microsoftLideranca

A cultura

brasileira da

tecnologia

Em entrevista exclusiva, o diretor-geral da Microsoft brasileira,

Emilio Umeoka, afirma que o Brasil tem imenso potencial de

crescimento como mercado consumidor, também possui

capacidade de desenvolver tecnologia e está entre as prioridades

de sua empresa

ocê é um dos poucos brasileiros, se não o único, com experiência de comandar as subsidiárias de duas das principais empresas de tecnologia do mundo: primeiro, presidiu a Compaq, gigante de hardware, e agora é o responsável pela Microsoft do Brasil, que reina no mercado do software. Então, vamos começar pelas peculiaridades de gestão de uma empresa tecnológica no Brasil. Quais são? Há diferenças entre empresas de hardware e software?

De modo geral, nosso trabalho é cuidar do posicionamento na venda e da oferta de soluções completas para os clientes. No mercado corporativo, ninguém mais compra produ-tos, um servidor com essa ou aquela configuração. O cliente quer investir numa solução cujo retorno ele consiga medir razoavelmente. E cabe a nós desenvolver e propor essa solução.

Se formos falar de desafio, porém, o grande desafio das empresas de tecnologia é mos-trar o valor agregado que oferecem com suas inovações. Isso pode até parecer óbvio, porque

V

As empresas brasileiras costumam adotar tecnologia com uma velocidade muito maior do que as norte-americanas. “Esta é uma questão cultural: os brasileiros, de modo geral, incorporam a tecnologia mais rapidamente do que outros povos. O Brasil dá um show nisso.” A afirmação foi feita pelo diretor- geral da Microsoft no Brasil, Emilio Umeoka, em entrevista a Carlos Alberto Júlio e José Salibi Neto, respectiva-mente presidente da HSM do Brasil e diretor editorial de HSM Management.

O Brasil é visto pela Microsoft também como desenvolve-dor de tecnologia. A empresa está montando centros de desenvolvimento aqui e considera a mão-de-obra muito qualificada: há 120 brasileiros nos laboratórios da Microsoft nos EUA.

Nesta entrevista, Umeoka aborda os desafios que é preciso vencer no País, como a “inclusão digital”, e brinda o sistema de certificação digital estabelecido recentemente, único no mundo.

Sinopse

Estamos criando na Microsoft um grupo cuja sigla é BPA, de business productivity advisor, ou analista de pro-dutividade de negócio. Sua função é trabalhar muito próximo das empresas-clientes, para lhes apresentar as ferramentas de ganho de produtividade, para lhes mos-trar como utilizar melhor nosso software.

Respondendo à outra parte de sua pergunta, esse desafio de mostrar o valor agregado talvez seja maior na empresa de software do que na de hardware, uma vez que o ciclo de vida do software é de 12 a 24 meses e o do hardware é de apenas quatro meses –cada 120 dias tem computador novo.

Então, o relacionamento com os clientes é um conceito funda-mental para as empresas de tecnologia, certo? Como vocês tra-balham com seus clientes, tanto consumidores finais como corporativos?

Nosso sistema de vendas de varejo é completamente alavancado em canais. Hoje, te-mos 300 e poucos funcionários no Brasil e trabalhate-mos dentro de um ecossistema digital que envolve cerca de 40 mil parceiros. São mais de 10 mil revendas, com, pelo menos, quatro ou cinco pessoas que vendem produtos Microsoft.

No segmento de grandes contas, temos promovido uma verticalização da equipe de ven-das, com base na especialidade, cada qual com experts, técnicos. Então, possuímos uma área focada em telecomunicações, outra em finanças, uma terceira em governo e assim por dian-te. Isso fez, por exemplo, com que alcançássemos grande sucesso na área de finanças, com sistemas de pagamento, especificamente o SPB, ou Sistema de Pagamentos Brasileiro. Co-meçamos a desenvolver produtos específicos para o Brasil fazendo a transferência de tecno-logia de fora para cá, com o trabalho conjunto de consultores externos e parceiros locais.

Além disso, existe dentro da Microsoft um conceito de customer partner experience, o CPE, que trata de como melhorar a experiência de se relacionar com a Microsoft, tanto para os clientes como para os parceiros. A intenção é fazer com que a Microsoft esteja mais próxima dos clientes e dos parceiros, por meio de um canal de comunicação específico.

Vocês efetivamente conseguem fazer isso diante da relação de 300 pessoas internas para 40 mil parcei-ros de canais de venda?

Sim, porque temos uma cadeia de valor bem organizada e muitas ferramentas a nossa disposição –Internet, eventos, grupo de seminários, extranet etc.

De um lado, há 40 mil pessoas que vendem para pessoas físicas e pequenas e médias empresas. E, de outro, para as cerca de 150 grandes contas, temos gerentes que cuidam do relacionamento direto.

E com quem vocês lidam na empresa-cliente: com executivos mais técnicos ou de perfil mais gerencial, mais voltado para os negócios?

Todo mundo está indo cada vez mais para o business em vez de para a área de tecnologia. Se você não tiver engajamento nos grandes projetos da área de negócios, esses projetos não voam. Por exemplo, quem decide um projeto de CRM dentro de uma empresa não é a área de tecnologia, mas o vice-presidente de marketing. A área de tecnologia dá o supor-te de infra-estrutura.

Além disso, tanto o CIO (principal executivo de informática) começou a entender mais de negócios como as áreas de negócios passaram a se envolver mais com tecnologia. Nós até fazemos apresentações para públicos com focos distintos, o mais técnico e o mais business, mas ambos entendem das duas coisas.

A idéia de fornecedor e cliente criarem valor conjuntamente vem ganhando força. O cliente tem participa-do participa-do processo de desenvolvimento de produtos da Microsoft?

O que nós fazemos são muitos testes com o cliente, que participa do desenvolvimento desde a versão beta de um produto, em projetos piloto e em provas de conceito. E uma vez pronto o produto, nós o submetemos a uma revisão constante pelo cliente.

Está sendo adotada na Microsoft uma filosofia que chamamos de “computação confiá-vel”, ou trustworthy computing.

E o que é a computação confiável?

No início deste ano, o Bill Gates falou o seguinte: “Segurança é prioridade total da em-presa. Precisamos melhorar os códigos para evitar vulnerabilidades que serão exploradas pelos hackers. Para isso, queremos criar uma metodologia de revisão de nossos códigos, trei-nar os desenvolvedores para melhorá-los, e assim por diante. E necessitamos de uma espécie de retroalimentação, ou seja, os problemas que ocorrem em campo devem voltar para nós para que possamos fazer tudo isso”.

Então, paramos de desenvolver códigos durante 60 dias, período em que mais de 8,5 mil engenheiros da empresa fizeram a análise de cada uma dos milhões de linhas de código-fonte do Windows, para ver se estavam seguras. A empresa investiu US$ 100 milhões nesse esforço.

Queremos entregar para o cliente um ambiente de computação que lhe ofereça confia-bilidade, segurança e privacidade. “Confiabilidade” tem o sistema de informática que está sempre disponível e cumpre o desempenho esperado. “Segurança” quer dizer que o sistema é resistente a ataques de piratas e que a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade do sistema e de seus dados estão protegidos. “Privacidade” significa que as pessoas possuem total controle sobre suas informações.

E o sistema de retroalimentação funciona assim: quando dá um problema em algum pro-duto nosso, aparece uma mensagem perguntando se você gostaria de reportar esse erro para a Microsoft. Basta teclar o enter e o relatório vai, pela Internet, para o banco de dados da Micro-soft –e da respectiva fabricante de hardware, se você tiver um Dell ou HP.

Transformamos os melhoramentos de segurança em uma prioridade até superior à de adicionar novos recursos. Fizemos, por exemplo, algumas mudanças no Microsoft Outlook para bloquear anexos de e-mail pouco seguros, para impedir o acesso indevido à agenda de endereços de nossos usuários e para propiciar que os administradores de redes gerenciem as configurações de segurança para suas organizações. A incidência de vírus caiu drastica-mente. Os vírus estão entrando principalmente em computadores não atualizados.

E já existe um sistema em que você pede, pela Internet: “Por favor, faça um diagnóstico de meu computador para ver se estou atualizado com todos os softwares”. Ele faz um diagnós-tico e diz: “Para você, seria bom atualizar este e aquele programas, porque ontem um hacker soltou tais vírus”.

E como os clientes estão respondendo a isso?

Minha informação é de que estão sendo feitos 300 milhões de downloads por mês da Microsoft por conta disso. A empresa já descobriu, por exemplo, um bug que poderia res-ponder por 50% dos problemas notificados. Se você pega 20% dos bugs, cobre de 80% a 90% dos problemas.

Algumas pessoas pensam que a Microsoft está muito vulnerável ao reportar os erros, mas estão enganadas. Na verdade, a gente está conseguindo ter uma visão muito clara de como enfrentar o problema, corrigi-lo e alertar os clientes.

Como lidar com as tecnologias

O que deve pesar na decisão de um gestor na hora de adotar uma nova geração de TI corporativa? Acho que principalmente otimização de recursos e retorno sobre investimento. Nós, forne-cedores, temos de conseguir provar para os gestores de TI que existe algo palpável em redução de custo. Conseguimos provar para qualquer gestor de TI que o investimento inicial em softwa-re não ultrapassa 7% do custo total de propriedade do equipamento. E esse investimento inclui treinamento e o que mais for necessário.

O que você acha das tecnologias que vêm ganhando espaço nas empresas, como o ERP (sistema de gestão de recursos empresariais) e o CRM (sistema de gestão de relacionamento com o cliente)? Elas têm dado certo ou errado, em sua opinião?

Eu sei falar do que está dando certo. Com a implantação de CRM, por exemplo, conse-guimos adquirir conhecimento sobre o cliente de um modo muito mais profissional. Antes, podíamos ter um excelente gerente de contas que sabia tudo sobre determinada conta, mas, quando ele saía, essa inteligência era totalmente perdida pela organização. O CRM é uma maneira muito mais estruturada de fazer um gerenciamento de contas, por meio de proces-sos bem descritos, com nível de informações que pode ser compartilhado. Representa um grande avanço, que, se as empresas conseguirem utilizar bem, se torna um grande benefício. O que pode estar dando errado, em alguns casos, é a definição de expectativas e proces-sos. Se uma empresa não tem os processos muito bem definidos antes da implementação de qualquer sistema de tecnologia, este basicamente vai expor a fragilidade que ela já tem –e fará isso muito rapidamente. É como se você pegasse uma lente de aumento e colocasse num problema; ele certamente ficará muito maior.

“Uma das

coisas pelas

quais temos

trabalhado

bastante é

aumentar o

processo de

inclusão digital,

contribuindo

para aumentar

o número de

pessoas

‘informatizadas’”

Algumas pessoas acreditam que, ao colocar um sistema tecnológico de gestão, a empresa vai automaticamente melhorar. É uma grande ilusão.

A próxima onda: convergência

Em sua opinião, o que vai acontecer com o mercado de consumo de TI e telecomunicações? Qual é a próxi-ma tendência?

A convergência entre telecomunicações, informática e entretenimento está muito clara para nós como a tendência definitiva. Microsoft e HP acabaram de anunciar um midia enter-tainment center, que basicamente é um aparelho de TV com videogame, computador, Internet, telefone, você recebendo seus e-mails etc. Isso vai funcionar muito bem assim que houver a infra-estrutura de banda larga.

O Brasil consumidor de tecnologia

Hoje o mercado brasileiro é estratégico para as empresas de tecnologia multinacionais? Ou todo o foco está nos países asiáticos?

O Brasil sempre foi e sempre vai ser estratégico. Posso dar o exemplo da própria Micro-soft: há quatro países onde a empresa quer investir prioritariamente e são representados pela sigla BRIC –Brasil, Rússia, Índia e China. Nos quatro, os desafios são similares quanto a pirataria, regulamentação –excesso ou falta, dependendo do caso– e, principalmente, imen-so potencial de crescimento. Criamos, inclusive, um grupo dentro da Microimen-soft em que fazemos benchmarking das melhores práticas adotadas nas subsidiárias desses quatro países.

Quais são os desafios do mercado consumidor brasileiro para as empresas de tecnologia?

No Brasil, a população é de 170 milhões de pessoas e o mercado de micros é de 3,3 milhões por ano. No Canadá, a população é de 31 milhões de pessoas e vendem-se 3,7 mi-lhões de micros por ano. Ou seja, o grande desafio aqui é aumentar o índice de penetração da tecnologia, ainda muito baixo. Se o corte fosse computadores com banda larga, o índice ficaria ainda pior. Por outro lado, já fizemos avanços incríveis: há dez anos praticamente nem havia celular aqui. Hoje esse aparelhinho está em todo lugar.

Outro desafio é combater o contrabando, a pirataria, a informalidade. No Brasil, 70% do mercado dos micros ainda é cinza –a gente não sabe a procedência correta do

equipamen-De nadador campeão a presidente de empresa

Com apenas 39 anos de idade, Emilio Umeoka tem um currículo in-vejável: começou a trabalhar na Schulumberger International, uma das maiores companhias de explora-ção de petróleo do mundo. Fez car-reira na Compaq, a maior fabricante de microcomputadores do mundo, e assumiu a presidência de sua subsi-diária brasileira em 2000. Dois anos depois, em 2002, foi disputado pela HP e pela Microsoft, a maior empre-sa de software do mundo. A primeira o queria num posto de comando para a América Latina e a segunda, na di-reção geral de sua subsidiária brasi-leira. Optou pela última, em maio.

E tudo isso começou numa pisci-na. Umeoka era nadador; nadava cer-ca de 14 km por dia, em épocer-ca de com-petição. A Texas A&M University o viu competindo e, quando ele fez 18 anos, ofereceu-lhe uma bolsa de estudos para escolher o curso que quisesse –e para nadar. Formou-se em enge-nharia de petróleo e logo foi con-tratado pela Schulumberger, que o colocou no departamento de infor-mática. Ele se apaixonou pela área, de-pois se tornou sócio de uma empre-sa de desenvolvimento de software no Brasil, de nome Wide West, e, em 1995, começou a trabalhar na Compaq. O restante da história já se sabe.

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to– e 59% do mercado de software é de pirateados. Um grande problema que existe aqui está relacionado com custo dos equipamentos por causa das tarifas, impostos e assim por diante. Eles acabam custando mais caro.

E um terceiro e grande desafio está no mercado de serviços de informática, que é de US$ 5 bilhões por ano, contra US$ 10 bilhões por ano no Canadá. Te-mos um potencial muito grande para crescer.

Como enfrentar todos esses desafios? Há coisas simples, como, por exemplo, criar um bom sistema de financiamento para aquisição de produtos para o seg-mento de pequenas e médias empresas. Porém há iniciativas bem mais abran-gentes. Por exemplo, uma das coisas pe-las quais temos trabalhado bastante é au-mentar o processo de inclusão digital, contribuindo para aumentar o número de pessoas “informatizadas”.

Isso é muito importante. O que se está fazendo a esse respeito?

Existem projetos como acesso à Internet nas agências de correio, onde você vai poder ter in-box ali. E há um acordo que acabamos de fechar com o governo brasileiro, que é fantásti-co, relacionado com certificação digital.

Nossos produtos, a partir deste mês (outubro), reconhecem a chave de certificação do ICP Brasil, o que facilita transações seguras pela Web. Ou seja, um documento de Word ou Excel, por exemplo, poderá ser enviado pela Internet, que vai ter automaticamente reco-nhecida sua origem e validade.

Esse é um fator fundamental para o crescimento do uso da informática não só por empre-sas e pessoas físicas, mas no atendimento ao cidadão brasileiro, seja em casa, no trabalho ou em salas de acesso público. Em longo prazo, isso também contribui para a inclusão digital.

Esse acordo de certificação só foi feito antes pela Microsoft com a Irlanda e a Itália, e de modo muito mais limitado. Foi um trabalho muito consistente e sério do governo brasileiro; eu me senti orgulhoso.

E como é a cultura tecnológica das empresas brasileiras?

As empresas do Brasil costumam adotar tecnologia com uma velocidade muito grande, muito mais rápido do que as norte-americanas.

Essa é uma questão cultural: os brasileiros, de modo geral, incorporam a tecnologia mais rapidamente do que outros povos, como no caso do sistema bancário, da declaração de imposto de renda pela Internet ou das urnas eletrônicas.

Vocês lembram a época do pager? Nos Estados Unidos, usava-se pager só com número e aqui no Brasil todos já tinham o pager alfanumérico, mesmo que a mensagem fosse simplesmente: “Favor ligar para o número tal”. E hoje em dia a sociedade quer telefone com visor. Nem bem o aparelho chegou ao Brasil, todo mundo quer telefone com visor.

E, naturalmente, se o consumidor quer serviços modernos, as empresas têm de lhe oferecer isso.

O Brasil produtor de tecnologia

Você falou da Índia há pouco e eu lembro como todos nos impressionamos com a grande força da indús-tria de informática indiana. E o Brasil? Como está o nosso país do ponto de vista do desenvolvimento de tecnologia?

O Brasil tem grandes casos de desenvolvimento de tecnologia, como a Petrobras e a tecnologia em perfuração de águas de grande profundidade, ou a Embraer. Essa questão se divide em duas: a existência de mão-de-obra qualificada e o investimento necessário.

O Brasil tem mão-de-obra qualificada para fazer isso? Uma das coisas que eu descobri ao ingressar nesta empresa é que nós temos 120 brasileiros em Seattle, nos Estados Unidos, desenvolvendo código para a Microsoft. Grupos selecionadores giram por apenas seis países do mundo onde há talentos de informática uma vez cada dois anos e o Brasil é um dos seis países desse roteiro. Então a resposta é: existe, sim, mão-de-obra qualificada.

Quanto a investimentos, as empresas que estão investindo no Brasil em desenvolvimento de software ainda são basicamente empresas de hardware que cumprem uma exigência legal: elas devem investir 5% das vendas de produtos fabricados aqui em pesquisa e desenvolvi-mento no País. Companhias como Dell e IBM estão criando centros de desenvolvidesenvolvi-mento e acho que a coisa está caminhando. Nós também estamos montando nossos centros, com muito entusiasmo.

A Microsoft tem centros de tecnologia no Brasil?

Em julho último, decidimos lançar no Brasil o conceito de “centros de tecnologia Micro-soft baseados em tecnologia XLM”. Essa sigla se refere a um protocolo aberto da indústria que é apoiado pela IBM e por diversas outras empresas. Nos centros de tecnologia há o envolvimento de universidades, prefeituras e governo locais, parceiros de serviços. É um projeto em que o centro pode se tornar auto-sustentável pela criação de seus produtos e

“Eu diria que

uma pessoa

tem de falar

horas a fio

sobre aquilo

por que é

apaixonada;

precisa ter

brilho

nos olhos”

serviços, não são produtos e serviços da Microsoft, mas daquela empresa ou daquele técnico. Essa sustentabilidade, prevê-se, deve vir dentro de 15 a 18 meses.

Vão ser 20 centros nos próximos três anos. Já há centros operando em Petrópolis (Rio de Janeiro), Recife (Pernambuco) e Curitiba (Paraná). Já estamos pensando em outros centros em Brasília, Florianópolis, Porto Alegre e São Paulo. Esse é um projeto que o Brasil está pilotando para todos os países do BRIC. Estamos muito otimistas com relação a isso.

Liderança e gestão de talentos

Mudando de assunto: qual é seu perfil ideal de profissional?

O que tem paixão. Eu diria que uma pessoa tem de falar horas a fio sobre aquilo por que é apaixonada; precisa ter brilho nos olhos.

Na verdade, há três valores que eu prezo muito: ética, paixão e capacidade de execução.

Como você identifica as pessoas talentosas que já existem na empresa?

Eu gosto de fazer cafés da manhã com funcionários. Cada duas semanas, eu reúno oito deles, de diferentes níveis, para conhecê-los melhor. É impressionante como se descobre gente boa assim.

Em uma hora e meia de bate-papo, você percebe quem vai longe, quem merece mais atenção e investimento.

Garimpar talentos é uma das tarefas do líder. Como você vê o líder da Microsoft mundial? Aliás, quem é líder da Microsoft, o Bill Gates ou o Steve Ballmer? E qual é a característica fundamental de liderança, em sua opinião?

Quando, há cerca de dois anos, o Bill Gates se afastou da posição de CEO e o Ballmer assumiu, a empresa se identificou muito com o Ballmer. O Gates é uma pessoa mais centra-da, enquanto o Ballmer tem um grau de energia muito grande, ele vende muito bem a imagem da empresa.

Essa questão da durabilidade da empresa está relacionada principalmente com a for-mação de novos líderes, em minha opinião. E ela é muito importante para a Microsoft, que, aos 27 anos, está chegando à maturidade. A empresa está fazendo um enorme inves-timento em desenvolvimento de pessoas e na criação do que chamamos de “líderes da próxima geração”.

Parte do modelo norte-americano de sucesso está vinculado com a pessoa que fundou a empresa, os norte-americanos adoram enterpreneurship, mas acho que isso é um desafio pelo qual a gente vai passar.

A Microsoft fatura US$ 350 milhões por ano no Brasil

A Microsoft Corporation ocupa a primeira posição no ranking mundial das empresas de software. A empresa investe anualmente US$ 5,2 bilhões em pesquisa e desenvolvimento, um dos maiores orçamentos do mundo. A subsidiária brasileira foi inaugura-da em setembro de 1989 e hoje con-ta com pouco mais de 300 funcioná-rios e faturamento anual equivalen-te a US$ 350 milhões. Cerca de 45 mil

Saiba mais

pessoas trabalham, de alguma for-ma, com a Microsoft no País, desen-volvendo software, prestando servi-ços, treinando e capacitando profis-sionais na plataforma. Esse contin-gente está espalhado por mais 10 mil empresas brasileiras.

Nos últimos três anos, a Micro-soft Brasil investiu R$ 40 milhões em projetos sociais no País para levar tec-nologia a comunidades carentes.

E como agem Bill Gates e Steve Ballmer com os funcionários?

Vou lhe dar um exemplo de um en-contro da Microsoft do qual participei, em Nova Orleans, com 15 mil pessoas lotando um estádio.

Como carisma, eu fiquei muito im-pressionado com o Bill Gates: quando ele entrou, todo mundo ficou aplaudin-do de pé durante uns cinco minutos. Ele começou a falar –e toda apresenta-ção sua se inicia com “Microsoft”– e todo mundo novamente se levantou e bateu palmas.

Já o Steve Ballmer é um sujeito que sai correndo no meio da platéia e em-polga a todos com sua energia.

Como você lidera seu pessoal? Em geral, empresas de tecnologia têm pessoas que não vivem pelas regras normais do dia-a-dia. Isso é mito?

Na Microsoft do Brasil, há mais pessoas nas áreas de consultoria técnica e de gestão do que propriamente desenvolvedores, aos quais normalmente se atribuem extravagâncias. Porém eu diria que um dos grandes desafios da Microsoft tem sido exatamente este: como desenvolver, de modos diferentes, profissionais para a área técnica e para a área de gestão.

Temos carreiras para os dois tipos de pessoas. Elas falam se gostam de trabalhar em equi-pe ou se preferem atuar sozinhas. Nas primeiras, puxamos equi-pelas habilidades interequi-pessoais. E os lonely players são respeitados em sua decisão.

Então, há oportunidade para os solitários também? Numa empresa tradicional, esses lonely players prova-velmente seriam desprezados...

Na Microsoft, o lonely player vai para um grau de consultoria e sobe na carreira na mesma escala. Temos tido muito sucesso em delegar para o funcionário esse tipo de decisão –de traba-lhar em equipe ou sozinho. E ele sabe que não precisa ser gerente e ter subordinados para fazer carreira aqui. Há outros caminhos.

Para terminar: existem muitos executivos e empresários que praticam esportes. Jorge Paulo Lemann joga tênis, você é um nadador... Aliás, nadar lhe abriu portas, porque você ganhou bolsa de uma universidade norte-americana e foi estudar lá. Minha pergunta é: o fato de praticar esporte o ajudou a se tornar um importante líder empresarial?

Acho que o esporte tem tudo a ver com liderança. Qualquer esporte, como foi a natação em meu caso, lhe dá uma disciplina e um senso de definição de objetivo muito grandes.

Como esportista, você aprende a ter obstinação e perseverança. E passa a entender que nem sempre se consegue vencer; às vezes, se perde também.