A Vinculação Consultor-Cliente na Contratação da Consultoria
Organizacional de Pequeno Porte: Sua Dinâmica e Elementos
Autoria: José Bezerra Honório, Pedro Lincoln Carneiro Leão de Mattos
Resumo
Atualmente contratar consultoria profissional é quase uma praxe nas organizações, sobretudo nas empresas. Este artigo retrata um estudo exploratório e descritivo de como se apresentam a dinâmica e os elementos característicos da contratação destes serviços por empresas privadas junto a pequenas empresas de consultoria – tipo predominante no Nordeste brasileiro. Dadas as peculiaridades, o foco é menos em uma relação de mercado, inclusive a de negociação convencional de condições de contrato, e muito mais no desenvolvimento da vinculação entre consultor e cliente, que foge aos limites temporais de cada contratação. A literatura de apoio parte de dimensões descritivas do processo, de autoria de consultores, e chega a pesquisas acadêmicas e teorias do relacionamento interpessoal. Ela inspira a interpretação de um corpo de 16 entrevistas, metodologicamente planejadas para maximizar a diversidade das situações de contratação. Os resultados permitem divisar três “elos” naquela vinculação: relações anteriores entre as partes ou seus próximos, capacidade de realização e desempenho do consultor e afinidade e empatia entre ele e seu cliente. Ela própria tende a evoluir para um relacionamento sócio-profissional e até pessoal, em que o cliente passa a ver no consultor um aliado seu no jogo interno da empresa, e o consultor, no relacionamento com o cliente, a oportunidade de sedimentar parcerias futuras.
1 Apresentação do tema e contexto de pesquisa
O mercado de consultoria, capitaneado pelas grandes multinacionais, tem crescido economicamente nas últimas décadas, obtendo inclusive grande visibilidade junto a diversos segmentos não-empresariais. Hoje, contratar uma consultoria se constitui quase uma praxe entre empresas de vários setores e tamanhos. O mercado nordestino, embora restrito em termos econômicos e caracterizado por pequenas empresas de consultoria e consultores autônomos, possui grande relevância em centros regionais como Recife, Fortaleza e Salvador. Nessas localidades, as pequenas até as grandes empresas já contratam os serviços de consultores profissionais seja para problemas pontuais, seja para reorganização administrativa de processos ou definição de estratégias de negócio.
Este artigo baseia-se em pesquisa de dissertação sobre o campo nordestino da consultoria e segue a linha de estudos acerca da interação consultor-cliente, em que se destacam fatores relacionais e subjetivos como a construção do conhecimento e a aprendizagem, a confiança, as redes de consultores, o entendimento entre as partes e a legitimação do consultor. Por sua vez, limita-se à dinâmica e aos elementos do processo de contratação de pequenas consultorias por empresas privadas.
Entender a contratação em consultoria não tem merecido atenção de pesquisadores ou consultores – o interesse frequentemente se situa na implementação do projeto e no processo de intervenção. A literatura sobre o tema é bastante fragmentada, destacando pontos específicos, sejam aqueles relevantes a alguém que contrata o consultor, sejam outros que o consultor deve ter em vista ou fazer para ser contratado. Quando não é voltado para o aspecto jurídico da contratação, o fenômeno é tratado na perspectiva exclusiva do marketing: a oferta do produto-serviço para plena satisfação do cliente (OLIVEIRA, 2005; MOCSANYI, 2003).
Parte-se de duas abordagens descritivas sobre a contratação, presas aos elementos negociados e discutidos entre as partes, e propõe-se como possível uma integração e
superação de ambas – mesmo reconhecendo ser a segunda um avanço em relação à primeira – por uma explicação ao nível da dinâmica psicossocial do fenômeno. A primeira dessas abordagens é a contratação enquanto relação de mercado, pura troca de compra e venda de serviços. Levanta-se questões como reputação, experiência passada do consultor, seu currículo, e as ações, objetivos e valor do serviço. Afora a definição do preço da consultoria, as questões tendem a ser elementos estáticos não passíveis de negociação, e a interação não tocaria o nível pessoal das relações. A segunda abordagem entende a contratação como etapa do próprio processo relacional da consultoria, sob esse plano é que se discute e negocia os elementos: demanda-problema, método de trabalho e os parâmetros para definir os limites do serviço, como custo, informações da empresa e confidencialidade, carga horária entre outros.
A contratação em consultoria vai ganhando contornos mais complexos à medida que elementos subjetivos e relacionais, a exemplo da legitimação do consultor, indicação profissional e relações anteriores ao projeto entre as partes ou seus próximos, são explicitados como relevantes à contratação, principalmente no tipo de consultoria considerado predominante no Nordeste, aquela feita por consultores autônomos ou consultoria de pequeno porte. Estes elementos passam a influenciar o estabelecimento de vínculos entre consultores e clientes, estruturas psico-sociais sobre que se apóiam os acordos da contratação.
Contudo, todos estes são pontos em que se procura consenso – nunca tratado como pressuposto do processo, mas sua essência. Isso conduz à consideração da dinâmica interativa e negociativa aberta e incerta, mas com elementos próprios, na qual as partes discutem para dirimir divergências e chegar a um acordo mutuamente satisfatório, expresso na proposta.
O artigo é apresentado a partir da seguinte ordem. Primeiramente, trata-se da contratação, sua dinâmica interativa e negociativa. Em seguida, apresenta-se o método da pesquisa, logo após, parte-se para a análise dos dados, no qual se discorre sobre a contratação em consultoria enquanto processo vinculatório entre consultor e cliente, que se revela o foco e contribuição principal da pesquisa.
2 Contratação de Consultoria Organizacional
A contratação em consultoria organizacional é tida como evento ou como processo. Nesse sentido, trata-se de um evento eminentemente interativo e comunicativo, em que as partes agem para chegar a um ponto em comum e de apoio para o início das atividades; em outro nível interpretativo, tem-se o estabelecimento de uma forma especial de vinculação e até constituição de relações pessoais entre aqueles envolvidos.
Enquanto processo, a contratação é encaminhada e direcionada pelas ações do cliente que faz levantamentos, seleciona e define o consultor (ou empresa de consultoria) que irá prestar serviço na organização. Este, por sua vez, após aceitar inicialmente o convite e se propor a influenciar as ações de intervenção subsequentes (nas quais passará a ser o protagonista), dá início à busca por um acordo de contratação. Obtido este, o consultor sente-se livre para orientar o trabalho e o cliente aceita que sente-se inicie a realização dele.
Na contratação não há apenas um indivíduo chamado cliente e outro chamado consultor (SCHEIN, 1975). Muitas vezes, há dois ou mais indivíduos do lado “cliente” e do lado “consultor”, ou seja, trata-se de um evento ou processo coletivo, muito embora, em empresas maiores, frequentemente haja algum responsável direto, representante hierarquicamente autorizado, com poder de decidir o acordo de contratação. Apesar de considerarmos “cliente” apenas os indivíduos envolvidos diretamente na contratação, deve-se lembrar que outros funcionários podem influir indiretamente, a partir de conversas internas com o responsável por ela, ou mesmo no decorrer do projeto, ao oferecer elementos para reformulações do contrato ou do trabalho.
Comumente, o acordo mutuamente aceito e fechado entre as partes marca um limite temporal ao processo de contratação, seu final, mesmo que aberto a re-contratações em acordos subsequentes. Ele pode ser ou não simbolizado pela formalização de um contrato jurídico, ou mesmo simples proposta de consultoria. Muitos contratos são realizados sem serem expressos em papel, seriam “contratos de confiança” (OLIVEIRA, 1999).
A contratação possui natureza heterogênea. Por diversos fatores, tanto a dinâmica quanto os elementos discutidos na contratação alteram-se de caso para caso, conforme o tipo de empresa contratante, o problema apresentado e a consultoria que será realizada, o tipo de empresa de consultoria, o relacionamento dos envolvidos (consultores e clientes), e, ainda, as estratégias utilizadas pelo cliente para levantar informações e conduzir a contratação. Cada situação de contratação possui sua própria característica. A diferença mais patente está entre aquelas realizadas por organizações do setor público, da sociedade civil e empresas privadas. Nestas, há prática de contratação mais flexível e diversificada, pois não possuem órgãos fiscalizadores ou regulamentos legais que limitem sua forma de atuação e contratação. Aqui, no entanto, ainda há diversidade que impacta para o processo e dinâmica da contratação. A isso fará referência a descrição do método desta pesquisa.
2.1 Dinâmica interativa na contratação: abordagens e perspectivas
Os elementos negociados e discutidos entre as partes são os fios condutores para caracterizar a dinâmica interativa da contratação. Apresentam-se duas abordagens levantadas na literatura para a contratação em consultoria: 1) enquanto situação de compra e venda, pois ocorre em ambiente de negócios e, 2) enquanto etapa do processo de consultoria. Percebe-se ainda, que poucos estudos consideram elementos subjetivos e apenas recentemente tratam daqueles relativos à legitimidade profissional.
Na primeira abordagem, contratação é a situação na qual há um comprador (contratante) que possui uma demanda ou necessidade, e, um vendedor (contratado) que oferece seu serviço para satisfazer tais necessidades, e que, para ser contratado, destaca os elementos positivos que o diferencia de outras empresas de consultoria. Assim, aproxima-se daquela relação binária entre indivíduos que se pautam pela lógica do cálculo racional.
A obtenção de equilíbrio entre as partes, embora dependa do que cada uma tenha a oferecer, apenas se completa no encontro interativo decorrente. Aí, as partes adéquam demandas e ofertas e negociam o preço do serviço. Antes disto, o cliente precisa identificar previamente se é, e porque é preciso, ou não, contratar tal serviço (OLIVEIRA, 1999).
Os critérios objetivos e diretos, que as partes negociam e medem, referem-se ao consultor (o “serviço”, em si, sendo função disso). Quais sejam estes elementos: (1) Experiência profissional: empresas em que prestou consultoria; se são empresas do mesmo ramo e/ou bem sucedidas; quais os tipos de projeto (trabalhos) que desenvolveu (OLIVEIRA, 1999; CAVALCANTI, 2008). (2) Currículo profissional: formação acadêmica e profissional, critério com pouco destaque, sendo condição mínima para entrar no mercado, mas que não diferencia na hora da contratação. (3) Reputação: o que se conhece, ouviu falar ou se leu na mídia e em termos gerais se sabe sobre o consultor ou sobre sua empresa de consultoria. (MOCSÁNYI, 2003). (4) Preço: qual o valor proposto pelo consultor? Que valor o cliente está disposto a pagar? Como o serviço é calculado, qual sua relação custo-benefício? (BASTOS, 1999; SCHEIN, 1972; BARBOSA, 2006).
Na segunda abordagem, a contratação é entendida enquanto etapa do processo de consultoria, referindo-se este, ao próprio trabalho do consultor, a ação de intervenção na empresa-cliente. No modelo de Oliveira (2005) o processo ocorre em seis fases: pré-entrada; entrada, exploração do problema e contratação; coleta de dados; análise e desenvolvimento da
solução; entrega do produto final e desenvolvimento do plano de ação; e finalmente implementação.
Acrescenta-se, seguindo Schein (1972) que não há linearidade entre as etapas, mas sim permeabilidade e descontinuidade. Ainda, o desengajamento ou retração do envolvimento seria a etapa final. O processo de consultoria também é visto como a forma de relacionamento entre consultor e cliente (BLOCK, 2001; SCHEIN, 1972).
Há nesta abordagem um conjunto de elementos que influem na contratação, quais sejam: discussão e compreensão mútua sobre o (1) problema (SCHEIN, 1972; OLIVEIRA, 2005; KUBR, 1986; BLOCK, 2001); delimitação da (2) metodologia de trabalho para abordagem do problema (MOCSÁNYI, 2003; OLIVEIRA, 1999; BASTOS, 1999); e (3) parâmetros do serviço a ser prestado, tais como: prazo, resultados esperados, cronograma, etapas, confidencialidade, equipe e recursos, envolvimento esperados do cliente, possível
feedback do cliente para o consultor sobre os impactos do projeto (BARBOSA, 2006;
SCHEIN, 1972; BLOCK, 2001; CAVALCANTI, 2008; KUBR, 1986).
Nesta abordagem da contratação, ocorre negociação de modo especial, pois se visa entendimento mútuo sobre elementos objetivos, tendo como eixo central a definição e compreensão do problema, com o qual os demais elementos tendem a se conformar. O elemento chamado de “parâmetros do serviço” geralmente é mais técnico e tangível sendo tratado e negociado detidamente em estágio avançado da contratação, quando já há intenção, mesmo que informal de fechar o contrato.
Tais abordagens diferem quanto à forma e aos elementos. Destaca-se, no entanto serem abordagens mais transacionais, com enfoque em elementos objetivos e impessoais, embora o processo de identificação, diálogo e negociação entre as partes traga à baila a situação interativa com vistas ao acordo. O confronto, na literatura, desses enfoques com o desafio de entender melhor a prática da contratação mostra a insuficiência daqueles.
Uma nova perspectiva surge da inclusão de elementos ou critérios subjetivos (ou o “outro lado” dos elementos objetivos), que termina por trazer nova configuração e complexidade ao processo de contratação, revelando as limitações das abordagens anteriores. Eles estão expostos a seguir.
A influência da (1) legitimidade do consultor pode ser vista quando se leva em conta que um consultor sem tal condição nem é chamado pelo cliente para a negociação, perde oportunidades. Seguindo o estudo de Cavalcanti (2008), esta pesquisa considerou especialmente relevante o fato de que há uma pré-legitimação do consultor e que a dinâmica de legitimação está sempre em construção, sofrendo acréscimos e decréscimos nas situações interativas da consultoria, e depois dela. A legitimação não é tida como fator determinante, mas como responsável pela “pré-contratação”, ainda que vinculada à negociação dos elementos do serviço. Sendo assim que esta “pré-legitimação”, com base em processos relacionais anteriores, interfere na contratação. Nas contratações em que há consultores legitimados, afirma Cavalcanti (2008, p. 86):
Os clientes contratantes do consultor, antes da entrevista de contratação, já tinham definido o nome e a decisão de contratá-lo. A decisão já havia sido tomada pelo cliente, antes mesmo, do profissional receber o convite para aceitar o desafio (...) as negociações foram mais para detalhar a missão, determinar o caminho a ser percorrido e o nivelamento das expectativas.
Há ainda os (2) fatores de personalidade como gostos, aversões, hábitos, modo de vida e qualidades pessoais (KUBR, 1986; CAVALCANTI, 2008), e o reconhecimento da importância que a (3) pessoa do consultor tem para a contratação. Desde modo, avança-se em direção a empatia e confiança. Fala-se também das (4) relações anteriores ao projeto, ocorridas entre consultor e cliente, não apenas em trabalhos anteriores, mas também em
contextos diversos como uma sala de aula ou empresa; e das (5) indicações profissionais. A presença de consultor conhecido ou de boa indicação pode mudar os rumos da contratação e influenciar na escolha. Esses elementos são fontes de acesso a informação complexa sobre o consultor e seu estilo de trabalho; aparecem na literatura, e de modo ilustrativo, também foram frequentemente citados nas entrevistas preliminares para reconhecimento do campo. Como mostra Granovetter (2007):
Melhor que a afirmação de que alguém é conhecido pela sua honestidade é a informação de um informante confiável que já lidou com esse indivíduo e o considerou honesto. Ainda melhor é a informação das próprias transações que foram feitas com essa pessoa no passado. (...) uma pessoa confia mais na informação que colheu pessoalmente – ela é mais rica, mais detalhada e sabe-se que é precisa (...).
Considerar esses fatores é um avanço no entendimento da contratação como evento de formação de vinculações entre os envolvidos, algo que ocorre entrelaçado à formalização do contrato de negócio. Tais elementos não aparecem objetivamente e com clareza nas negociações, mas a influenciam de forma sutil e silenciosa. É preciso entender o que este tipo de informação sobre o consultor traz consigo, já que é considerado na contratação. Que suporte ou garantia oferece aos contratantes, a que incerteza atende, que espaço preenche?
2.2 Interação negociativa: para além de uma perspectiva unilateral
O processo de negociação existente numa contratação oferece elementos explícitos de análise da dinâmica da contratação em consultoria. Não se pode negar que consultor e cliente estejam em constante negociação, e talvez por isso frequentemente se entenda a contratação como uma negociação. Mas é por distanciamentos e aproximações, que o conceito de negociação permite avançar na caracterização da contratação.
Para Niederauer-Pantoja (1999, p. 119), o paradigma dominante em negociação
(...) é o de que existem apenas duas partes que, sejam indivíduos ou grupos, são tratados como decisores individuais ligados pelo desejo de resolver divergências por meio de acordo verbal que maximize seus interesses e se concretize, geralmente, na forma de um documento formal.
É este paradigma que caracteriza a negociação ordinária. A negociação é uma forma de resolução de conflitos e divergências de interesses (BATAGLIA, 2006; FREITAS, 1994), de modo que o seu estudo está muito ligado àqueles sobre (resolução de) conflito, mediação e arbitragem. Para melhor caracterizar uma interação enquanto relação entre negociadores é preciso delimitá-la, levantando elementos-chave. Nesse esforço, poder-se-á visualizar, como mostrado adiante, o caso da consultoria, onde outra forma de interação se sobrepõe.
Entende-se que cinco elementos caracterizam a negociação, tal como ordinariamente tratada: I - um conflito ou divergência que atinge as partes mutuamente, relativo a situação passada ou mesmo imediata; II - um movimento direcionado ao acordo, com vislumbre de uma situação futura de benefícios, não necessariamente mútuos; III - uma situação paradoxal de competição e cooperação é experimentada; IV - uma interação em que as partes ocultam seus objetivos e prioridades; V - um foco na busca unilateral ou maximização de interesses, de alguma forma colocados previamente. Constrói-se assim uma relação baseada no isolamento das partes, que apenas interagem na medida das próprias necessidades. Há, na negociação, um ator individual, de foco unilateral, que tem como fim realizar seus objetivos e obter resultados, e desconsidera que a situação interativa vá além de fatores formais.
Contudo, os autores têm chamado a atenção para o contexto mais amplo do relacionamento em que ocorre a negociação. Para Sobral e Coelho (2003) as negociações em contextos empresariais se inserem geralmente em um quadro de relações mais ou menos estáveis, com passado e futuro. Falam da necessidade de estudar o impacto de um relacionamento coeso e próximo, a influência de características e competências individuais e da confiança no processo e resultado negociais. Por sua vez, Granovetter (2007) argumenta que o comportamento humano, incluindo as ações na esfera econômico-mercantil, está imerso em redes de relações interpessoais concretas e seus contextos imediatos. Watkins (2005) afirma que “a importância dos bons relacionamentos muda a maneira como as pessoas lidam umas com as outras ao negociarem, moderando as tentativas mais agressivas de exigir valor” (p. 139). Para o autor, as negociações passam a ser diferentes daquelas “que ocorrem entre entidades distantes que tentam, cada qual por seu lado, obter o melhor acordo possível para si, sem precisar pensar no futuro (...)” (p. 138). Este fator dota a negociação de um caráter diferenciado e ocorreria em situações específicas como: nas interações entre gerente e seus subordinados diretos; fabricantes e seus principais fornecedores, e profissionais cujo trabalho depende da colaboração de colegas.
A negociação em consultoria só se entende dentro desse contexto mais amplo de interesse (que se diferencia daquela negociação ordinária) e ainda, se aproxima do tipo caracterizado por Ertel como “negociação de olho na implementação”:
Para ter sucesso, o negociador precisa reconhecer que fechar o contrato é só o início do processo de criação de valor. (...) O verdadeiro desafio não está em garantir pequenas vitórias antes de assinar na alinha pontilhada, mas em projetar um acordo que funcione na prática. (...) O produto de uma negociação não é um documento, mas o valor produzido depois que as partes cumpriram o que haviam prometido. Um negociador que sabe disso se prepara de modo diverso do negociador fixado na negociação. Não se pergunta “O que será que eles aceitariam?”, mas sim: “Como criar valor juntos?”. (ERTEL, 2004 apud BALVERDE, 2006)
3 Método e desenvolvimento da pesquisa
Como estudo exploratório e descritivo, visando caracterizar o evento interativo da contratação de consultoria organizacional com ênfase nos elementos que dão base à formação de vínculos, a pesquisa teve desenho qualitativo. Assim, ela não se estruturou com base no binômio população-amostra, diferentemente, o trabalho empírico deve ser suficiente para permitir falar-se adequadamente do objeto de interesse em sua variedade – as relações consultor-cliente no processo de contratação.
A pesquisa se desenvolveu seguindo cinco etapas. Primeiramente fez-se estudo bibliográfico, seguido de cinco entrevistas preliminares com consultores da região para familiarizar o pesquisador com as práticas de contratação de consultoria, orientar e complementar a revisão teórica, e, ainda, oferecer subsídios para as entrevistas principais. Em um terceiro momento, foi elaborado o roteiro de entrevista e delimitação do campo da consultoria em estudo. A principal particularidade deste é a grande diversidade das situações de consultoria. Para delimitar o campo, tal heterogeneidade foi intencionalmente reduzida em torno de duas situações que condicionam amplamente a natureza da contratação da consultoria: empresas-clientes do setor privado e consultorias de pequeno porte ou individual.
Admitida esta restrição de campo, aglutinaram-se os casos segundo três critérios complementares, que são também fatores de complexidade admitidos: a) empresas-cliente conforme seu porte (independentemente de seu ramo de negócio), uma vez que pequenas consultorias ou consultores individuais atendem a empresas de qualquer tamanho; b) consultorias de acordo com o foco de atuação da atividade; c) a relação anterior
consultor-cliente, entendida como indicações do nome do consultor e conhecimento anterior dele pelo cliente (a importância desse fator na contratação foi percebida nas entrevistas preliminares e na literatura). Abaixo, o quadro resultante, com os diferentes casos entrevistados encaixados em seus perfis.
Tipo de ação de consultoria realizada pelo consultor
(autônomo ou pertencente à pequena empresa de consultoria)
Consultoria estruturada previamente
Consultoria não estruturada previamente
1 2
Caso A-B Caso L-M Caso C-D α
As partes já se relacionaram e/ou já trabalharam em conjunto. Empresa de médio ou grande porte. G Caso P (apenas o consultor) Caso R (apenas o consultor) β As partes nunca se relacionaram ou conhecem apenas a imagem/reputação do consultor. Caso E-F
Caso N-O Caso G-H α
As partes já se relacionaram e/ou já trabalharam em conjunto. Ti po de e m p resa -cl ie nt e qu an to a o po rt e. (s etor pr ivad o) Firma individual, micro ou pequena empresa. P
P.1. β (não obtido) Caso I-J β
As partes nunca se relacionaram ou conhecem apenas a imagem/reputação do consultor. Co nd iç ão d e rel aci on am ento co ns ultor(es )-cl ie nte (s )
Fonte: Dados da pesquisa
Na etapa seguinte, foram realizadas 16 entrevistas semi-estruturadas com consultores e seus clientes, baseadas em roteiro similar para ambas as partes, contendo 14 perguntas específicas sobre o caso e uma de intenção geral (relativa à definição de preço do serviço). As perguntas abordavam fatos comuns a uma contratação em geral, tais como: descrição e tempo de duração do processo, pessoas envolvidas, pontos que tomaram mais tempo na discussão, que foram sensíveis, que diferenciou este processo de outras contratações, que foram importantes de serem abordados. Ainda, como o contrato foi fechado e se houve momentos de riscos. Havia um direcionamento para descrição do caso, combinado com intervenções que demandavam explicação das citações realizadas.
Por fim, tais entrevistas compuseram nove casos de contratação, situações reais, descritos e comentados por quem deles participou, e foram analisadas segundo o método de análise semântico-pragmática citado por Mattos (2006; 2003).
4. Análise de Dados
4.1 Contratação em Consultoria, um Processo Vinculatório
No tipo de consultoria aqui estudado, a pessoalidade das relações é ponto chave e acontece em um processo maior, que identificamos como vinculação. A contratação assemelha-se a uma “associação” bem sucedida entre consultor e cliente que ocorre
paulatinamente a partir de um campo comum construído, uma linguagem familiar que aproxima as partes. Este, na verdade um campo de relações em que acontece o entendimento mútuo e a concordância tanto tácita quanto explícita, se estrutura em torno de “elos” ou elementos que fomentam a vinculação, quais sejam: 1) “relações anteriores entre as partes ou seus próximos”; 2) “capacidade de realização e desempenho do consultor” e 3) “afinidade e empatia”.
O elo relações anteriores entre as partes ou seus próximos refere-se às relações que consultores e clientes mantêm ou mantiveram, por contatos diretos ou indiretos, intermediados por pessoas próximas, é estrutural e solidifica os demais. Aquele círculo de pessoas provê as referências sobre os consultores, em termos pessoais e profissionais, e tem a força de ser baseado em interações (in)diretas e pessoais, principalmente quando as partes não se conhecem ou não trabalharam conjuntamente.
Como a gente precisava de alguém mais específico, mergulhado, tal, que a gente sentisse que estava mais integrado ao processo, [neste caso] era a [cita o nome da consultoria I] naquele momento, né. Então é redundante, é a mesma coisa, eu senti que esse foi um fator básico que decidiu para a gente [contratá-lo], entendeu? A gente podia pegar e negociar o preço com a outra [consultoria] (ênfase), mas a gente decidiu que eles [Consultoria I] estavam mais entregues ao processo, entendeu? (...) No caso eu só consultei mais uma [outra consultoria], entendeu? Então, assim, eles tinham, nós tínhamos uma referência boa deles [consultoria I]. A gente já pegou, e então fizemos, optamos por ele. (Cliente J, entrevista em 17/07/2008)
E aí, acho que foi em 2005, mais ou menos, eu não lembro a data específica, ele [Cliente F] disse: [nome da Consultora E] eu estou saindo da consultoria porque eu vou me associar a uma empresa, eu vou dirigir uma empresa. Aí eu: “Que legal!”. E eu sou assim, eu não perco uma oportunidade. “Ah então você já sabe, quando for implantar o RH me chame e tal.” (pausa) “Não, [nome da Consultora E], pode deixar.” (...) Vira e mexe a gente se ligava, prá saber como é que estava a empresa dele, ele ligava para saber como é que estavam os meus trabalhos, e eu sempre dizia: “[nome do Cliente F], quando é que eu vou lá implantar o RH, e tal?” Sempre dava umas cantadas nesse sentido, né? E aí, ele: “Não, [nome da Consultora E], a gente está arrumando, tá arrumando”. (Consultora E, entrevista em 25/06/2008)
Quando os clientes possuem relações anteriores com seus consultores, inclusive tendo eles trabalhado em projetos conjuntamente, conseguem avaliar tecnicamente o trabalho realizado, dispensando indicações. Estas por sua vez, tendem a ocorrer onde há ausência de interações diretas anteriores.
A capacidade de realização e desempenho do consultor é um dos elos que relaciona as partes envolvidas na contratação; é sua linguagem familiar e para onde estão voltadas. É neste veio que se formam identidades e afinidades profissionais, e a própria vinculação funcional.
Ele [o cliente] foi sentindo confiança mesmo, mostramos... Primeiro, deixamos claro que não estávamos ali para fazer qualquer coisa. A gente estava num trabalho prévio de definir claramente o escopo; também não propomos algo muito grande que fosse motivo de ele não poder acreditar. A gente começou a conhecer como a empresa funcionava, começou a conhecer os núcleos de poder, né? (pausa) Apresentamos a nossa metodologia, coisa do tipo. São pequenas coisas, mas que faz diferença para o cliente, quer dizer: eu só faturo [cobro o valor do serviço] em cima do produto entregue, eu não faturo [da seguinte forma:] gastei tantas horas e faturo; não faço contrato em aberto, só contrato fechado [com o valor do serviço pré-definido em seu montante], o cliente sabe quando é que vai pagar. (...) Eu acredito que esse tipo de detalhe revela muito, são pequenas coisas que vai gerando <...> Pesquisador: A empatia? <...> Consultor P: Não, nem é só empatia é muito mais, mais concreta, né. Gera confiança (ênfase) no teu trabalho. (Consultor P, entrevista em 26/08/2008)
Olha (pausa), do meu ponto de vista ela tinha que mostrar (pausa) a competência dela, não só para mim, mas pros outros sócios, eu precisava ter credibilidade, entendeu? (...) Então, obviamente, primeiro o convencimento dos outros dois sócios (parada) que estavam pré-convencidos, mas precisava (parada) ela convencer que ela tinha capacidade. A mim eu já conhecia, certo? E isso foi muito bem feito [esse convencimento]. (Cliente F, entrevista em 25/06/2008)
Clientes e consultores estão focados na implementação, um para o outro, preocupados em avaliar e demonstrar a capacidade de realização do trabalho, o desempenho positivo na obtenção dos objetivos e o conhecimento sobre o trabalho a ser feito. Alguns índices são o compromisso em realizar um trabalho viável, a manutenção de objetivos realistas e o foco em trazer resultados úteis ao cliente.
O elo afinidade e empatia é responsável pela construção de identidades no nível pessoal. Associa-se à percepção de desempenho, na definição do consultor, por meio de acomodações e suportes mútuos. Por fim, trata-se da porta para a subjetividade presente na contratação em consultoria. Afinidade e empatia está noutro nível de subjetividade, mais abstrato, e envolve diversos pontos pessoais, experiência profissional semelhante e até crenças afins. Às vezes faltam palavras para objetivá-los.
Então é isso. Primeiro ponto [sensível para a contratação]: a referência de uma empresa do grupo. Segundo ponto: no meu portfólio tem também empresas de peso, isso foi relevante também. E terceiro ponto: o dono (pausa) o João, tem uma característica. Ele prá contratar alguém, ele precisa olhar no olho e precisa (pausa) sentir segurança, precisa confiar. E as pessoas me dizendo sempre isso. Ele é uma pessoa [que] também, se ele não sentir afetividade, não sentir confiança, se ele olhar pra você e você titubear, se você se contradisser, né, em alguma coisinha milimétrica, acabou. Ele perde integralmente [a confiança], ele não paga nem pra ver, ele não dá nem a chance. Pode até ter sido recomendado por Deus e o mundo, mas ali morre, ali aborta. Porque ele vem, vem, vem. A referência é importante, mas quando ele olha (parada) ele dá o tom dele. Então é assim, no relacionamento, nessa apresentação prá ele [durante a contratação], nos demais contatos que tive com ele, ele bombardeou mesmo (ênfase). Ele não, não poupou, porque foi referência. Já trabalhou com seu parceiro comercial, uma empresa do grupo e tal. Não. [O cliente perguntou:] “Trabalhou? Em qual empresa? Como você fez isso? Os detalhes e que indicadores você trabalhou?” Aí saiu bombardeando: “Tá, e qual a duração desse projeto? E como você mobilizava? E como você fazia para segurar que essas coisas acontecessem em tempo hábil no cronograma? E como efetivamente, quais as mudanças que você efetuou na empresa A, B e C?” (Consultora R, entrevista em 23/07/2008)
Eu acho que a construção de uma empatia e de um vínculo de confiança, [isso] se construiu rapidamente, e [olhe] que é o ponto mais sensível para se fechar numa negociação de consultoria. Pesquisador: Empatia seria? Consultor I: É ir um com a cara do outro e ter confiança no que tá sendo tratado. Pesquisador: Você tem como falar como ocorreu <...> Consultor I: Rapaz eu... Pesquisador: <...> Colocar em palavras algum momento que você se lembre que foi importante para esse... Consultor I: Eu acho que (tom alto) a clareza com que foram colocados os limites (tom alto) da contribuição da consultoria (tom alto), fez com que se estabelecesse uma confiança no trabalho. Pesquisador: Isso foi importante porque mostraria a (pausa) a responsabilidade? Consultor I: A responsabilidade, a honestidade profissional, né, (pausa) que não se resolve tudo (ênfase) de qualquer jeito e a qualquer tempo. (Consultor I, entrevista em 07/07/2008)
Este elo pode ganhar relevância nas ações de maior carga subjetiva como coaching, desenvolvimento de lideranças, grupo e relações interpessoais, mas não pode ser desconsiderados da contratação em consultoria, pois é condição necessária, junto aos demais.
Para o fomento da vinculação e de seus elos são imprescindíveis os processos interativos de contratação, muito embora não haja contratos constantes com o mesmo cliente. Assim, os elos vinculatórios também servem para sedimentar caminho e formar pontes para associações futuras. Ainda, por transcender o serviço em si, essa vinculação acrescenta algo novo as relações e interações sociais ordinárias existentes entre as partes.
Sobre os elementos e fatores constituintes da contratação em consultoria, pode-se afirmar o que se segue. Entre os elementos destaca-se a questão do valor, (1) do preço, que tem gerado muitas controvérsias e animosidade entre os consultores, e que depende de negociação intensa, assim como o elemento (2) parâmetros do serviço; cita-se ainda a (3) compreensão do problema; a (4) pessoa do consultor, como central a contratação e a (5) legitimação profissional perante o cliente. Neste caso, os clientes destacam a satisfação com o desempenho anterior e a certeza na escolha do contratado, revelando a chamada “pré-contratação vinculada”:
Como eu lhe disse anteriormente, a gente não tava mais discutindo quem (ênfase) iria prestar o serviço, porque a consultoria, ela já estava previamente credenciada (ênfase) a prestar esse serviço, não é? Então nós fizemos um processo normal apenas de atualização de valores, mas a consultoria já estava pré-decidida, que é a [cita o nome da consultoria A]. Pesquisador: Negociando valores e alguns, vamos dizer, pontos do serviço que iam...? Cliente B: Exatamente. Pontos, datas, volume do serviço. (Cliente B, entrevista em 21/07/2008)
Por fim, percebeu-se que a (6) indicação e relações anteriores não podem ser vistas apenas como elementos subjetivos, mas como condições necessárias a contratação. Há assim um conjunto de elementos que contrabalanceiam aqueles objetivos com outros subjetivos, caracterizando a particularidade da contratação enquanto vinculação e não como relação de mercado ou etapa do processo de consultoria.
Dentre os fatores caracterizadores analisados têm-se os (1) participantes da contratação, que frequentemente são os gestores de alto escalão, os quais direcionam e se responsabilizam diretamente pelo processo. A configuração de poder e autoridade, bem como a área e escopo da consultoria, influem na definição dos participantes. Os funcionários participam por meios indiretos. Já o (2) tempo de contratação, por fatores diversos como urgência, diagnóstico e negociação sobre pontos diversos, pode variar de semanas a meses. A (3) dinâmica de 2ª ordem refere-se às percepções e análises pessoais que as partes desenvolvem no decorrer do processo, identificando flexibilizações, recuos, pontos delicados e de inviabilização. Ela se projeta sobre as ações das partes (1ª ordem). Por exemplo, o consultor percebe postergações por parte do cliente:
As políticas de remuneração e benefício têm que ser geradas sempre com um custo emocional maior, sempre gerada com mais trabalho, mais fôlego. E aí, eles meio que entendem que é importante [a política], mas não estão dispostos a bancar. (...) Aí quando se fala em aumentar a folha. [O cliente] segura. Coloca outra “frente” [etapa de trabalho] que tá programada, no lugar. Deixa essa para o próximo ano. (Consultora R, entrevista em 23/07/2008)
4.2 Dinâmica interativa da contratação baseada em atos contínuos
A dinâmica interativa da contratação de consultoria foi delimitada a partir da composição de um encadeamento de ações sob a perspectiva de sequencialidade, primordialmente descritiva, admitindo-se pontos de isolamento e de intersecção. Sendo a generalidade construída devedora da singularidade de cada caso estudado.
A dinâmica interativa identificada pode ser isolada dentre várias que podem ocorrer na relação consultor-cliente. A contratação estende-se pelo decorrer desta relação, não sendo etapa estanque com início, meio e fim claramente demarcados, mas sim, evento e processo dinâmico que tem como características-chave: o grau e constância das interações entre as partes; a busca pelo acordo sobre elementos do trabalho e a definição mútua de pontos de apoio para o início ou retomada da consultoria. Nesta linha e numa perspectiva global a contratação será segmentada em três atos contínuos: preparação, intensificação e correções. A preparação diz respeito a ações e contatos esporádicos e dispersos, que embora não constituam sempre um ponto de partida, são situações que precipitam uma contratação ou projeto tido como potencial. Assim, a pesquisa contrariou expectativas segundo as quais o primeiro contato entre consultor e cliente tendo em vista um projeto efetivo seria o limite original e constituinte da contratação.
Aqui, os contatos são identificados como ato de “preparação” que visa criar o conjunto de forças adequadas para o prosseguimento da contratação que se avizinha e para a qual é necessário tomar algumas medidas. O cliente, por exemplo, prepara a empresa e convence pessoas para aceitar a ideia de contratar um consultor ou realiza levantamentos de informações sobre os consultores.
É como eu disse: talvez se [a gente] tivesse contratado ela [a consultora] no meio do ano passado, não se daria [a realização do serviço], porque não se tinha idéia da importância. (silêncio) Mas como eu tentei implantar o trabalho [estruturar a função de RH] aqui e a coisa não fluiu bem. Não fluiu bem não é por nada, porque todo mundo tentou aqui, os sócios todos tentaram, mas as pessoas não iam com isso adiante, não iam por medo, por causa de avaliação de desempenho. [Aí se decidiu] “Eu vou pegar uma pessoa de fora”. E aí se chegou à conclusão que [isso] era o melhor para a empresa nesse momento. (Cliente F, entrevista em 25/06/2008)
Do outro lado, o consultor sonda potenciais clientes e oferece seus serviços em conversas informais ou mecanismos indiretos como palestras e e-mails de aviso para captar clientes antigos. O ato preparatório pode se expandir por grande período de tempo ou o contrário, precipitar de imediato o próximo ato, que chamamos de “intensificação”.
A intensificação na contratação não é marcada apenas por maior constância e aumento das interações, mas principalmente por discussão e negociações, de modo que os principais pontos de apoio e elementos sejam tratados. Este ato é segmentado em quatro momentos que se comunicam entre si e no qual um serve de base ao outro. São momentos necessários para que as partes entrem num acordo mútuo sobre os pontos chaves da contratação para o início da atividade.
Neste ato já é nítida uma firme intenção de contratação, pois as falas já tratam do caso, problemas e demandas concretas, muito embora não haja garantia da obtenção do acordo. Os quatro momentos são estes.
MOMENTO 1 - Entendimento do trabalho a ser realizado: é quando ocorre a compreensão mútua do trabalho e expectativas, em termos gerais. Consultor e cliente interagem comunicativamente para que haja definição compartilhada da demanda-problema, delimitação do escopo de atuação na empresa e das expectativas do cliente sobre o trabalho.
A mescla entre demanda, escopo e expectativas é fonte de problemas, pois se relaciona com o (in)sucesso futuro da consultoria. Preventivamente o consultor busca se antecipar seja empreendendo diálogo intensivo com o cliente e/ou diagnóstico do problema que precisará ser ratificado pelo cliente. Todo este processo depende do entendimento que o consultor tem ou construirá sobre o contexto, estrutura e cultura da empresa em questão.
Uma questão é entender o que se quer. (pausa) Esse é um ponto que tem e traz a sensibilidade de ânsia e de selo: [eu entender] do que preciso e o consultor compreender o que eu preciso, para [me] atender. Isso é um ponto sensível. (...) Sem
dúvida houve a compreensão, ele [consultor C] já atua nessa área. Houve a compreensão dele. E nós tínhamos também a compreensão e o entendimento do que precisávamos, então, a gente tinha clareza do que queria. E ele também tinha o entendimento e houve uma compreensão do que a gente estava querendo com a consultoria. Então isso facilitou tremendamente a negociação. (Cliente D, entrevista em 23/07/2008)
MOMENTO 2 - Elaboração e envio da proposta: trata-se de atividade isolada e particular do consultor que em sua proposta de trabalho toma por base os entendimentos até aqui construídos. Há formalização em documento escrito que expressa, além de alguns elementos anteriores, como os parâmetros do serviço, preço e cronograma de atividades. As principais dificuldades estão na definição do preço e dimensionamento do trabalho.
MOMENTO 3 - Negociação de valor e questões pontuais: toma por base os pontos trazidos pela proposta antes apresentada, discutem-se o preço e as questões pontuais que abordam os parâmetros do serviço. A confidencialidade é exigida em alguns casos; o elemento carga horária e presença do consultor na empresa gera bastante discussão.
A negociação sobre o valor do serviço é ponto central e gera insatisfação, preocupação e animosidade entre os consultores. Tal negociação pode seguir dois padrões assim identificados: I) Regateio de valor ou II) Barganha de compensações e trocas.
MOMENTO 4 - Formalização do acordo de contratação: a maioria dos contratos de consultoria é formalizada por uma proposta-contrato que possui um termo de aceite, sendo instrumento necessário a qualquer serviço para deixar explícito os termos com vistas ao controle. A proposta pode ser ou não re-escrita a depender das negociações do momento anterior. Em determinados casos pede-se além da proposta um contrato jurídico strito-senso.
O contrato de serviço, antes de ser visto como marca final do processo é entendido como elemento de implicações simbólicas e jurídicas, pois se percebe que enquanto houver trabalho há interações e negociação contratuais entre as partes.
As correções são discussões e negociações que ocorrem após o contrato fechado e o consultor definido. Envolve renegociações e (re)dimensionamento, não se tratando de recontratação, re-elaboração de proposta ou renegociação de valor.
Mesmo que a proposta tenha força simbólica de término, há necessidade de aprofundar discussões em torno de pontos que interferem no direcionamento, no escopo, no conteúdo ou na dimensão tempo do trabalho. Trata-se de aprofundar discussões sobre o padrão de relação que as partes mantêm e vão manter.
Renegociações são discussões em torno de pontos indiretamente relacionados ao trabalho, mas que sofrem adaptações, respeitando os limites colocados de início. Já o (re)dimensionamentos envolvem pontos diretamente relacionados a definição de como será executado o trabalho. Aqui, o consenso ocorre em torno das tarefas do serviço.
Então, a proposta ela foi aprovada muito rápido e, conseqüentemente, o contrato também. O que acontece depois disso, eu acho que aí é a grande negociação, no sentido de como o trabalho vai ser feito, sabe? Assim: no sentido de como o trabalho iria ser feito, no sentido, de como iria mexer com as pessoas, iria mexer com a estrutura da empresa, ia mexer com o tempo da direção. Foi mais nesse sentido. Essa primeira semana pós-contrato, ela serviu mais pra organizar as ideias de como o trabalho iria fluir. E aí teve negociação no sentido de: um [gestor] pensa uma coisa, outro pensa outra e a gente teve que encontrar um meio termo. Pesquisador: Hum. Estou entendendo. É como se fossem os detalhes... Porque na proposta já tinha o como, mas ali vocês estavam esmiuçando mais ainda todo o processo. Consultora E: É. Os detalhes de como o trabalho iria ser feito, efetivamente feito. Porque eu te digo assim: “Ah, a gente vai viajar. A gente vai viajar pro Rio de Janeiro e aí gente vai conhecer o corcovado, o cristo e Copacabana”. Isso é o que agente vai fazer, mas como a gente vai fazer? A gente vai de ônibus, a gente vai de metrô, a gente vai de táxi? Que horário a gente vai? Que dia que a gente vai fazer o que? Tais me
entendendo? Eram os detalhes nesse sentido. (...) Nesses detalhes aí, teve muita negociação. (Consultora E, entrevista em 25/06/2008)
4.3 Interação negociativa sócio-funcional
As contratações são frequentemente conhecidas como negociações. Enquanto forma de interação presente na contratação em consultoria, observa-se que a negociação em seu padrão ordinário não aparece na maior parte do tempo da dinâmica interativa da contratação. Apenas no momento de “negociações de valor e questões pontuais” há padrão semelhante a este, principalmente na forma de “barganha de valor”.
O conflito não está no cerne nem é fonte para o estabelecimento de interação entre as partes, não sendo também forma de ação durante o processo. Muitos consultores não se esforçam para ganhar contratações que não lhes interessam (quando a conjuntura econômica lhes permitem) e clientes se esquivam de contratar, apelando para justificativas internas.
Os pontos centrais para possíveis divergências giram em torno dos resultados e da qualidade do projeto, já que o foco é utilidade e viabilidade; e do preço da consultoria, pois esta definição envolve atribuir valor ao trabalho profissional. Ainda, as partes possuem artifícios para evitar contratos que não lhes interessam e minimizar coações, sem para isso, apelar para embates. Entre os quais, citam-se: ser inflexível em relação ao valor já proposto, argumentar questões técnicas de viabilidade e qualidade do serviço e até mesmo cortar a relação e sair do processo sem estardalhaços. Tais artifícios evitam entrar em discordâncias básicas e pontos que estão fora dos limites tidos como aceitáveis, ou servem para sair de rotas que levem a isso.
Então, tinha sim um risco [expectativas elevadas sobre o resultado e contribuição que o consultor poderia oferecer] de, (pausa) não diria fracasso nas negociações, um risco de (pausa) interrupção, né? (pausa) Não considero isso um fracasso não. Pesquisador: Não considera um fracasso? Consultor I: Eu considero um fracasso fazer [o contrato] sem ter um acordo bem feito, aí é um fracasso. Fazer um contrato “de qualquer jeito” é um fracasso. Mas não fazer um contrato porque corria o risco de ele não ter um bom resultado, não considero isso um fracasso, não. Quando entro numa negociação o êxito não é (pausa) fechar a negociação e fazer o contrato, êxito é fazer um contrato bem feito. Sim (ênfase), muitas vezes não fazer o contrato é o sucesso da negociação, (pausa) também. (Consultor I, entrevista em 07/07/2008)
Diversos aspectos aproximam a negociação em consultoria daquela com foco na implementação (BALVERDE, 2006) e que tem o relacionamento entre as partes como elemento influente (WATKINS, 2005), distanciando-se da negociação ordinária. Basicamente são negociações que ocorrem imersas em processos vinculatórios e onde há foco em conceber projetos viáveis, baseados em objetivos plausíveis e sem criar expectativas exageradas no cliente e frequentemente não há busca pela obtenção do contrato de qualquer forma ou valor.
Eu tinha inclusive amigos que já trabalharam comigo no RH e tudo. E aí a coisa não ocorreu (parada), não precisei chamá-los, porque olhe: [eu] acreditava mais no tipo de experiência dela em empresa de menor porte. (pausa) Isso para mim era mais importante... (pausa) Inventar colocar uma pessoa que tivesse uma boa expertise, uma boa formação, um bom know-how nessa área [RH], mas que talvez não tivesse a capacidade de entender as nuances, o dia a dia (pausa), os pontos sensíveis de empresas de médio porte, como é o nosso caso. [Não era de seu interesse] (Cliente F, entrevista em 25/06/2008)
Ainda, há abstenção do uso de agendas ocultas e entendimento desta ação como prejudicial e há foco mútuo em compreender o problema-demanda, o que não implica
ocultamento proposital de posições. Trata-se de fatores que associam as partes e terminam por reduzir as buscas unilaterais de interesses.
Eu posso te falar que tiveram detalhes, e ainda têm, que eles ainda não sabem. Mas não é porque eu fiz uma estratégia de não contar. É isso que eu estou te falando. Tem coisas que eles não sabem ou que eles não sabiam, mas não por estratégia, [mas] por questão do trabalho em si mesmo, que eu não vejo porque contar sabe: de que forma você faz e tal. Mas estrategicamente não teve [algo que se evitou dizer]. (...) Por isso que eu te falei em manipulação, porque você manipula uma informação se ela é estratégica pra você. No meu caso eu prefiro não fazer uso muito disso. Porque, como eu tô lidando com pessoas e como quem contrata é pessoal de direção e de gerência, não pega muito bem. Pode ter informações que eu não passo porque faz parte do processo mesmo, entendeu? Aquela coisa: “Todo mundo, aqui, oh. Chegou o momento de fazer isso.” [Aí perguntam] “Como é que a gente faz e tal?”. Mas estrategicamente não teve e eu não acho legal fazer isso mesmo, acho que pode ser um tiro, um tiro pela culatra. (Consultora E, entrevista em 25/06/2008)
Evitamos sempre fazer isso [ter agenda oculta]. Pesquisador: Evita sempre? Consultor P: Isso é tiro no pé. (pausa) Pesquisador: Risos. Consultor P: Você acha que pode facilitar alguma coisa na contratação, mas vai estourar lá na frente depois do trabalho realizado. Melhor um desgaste na contratação e, se for o caso até não ir para frente (pausa), do que administrar o problema depois. (Consultor P, entrevista em 26/08/2008)
5. Conclusões
A contratação da consultoria, muitas vezes relegada ao segundo plano por ser considerada de menor valor face ao seu processo de implementação, foi exploratoriamente descrita, com apoio em conceitos da literatura, a partir de pesquisa empírica. Reunindo tal literatura, mesmo escassa, apresentou-se sua dinâmica interativa, ampliando em seguida o entendimento da contratação para além do fechamento do contrato e do contato inicial entre as partes. Esta dinâmica foi identificada e caracterizada, em relação a outras que podem ocorrer ao longo da relação consultor-cliente, por três atos contínuos: preparação, intensificação e correções; aí ficou mais evidente a dimensão relacional e interativa, que é fortemente influenciada por aspectos subjetivos e personalistas.
O enfoque que a pesquisa foi aos poucos reconhecendo e adotando – que assim se torna sua contribuição mais geral – é que o acordo de contratação tem como ponto de apoio os vínculos sócio-profissionais já existentes ou construídos durante o processo, entre consultores e clientes. Os elementos ou elos dessa vinculação – as relações anteriores entre as partes ou seus próximos, capacidade de realização e desempenho do consultor, afinidade e empatia – caracterizam a contratação como um processo associativo que pode, no decorrer das interações pessoais e com o acréscimo de novos elementos, torna-se um relacionamento social de caráter ordinário. Esse aspecto de pessoalidade, característico do campo de consultoria de pequeno porte, ora em estudo, diferencia-o do grande circuito de empresas de consultoria, no qual processos de contratação, um tanto impessoais, são tratados segundo a praxe do mercado ou resultantes da padronização de produtos (de consultoria).
Dois fatos específicos particularizam, adicionalmente, a vinculação, nesse caso: primeiro, alguém ali, o cliente, contrata uma pessoa para jogar o seu jogo na empresa e para estar ao seu lado na gestão, o que não indica sempre concordância e ausência de conflito; segundo, essa pessoa contratada (o consultor) pensa em sedimentar caminhos e construir pontes para contatos e parcerias futuras. Aliás, nisso o consultor se distingue do auditor, na medida em que aquele é chamado para participar da equipe gestora, enquanto que o último
mantém distância da gestão, e mesmo busca se mostrar independente dela como elemento externo.
Cabe insistir que a dinâmica dos processos relacionais ocorrentes na contratação em consultoria organizacional é fortemente influenciada pela vinculação consultor-cliente, através de elementos específicos. Isso faz com que as interações negociativas se afastem do padrão ordinário. Uma negociação que põe as partes em lados opostos e que está baseada na busca unilateral de interesses não é capaz de gerar vínculos. A influência da vinculação sobre a negociação na consultoria é um dos fatores que torna sua dinâmica diferente daquela ordinária. Acrescenta-se ainda, que as partes possuem recursos para evitar discordâncias básicas e pontos que estão fora dos limites tidos como aceitáveis, ou para sair de rotas que levem a isso; não recorrem ao uso de agendas ocultas e têm foco na compreensão mútua do trabalho. Outros fatores relatados na literatura como capazes de dotar a negociação de um novo caráter também se mostram presentes: foco em obter projetos viáveis e expectativas adequadas e o relacionamento como fator influente.
Enfim, é nítida a identidade do processo interativo que gera a contratação em consultoria organizacional. Aí, a dinâmica da interação não só leva a outro tipo de negociação, mas, sobretudo, faz da contratação em si uma espécie de episódio relevante dentro de um processo maior de vinculação sócio-profissional, que, ao envolver um projeto circunstancial, visa também amadurecer relações para além dele, inclusive na contratação de futuros projetos.
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