas busca transmitir seus valores, missão e visão por meios formais de comunicação institucional, em especial a comunicação interna, numa tentativa de engajar seus funcionários. A cultura organizacional serve de referência para as decisões tomadas pela administração e é um determinante no modo de funcionamento das organizações e como elas se comunicam com seus públicos. Empresas de gestão autoritária tendem a operar a comunicação “de cima para baixo”, enquanto a gestão participativa permite maior diálogo entre os públicos. Da mesma forma, a estrutura organizacional é fator preponderante para determinar o fluxo que a comunicação seguirá dentro de uma instituição. Quanto menos hierarquizada for a estrutura, melhor será para a comunicação. Na análise da estrutura organizacional, a estrutura horizontal demonstra a forma como as tarefas estão alocadas em um departamento ou plano da organização. Já a estrutura vertical trata dos relacionamentos e demonstra os padrões de interação que ocorrem na organização. Sendo assim, cabe às relações públicas entenderem e se aprofundarem na cultura e nas estruturas organizacionais, pois é o caminho para legitimação de suas práticas..

(29) 29. Segundo Ferrari, a cultura do país influencia diretamente a maneira como as relações públicas são exercidas dentro da organização, e também no papel desempenhado pelo profissional. No caso específico da América Latina e do Brasil, a grande diversidade de valores e costumes faz da região “um caleidoscópio cultural”, nas palavras da autora, que acabam por influenciar as práticas comunicacionais e gerar características específicas, com diferenças significativas entre os diversos países. Em sua pesquisa Cenário latino-americano da comunicação e Relações Públicas (2009, p.125), Ferrari identificou um padrão específico de comportamento nas práticas de relações públicas na região, que sintetiza em dez proposições. Segundo ela, as mudanças políticas, sociais e econômicas pelas quais a região passou nos últimos tempos abriram espaço para a área, porém, os processos dentro das organizações vêm se alterando lentamente e a manutenção das estruturas de comunicação ainda são relacionadas com produtividade, vista como despesa e não como investimento. Devido à visão conservadora dessas sociedades, são predominantes características como paternalismo, conservadorismo, centralização de poder, tradição, figura do espectador, impunidade e corrupção. Para Ferrari, não há uma definição clara da função das relações públicas nas organizações da região, o que compromete a importância da atividade na visão da alta administração e na sua regularidade, realizadas, na maioria das vezes, como uma “função persuasiva e de convencimento dos públicos sobre a idoneidade das organizações”. A pesquisa detectou falta de especialização dos profissionais e definição dos papéis de gerentes de acordo com a forma como a alta direção enxerga e valoriza a atividade, que ainda não é bem definida. Mesmo diante desse cenário, a autora detectou a existência de um processo de comunicação permanente e contínuo em algumas das organizações. Sendo assim, ressalta a necessidade de o profissional exercer seu papel de comunicadoreducador e atuar como um conselheiro da alta gestão nas questões que envolvem o relacionamento. O Brasil é um país em ascensão e um dos mais promissores em termos de desenvolvimento industrial, mas alguns elementos de sua cultura podem ser determinantes para o sucesso empresarial e a manutenção desse crescimento. As práticas empresariais ainda carecem de uma profunda reflexão sobre suas formas.

(30) 30. de gestão e devem também buscar identidade própria, uma vez que esta tem sido construída também pela influência de empresas estrangeiras, que há muito se instalaram por aqui e têm imposto suas culturas e estilos de gestão. E isso tudo será entrelaçado pelas práticas comunicacionais excelentes.. 2.3. O PAPEL DO PROFISSIONAL E AS RELAÇÕES PÚBLICAS. ESTRATÉGICAS O trabalho do relações-públicas tem sido norteado para adequar-se às novas realidades e necessidades de gestão dos públicos de uma organização. As pesquisas realizadas por Grunig atestam que esses profissionais exercem duas funções complementares: uma gerencial e outra técnica, sendo que a primeira administra, planeja e dirige, e a outra realiza serviços de redação e edição. O bom desenvolvimento de um programa de relações públicas prescinde, porém, de uma gerência estratégica. Daí a necessidade desse profissional reunir um perfil que o permita dialogar com a alta administração da organização e participar das tomadas de decisões referentes aos públicos. Cabe a ele avaliar se tais decisões prejudicam ou beneficiam os relacionamentos. O profissional, independentemente da função que ocupe, deve, segundo Grunig, enxergar a profissão “sob uma perspectiva gerencial”. Sobre isso, Margarida M. K. Kunsh comenta: Evidentemente, o desempenho da função estratégica dependerá do posicionamento que a área ocupa na estrutura organizacional e da formação e capacitação do executivo responsável pela comunicação. O aproveitamento do que nos ensina a teoria de gerenciamento e decisões também é outro imperativo nessa direção. (2003, p.104). Por ser a comunicação um processo, o profissional deve ter a competência de trazer para a área as técnicas da Administração, que o auxiliarão a planejar, agir e controlar a atividade. A importância do estudo concentra-se na demonstração do valor das relações públicas. Define que a qualidade do relacionamento da empresa com os seus públicos se exprime mais pelo comportamento da organização do que pelas mensagens disseminadas e suas práticas serão influenciadoras da gestão somente se exercidas por um profissional habilitado, capaz de atuar de maneira mais gerencial do que tática e que conte com o apoio da alta direção da companhia..

(31) 31. Há quatro termos-chave que definem as relações públicas excelentes: estratégica (as relações públicas devem fazer parte das tomadas de decisão estratégica da organização), duas mãos (as relações públicas devem coletar informações dos públicos bem como disseminar informações para eles), simétrica (relações públicas devem ser a voz da administração que tenta balancear os interesses da organização com os interesses dos públicos) e relacionamento (a função máxima das relações públicas é construir relacionamento entre a organização e seus públicos). Grunig categorizou uma série de princípios genéricos de relações públicas de excelência, mas nesse momento nos interessa ressaltar o que ele chamou de “empoderamento” da função de relações públicas. O nosso objetivo é destacar a importância do profissional de comunicação dentro do processo. A principal idéia subjacente nessa categoria de princípios é que a função de relações públicas deve ser reconhecida como capaz de ser desempenhada como uma função gerencial estratégica para ajudar a organização a ser eficaz. O alto executivo de Relações Públicas deve desempenhar um papel importante nas tomadas de decisão organizacionais, pertencer ao influente grupo de líderes organizacionais que os estudiosos da Administração denominam “coalizão dominante”, e possuir relativa autonomia para desempenhar esse papel estratégico. (Grunig, 2009, p. 46).. Nesse ponto, parece pertinente uma ressalva à colocação do autor. Apesar dele citar o profissional de relações públicas, num ambiente multidisciplicar que se encontra nas organizações atualmente, é importante ressaltar que essas características são relevantes ao profissional que exerce a função de gestor dentro do departamento de comunicação. Uma rápida pesquisa informal junto às empresas nos permitiria constatar que exercem funções de comunicação, além do relaçõespúblicas, jornalistas, publicitários, profissionais de marketing, administradores, entre outros..

(32) 32. CAPÍTULO 3: PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL O planejamento e a gestão estratégica são os elementos condutores do processo de comunicação organizacional, determinando para o sucesso de objetivos, políticas e condutas que se deseja aplicar nesta área. Segundo Margarida M. K. Kunsch a Comunicação Organizacional “precisa agregar valor às organizações”. Ressalte-se, ainda, que as ações comunicativas devem ser resultantes de um processo de planejamento estratégico, fundamentado em pesquisas e precisam ser guiadas por uma filosofia e uma política de comunicação organizacional integrada que levem em conta as demandas, os interesses e as exigências dos públicos estratégicos e da sociedade. (2009,. p. 115) Diante do que foi apresentado até aqui, pode-se afirmar que a comunicação estratégica de uma organização deve ser encarada como um processo e para tanto necessita de procedimentos. As companhias hoje, com o advento da globalização e das mídias digitais, estão inseridas numa sociedade cada vez mais complexa e com uma forte carga de incertezas, o que só reforça a necessidade de ampliar o equilíbrio da relação com os stakeholders como forma de manter a integridade da imagem, reputação e, consequentemente, do valor da marca. Para isso, a comunicação tem se apropriado das práticas de planejamento comuns à área de administração, mas que podem ser estudados e aplicados aos mais diversos campos do conhecimento. Associados, os conceitos de planejamento e gestão e um amplo conhecimento das Ciências da Comunicação, dão ao profissional da área uma visão abrangente de como atuar com a complexidade do processo comunicacional nas organizações modernas. Planejar e administrar a comunicação das organizações hoje, no contexto de uma sociedade complexa diante de um ambiente de mercado altamente competitivo, requer do gestor responsável conhecimentos em planejamento, gestão e pensamento estratégicos e bases científicas da própria área de comunicação que ultrapassem o nível das técnicas e de uma visão linear, cujos roteiros muitas vezes ignoram condicionamentos externos e possíveis conflitos. (Kunsch, 2009, p.109).

(33) 33. Em primeira análise, é possível dizer que a boa gestão da comunicação organizacional depende da compreensão da complexidade desse processo e das novas práticas que ele exige tanto por parte da empresa quanto do profissional. A companhia precisa ter claro que o bom relacionamento com os públicos é fundamental para construir e manter a imagem e reputação, que impactam diretamente na formação de valor da sua marca. Por outro lado, o profissional de comunicação precisa estar preparado para atender às novas competências que o mercado exige para a sua atuação, cujas práticas ultrapassam o conhecimento específico e envolvem ações que vão garantir a eficiência e a eficácia da área, em consonância com o modelo de negócios que se pratica nas organizações modernas.. 3.1 CONCEITUANDO PLANEJAMENTO Para Kunsch, planejar é um ato de inteligência e, portanto, um processo racionallógico que envolve “estudos, questionamentos, diagnósticos, tomada de decisões, estabelecimento de objetivos, estratégias, alocação de recursos, curso de ações, etc” (Kunsh, 2003, p.203). E, nesse processo, estão envolvidos planos, projetos e programas. Várias são as tentativas de conceituar planejamento. De forma geral, conforme aborda Kunsch, apesar de dinâmico e abrangente, o planejamento é inerente ao processo de gestão estratégica e deve ser guiado por políticas definidas, obedecer fases sucessivas e sistemáticas, que determinam o curso das ações. Está sempre vinculado a situações e realidades do ambiente, seja em uma organização pública ou privada, países ou regiões. Além disso, o planejamento é um processo que ocorre no presente com olhar no futuro. Ou seja, é através dele que a organização determina o caminho que seguirá para alcançar seus objetivos adiante. Essencialmente o planejamento é uma das funções administrativas, e das mais importantes, que permite estabelecer um curso de ações para atingir objetivos predeterminados, tendo em vista, sobretudo, a futuricidade das decisões presentes, a fim de interferir na realidade para transformá-la. (2003, p.207). A autora destaca, ainda, que, mais importante do que os instrumentos é a atitude dos dirigentes e, portanto, é necessário criar um clima apropriado dentro da organização. Nesse sentido, um dos aspectos a se considerar é a dimensão política do contexto corporativo, onde se localizam as relações de poder que condicionam o processo. Portanto, para surtir o resultado esperado e ser um facilitador no processo.

(34) 34. de tomada de decisões, o planejamento organizacional deve integrar e envolver todas as “unidades interdependentes da organização”. Kunsch identifica três tipos essenciais de planejamento no contexto da organização: estratégico, tático e operacional. Os três níveis de planejamento são indispensáveis e acontecem paralelamente. O estratégico ocupa o topo da pirâmide e está ligado às decisões que envolvem toda a companhia. Está em constante sintonia e interação com o ambiente e realiza-se em longo prazo. O tático tem dimensão mais restrita, voltado a determinados setores ou áreas da companhia. Tem como objetivo dar respostas às demandas mais imediatas e por isso mesmo, ocorre em curto prazo. É o instrumento de implementação do plano estratégico, que efetiva a correta utilização de recursos para atingir os objetivos propostos. Na hierarquia, ocupa um nível intermediário. Já o operacional é responsável por formalizar, através de documentos, os processos e metodologias aplicadas. Controla a execução e corrige os desvios. A importância do planejamento, portanto, pode ser sintetizada pela sua capacidade de substituir improvisos por decisões conscientes (ato de inteligência); manter o controle das operações; minimizar custos; e garantir o engajamento das equipes, evitando esforços e ações isoladas. Dessa forma, garante eficiência, eficácia e efetividade de resultados. 3.2. PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA APLICADOS À. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL É exatamente por ter que responder às demandas e complexidades atuais das organizações, que a comunicação não pode prescindir das técnicas e dos instrumentos de planejamento. Gerenciar a identidade, a imagem e a reputação de uma empresa sob a ótica de um patrimônio intangível implica em profissionais capacitados e planejamento estratégico consonante com a missão, a visão e os valores da organização. Luiz Alberto Farias afirma que “planejar é potencializar resultados. Para as relações públicas é, também, buscar transformar imagem em reputação, construída em longo prazo e por meio de relacionamentos estáveis” (2011, p. 51). Ele reforça que a.

(35) 35. aplicação recorrente desse conceito é um reflexo da necessidade das empresas de errar menos, mas, sobretudo, de apresentar resultados e garantir a credibilidade da área e a manutenção de recursos. Para viabilizar o planejamento estratégico de comunicação organizacional, Kunsch propõe quatro princípios, que dialogam com a teoria das Relações Públicas Excelentes de Grunig. São eles: 1) “...a organização deve ter consciência da importância de fazer o planejamento estratégico como uma metodologia gerencial ou técnica administrativo capaz de direcionar suas atividades com vistas em resultados eficazes que correspondam às demandas e às necessidades do ambiente”; 2) “...a área da comunicação/relações públicas precisa ocupar um espaço estratégico na estrutura organizacional”; 3) “...a capacidade do executivo principal, responsável pela comunicação, e da equipe que conduzirá o processo”; 4) “...a valorização da cultura organizacional corporativa” (Kunsch, 2003, p. 245 e 246). A partir desses princípios, o planejamento reúne todos os elementos para dar lugar a elaboração do plano estratégico de comunicação: um documento tangível onde está descrito todo o processo do ato de planejar. Através desse instrumento se estabelecem as diretrizes, orientações e estratégias que irão orientar as práticas de comunicação integrada. Não é objetivo desta monografia demonstrar ou analisar passo a passo a operacionalização do processo. Entretanto, considera-se fundamental descrever as principais etapas de um. plano de comunicação, que segundo. Kunsch são as. seguintes: 3.2.1. Pesquisa e construção de diagnóstico estratégico Essa etapa visa conhecer a organização em todos os seus aspectos e situá-la no ambiente em que está inserida, permitindo a realização de um estudo aprofundado desses aspectos. O ponto de partida é a identificação da missão, da visão e dos valores da organização, que falam de suas práticas, sua projeção de futuro e dos princípios que considera importante para sua atuação e longevidade. A missão expressa e orienta as ações da organização diante da sociedade e do mundo corporativo. A visão espelha a forma que se vê no futuro, a forma como.

(36) 36. deseja ser vista. Já os valores representam as convicções e os princípios e traduzem em palavras a cultura organizacional. O passo seguinte é a definição do negócio, com a identificação e descrição de produtos e serviços, dará o escopo de atuação da companhia. A partir daí, faz-se a análise do ambiente externo, setorial e interno (estudo do ambiente). Para a autora, no ambiente setorial estão “os relacionamentos com públicos estratégicos básicos, formados por clientes/consumidores, fornecedores, sindicatos, acionistas, concorrentes, grupos de pressão, agências reguladoras, instituições financeiras, poderes públicos, meios de comunicação, comunidades, etc., vitais para a sobrevivência da organização” (Kunsch, 2003, p.255). Já no ambiente interno estão os elementos que constituem a organização, ou seja, “as pessoas, suas habilidades, suas competências e seus saberes, as condições institucionais de infraestrutura física e de gestão” (Kunsch, 2003, p.255). Por fim, a análise externa deve considerar todas as variáveis externas que possam influenciar ou interferir na vida a organização. Entre elas, a autora relaciona econômicas, políticas, sociais, legais, tecnológicas, culturais, demográficas e ecológicas. A essas variáveis, Kunsch ressalta a necessidade de se arrolar indicadores que facilitem o trabalho de identificação e equacionamento. A análise de dados e informações colhidos nesse levantamento darão subsídios para a avaliação de oportunidades e ameaças, assim como pontos fortes e fracos da companhia. Para tal exercício, a maioria dos profissionais aplica a técnica de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats). A conclusão dessa etapa se configura um diagnóstico estratégico da comunicação organizacional. “O diagnóstico deve dar conta dos principais pontos de fragilidade e do encaminhamento para a sua resolução. É nesse momento que se devem utilizar as informações resultantes das análises organizacional e ambiental”. (Farias, 2011, p.56) 3.2.2. Planejamento Estratégico de Comunicação Organizacional Pensar e planejar a comunicação organizacional passa, segundo Kunsch, por seis etapas:.

(37) 37. 1. Definição da missão, da visão e dos valores – Os programas de comunicação – instrumentos que conciliam as decisões (plano) com os recursos disponíveis (projeto) – devem atender as necessidades e aspirações da organização e de seus públicos estratégicos; 2. Estabelecimentos de filosofias e políticas – A primeira é o ponto de referência que orienta o trabalho em todos os níveis (crenças, valores e maneiras de pensar e agir). As políticas são as grandes orientações que sustentarão as decisões. A política global é que definirá a comunicação da organização; 3. Objetivos e metas – resultados a serem alcançados e determinação de tempo para tanto; 4. Estratégias gerais – projetos e programas que determinarão como fazer. Determinação de mensagens, canais (veículos) e públicos, assim como o momento mais oportuno para a realização da comunicação; 5. Relação dos projetos e programas específicos. 3.2.3. Gestão estratégica da comunicação organizacional Essa é a fase de execução de tudo o que foi planejado. É nesse momento que se deve trabalhar também o envolvimento das demais áreas da companhia com o processo comunicacional. Gerir a comunicação significa administrar o processo e, nesse ponto, é preciso abrir um parênteses para esclarecer o papel do pensamento estratégico nessa função. O pensamento estratégico, segundo Kunsch (2003, p.240) orienta uma visão mais dinâmica do processo de planejamento e confere flexibilidade que permitirá as adaptações necessárias e inovadoras durante a implementação. Para a autora, “envolve intuição e criatividade”. Tal postura evita que o processo de implementação do planejamento seja engessado, impedindo as adequações muitas vezes necessárias no meio do caminho, relacionadas em grande parte às interações com outras áreas, em especial técnicas ou tecnológicas. Kunsch divide a fase de gestão em quatro etapas: 1. Divulgação do plano para o público interno, envolvendo-os com a missão, a visão e os valores;.

(38) 38. 2. Implementação – tornar o que foi planejando realidade; 3. Controle de ações – determinar parâmetros e instrumentos que permitam a medição e julgamento das ações em relação aos objetivos estipulados, como cronogramas, fluxogramas e quadros de controle; 4. Avaliação de resultados – determinar parâmetros de avaliação e mensuração que permitam visão crítica do que foi realizado e dos resultados obtidos. O processo de planejamento e gestão estratégicos permitem, antes de tudo, um profundo conhecimento da empresa, assim como localizar as demandas de seus públicos estratégicos, de forma a manter um equilíbrio nessas relações. Confere à companhia também um controle expressivo de suas ações de comunicação, possibilidade de gestão e de avaliação de resultados. Com esses mecanismos, a instituição não só traça um caminho que orienta seu processo comunicacional, mas também realizar correção de rota nos momentos que considerar adequado ou se ver diante de novas demandas e necessidades.. 3.3 O DESAFIO DA GESTÃO DE ATIVOS INTANGÍVEIS A hipercompetitividade e a comoditização de produtos; o aumento proporcional do poder dos consumidores em relação ao dos produtores; e a transição das tradicionais economias industriais para economias baseadas na aplicação intensiva de conhecimento são os três processos de mudança que vêm obrigando as empresas a buscarem se diferenciar por valores que já não são mais comerciais. Para Zanini e Migueles essa diferenciação está cada vez mais ancorada em ativos intangíveis como cultura, relações de confiança, marca e reputação. A construção estratégica e a gestão integrada de ativos intangíveis passam a ser uma competência organizacional distinta e um grande diferencial sustentável para as empresas. Ativos como cultura, estilo de liderança, relações de confiança, marca e reputação, entraram no foco das discussões sobre a criação do valor econômico das organizações. (2010, p. 2). Os autores defendem que somente através da gestão integrada desses elementos é possível realizar a entrega de uma proposta definida de valor para o mercado. Para isso, sua metologia se apoia em Valores, Processos e Incentivos. O primeiro passo na gestão de ativos intangíveis, para os autores, é determinar de maneira clara e a partir das competências essenciais da organização, a proposta de entrega de valor ao mercado. A partir daí se estabelece um contínuo processo de.

Referências

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