1
Gerenciamento
de
Projetos
André Ribeiro, MSc, PMPBibliografia Básica
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. e
Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) , Fifith Edition. USA, 2013.
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As
Melhores Práticas. Porto Alegre: Bookman,
2002.
DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de
Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.
Bibliografia Complementar
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de
Projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2004.
HELDMAN, Kim. PMP – Gerência de Projetos:
guia para o exame oficial do PMI. Rio de
Janeiro:Campus, 2009.
KERZNER, Harold. Gerenciamento de
Projetos: uma abordagem sistêmica parra
planejamento, programação e controle. São
Paulo: Edgard Blucher, 2011
7
O que é o Guia PMBOK
®
É uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de
projetos;
Padrão é um documento formal que descreve normas, métodos,
processos e práticas estabelecidas;
Conhecimento: evoluiu a partir das boas práticas reconhecidas de
profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento;
Fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais
Objetivo do Guia PMBOK
Objetivo primário é identificar o subconjunto do conjunto de
conhecimentos que é amplamente reconhecido como “boas práticas” para Gerência de Projetos;
Identificar - fornecer uma visão geral;
Amplamente reconhecido - o conhecimento e as práticas são
aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade;
Boa prática significa que existe acordo geral de que a aplicação
correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes.
9
Agenda:
1. Definições de Projetos;
2. Envolvidos no Projeto;
3. Estruturas Organizacionais;
4. Metodologias;
5. Ciclo de vida de um projeto;
6. Visão Geral do PMBoK;
11
O que é um Projeto?
É um esforço
TEMPORÁRIO
para criar um produto, serviço
ou resultado
ÚNICO
O que é um Projeto?
TEMPORÁRIO
Começo e fim definidos; O fim é alcançado quando:
Os objetivos são atingidos (SUCESSO)
Fica claro que os objetivos não podem ou não serão atingidos (INSUCESSO)
A necessidade que originou o projeto não existe mais (INSUCESSO)
13
O que é um Projeto
ÚNICO
Algo que nunca havia sido feito (consideradas todas as
suas características);
A presença de elementos repetitivos não muda o
caráter único;
O produto, serviço ou resultado pode ser único mesmo
que pertença a uma categoria maior
Por exemplo: Prédio de escritórios.
Gerenciamento de Projetos
Projetos x Rotina
Projetos
Temporário
Original
Resultado é incerto
Foco na integração
Rotina
Permanente
Repetitivo
Resultado
previsível
Foco na disciplina
15
Gerenciamento de Projetos
a tríplice restrição !!!
Custo
Prazo
Escopo
Qualidade
Satisfação do Cliente
Gerenciamento de Projetos
Evolução a partir da 4ª Edição
Custo
Prazo
Escopo
Qualidade
Recursos
Humanos
Riscos
17
Gerenciamento de Projetos
Portfólio, Programas e Projetos
Gerência Portfolio Definir Curso de Ação e Estratégia Organizacional Gerência Projeto Entregar Produtos Gerência Programa Coordenar Múltiplos Projetos interdependentes com objetivo de atingir Benefícios
Gerenciamento de Projetos
Conceito moderno de sucesso
Projeto concluído:
dentro do tempo previsto; dentro do custo orçado;
com aceitação dos resultados pelo cliente;
com alterações de escopo mínimas ou acordadas
19
Gerenciamento de Projetos
Fatores Críticos de Sucesso
Atendimento dos Requisitos (Escopo)
Cumprimento do Orçamento
Cumprimento do Cronograma
Satisfação dos Interessados
Benefícios para o Sponsor
Gerenciamento de Projetos
Principais Obstáculos ao sucesso de um Projeto:
Complexidade do Projeto;
Dificuldades organizacionais;
Riscos do Projeto;
Mudanças tecnológicas;
Dificuldade de estimar prazos e custos;
Alocação inadequada de recursos humanos;
Falhas de comunicação;
21
Liderança• Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar.
Comunicação
• Tornar a informação clara, coerente e completa.
Negociação
• Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo.
• Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e vários níveis do projeto.
Principais Habilidades do Gerente de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Solução de Problemas
• Entendimento do problema, análise das causas, elaboração de alternativas e encaminhamento de uma solução;
• Definir as causas dos problemas e analisá-los visando identificar soluções que melhor se apliquem ao momento.
Influência na Organização
• Conhecimento e habilidade para tornar a organização como aliada.
• Deve dominar a política organizacional da empresa!!! Principais Habilidades do Gerente de Projetos
23
Tipos de Estruturas Organizacionais
Organização Funcional Tradicional;
Organização Matricial (fraca, balanceada, forte);
Organização Projetizada;
Organização Composta.
Estrutura Funcional ou Hierárquica
Executivo
Chefe
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Coordenação
do Projeto
25
Estrutura Projetizada
Executivo
Chefe
Gerente
Projetos
Gerente
Projetos
Gerente
Projetos
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
• Geralmente, a equipe trabalha no mesmo local físico • Gerentes têm grande autoridade e independência
Estrutura Matricial Fraca
Executivo
Chefe
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Coordenaç
ão do
Projeto
27
Estrutura Matricial Balanceada
Executivo
Chefe
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Gerente Projeto
Pessoal
• Há gerente de projeto declarado
• Mantém algumas características da estrutura funcional e projetizada
Pessoal
Estrutura Matricial Forte
Executivo
Chefe
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
•Gerente de projeto com considerável autoridade • Pessoal alocado em tempo integral ao projeto
Gerente
de GP
Gerente Projeto
Gerente Projeto
Gerente Projeto
Pessoal
29
Influência da Estrutura Organizacional nos Projetos
Fonte: PMBoK, 5ª edição
Ciclo de Vida de um Projeto
Recursos e Esforços
Fase 1 Fase 2
Fase 3 Fase 4
Concepção Planeja- mento Execução e Controle Finali- zação
31
Fase 1- Concepção
•obter dados
•identificar necessidades e alternativas
•estabelecer Objetivos, Riscos, Viabilidade, Estratégias •estimar recursos
•desenvolver Project Charter •apresentar proposta
Fase 2- Planejamento
•definir membros da Equipe •desenvolver Escopo
•estabelecer planejamento, WBS (EAP), orçamento, políticas e procedimentos
•avaliar riscos
•confirmar e obter aprovação para prosseguir
Fase 3- Execução / Controle
•preparar a organização •estabelecer requisitos técnicos detalhados
•preparar e executar os work packages •dirigir, monitorar e controlar Escopo, Qualidade, Tempo, e Riscos
Fase 4- Finalização
•rever e aceitar o Projeto •transferir responsabilidades •documentar e avaliar os resultados •lições aprendidas
•desmobilizar e redirecionar os Recursos
Atividades típicas nas fases do Ciclo de Vida do
Projeto
Início Planejamento Controle Execução Fechamento Nível de AtividadeSuperposição de Processos
Concepção Planeja- mento Execução e Controle Finali- zação
33
Processos de
Encerramento
Processos de
Monit./ Controle
Processos de
Execução
Processos de
Planejamento
Processos de
Iniciação
Processos Envolvidos
Fonte: PMBok, 5ª edição
Grupo de Processo do PMBoK
Iniciação
Planejamen
to
Execução
Controle
Encerramento Declaração do Escopo Plano de Projeto
Medição Trabalho Relatório Acompanhamento Termo de Entrega + Relatório Fechamento Gerente Projeto
35
Grupos de processos
Visão Geral do PMBoK
• Iniciação
– Obtém o comprometimento para o início do projeto ou de uma fase;
• Planejamento
– Detalhamento de um projeto ou fase;
• Execução
– Implementação das atividades do projeto ou fase;
• Controle
– Monitora os resultados do projeto ou fase;
• Encerramento
– Processo de conclusão das atividades de um projeto ou fase.
Áreas de Conhecimento do PMBoK
Escopo
Tempo
Qualidade
Integração
Comunicação
Rec.Humanos
Riscos
Custos
Suprimentos
& Aquisição
Stakeholders
37
Iniciação e Planejamento
Controle e Encerramento
Visão Geral do PMBoK
Processos de
Encerramento
Processos de
Monit./ Controle
Processos de
Execução
Processos de
Planejamento
Processos de
Iniciação
Processos Envolvidos
43
• Os projetos são tipicamente
autorizados
como resultado de
uma ou mais das seguintes situações:
Necessidade do negócio: Problema ou Oportunidade
– uma demanda de mercado – uma solicitação de um cliente – um avanço tecnológico – um requisito legal/regulatório
O Início de um Projeto
Termo de Abertura do Projeto
• Também chamado de Project Charter;
• É o documento que autoriza formalmente o início do
projeto;
• Deve ser emitido por gerente externo ao projeto para
autorizar a aplicação dos recursos necessários à
realização das atividades do projeto.
45
• Deve conter:
– Objetivo, escopo e prioridade do projeto;
– Descrição do produto final do projeto;
– Principais envolvidos;
– Dependências com outros projetos;
– Prazo e custo do projeto;
– Definição do gerente do projeto.
Termo de Abertura do Projeto
Premissas
Algo assumido como verdadeiro para o projeto;
Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar o
planejamento do projeto;
A premissa precisa ser específica, precisa e clara;
As premissas não confirmadas serão tratadas como risco do
projeto;
As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e
resguardam o gerente do projeto.
Exemplos:
1. “Despesas extras serão custeadas pela contratante” 2. “Considerada a cotação do dólar em R$ 2.00”
47
Restrições
Fatores que limitam as opções de solução;
Normalmente impostos pelo cliente;
Relacionados a: prazo, custo, recursos, local, etc
Exemplos:
1. “O projeto deverá estar disponível até dez/2008”; 2. “O limite de gastos é de R$ 60.000,00”;
3. “Todos os produtos devem atender às especificações da norma
XXXXX”;
4. As datas X, Y e Z devem ser atendidas.
São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou
cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Ex.: Gerente de projetos Cliente Organização Equipe do Projeto Patrocinador
Stakeholders ( Partes interessadas)
Principais Stakeholders
Cliente
Organização
Gerente do Projeto
Equipe do Projeto
Sponsor
Campeões ou patrocinadores Investidores (sponsors), diretores, supervisores de alta
gerência, clientes (externos e internos)
Participantes
Gerente e Equipe do Projeto, fornecedores, empreiteiros,
especialistas, agências reguladoras
Externos
Ambientalistas, líderes de comunidades, mídia, familiares
dos integrantes do Projeto
51
O Sponsor do Projeto
É o indivíduo ou um grupo, interno ou externo à
organização, que fornece apoio financeiro ao Projeto.
O
sponsor
é mais freqüente quando o Projeto é
estratégico ou complexo.
Em relação aos stakeholders, a equipe de gerenciamento do projeto deve :
- Identificar os stakeholders
- Definir o Interesse - o que espera do projeto?
- Identificar a Influência – como ele pode contribuir/prejudicar projeto?
- Avaliar o Impacto – qual o resultado da influência?
Gerenciamento dos Stakeholders
Stakeholders positivos:
Aqueles que se beneficiarão com o sucesso do projeto;
Stakeholders negativos:
53
O gerenciamento dos stakeholders se baseia no Plano de Gerenciamento dos Stakeholders
Identificação Desenvolvimento de ações / comunicações Gerenciamento dos Stakeholders Análise do
envolvimento Monitoramento e Controle
Gerenciamento de Projetos
• Objetivo
Engajar as partes interessadas ao longo do ciclo de vida do projeto, baseado nas análises de duas necessidades, interesses e impacto potencial no sucesso do projeto.
• A quem consultar para a análise? • Gerência sênior
• Gerentes de projetos que atuaram em projetos similares • Especialistas no negócio e área comercial
• Nível de comprometimento: • Inconsciente (unaware) • Resistente (resistant) • Neutro (neutral) • Apoiador (supportive) • Principal (leading)
Desinformado: Sem conhecimento do projeto e sem impactos potenciais.
Resistente: Ciente do projeto e dos impactos potenciais e resistente à eventuais mudanças.
Neutro: Ciente do projeto e mesmo assim não dá apoio, nem atrapalha o andamento do projeto.
Apoia: Ciente do projeto ajudando a resolver problemas e dá apoio à mudança.
Lidera: Ciente do projeto e está dedicado a auxiliar o gerente de projetos a resolver os problemas e está ativamente engajado em garantir o êxito do projeto.
Planejamento das partes interessadas
Planejamento das partes interessadas
Envolvido Desinformado Resistente Neutro Apoia LideraE1 A D
E2 A D
E3 A D
E4 A D
E5 AD
Matriz Nível de envolvimento
57
Processos de
Encerramento
Processos de
Monit./ Controle
Processos de
Execução
Processos de
Planejamento
Processos de
Iniciação
Planejamento
Planejamento do Projeto
O planejamento é uma das principais atividades a serem realizada na concepção de um sistema de software (Kerzner, 2003);
Baseado na análise dos requisitos do produto a ser construído, nas
suas premissas e restrições que o desenvolvimento do software é adequado ao tempo disponível e ao custo estabelecido;
Além disso, é na fase de planejamento que novas dependências, requisitos, riscos e oportunidades são identificados e resolvidos pela equipe do projeto.
Planejamento do Projeto
1. Falta de apoio da alta administração;
2. Recursos humanos sem competências necessárias;
3. Falta de autoridade do gerente de projetos;
4. Problemas culturais;
5. Escopo com nível de detalhe insuficiente;
6. Conflitos internos;
7. Falta/Ineficiência no gerenciamento de riscos;
8. Problemas de comunicação;
Porque os Projetos Falham?
Fonte: Kerzner, 2003
• Escopo do produto –
aspectos e funções
que caracterizam
um produto ou serviço.
• Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a
finalidade de fornecer um produto de acordo com os
aspectos ou funções
especificados.
“O Escopo do Projeto é mensurado contra o plano do projeto, enquanto o Escopo do Produto é mensurado contra os requisitos
do produto.” (PMBOK, 5ª edição)
Atividades Iniciais de Planejamento
Planejar o Gerenciamento do Escopo:
Descreve como o escopo do projeto deve ser definido, verificado e controlado;
Coletar Requisitos:
Determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos dos stakeholders a fim de atender os objetivos do projeto;
Definir o Escopo:
Fornece o detalhamento do escopo do projeto e do produto;
Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto):
É a estrutura que define os principais produtos de trabalho do projeto.
Técnicas para coleta e compreensão das
necessidades
Workshops
Brainstorming
Storyboards
Role Playing
Entrevistas conduzidas
Questionários
Protótipos
Workshops de Requisitos
Aceleram o processo.
Permitem o uso das outras técnicas dentro de um grupo.
Reúne os envolvidos por um período focado e intenso,
trazendo melhores resultados.
Ao dar voz a todos em conjunto, permite solucionar
conflitos e diferenças.
Aumenta a moral da equipe e a confiança dos gerentes
e dos clientes em relação ao projeto e as pessoas
envolvidas.
Workshops de Requisitos
Podem ser usados para gerar qualquer artefato da
disciplina de Requisitos.
Precisa de um facilitador experiente e que conheça
técnicas de workshops e de levantamento de requisitos.
Requer um alto nível de planejamento e de uma agenda
65
Técnica básica para geração de idéias.
Uma ou várias reuniões que permitam que as pessoas sugiram e explorem idéias sem que sejam criticadas ou julgadas.
Existe um líder responsável por conduzir a reunião sem restringi-la.
Especialmente útil no começo do processo de extração de requisitos.
Desvantagem: Por ser uma técnica não muito estruturada pode não produzir a mesma qualidade ou nível de detalhe de outras técnicas.
Brainstorming
Brainstorming
Regras para o brainstormig
Defina claramente o objetivo e escopo da sessão Gere o máximo de idéias possíveis
Deixe a imaginação voar Não permita críticas ou debate
Auxilie os mais tímidos ou quietos e faça todos contribuirem com
idéias
É importante depois continuar com a organização e
condensação de idéias, através de um debate entre os
participantes.
67
Técnica para promover cooperação, entendimento e trabalho em grupo entre usuários e desenvolvedores.
Quatro princípios:
1. Dinâmica em grupo: utilização de sessões de grupo (encontros de usuários e desenvolvedores).
2. Uso de técnicas visuais: utilização de folhas de rascunho, data-show, vídeos, ...
3. Manutenção do processo organizado e racional: controle da sessão através de um líder de sessão que tem o objetivo final de identificar um conjunto preliminar de requisitos.
4. Utilização de documentação padrão: criação de um documento com os requisitos identificados
Geralmente existem seis papéis (responsabilidades) divididas entre a equipe de desenvolvimento e usuários, que são: líder da sessão, engenheiro de requisitos, executor, representantes dos usuários, representantes de produtos de software, especialistas.
JAD (Joint Application Development )
Storyboards
Mostra visualmente quem são os atores, o que acontece
a eles e descreve como isso acontece.
É fácil de criar e modificar
Use técnicas e ferramentas simples.
Role Playing
Aprender e realizar o trabalho do usuário
Permite ao time experimentar o mundo do usuário da
perspectiva do usuário.
Vivenciar por alguns momentos a experiência atual de
um usuário pode modificar para muito melhor a visão e a
necessidade do projeto para uma pessoa não
acostumada com aquela situação.
Entrevistas
Técnica direta
Exige a preparação de um questionário com lista de
perguntas elaboradas previamente, para se obter uma
compreensão dos problemas reais e das possíveis
soluções.
71
Entrevistas
Planejamento da Entrevista
Estabelecer objetivo.
Decidir quem será entrevistado.
Preparar entrevistados (agendar data e hora,
comentar sobre o assunto).
Preparar lista de questões.
Tipos de questões:
ABERTAS: “Explique como esse relatório é
produzido”
FECHADAS: “Quantos relatórios desse tipo são
gerados”
SEQÜENCIAIS: “Por quê” “Dê um exemplo”
Entrevistas
Condução da Entrevista
Pirâmide
Começa com questões fechadas e expande para questões abertas dirigidas. Importante quanto o entrevistado parece relutante em falar do assunto
Funil
Começa obtendo detalhes, da continuidade obtendo respostas diretas. Muitas questões fechadas e seqüenciais tornam-se desnecessárias
Diamante
Combina as duas estruturas anteriores. A entrevista fica menos cansativa pois varia o tipo de questão.
Na entrevista não induzir respostas.
Por exemplo: “ O relatório deveria
Exemplos de perguntas para entrevistas
Exemplos de perguntas sem contexto
usadas para encontrar atores:
Quem é/são os clientes?
Quem é/são os usuários?
Suas necessidades são diferentes?
Quais são suas formações, habilidades,
ambientes?
Exemplos de perguntas para entrevistas
Exemplos de perguntas sem contexto que ajudam a
compreender os processos de negócios:
Qual é o problema?
Qual é a razão para que se deseje resolver esse
problema?
Existem outras razões para que se deseje resolver esse
problema?
Qual é a importância de uma solução bem-sucedida? Como se resolve o problema agora?
Qual é o ponto de equilíbrio entre tempo e valor? Em que outro lugar a solução para esse problema pode
Exemplos de perguntas para entrevistas
Exemplos de perguntas sem contexto que ajudam a
compreender os requisitos do sistema ou do
produto a ser criado:
Que problema esse produto resolve?
Que problemas de negócios esse produto poderá
ocasionar?
Que riscos poderão existir para o usuário? Que ambiente o produto encontrará?
Quais são as suas expectativas em relação à usabilidade? Quais são as suas expectativas em relação à
confiabilidade?
Que desempenho/precisão é exigido?
Exemplos de perguntas para entrevistas
Exemplos de metaperguntas sem
contexto:
Minhas perguntas parecem relevantes?
Você é a pessoa certa para responder a
essas perguntas?
Posso fazer mais perguntas depois?
Você aceitaria participar de uma revisão de
requisitos?
Há algo mais que eu poderia perguntar a
Considerações finais em entrevistas
Ao formular um conjunto de perguntas, você também
deverá levar em consideração o seguinte:
Não peça às pessoas que descrevam algo que não costumam
descrever.
Em geral, as pessoas podem fazer muitas atividades que não
conseguem descrever.
Faça perguntas para as quais não haja respostas definitivas.
Ao conduzir uma sessão de entrevista, lembre-se:
Não espere respostas simples.
Não apresse o entrevistado em suas respostas. Ouça, ouça, ouça!
Questionários
Dão acesso a uma audiência maior;
Permitem análises estatísticas;
São poderosas, mas não são um substituto para outra
técnicas;
Precisa um grande cuidado na análise posterior das
respostas;
79
Elaboração do questionário Questões mais importantes devem vir primeiro.
Questões com conteúdo semelhante e relacionadas devem estar próximas .
Questões que podem gerar controvérsias devem ser deixadas para depois.
Modelo de questionário do RUP (Solicitação dos Principais Envolvidos).
Questionários
Protótipos
Demonstrar alguns ou todos os comportamentos
externos do sistema;
Criar simulações;
Validar requisitos de telas e de entradas e saídas;
Permitir um feedback mais rápido;
Provar e entender a tecnologia;
Reduzir o risco.
Declaração do Escopo
Descreve em detalhes as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar estas entregas;
Fornece um entendimento comum a todos os envolvidos no
projeto;
É a linha de base para avaliar as mudanças solicitadas durante a
execução do projeto;
Orienta a equipe durante a execução do projeto;
O grau e o nível de detalhe da declaração do escopo determina a eficácia com que a equipe poderá controlar o escopo do projeto.
Declaração do Escopo
Deve conter:
Objetivos do projeto;
Descrição do escopo;
Limites do projeto – o que está fora do escopo?;
Entregas do projeto – produtos;
Premissas e Restrições;
Organização da equipe;
Marcos do cronograma;
Riscos Iniciais identificados;
• É uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto;
• Organiza e define o escopo total do projeto;
• Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais
gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto;
• Origem do inglês WBS – Work Breakdown Structure.
Criação da EAP
Exemplo de estrutura analítica do projeto
Aeronave
Gestão de
projetos Treinamentos Veículo Instalações testes Gerenciamento de Eng de Sistemas Atividades de Apoio No equipamento Nas Instalações Em Serviços Estrutura Motor Sistema de Comunicação Sistema de Navegação Instalações Básicas Instalações de Manutenção Mock-ups Teste de Desenv. Teste de Operacional
Criação da EAP
85
Pacote de Trabalho – é o item no mais baixo nível da estrutura
analítica do projeto.
Cada pacote de trabalho deve possuir:
1. Um deliverable específico e verificável; 2. Um único responsável pela sua entrega;
3. 40 a 80 horas de duração (de acordo com o ciclo de acompanhamento)
4. Recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos alocados; 5. Um custo definido;
6. Cada deliverable tem um validador e critérios de aceite previamente acordados com o cliente.
Conceito de Pacote de Trabalho
Criação da EAP
Algumas regras para a criação de uma EAP :
É criada pela equipe do projeto;
O primeiro nível é completado antes do projeto ser
decomposto;
Cada nível da EAP é composto de partes menores do que
o nível superior;
Trabalhe tendo em mente os entregáveis do projeto;
Tarefa não incluída na EAP não é parte do projeto;
Uma EAP pode se tornar um modelo para futuros projetos.
87
Proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto;
Fornece uma base para análise de riscos, estimativas de recursos,
custos e tempo;
Facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades;
Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os stakeholders;
Proporciona a participação da equipe no seu desenvolvimento, o que gera mais comprometimento;
Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do
projeto.
Benefícios da EAP
Criação da EAP
Planejamento do Tempo
Inclui todos os processos necessários para planejar
como concluir o projeto no prazo.
Envolve:
-Definir as atividades
-Sequenciar as atividades
-Estimar recursos da atividade
-Estimar duração da atividade
-Desenvolver o cronograma
89
Definir atividades
Identificar as atividades que devem ser executadas
para a entrega dos pacotes de trabalho do projeto.
-Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais pacotes de trabalho identificados (EAP), as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, seqüenciadas e estimadas em termos de recursos necessários e duração.
- Os pacotes de trabalho são decompostos em componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a estimativa e elaboração de cronograma.
Definir as Atividades
ProjetoFase Fase Fase
Partição
1 Partição 2 Partição 3 Partição 4 Partição 5 Partição 6
Uma estimativa é a melhor previsão baseada na experiência
dos recursos, dados disponíveis, sujeita as restrições de tempo, custo e recursos;
Fatores que influenciam as estimativas:
Escopo
Complexidade
Riscos
Disponibilidade e Qualificação dos recursos
Disponibilidade de dados históricos
Experiência
Tempo disponível para estimar
Estimar a Duração das Atividades
Base para Estimativas de Duração das Atividades
Informações Históricas
Arquivos e projetos anteriores;
Experiência da equipe.
Estimativa por Analogia
Chamada de estimativas “top-down”;
Durações de projetos similares;
Usada nas fases iniciais do projeto;
Baixo custo e menos precisa.
Base Quantitativa
Utiliza referência de rendimento.
Exemplo: 10 homens/hora, 5 m2 por hora, etc
Contingência de Prazo (Reserva)
Incluída na duração da atividade como meio para reduzir os
riscos na execução das atividades;
Podem ser um percentual ou número fixo.
Determinada pelo gerente do projeto.
Estimar a Duração das Atividades
Técnica PERT - Distribuição Beta
Possui 3 estimativas por atividade:
Otimista
Mais provável
Pessimista
Cálculo:
- Duração = (P+4M+O)/6
- Desvio Padrão = (P-O)/6
Exemplo PERT:
Durações: Mais provável
= 4 dias
Pessimista
= 8 dias
Otimista
= 2 dias
Duração estimada:
(P + 4M + O) / 6
(8+16+2)/6 = 4,33
Desvio Padrão: 8-2 / 6 = 1
*** Indica que a duração da atividade deve estar entre 3,5 a 5,5 dias.
Estimar a Duração das Atividades
Tipos de Dependências:
• Mandatória
- Quando uma atividade não pode ser realizada sem a conclusão da anterior.
• Arbitrária
-Influência de histórico de projetos anteriores; -Determinada pela equipe do projeto.
• Externa
- Atividades fora do projeto que afetam atividades do projeto
PDM (Precedence Diagram Method) ou Blocos
Retângulos que representam atividades que se conectam por
flechas e mostram a dependência.
Início
A
B
Término
C
D
Sequenciar Atividades
Tipos de Precedências
Término-Início (TI ou FS);
A atividade só inicia ao término da predecessora.
Término-Término (TT ou FF);
A atividade deve terminar na mesma data da
precedessora.
Tipos de Precedências
Início-Início (II ou SS)
A atividade deve iniciar na mesma data da predecessora.
Início-Término (IT ou SF)
A atividade deve terminar antes do início da tarefa
predecessora.
Sequenciar Atividades
4. Estimativa de Recursos
Técnicas e Ferramentas
Opinião especializada; Análise de alternativas; Saídas
Recursos necessários; Estrutura Analítica de Recursos;
Calendário de recursos.
Considera a seguinte sequência para elaboração:
Rede de atividades;
Determina a data mais cedo;
Determina a data mais tarde;
Calcular as folgas;
Definir o Caminho Crítico.
Milestones (Pontos de Controle ou Marcos)
São pontos de verificação durante a execução do projeto;
Podem ser impostos ou planejados;
Normalmente tem duração igual a zero;
Podem ser opcionais ou obrigatórios.
Desenvolver o Cronograma
Rede de Atividades – Ao final do cálculo data mais tarde
3 5 2 0 B 2 0 3 3 0 C 3 5 7 4 2 F 2 3 7 7 3 G 4 7 13 13 7 L 6 13 15 15 13 M 2 T = 15 I
Desenvolver o Cronograma
Folga Livre ou “Free Slack”
É a disponibilidade de tempo que uma atividade pode
atrasar sem atrasar a data mais cedo de seu sucessor
Exemplo:
Folga de “F” => 7
– 4 = 3
3 5 2 0 B 2 5 7 4 2 F 2 7 13 13 7 L 6Desenvolver o Cronograma
Folga Total ou “Total Slack” (FT)
É a disponibilidade de tempo que a atividade pode ser
atrasada sem atrasar a data final do projeto;
Exemplo: 3 5 2 0 B 2 5 7 4 2 F 2
Folga de “B” => 5 – 2 = 3
Se “B” consumir a folga “F”
deixará de ter.
Desenvolver o Cronograma
Caminho Crítico 3 5 2 0 B 2 0 3 3 0 C 3 5 7 4 2 F 2 3 7 7 3 G 4 7 13 13 7 L 6 13 15 15 13 M 2 T = 15 I
- O caminho com a mais longa duração na rede de
atividades do projeto;
- Não apresenta folgas (tem a menor folga total).
Desenvolver o Cronograma
• Compressão do cronograma
Procura alternativas para reduzir o cronograma do projeto sem alterar
o seu escopo (atua nas atividades do caminho crítico).
Compressão (Crashing)
alocar mais recursos às atividades do caminho crítico. (maior
custo)
Paralelismo (Fast Tracking)
realizar atividades em paralelo que normalmente deveriam ser
executadas em seqüência.(maior risco)
107
•
Estimar Custos
• Criar Orçamento
Planejamento de Custos
Deve prever todos os custos do projeto:
– Custos esforço humano, exemplo: salários e encargos
– Custos de Materiais e Equipamentos
– Custos de visitas ao cliente
– Custos de Atividades de Campo
– Custos Burocráticos, exemplo: impostos e taxas, provisões de Inflação
– Custos de Infra-estrutura, exemplo: instalações, comunicação
– Custos de Contingência (riscos e incertezas)
– Terceirizações
– Treinamento: cursos, livros e materiais.
109
Conceitos Gerais de Custos
• Custo – soma de recursos (mão-de-obra, material,
equipamentos) usados para produzir bens e serviços.
• Custos diretos – custos que são diretamente relacionados com
as atividades do projeto.
Exemplo: viagens, salários, encargos, gratificações e custos do material usado no projeto.
• Custos indiretos – custos que não são apenas atribuíveis a um
projeto específico, mas que estão distribuídos em muitos deles.
Exemplo: Serviços de apoio, impostos, treinamento.
Planejamento de Custos
Conceitos Gerais de Custo
• Custos fixos – não variam segundo o rendimento ou volume
produzido. Seu valor unitário se torna menor a medida que a produção aumenta. Exemplo: Salários de pessoal administrativo, seguros, aluguéis e taxas.
• Custos variáveis – é uniforme por unidade produzida. Varia na
razão direta do volume produzido.
Exemplo. Mão-de-obra alocada, comissões sobre vendas, matéria-prima, peças e componentes.
• Deve-se diferenciar custos estimados e preços:
• A estimativa é quanto custará o projeto • Preço é o quanto será cobrado pelo projeto
• Estimativas por Analogia
• Usa-se os custos reais de projetos anteriores similares como base para o projeto corrente;
• É uma forma de avaliação especializada;
• Estas estimativas são mais baratas, mas menos precisas; • Chamada estimativa top-down
Planejamento de Custos
• Estimativas de Baixo para Cima (Bottom-Up)
• Estima-se os custos das atividades menores, para depois sumarizá-los e obter a estimativa total do projeto;
• O custo e a precisão são maiores para itens elementares;
Página 113
Agregação de Custos
– As estimativas de custos das atividades são agregadas por
pacote de trabalho de acordo com a EAP;
– Os pacotes de trabalho são agregados como contas de controle
para os níveis mais altos da EAP;
Projeto X R$ 100.000,00 Estudo Preliminar R$ 40.000,00 Projeto Detalhado R$60.000,00 Documento de Requisitos R$ 20.000,00 Protótipo R$ 20.000,00 Desenho – R$ 10.000,00 Construção – R$ 10.000,00
Estimar de Custos
• Modelo Paramétrico• Utiliza-se parâmetros do projeto em modelos matemáticos para prever os custos;
• Serão mais realistas quando:
• Utiliza-se de informações históricas • Os parâmetros forem quantificáveis
• O modelo for escalonável (funciona bem para projetos pequenos e grandes)
Ex: Azulejos por m2; escavação por metro, etc
Criar Orçamento
• Baseline do Custo
• É o orçamento referencial que será utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto;
• Baseia-se na totalização das estimativas por período;
• Linha de Base de Custos
– É um componente do Plano do Projeto;
– Alguns projetos podem ter várias linhas de base para medir os
diferentes aspectos do desempenho do projeto, por exemplo:
• Mão-de-obra;
• Material;
• Base de produção (metros cúbicos concreto/dia);
• Custos Externos (empreiteiros);
• Etc.
Linha de Base de Custos – Curva “S”
•
Linha de Base de Custos
– É o orçamento usado como base para medir, monitorar e
controlar o desempenho de custos geral do projeto;
– Geralmente é exibida na forma de Curva “S” com valores
cumulativos de custo ao longo do tempo.
Atividade M1 M2 M3 M4 M5 A 300 500 B 1000 1000 1000 C 2000 200 D 1000 1000 500 E 1000 500 Mensal 300 3500 2200 3000 1000 Acumulado 300 3800 6000 9000 10000 Fluxo Caixa 1000 4000 7000 8000 10000
Criar Orçamento
Página 119
Exemplo:
– Supomos um projeto com R$ 8.000,00 de orçamento para serem realizados em 5 meses;
– A seguinte curva seria apresentada para este projeto:
Orçamento 1000 4000 5000 6500 8000 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 1 2 3 4 5 Meses V a lo r A c u m u la d o Orçamento
Criar Orçamento
Planejamento da Qualidade
PMITotalidade das características de uma entidade que afetam sua habilidade em satisfazer necessidades declaradas ou implícitas.
CROSBY
Grau no qual um produto/serviço atende às especificações, ou seja, é o grau de conformidade às especificações.
DEMING
Grau no qual um produto/serviço atende às necessidades dos clientes, ou seja, qualidade é a satisfação do cliente .
NBR ISO9000/2000
Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos (necessidades ou expectativas)
121
Por que medir ?
Se
não
conseguimos MEDIR...
Não
conseguimos ...
... CONTROLAR
... GERENCIAR
... MELHORAR
Planejamento da Qualidade
Satisfação x não satisfação (não satisfação insatisfação))
Planejamento da Qualidade
Satisfação Ligada aos requisitos do produto. Razão pela qual os clientes compram
Leva à manutenção do cliente.
Não-satisfação
Ligada à presença de
não-conformidades. Razão pela qual os clientes reclamam
Leva à perda do cliente
Insatisfação Ligada aos requisitos do produto. Razão pela qual os clientes deixam de comprar.
Leva à preferência por produtos concorrentes, que ofereçam maior satisfação
123
Alguns Princípios da Qualidade:
• Fazer certo da 1a vez economiza tempo e dinheiro;
• Qualidade é um processo preventivo;
• Cumprimento de exigências e especificações;
• Qualidade é incorporada aos produtos como resultado da atenção dedicada às necessidades dos clientes;
• Qualidade é responsabilidade de todos;
• Qualidade é um processo de melhoria contínua.
Planejamento da Qualidade
O Principal benefício de atingir os requisitos de qualidade é o menor retrabalho, que significa:
• produtividade mais alta; • custos mais baixos;
• maior satisfação dos envolvidos.
Análise de Custo / Benefício
É um processo de busca das melhores práticas consiste em comparar as práticas do seu projeto com projetos de outras empresas.
Benchmarking
125
Ações realizadas durante a execução do projeto para atender aos padrões de qualidade esperados.
• Revisões • Validação e Verificação • Testes Unitários •Auditorias
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Planejamento da Qualidade
Ações realizadas após o produto pronto visando dar o “OK” de que atende aos padrões esperados.
• Testes • Inspeções
Envolve identificar, documentar e designar os papéis, as
responsabilidades e os relacionamentos do projeto
127
Matriz de Atribuição de Responsabilidades
Gerenciam. do Projeto D E S S S Especificação D E S S Aquisiç. de Equipam. S D S E Desenvolv. Software D S S Implantação e Testes D E S Document. E Treinam. D S E Gerenc. Serv. Externos S D E
Diretor Projetos Gerente de Projeto Coordenador Técnico Gerente de Compras Responsável Documentação
D = Responsável pela Decisão S = Suporte E = Responsável pela Execução
Planejamento de Recursos Humanos
Planejamento das Comunicações
Envolve determinar as necessidades de informações e de
comunicações dos Stakeholders:
Quem precisa de que informação, quando será necessário
disponibilizá-la, como será produzida
Conceitos Gerais
• A maior ameaça para os projetos é a “falha” de comunicação; • É a principal habilidade para um GP;
• 90% do tempo do gerente é gasto com as comunicações.
“Eu sei que você acredita que entendeu o que você pensa
que eu disse, mas eu não estou certo que você
compreendeu que o que você ouviu não é o que eu quis
lhe dizer”
autor anônimo
Planejamento das Comunicações
Pobre
Rico
RIQUEZA DE CANAIS
Planejamento das Comunicações
Presença Física
(reunião)
Canais Interativos (Telefone, Chat)
Canais Pessoais Estáticos
(Email, Memorandos, Cartas)
Canais Impessoais Estáticos (Comunicados Escritos, boletins,
131
Orientações para utilização dos canais
Planejamento das Comunicações
– Envie mensagens complexas, não rotineiras através de canais ricos, de preferência pessoalmente;
– Envie mensagens rotineiras através de canais pobres; – Utilize canais ricos para aumentar sua presença no ambiente
do projeto;
– Não utilize um canal pobre na coleta de informações sobre questões cruciais;
– Não se limite a utilizar apenas um canal;
Planejamento das Comunicações
Nr Item Stakeholders Objetivo
Fase Projeto Frequênci a Meio Comunic ação Responsa bilidade 1 WBS Gerente Cliente GPLíder Equipe * Baseline de Escopo do Projeto * Base para a gestão de mudanças Planejam ento único Relatório Formal Líder 2 Cronograma Detalhado GPCliente Líder Equipe * Controle do trabalho planejado e andamento do projeto Planejam ento Semanal Relatório Formal Líder 3 Rel Pontos Controle GP Cliente Líder Equipe * Posicionamento da evolução do projeto
Execução Semanal Reunião Líder
133
• Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida – é uma ação continua
• Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo:
“Não coloque todos os ovos numa mesma cesta” • No âmbito do gerenciamento de projetos, assim como na vida,
devemos ter uma abordagem pró-ativa e não reativa: “É melhor prevenir que remediar”
Planejamento dos Riscos
Riscos
São os efeitos cumulativos de chances de um evento incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o projeto.
Componentes do Riscos
Evento
Probabilidade de ocorrência
Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)
135
Categorias de risco
Relacionamento
entre as categorias
de risco
• Riscos organizacionais, técnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo ou de cronograma (gerenciamento do projeto) • Os fatores de risco são interdependentes:
Um risco técnico de desenho de solução pode levar a riscos de custo ou
cronograma
Um intervalo muito curto para um teste integrado que representa um risco de cronograma pode levar a um risco técnico posterior
• É importante identificar a categoria para correta decisão de resposta
técnicos
Planejamento dos Riscos
Atitudes frente aos riscos
Reativa
Pró-ativa
1-Esperar que alguma coisa errada aconteça.
2-Tentar resolver o problema rapidamente.
3-Se falhar: o projeto em perigo
1-Identificar e avaliar fatores de risco
2-Criar plano para diminuir o impacto dos riscos. 3-Criar plano para tratar riscos que tem probabilidade de ocorrer gerando impacto
137
Identificação de riscos
• Iniciado após a elaboração da WBS;• Ocorre durante todo o projeto, mas maior esforço no planejamento;
• Realizado:
• No início do projeto; • Em cada fase do projeto;
• Antes de aprovar alterações de escopo;
• Em todas as reuniões de projeto interna e externa. • É um processo interativo
1. Análise de parte equipe do projeto
2. Análise de toda a equipe do projeto e os principais envolvidos 3. Análise de especialistas
– Probabilidade
– É a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer;
– Impacto
– É o efeito sobre o projeto se o evento de risco ocorrer
139
1.0
Total certeza
que irá ocorrer
0
Total certeza que
não irá ocorrer
Escala de
Probabilidade
Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta
Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/)
Graduação da Probabilidade
Análise Qualitativa Riscos
Probabilidade alto Moder. baixo muito baixo
mod
baixa
baixa
baixa
baixa
alta
Mod
mod
baixa
baixa
alta
Mod
mod
mod
baixa
alta
alta
Mod
Mod
baixa
alta
alta
alta
alta
Mod
Muito alta Alta Moderada Baixa Muito baixa muito alto ImpactoMedida do Risco = Probabilidade x Impacto
Fonte: PMBOK, 2004
141
Probabilidade
Medida do Risco = Probabilidade x Impacto
0.90 0.70 0.50 0.30 0.10 0.90 0.70 0.50 0.30 0.10 Impacto
0.09
0.07
0.05
0.03
0.01
0.27
0.21
0.15
0.09
0.03
0.45
0.35
0.25
0.15
0.05
0.63
0.49
0.35
0.21
0.07
0.81
0.63
0.45
0.27
0.09
Fonte: PMBOK, 2004
Análise Qualitativa Riscos
Plano de Respostas aos Riscos
• Tem como objetivo tratar os riscos para minimizar o impacto; • A efetividade do Plano de Resposta determina a diminuição ou
aumento da probabilidade de sucesso do projeto;
• Devem estar envolvidos: Equipe + principais stakeholders
• Cada risco dever ter pelo menos uma estratégia principal e uma contingência;
• Uma resposta pode atender a mais de um risco;
• Atribuir um responsável e data limite para cada risco:
• Liberdade de ação
• Ação de resposta mais rápida • Menor custo e tempo
• Evitar o Risco
• Redução de escopo para evitar atividades alto risco • Adicionar mais recursos ou tempo
• Adotar abordagem conservadora ao invés de inovadora • Evitar empresa desconhecida - em terceirização
• Transferir o Risco
• Seguros e garantias • Subcontratação
• Utilizar contratos de preço fixo - em terceirização • Não elimina o risco
Plano de Respostas aos Riscos
• Mitigar o Risco
• Reduzir a probabilidade ou impacto • Adotar um processo conhecido • Elaborar Protótipos
• Utilizar redundâncias
• Aceitar o Risco
• Impossibilidade de reduzir a probabilidade/impacto • Formalizar com os stakeholders
• Estabelecer reservas de contingência (10%) • Tempo, dinheiro ou recursos
Planejamento de Aquisição
Consiste basicamente em:
1. Planejar o que deve ser comprado
2. Documentar os requisitos e identificar possíveis fornecedores
Planejamento de Aquisição
Define o quê, se, quanto, quando e como comprar; Deve ser realizada durante a Definição do Escopo;
Fazer ou Comprar
A principal razão para “Comprar” é
a diminuição de riscos de custo
tempo e desempenho.
A decisão de “Fazer” aplica-se quando:
reter o conhecimento;
o trabalho envolve informações sigilosas; alocação da mão-de-obra disponível.
• Tipos de Contrato • Por Administração
• maior risco para o contratante, pois o custo total é desconhecido;
• usado quando o escopo está indefinido;
• paga-se os custos mais uma taxa de remuneração. • Taxa pode ser fixa ou de incentivo
• Preço Fechado
• maior risco para o contratado;
• usado quando o escopo está bem definido; • preço é pré-fixado.
• Misto
• alocação de mão-de-obra;
• paga-se por hora utilizada do recurso.
Planejamento de Aquisição
• Prepara os documentos necessários à obtenção de propostas: • Os produtos gerados pelo planejamento são:
• Documentos de aquisição. Exemplo: RFP
• Definição dos critérios de avaliação:
• Define como as propostas serão avaliadas • São parte do documento de aquisição
• Declaração de Compra
• Descreve o produto em detalhe suficiente que permita ao fornecedor determinar se ele é capaz de provê-lo.
• Documentos de Aquisição • Tipos
• Request for Information (RFI) - pesquisa técnica • Invitation for Bid (IFB) - decisão baseada no preço • Request for Quotation (RFQ) - base em preço • Request for Proposal (RFP) - decisão fatores não financeiros
• Devem conter:
• Deliverables (entregas); • Tipo de contrato; • Cronograma geral; • Estrutura das propostas;
• Critérios de avaliação (opcional); • Minuta do contrato.
Planejamento de Aquisição
• Objetivo
Engajar as partes interessadas ao longo do ciclo de vida do projeto, baseado nas análises de duas necessidades, interesses e impacto potencial no sucesso do projeto.
• A quem consultar para a análise? • Gerência sênior
• Gerentes de projetos que atuaram em projetos similares • Especialistas no negócio e comercial
• Nível de comprometimento:
• Inconsciente (unaware) • Resistente (resistant) • Neutro (neutral) • Apoiador (supportive)
151
Reunião de Kick Off do projeto
Processos de
Encerramento
Processos de
Monit./ Controle
Processos de
Execução
Processos de
Planejamento
Processos de
Iniciação
Execução
Processos de Execução
• Ações Preventivas
• Qualquer ação para reduzir a probabilidade das consequências de um evento de risco.
• Ações Corretivas
• Qualquer ação para trazer o desempenho do projeto em linha com o Plano do Projeto.
• O Plano do projeto é baseado nos baselines, cujas alterações devem ser formalizadas
• Gerenciamento
• Liderança, comunicação e negociação são essenciais
• Papel do gerente de projetos
• Facilitador, integrador e orientador.
Atividades executadas durante a execução do Plano do Projeto:
Completar os pacotes de trabalho
Realizar o projeto de acordo com o plano do projeto Gerenciar o progresso do projeto
Tomar ações preventivas
Monitorar o progresso contra o baseline do projeto Implementar os procedimentos de garantia da qualidade Comunicar o progresso do projeto
Tomar ações corretivas
Realizar reuniões de acompanhamento com a equipe Identificar e alterações e encaminhar ao Controle de
Alterações
Integração - Execução
Montagem da equipe
Consideração sobre as características do quadro disponível potencial: • Experiência prévia; • Interesses pessoais; • Características pessoais; • Disponibilidade; • Competência e Conhecimento; Descrição do Quadro de Pessoal
Atividades de Melhoria de Desempenho
Envolver o time no processo de planejamento;
Estabelecer papéis bem definidos para diminuir conflitos Reuniões rápidas de posicionamento
Premiação e Reconhecimento
Deve ser clara, específica e alcançável Definida por projeto e previamente divulgada
Colocar o time no mesmo local físico (collocation)
Treinamento
• Melhoria das competências
Recursos Humanos
Desenvolvimento da equipe
Recursos Humanos
Gerenciar Conflitos
• Por que existem conflitos ?
• Necessidades e requisitos diferentes por stakeholders • Poder limitado do gerente de projeto
• Falta de definição clara dos papéis
• Como evitá-los ?
• Definição clara de papéis e objetivos • Informação (decisões chaves, alterações) • Tornar o trabalho interessante e desafiador
• Principais conflitos:
Resolução de Problemas
• Definir a causa do problema, não os sintomas • Analisar o problema
• Identificar soluções • Tomar a decisão
• Confirmar se a decisão resolveu o problema
Recursos Humanos
Quais são as informações que devem ser distribuídas?
• Status do projeto; • Problemas (issues);
• Alterações no planejamento inicial; • Sucessos;
• Desempenho da equipe; • Cronograma de reuniões; • Novos riscos;
• Datas dos milestones.
161
Relatório de Desempenho (Status Report)
• Inclui: – Status • onde o projeto se encontra (% concluído, riscos, problemas, pendências) – Progresso • o que a equipe do projeto já realizou – Projeções • Progresso futuro (prazo, custos, status)
Avaliação e comunicação a todos os Stakeholders de como os recursos do projeto estão sendo utilizados, tendo por base o holdersPlano do Projeto.
Distribuição de Informações
Barreiras de Comunicação (Ruídos)
• Qualquer coisa que faça que a mensagem sofra perdas em seu significado original.
• Mais complexas em organizações funcionais e matriciais;
• O PMBOK reconhece as seguintes barreiras:
• Falta de canais claros de comunicação;
• Distância física ou temporal entre emissor e receptor;
• Dificuldades com linguagem técnica;
• Atitudes indevidas (descrença, hostilidade);
• Diferenças culturais.
• Como Eliminar ruídos:
• Reuniões
Aquisição – Atividades Execução
Consiste basicamente em:
1. Obter cotações e propostas dos fornecedores 2. Analisar e escolher a melhor proposta 3. Estabelecer o contrato
Critérios de Avaliação
• Definem os critérios que serão utilizados na análise e avaliação das propostas;
• Visam gerar parâmetros de comparação entre as propostas; • Fazem parte dos documentos de aquisição.
• Exemplos:
• Entendimento da necessidade; • Critérios financeiros;
• Capacidade técnica; • Capacidade financeira; • Certificações (ISO, CMM, etc)
• Não se aplica Cotações quando há:
• Pressão de prazo, um único fornecedor, patente.
• Habilidades interpessoais
• Construção de confiança • Resolução de conflito • Escuta ativa
• Superar a resistência a mudança.
• Habilidades de gerenciamento
• Facilitar o consenso em direção aos objetivos • Influenciar as pessoas para apoiar o projeto • Negociar acordos para satisfazer as necessidades • Modificar o comportamento organizacional
Partes Interessadas – Gerenciar o
envolvimento
Processos de
Encerramento
Processos de
Monit./ Controle
Processos de
Execução
Processos de
Planejamento
Processos de
Iniciação
Monitoramento e Controle
167
Monitoramento e Controle
• Sistema de Controle de Alterações
