DCEEng – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAS
ESTUDO DE CASO DE GESTÃO BASEADA EM ITIL EM UMA ORGANIZAÇÃO PARA APLICAÇÃO DE MODELO DE REFERENCIA
LUCAS DE LIMA RODRIGUES
Ijuí (RS) 2014
UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DCEEng – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAS
ESTUDO DE CASO DE GESTÃO BASEADA EM ITIL EM UMA ORGANIZAÇÃO PARA APLICAÇÃO DE MODELO DE REFERENCIA
LUCAS DE LIMA RODRIGUES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Ciência da Computação do Departamento de Ciências Exatas e Engenharias - DCEENG, da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciência da Computação.
Orientador Prof. Me. Romário Lopes Alcântara
Ijuí (RS) 2014
ESTUDO DE CASO DE GESTÃO BASEADA EM ITIL EM UMA ORGANIZAÇÃO PARA APLICAÇÃO DE MODELO DE REFERENCIA
LUCAS DE LIMA RODRIGUES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Ciência da Computação do Departamento de Ciências Exatas e Engenharias - DCEENG, da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciência da Computação.
____________________________ Orientador: Prof. Me. Romário Lopes Alcântara
BANCA EXAMINADORA
___________________________ Prof. Me. Marcos R. M. Cavalheiro
Ijuí (RS) 2014
“É melhor aproximadamente agora do que exatamente nunca” – Nizan Guanaes
AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter iluminado e mostrado o caminho para chegar até aqui.
Aos meus Pais, por todo amor e carinho prestado nessa jornada da vida, bem como seu apoio incondicional. Agradeço também a todos os meus irmãos que acreditaram de uma forma ou outra e puderam me acompanhar.
A minha esposa Ana Paula Severgnini, pelo amor, carinho, amizade e apoio total, sempre me auxiliando em todos os momentos difíceis, qual me incentivou para buscar a melhoria extrema.
Aos meus amigos, colegas de empresa pela amizade, e pela atenção dada em todos os momentos importantes da minha vida, bem como aqueles de descontração e lazer.
Ao diretores da empresa Carlos Fricke e Sônia Fricke pela apoio na condução desta pesquisa e aplicação, bem como confiança depositada.
Aos professores do curso quais me deram a sua contribuição, em especial ao professor orientador Romário Lopes Alcântara pela amizade, paciência, dedicação e empenho durante o desenvolvimento do presente trabalho de conclusão de curso.
E a todos que participaram, direta ou indiretamente, desta conquista.
RESUMO
As organizações ao redor de todo mundo estão de fato preocupadas com a evolução tecnológica, estas cada vez mais se preparam para acompanhar e buscar soluções com inovações para seu modelo de estratégia organizacional, dentre esses aspectos, para que possa realmente ser alcançado o valor agregado ao negócio, os departamentos internos de tecnologia procuram estar alinhados com técnicas de governança e com foco em melhores práticas nas suas operações internas, nesse sentido e buscando a confiabilidade das suas operações, o presente trabalho apresenta um estudo de caso específico com base nas melhores práticas da ITIL (Information Technology Infrastructure Library) em uma organização, buscando customizar e implementar alguns processos de gestão. Os resultados obtidos deverão ser a criação de um catálogo de serviços de TI, bem como uma pré-avaliação de criação de um modelo de central de serviços, a fim de retornar com as métricas estipuladas e o entendimento das necessidades atuais.
Palavras-chave: Valor Agregado – ITIL – Confiabilidade – Evolução Tecnológica – Melhores Práticas
ABSTRACT
This organizations in the world are in fact concerned with technological developments these increasingly prepare to monitor and seek solutions with innovations for your organizational strategy model, among these aspects, so you can really be reached the value added to business, internal technology departments seek to be aligned with governance techniques and focusing on best practices in its internal operations , and accordingly seeking the reliability of its operations , this paper presents a specific case study based on best practices ITIL ( Information Technology Infrastructure Library) in an organization , seeking to customize and implement some management processes. The results should be the creation of an IT service catalog, as well as a pre - assessment to create a central model of services in order to return to the stipulated metrics and understanding the current needs.
LISTA DAS SIGLAS
ITIL – Information Technology Infrastructure Library
TI – Tecnologia da Informação
ITSM – IT Service Management
RDM – Requisição de Melhoria
MCS – Melhoria Contínua do Serviço
ERP – Enterprise Resource Planning
COBIT – Control Objectives for Information and Related Technology
CCTA – Central Computer and Telecommunications Agency
OGC – Office of Government Commerce
MTTR – Mean Time to Recovery
TEF – Transação Eletrônica de Fundos
LISTA DAS FIGURAS
Figura 1: Ciclo da Governança de TI (Fernandes. 2008)... 15
Figura 2: O Ciclo de Vida do Serviço (Marcelo Gaspar et, al.,.2013)... 22
Figura 3: Exemplo de Digrama com o Catálogo de Serviços... 25
Figura 4: Esquema de Entrega de Valor ... 28
Figura 5: Tela Inicial da ferramenta Ocomon ... 39
Figura 6: Tela de Abertura de Chamados da ferramenta Ocomon... 40
Figura 7: Tela de Busca de Projetos da ferramenta... 41
Figura 8: Entrada do incidente na organização... 56
Figura 9: Principais Serviços com Registro de Incidentes... 57
Figura 10: Principais Itens de Configuração com Incidentes registrados... 57
LISTA DAS TABELAS
Tabela 1: Comparação dos métodos e Práticas... 31
Tabela 2: Serviço de E-mail no Catálogo de Serviços... 45
Tabela 3: Serviço de Internet... 45
Tabela 4: Serviço de Manutenção de Computadores... 46
Tabela 5: Serviço de Impressão e Digitalização... 46
Tabela 6: Serviço de Sistemas de Gestão ERP (Outros)... 47
Tabela 7: Serviço de Telefonia no Catálogo de Serviços... 47
Tabela 8: Serviço de Infraestrutura de Rede... 48
Tabela 9: Serviço de Câmeras de Vigilância... 48
Tabela 10: Serviço de Equipamentos Desktop/Notebook... 49
Tabela 11: Serviço de Controle de Acesso ... 49
Tabela 12: Serviço de Desenvolvimento de Software ... 50
Tabela 13: Serviço de Desenvolvimento de Software... 50
Tabela 14: Serviço de Gerenciamento de Banco de Dados... 51
Tabela 15: Serviço de Gestão de Projetos... 51
Tabela 16: Serviço de TEF (Transação Eletrônica de Fundos)... 52
Tabela 17: Serviço de Suporte ao Usuário (Hardware)... 52
Tabela 18: Serviço Interligação de Unidades... 53
Tabela 19: Serviço Backup... 53
Tabela 20: Relação Impacto X Urgência... 54
Tabela 21: Relação de Prioridades... 54
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 11
1 ASPECTOS GERAIS DA GOVERNANÇA DE Ti ... 13
1.1 Definição de Governança em TI ... 13
1.2 Motivação em Governança de TI ... ...15
1.3 Frameworks de Gerenciamento ... 16
2 ITIL E SUAS DEFINIÇÕES ... 19
2.1 ESTRUTURA DA ITIL ... 20 2.1.1 Estratégia do Serviço ... 23 2.1.2 Desenho do Serviço ... 24 2.1.2.1 Catálogo de Serviços ... 24 2.1.3 Transição do Serviço ... 25 2.1.4 Operação do Serviço ... 26 2.1.4.1 Service Desk ... 27 2.1.5 Melhoria Contínua ... 28
3 PROPOSTA DE GOVERNANÇA DE TI EM UMA ORGANIZAÇÃO ... 30
3.1 Análise de Requisitos para aplicação da ITIL ... 31
3.2 Estudo de Caso - Aplicação da Biblioteca ITIL ... 32
3.2.1 Apresentação do Problema ... 33
3.2.2 Fase de Aderência ... 35
3.3 Plano de Ação ... 42
3.4 Definição dos Processos ... 43
3.4.1 Planejamento do Catálogo de Serviços ... 44
3.4.2 Planejamento da Gestão de Incidentes e Problemas ... 54
3.5 Acompanhamento das Atividades ... 56
3 6 Benefícios Gerados e Feedback ... 58
CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS ... 59
INTRODUÇÃO
Com a constante modernização nas organizações que buscam a excelência no mercado, estas estão deixando de lado a cultura de que o departamento de TI (Tecnologia da Informação) deve suprir tão somente as necessidades de suporte operacional aos seus processos. Atualmente a visão de que a TI é uma área estratégica no negócio faz com que o alinhamento aos processos internos, fique cada vez mais próximo às expectativas de entrega de valor, maximizando os resultados e garantindo a eficiência desejada. Em todo esse crescimento da TI no decorrer dos anos, percebeu-se que essa área é a base e em muitos casos o diferencial para o sucesso e futuro da organização, pois é voltada a inovação constante. Atualmente a TI tornou-se um parceiro estratégico do negócio, onde atua diretamente na absorção e definição de procedimentos perfeitamente aderidos a missão e objetivos, muitas decisões da área de tecnologia que antes eram tomadas de forma técnica, hoje estão sendo debatidas e planejadas também pela alta administração.
Quando se fala em desempenho e lucratividade em uma organização, a TI trabalha cobrindo todos os processos e tornando-os mais eficazes, retornando com resultados notórios, toda essa tratativa de controle de riscos, clareza na tomada de decisões e efetividade na provisão de serviços ao cliente busca seguir a mesma linha de pensamento da alta diretoria. Segundo a pesquisa realizada em setembro de 2009 pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) e divulgada no mesmo ano pelo site da Computer World, cerca de 38% das grandes corporações no Brasil já possuíam projetos de Governança de TI em 2009 e este percentual dever crescer (LISBOA, 2009).
Para que a correta definição de processos nessa gestão de TI seja realmente eficaz, é necessária uma governança adequada e focada na entrega de valor ao cliente, nesse sentido, algumas dificuldades podem ocorrer para o controle de gerenciamento dessas operações que dependendo da organização podem ser elevadas, nesse caso a biblioteca de melhores práticas da ITIL (Information
Tecnology Infrastructure Library) podem ser aplicadas para a garantia de um correto
Gerenciamento de Serviços de TI de forma competitiva para essas organizações com visão de futuro. A ITIL oferece um framework comum para o gerenciamento dos serviços de TI de uma organização, descrevendo as melhores práticas de forma perfeita e de fácil customização e aplicação.
A ITIL oferece para todas as atividades do departamento de TI, uma estrutura baseada na infraestrutura de TI. Todas essas atividades dividem-se em processos que oferecem uma estrutura perfeita e eficaz para tornar mais maduro o Gerenciamento de Serviços de TI. Cada um desses processos compreende uma ou mais tarefas do departamento de TI, tais como desenvolvimento do serviço, gerenciamento da infraestrutura, liberação e suporte de serviços. Essa abordagem orientada para o processo possibilita descrever as melhores práticas do Gerenciamento de Serviços de TI de forma independente da estrutura da organização. (BON, 2007, pg. 12).
A partir do momento em que a biblioteca de adere a um negócio a ideia inicial do presente trabalho é realizar um estudo e avaliação das principais boas prática da ITIL de forma elas possam se relacionar com os procedimentos atuais e os serviços disponibilizados pela organização, sendo assim com base nessa aplicação procura-se deprocura-senvolver um consistente catálogo de procura-serviços bem como uma prévia avaliação dos maiores problemas relacionados na central de serviços utilizando as práticas da operação de serviços da ITIL.
Este trabalho está estruturado da seguinte forma: o Capítulo 1 apresenta uma avaliação dos principais aspectos de governança de TI, avaliando definições principais e a motivação para as organizações atuais. No capítulo 2 apresenta a biblioteca de melhores práticas a ITIL e um breve estudo dos seus ciclos e meios de aplicação. O Capítulo 3 descreve a proposta de aplicação da metodologia em uma organização destacando-se a fase de aderência, definição dos processos, plano de ação de desenvolvimento da implantação e planejamento do catálogo de serviços e gestão de incidentes, finalizando com os benefícios gerados e a conclusão geral.
1 ASPECTOS GERAIS DA GOVERNANÇA EM TI
Nesse capitulo serão apresentados conceitos extraídos de vários autores, englobando definições e aspectos da governança de TI, serão avaliados ainda, os fundamentos da biblioteca de melhores práticas da ITIL e a sua relação com seus ciclos, nessa última, serão descritos os cinco ciclos atuais, estratégia, desenho, transição, operação e a melhoria contínua.
1.1 DEFINIÇÃO DE GOVERNANÇA DE TI
Após o surgimento do termo Governança Corporativa e com a crescente de Tecnologia da Informação nas empresas e no mundo em geral, as empresas sentiram cada vez mais a necessidade de implantar uma área que pudesse gerenciar os recursos de forma correta e também que essa área a ser desenvolvida, deveria também ser responsável pelas tomadas de decisões estratégicas junto à alta administração (WEILL, ROSS, 2006, pg. 13).
Como a área de tecnologia atualmente é avaliada como “valor agregado” ao negócio, uma eficiente metodologia de análise é uma prática constante e obrigatória. A Tecnologia da Informação (TI) com esse avanço em integração estratégica, pode se preparar com uma gama de possibilidades para o controle destes serviços oferecidos, sendo assim, ela não é somente vista como um setor de resolução de problemas de software e hardware, mas sim como uma área de qualidade alta e bem estruturada, provendo decisões em um âmbito geral. Segundo Fernandes e Abreu (2006, p.12) “O principal objetivo da Governança de TI é alinhar a TI aos requisitos do negócio. Este alinhamento tem como base a continuidade do negócio, o atendimento às estratégias do negócio e a regulação externa”.
A ITIL é referenciada como uma parte da governança corporativa pelas quais as empresas são dirigidas e gerenciadas, desta forma, influencia gradativamente na definição de objetivos da mesma e também no modo de alcançá-los, tanto no gerenciamento do risco e na melhora do desempenho (SCHNEIDER, 1996, pg 13).
Segundo o IT Governance Institute (2005), a Governança de TI é definida como uma estrutura que é contemplada com relacionamentos e processos que podem dirigir e controlar a empresa para atingir suas metas estipuladas, agregando
valor, enquanto considera todos os riscos contra investimentos de TI e os processos envolvidos neste.
O desenvolvimento das estratégias de TI, fundamentais para a análise de investimento nesta tecnologia, inclui alguns fatores, tais como entendimento da estratégia de negócio, identificação da visão de TI, determinação dos objetivos estratégicos de TI, análise da carteira de iniciativas de TI, preparação do plano estratégico de TI e atualização regular da visão e dos planos de TI (LUTCHEN, 1999, pg. 14).
A governança de TI compõe-se de métodos para tornar mais transparentes, organizadas e legítimas as práticas de direção e monitoramento do desempenho das empresas, englobando mecanismos implementados em diferentes níveis na organização. Tais mecanismos permitem gerenciar, controlar e utilizar a TI de modo a criar valor interno, permitindo que decisões sobre novos investimentos sejam tomadas de maneira correta e em alinhamento com a estratégia corporativa. Para isso, a governança de TI pressupõe a adoção de padrões que permitam avaliar o impacto da TI no desempenho de negócios (CARVALHO, 2004, pg 14).
De acordo com o ITGI (2005), a governança de TI procura direcionar o foco do departamento de TI para garantir que seu desempenho atinja os seguintes objetivos:
• Estar alinhado com o negócio da empresa para garantir os benefícios oferecidos;
• Dar condições para a empresa explorar oportunidades e maximizar os benefícios;
• Fazer uso dos recursos de TI com responsabilidade; • Gerenciar os riscos de TI de maneira apropriada; • Medir e controlar a performance dos sistemas;
Como suporte ao processo de governança de TI, as organizações têm utilizado metodologias novas ou já consolidadas no mercado, optando por uma metodologia específica ou adaptando pontos de diferentes metodologias para a realidade da organização (GAMA, 2006.pg. 15). O mercado de TI tem falado muito do Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology) e do ITIL (Information Technology Infrastruture Library); como base para a governança de TI.
1.2 MOTIVAÇÃO EM GOVERNANÇA DE TI
A transparência na administração é um dos fatores principais envolvidos na Governança de TI, podem ser citados também outros, como por exemplo: TI como prestadora de serviços, integração tecnológica, segurança da informação, dependência do negócio em relação a TI, os marcos de regulação, e todo o ambiente de negócios, etc. (SILVA, 2010, pg. 15).
A TI será de suma importância na implantação e na sua fase posterior, a chamada pós-implantação, pois é a ferramenta principal para gestão da área de Governança onde os recursos deverão ser utilizados para monitoramento dos processos definidos pela alta direção e para análises de desempenho que serão apresentadas. Já para os demais setores da corporação, a TI proporciona um ambiente completo para desenvolvimento das estratégias e objetivos de negócio da empresa onde cada área atuará com suas particularidades se apoiando nas ferramentas de TI (FERNANDES, 2008, pg. 15).
Figura 1: Ciclo da Governança de TI.
Fonte: Fernandes (2008, p. 15)
Conforme a figura 1 é sugerida um ciclo com alguns processos que seriam a base de uma área de Governança de TI interna, apontando tópicos importantes a serem desenvolvidos, e que deveriam resultar em uma área consistente que teria a
total possibilidade de servir como alicerce para outros departamentos (FERNANDES, 2008, pg 15).
Analisando os processos apresentados, o início refere-se à definição de um planejamento estratégico para a diretoria de TI com base no planejamento da corporação e no cumprimento de normas, leis e diretrizes definidas para o negócio da instituição (FERNANDES, 2008, pg 15).
A Governança de TI, conforme IT Governance Institute (2007, p.30), faz parte então das responsabilidade da alta administração, sendo diretores ou executivos dos mais diversos níveis hierárquicos das organizações, pois são a base na liderança e nos processos que garantem que a TI da organização sustente e estenda as estratégias e objetivos da mesma.
.
1.3 FRAMEWORKS DE GERENCIAMENTO
Para uma Governança de TI podem se usados alguns padrões de processos, que ajudam na implementação dessa metodologia nas organizações, porém atualmente destacam-se o ITIL e o COBIT.
O COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) disponibiliza boas práticas através de processos e atividades, permitindo que os investimentos em TI sejam otimizados, entregues e através de métricas, medidos pra que o devido controle (ISACA, 2007, pg. 16). Em sua definição estão focado os processos de controle
Segundo (ISACA, 2007, pg. 17), COBIT pode prover um modelo de boas práticas envolvidas na governança de uma organização, onde diretores, gerentes podem implantar processos eficazes, desde que possam entregar e gerar valores com o perfeito gerenciamento de riscos. O COBIT é um framework que mesmo sendo orientado para TI, pode ser destinado para toda a organização, onde o foco nos negócios e processos fica evidentes.
Sabe-se que geralmente os proprietários dos processos acabam sendo responsáveis pelo desempenho e do sucesso ou não destes, gerando uma implicação onde o funcionamento deva ser tão importante quanto a sua criação, de forma que seja necessário gerenciar de forma a proporcionar um bom entendimento
organizacional e fluxos corretos para que os resultados sejam os melhores possíveis. Como consequência, os proprietários dos processos de negócios têm total responsabilidade e influências sobre as implantações da tecnologia, mas que acaba ficando restrita dentro dos limites do processo de negócio criado (SMITH, 2010, pg. 17).
O framework COBIT foi criado e estruturado em 34 processos que estão relacionados internamente, cobre quatro domínios (com 2 objetivos de controle para cada domínio) e estão divididos em: planejar e organizar, adquirir e implementar, entregar e dar suporte, monitorar e avaliar. A criação da estrutura em processos e sua implementação foi escolhida, pois está orientada a resultados e sempre tentando aperfeiçoar os recursos atuais, como por exemplo, receber mais usando menos recursos. Além desse fator, existe outro que motivou esse framework a trabalhar com processos e não com funções e aplicações: um processo está ligado aos seus objetivos e acaba sendo “[...] mais permanente na sua estrutura de funcionamento e não muda tanto como uma entidade organizacional [...]” (SMITH, 2010, pg. 17). E por último, a TI está sempre atrelada a diversos usuários, departamentos, gerentes e especialistas, dessa forma o processo de TI é dominante e comum (SMITH, 2010, pg. 17). Alguns objetivos e controles se tornam repetitivos, mas isso foi pensado de forma intencional, pois se entende que seja necessária uma garantia de que eles existam em cada domínio ou processos. Esses objetivos e controles são relacionados entre si e precisam ser repetidos para uma aplicação mais consistente de um processo (SMITH, 2010, pg. 17).
O COBIT é dividido em três níveis de maturidade em relação a uma organização: são eles a capacidade, cobertura, controles. Elas são utilizadas para avaliar a maturidade de um processo de TI em uma situação específica. (SMITH, 2010).
Capacidade: é o nível de maturidade responsável para o processo atender as necessidades de negócios.
Cobertura é uma medida de desempenho que deve mostrar perante a organização onde e como os recursos serão implementados com base nas decisões tomadas referente aos investimentos disponíveis, custos e benefícios.
Controle é o nível de maturidade relacionada ao gerenciamento. E a execução de um dado processo, tomando por conta os riscos de entregas e os seus devidos resultados.
O ITIL (Information Technology Infrastructure Library) nasceu em virtude de uma necessidade de padronização dos procedimentos envolvidos com processos e redução de custos e riscos para uma correta governança de TI, a OGC (Office of
Government Commerce) resolveu criar esse framework no ano de 1980, onde
deveria envolver boas práticas para a gestão de serviços de TI (SILVA, 2010, pg.18). Esse framework teve a sua base envolvida nos procedimentos de tecnologia do governo britânico, então fora solicitado à antiga CCTA (Central Computer and
Telecommunications Agency), atualmente OGC, para que disponibilizasse
procedimentos para o setor publico inglês aperfeiçoar o uso dos recursos de TI, afim de que pudessem garantir melhores resultados e ter competitividade nos custos envolvidos. (BON; VERHEIJEN, 2006, pg.18).
O principal objetivo da ITIL tende a ser a perfeita conciliação de uma gestão da tecnologia às reais necessidades de negócio, mas sempre focando a qualidade dos serviços prestados pela TI para garantir a entrega dos serviços à perfeita alinhamento e provisão das operações da organização (ALBERTIN; SANCHEZ, 2008, pg. 18). Através de processos definidos a biblioteca busca indicar todos os passos para gerenciar a infraestrutura de TI (SILVA, 2010, pg.19). Possui vantagens como qualidade, garantia disponibilidade, estabilidade, flexibilidade, adaptabilidade, segurança, prevenção, agilidade nos serviços e suportes da TI para os negócios. O ITIL está fracionado em entrega de serviços e suporte de serviços. A Entrega de serviços compõem o gerenciamento do nível do serviço, financeiro, capacidade e da continuidade de serviços em TI, já o suporte de serviços está divido em gerenciamento de incidentes, de problemas, da configuração, de mudanças e de liberações (ALBERTIN, SANCHEZ, 2008, pg 18).
O ITIL é uma biblioteca, isto é, sua composição são livros que apresentam visões sobre o gerenciamento de serviços por meio de processos. O principal objetivo da criação do ITIL foi modelar algo que fosse possível implantar em qualquer local, independente do ramo do negócio (COSTA, 2006, pg.18).
BON (2011, pg.18) informa que a ITIL combina uma série de características que torna um instrumento valioso e eficaz, visando um objetivo que realmente
importa, a entrega do valor ao negócio. Ele é neutra em relação ao fornecedor o que garante que é aplicável a qualquer organização. Ela também pode ser dotada e adaptada em organizações de qualquer porte.
Atualmente a ITIL considerado como padrão no gerenciamento de serviços de Tecnologia da Informação. Sua primeira publicação consistia em uma biblioteca de 31 volumes acerca do gerenciamento do serviço de TI.
Após seu lançamento inicial, o ITIL passou por revisões em seus processos e entre os anos de 2000 e 2004 foi publicada a segunda versão do ITIL, resumidas em sete livros, dentre eles os livros Service Support e Service Delivery sendo os mais utilizados na biblioteca (MOREIRA, 2010, pg.19). Em maio de 2007 foi lançada oficialmente a versão três, sendo composto por cinco volumes onde estão inclusos 26 processos e quatro funções. A versão três do ITIL dispõe ainda de um conjunto de processos e funções que operam de forma interligada, de forma que um processo possa receber informações de um ou mais processos, executando suas atividades e gerando procedimentos de saídas onde serão alimentadas por outros processos na sequencia, Como o foco da ITIL são os ciclos de vida de um serviço, todo esse conjunto pode garantir como dado serviço será gerenciado durante todo o período de atividade.
.
2 ITIL E SUAS DEFINIÇÕES
Segundo (BON, 2011, pg.20) a ITIL é apresentada como melhores práticas, pois elas trazem uma abordagem que tem sido comprovado na prática, então as melhores práticas pode ser um sólido apoio para organizações que querem melhorar seus serviços de TI. O Ciclo de vida de serviço da ITIL baseia-se no conceito de central da ITIL, ou seja, no gerenciamento, serviço e do principal que é o valor, ambos estão relacionados de forma direta, logo esses termos podem ser explanados como:
Gerenciamento de Serviço – Um conjunto especializado de
habilidades operacionais para fornecer valor a clientes na forma de serviços.
Serviço – Um meio de fornecer valor final a usuários, facilitando
Os resultados são realmente possíveis, desde que haja restrições, dessa forma eles podem ser otimizados constantemente e terem mais chances de que os resultados sejam satisfatórios de forma ágil e constante.
Valor – O valor é o núcleo do conceito de serviço, para o
usuário/cliente esse valor pode ser a utilidade e a garantia. A utilidade é o que usuários e clientes recebem do provedor perante a estratégia elaborada, já a garantia é a exclusivamente a forma de como ele é recebido.BON (2011, pg.20).
Pode-se destacar que clientes internos são pessoas ou departamentos que fazem parte da mesma organização que o provedor de serviços. Esses podem ser unidades de negócios, departamento, equipes em qualquer outro espaço organizacional.
VAN BON (2011, pg 20).
Segundo BON (2011, pg.20) a ITIL aborda o gerenciamento de serviço como base no aspecto da vida de um serviço, ou seja, o ciclo de vida de um serviço é um modelo operacional que deve proporcionar uma visão de:
A maneira de como o gerenciamento de serviços está estruturada.
A maneira como os vários componentes do ciclo de vida estão ligados uns aos outros.
O impacto que as mudanças em um componente terão sobre os outros componentes e sobre o sistema em si do ciclo de vida.
A biblioteca ITIL tem como metas a redução de custos numa organização, melhorando bruscamente seu desempenho, provendo mecanismo que atuam sobre os serviços garantindo sua disponibilidade total, garantindo eficiência nos processos e segurança.
Logo, a ITIL vê o ciclo de vida de um serviço de uma forma totalmente relacionada, onde os componentes do gerenciamento estão perfeitamente atrelados, visando o total gerenciamento e funcionamento de processos e serviços.
2.1 ESTRUTURA DA ITIL
O ciclo de vida do serviço do ITIL consiste em cinco etapas, Cada um dos os ciclos de vida podem ser divididos em:
Estratégia do Serviço – A etapa que define os requisitos para
que um provedor de serviços possa ser capaz de dar suporte aos requisitos do negócio. Essa descreve a perspectiva do valor agregado ao negócio.
Desenho do Serviço – A fase em que os serviços são
projetados e planejados para a introdução no ambiente de entrega dos serviços. Nessa ainda faz parte diversas práticas que são certificadas e concebidas em perfeito alinhamento com os objetivos do negócio
Transição do Serviço – Seguindo as etapas anteriores, nessa
fase é garantido que todas as liberações dos serviços sejam implantados com sucesso em ambientes suportados, e que novos serviços, sejam eles modificados ou retirados possam atender as expectativas do negócio, par que se possa controlar os riscos do insucesso e posterior interrupção dos serviços.
Operação do Serviço – Esta fase em que o provedor de serviço
coordena e executa as atividades e os processos envolvidos em fornecer e gerenciar os serviços nos níveis acordados aos usuários e clientes de um negócio.
Melhoria Contínua do Serviço: O quinto estágio descreve as
melhores práticas para alcançar melhorias incrementais e em grande escala na qualidade dos serviços, eficiência operacional e continuidade dos negócios, a fim de assegurar que o portfólio de serviços continue alinhado com as necessidades do negócio.
A estratégia do serviço é um eixo do ciclo de vida de serviço, conforme a Figura 2, é ela que impulsiona todas as demais fases, ela faz a definição de políticas e dos objetivos perante a organização, todas as demais etapas de desenho, operação, transição e operação são totalmente guiadas e envolvidas por essa fase de estratégia, portanto seu tema principal é o contínuo ajuste dos processos e mudanças. A fase de melhoria contínua dos serviços é efetivada na tese de que ao aprender pode-se sempre melhorar, esta fase inicia programas e projetos de melhorias e os leva com prioridade perante aos objetivos estratégicos da organização.
Figura 2: O Ciclo de Vida do Serviço
Fonte: (Marcelo Gaspar et, al.,.2013, pg. 22)
Cada um dos ciclos de vida, descrevem um número de processos e de funções. Estes podem ser definidos como: (BON, 2011, pg, 8)
Processo: Conjunto estruturada de atividades elaboradas para
alcançar um determinado objetivo. Os processos devem ter entradas e saídas que resultam em uma mudança orientada ao objetivo e trazem feedback para ações.
Função: Equipe ou grupo de pessoas e as ferramentas que usam para realizar os processos de boas práticas, Tais podem fazer uso de várias processos dentro da ITIL.
As organizações que conseguem implantar de forma bem sucedida as boas práticas descritas na ITIL conquistam alguns benefícios tais como:
Aumento da disponibilidade dos serviços aos clientes;
Melhor retorno sobre o investimento em serviços de TI;
Ambientes de suporte simplificados (e integrados);
Redução de incidentes e menos “incêndios” para apagar;
Melhor utilização de ativos de TI;
Maior temo tempo das equipes para se dedicarem para avaliação de processos de negócio;
Redução do turnover da equipe;
Melhor conhecimento da organização de TI;
Melhor relacionamento entre TI, fornecedores externos e o negócio.
2.1.1 ESTRATÉGIA DO SERVIÇO
Segundo BON (2011. pg.25) para formular a estratégia do serviço, é necessário os chamados quatro Ps de Mintzberg, a fim de definir um ponto de partida, são eles a perspectiva, que é uma clara visão e foco do negócio, a posição que defende uma atitude clara e definida, o planejamento, onde possa se formar uma noção precisa de como a organização deve desenvolver-se e os padrões, que basicamente devem manter as consistências das decisões e ações. A criação de valor é uma combinação da utilidade e da garantia e ambos são necessários para essa visão.
Gerenciamento estratégico de serviços de TI é o processo responsável pelo desenvolvimento e manutenção das estratégias de TI de um ponto de vista empresarial. Nele é incluído as especificações dos tipos de serviços a serem entregues, os clientes dos serviços e os resultados gerais do negócio a serem alcançados.(BON, 2011, pg.25).
A finalidade de uma estratégia de serviço é articular como um provedor de serviços irá capacitar a organização de forma que possa garantir o atingimento dos objetivos do negócio, é ele que estabelece os critérios e mecanismos mais adequados que deverão ser aplicados, de forma que os resultados e o gerenciamento possam estar alinhados.(BON, 2011 pg.25).
Os planos estratégicos deverão ser documentados e distribuídos a todos os interessados e revisados regularmente de forma que possam ser garantidas as mudanças necessárias.
2.1.2 DESENHO DO SERVIÇO
O desenho de serviços trabalha com o desenho e o desenvolvimento de serviços e processos relacionados na TI, o objetivo mais importante é o desenho de novos serviços ou dos alterados para introdução em um ambiente de testes ou produção .(BON, 2011, pg.26). A fase de desenho pode conter cinco aspectos:
Desenho de Soluções – Uma abordagem de desenho estruturada é necessária para que se possa produzir um novo serviço que tenha custos, qualidade e funcionalidades apropriadas.
Desenho de Sistemas de Gerenciamento – Devem ser revisados para garantir que estes possam garantir os serviços modificados. Ele é fundamental para dar suporte todos os processos.
Desenho de Arquitetura - As atividades incluem preparar o
desenvolvimento e implantação de uma infraestrutura.
Desenho de Processos – Após definidas as atividades dos ciclos de vida, bem como suas entradas e saídas é possível avaliar a qualidade atual dos processos.
2.1.2.1 CATÁLOGO DE SERVIÇOS
O Catálogo de serviços é um dos elementos mais importantes para que o gerenciamento de serviços em qualquer organização seja eficaz. Esse passo importante na implantação da metodologia ITIL, pode ser definido de forma com que se tenha uma base de dados padrão, ou seja, um documento formal que defina claramente quais são os serviços que a TI deve prover, Para (COHEN, 2008, p.26) à medida que o usuário desconhece os serviços que o Help Desk oferece, é natural presumir que qualquer ocorrência com tecnologia será da responsabilidade deste. E nem sempre toda essa demanda deve ser encaminhada para o setor de TI. Conforme COHEN (2008, p.27) inicialmente pode-se gerar inicialmente um rascunho que esboce um catálogo de serviço para área de atuação de interesse, relacionando os “Serviços prestados”. Essa metodologia pode ser aplicada na organização através de uma planilha que possibilitasse descrever e definir os principais serviços
que a TI deveria oferecer, cada serviço deveria conter a sua propriedade e especificações. O catalogo visará também facilitar o acesso ao conhecimento por parte dos usuários e também a comunicação mais precisa e eficaz.
Figura 3: Exemplo de Digrama com o Catálogo de Serviços Fonte: Axios Systems (2014, 25)
2.1.3 TRANSIÇÃO DO SERVIÇO
BON (2011, pg.26) afirma que a transição de serviço consiste no gerenciamento e coordenação de processos, sistemas e funções necessários para a construção, teste e implantação de serviços novos e alterados. A fase de transição de serviço estabelece os serviços conforme especificidade da fase de desenho, com base nos requisito do cliente e das partes interessadas.
Alguns dos processos e atividades da fase de transição compreende os abaixo:
Planejamento e Suporte de Transação - Avalia o planejamento e a coordenação de recursos a fim de realizar as especificações da fase de desenho.
Gerenciamento de Mudança – Garante que as mudanças sejam implementadas de forma controlada, isso é que sejam avaliadas, priorizadas, planejadas, testadas, implementadas e principalmente documentadas.
Gerenciamento de Configuração – Gerencia os itens e configuração para dar suporte as demais processos de gerenciamento.
Gerenciamento de Liberação - Garante que o cliente pode efetivamente utilizar o serviço.
Avaliação de Mudança – Visa garantir que cada ponto importante no ciclo de vida do serviço seja avaliado, sempre com autorizações entre estágios de construção.
Genciamento de Conhecimento - Ajuda a melhorar a qualidade da tomada de decisão gerencial, garantindo informações seguras e confiáveis.
2.1.4 OPERAÇÃO DO SERVIÇO
Para BON (2011, pg.26) a operação do serviço é uma etapa essencial do ciclo de vida do serviço, pois se as operações diárias não forem bem conduzidas e gerenciadas, todas as etapas anteriores, bem como os processos bem desenhados e bem implementados serão de pouca valia, sem contar que não haverão métricas para serem coletadas afim de monitoração de desempenho. Logo a operação de serviço é responsável pelo cumprimento dos processo que otimizam os custos e a qualidade no ciclo de vida do gerenciamento, como parte da organização, é focada na garantia de que o cliente/usuário possa alcançar seus objetivos. Alguns pontos de equilíbrio podem ser destacados tais como:
Devem tentar alcançar o equilíbrio entre as prioridades conflitantes e reagir a mudanças.
Assegurar que a infraestrutura é estável e disponível, ao mesmo tempo reconhecer as necessidades em constante mudança.
Alcançar um equilíbrio entre custo e qualidade, é realmente um desafio.
Alcançar um equilíbrio entre a pró-atividade e reatividade, pois uma TI reativa, não faz não faz nada até algo que aconteça e a faça agir em baixo
do de uma situação fora dos controles, já uma proativa procura sempre oportunidades de melhorar uma situação e de se adiantar a um incidente ou problema.
2.1.4.1 SERVICE DESK
A Central de Serviços é a vitrine da TI. Uma Central de Serviços realmente funcional, geralmente faz com que a reputação da TI seja valorizada e consegue dar confiança aos usuários de que as suas necessidades estão de acordo e sendo compreendidas e resolvidas. Quando considerada de má qualidade, pode ser altamente prejudicial para a organização.
A Central de Serviço tem uma importância enorme na organização, visto que lida com todas as solicitações de serviço e Incidentes do dia a dia. Requer uma equipe dedicada treinada para lidar com uma grande variedade de questões relacionadas aos serviços que podem ser reportadas por telefone, e-mail, ou sistemas de atendimento personalizados, desde atendam ao objetivo do negócio.
Em uma pesquisa, Donna Scott, Vice Presidente e Diretor de Pesquisas do Gartner®, relata que 80% da indisponibilidade não planejada de serviços é causada por erros humanos ou de processo e apenas 20% são erros ou desastres causados por tecnologia. Ainda, em um estudo da IDC, foi afirmado que 80% do tempo médio de recuperação (MTTR – Mean Time to Recovery) é gasto em atividades não produtivas, buscando classificar a falha e diagnosticando as suas possíveis causas. Portanto, Kevin Behr, Gene Kim e George Spafford sugerem em seu livro, que para a segunda fase de implantação de processos a estruturação de iniciativas de Gerenciamento da Configuração e Gerenciamento de Mudanças sejam priorizadas. Adicionalmente, sugerimos a inserção dos processos de Gerenciamento da Liberação e Gerenciamento de Níveis de Serviço.
Segundo Marcelo Gaspar (TI, Mudar e Inovar, 2013, pg. 27) a central de serviços tem ainda os seguintes conceitos:
Spoc - Ponto único de contato entre o usuário a T.I;
Incidente - E a interrupção do funcionamento na operação de um serviço de TI, levando a parada ou diminuição da qualidade;
Requisição de serviço - São tratadas pelo service desk, e são criadas pelos usuários no seu dia a dia, de acordo com a sua necessidade;
Problema - É quanto ainda não se tem ou conhece-se a causa raiz de um ou mais incidentes;
Solução de Contorno, A solução de contorno e uma forma provisória de resolver incidentes o mais rápido possível dentro do nível de acordo de serviço para tal serviço.
Requisição de Mudança - Toda vez que é necessário fazer alguma alteração na T.I sempre mediante a uma requisição formal.
Avaliando a Figura 4, pode-se destacar que uma das funções da central de serviços pode ser então a neutralização dos incêndios (atendimentos variados e que dependem da classificação do impacto X urgência), estes devem gerar os incidentes e que podem ser ocasionados por diversos fatores, após essa avaliação e devida categorização, com a estabilização do incidente, e caso seja ainda necessário uma medida mais contundente para a definitiva correção, ele se tornará um problema e logo uma requisição de ajuste, que se encaixa na preparação para futuro, e concluindo com a entrega de valor ao usuário.
Figura 4: Esquema de Entrega de Valor
Fonte: Bridge Consulting (2014. 28)
2.1.5 MELHORIA CONTÍNUA
Para BON (2011, pg.28), todos os departamentos de TI devem continuamente melhorar seus serviços a fim de permanecer visíveis e atraentes ao negócio. A MCS (Melhoria Contínua de Serviços) deve monitorar os aspectos de:
Conformidade com Processo: Os novos processos ou os
modificados estão sendo seguidos ?
Qualidade: As diversas atividades do processo atingem as metas estabelecidas.?
Valor para o Negócio – O processo realmente faz alguma diferença par ao negócio?
A MCS utiliza uma grande quantidade de dados do ciclo de vida de todos os serviços, ela garante assim uma boa visão sobre as oportunidades de melhorias da organização, todas as avaliações de ajustes devem ser seguidas conforme as métricas de desempenho, porém também existes riscos tais, como a tentativa de mudar tudo de uma vez, a temível resistência cultural de porque mudar , etc., bem como a dificuldade de usuários com mudança Todas essas validações devem passar sempre pelos processos de mudança, liberação e implantação, e claro, com foco na apresentação de uma requisição de mudanças (RDM)
3 PROPOSTA DE GOVERNANÇA DE TI EM UMA ORGANIZAÇÃO
As organizações atuais ao redor de todo o mundo estão de fato, realmente dependentes de processos TI, a tecnologia da informação é necessária para que muitos gestores possam criar mecanismos de sucesso em seus empreendimentos, do pequeno ao grande, seja público ou privado. A área de TI oferece benefícios que podem incluir custo, produtividade, qualidade, flexibilidade e principalmente a inovação, sendo que cada uso tem uma composição própria e absoluta (ALBERTIN, 2003, pg.30). O desafio das organizações, no entanto está em determinar precisamente ou mais próximo a isso, o que se espera que em oferta e entrega, e se realmente isso gerará valor agregado ao usuário final e somente assim obter o desempenho esperado.
Para que a TI seja realmente vista como ponto estratégico em qualquer organização, ela deve além de tudo ter certo grau de comprometimento e demonstrar o controle total das suas ações. Com a biblioteca a ITIL o alinhamento da visão do negócio e a TI torna-se muito mais amarrada. O ITIL considera que um serviço de TI é um conjunto de recursos que auxiliam no atendimento das necessidades do negócio. Sendo assim, o ITIL gerencia a infraestrutura de TI por meio da descrição de processos necessários para o suporte ao gerenciamento de TI (SORTICA, 2004, pg.30). Há um aspecto muito importante sobre a aplicação da biblioteca da ITIL, ela é baseada em quatro pilares: pessoas, produtos, parceiros e processos.
Sabe-se que a implantação de uma metodologia de controle e melhores práticas, tal como a ITIL, pode trazer uma série de benefícios para uma organização. Segundo BON (2007, pg.30) alguns dos benefícios podem ser classificados em:
A oferta de serviços pode ser mais bem difundida e orientada aos clientes/usuários;
A qualidade, disponibilidade, confiabilidade e o custo de serviços são mais bem gerenciados;
A comunicação de todos os setores da organização e a T I pode ser mais objetiva e eficiente;
A ITIL incentiva uma mudança cultural com relação a fornecimento do serviço;
A ITIL oferece um modelo de referencia coerente para as comunicações externa e interna, para a padronização e identificação dos procedimentos.
3.1 ANÁLISE DE REQUISITOS PARA APLICAÇÃO DA ITIL
O pilar principal para que a implantação da metodologia ITIL seja de sucesso, se baseia nas pessoas, parece simples, mas toda a base de qualquer envolvimento e planejamento profissional, ela sempre será um fator primordial para que o sucesso possa ser alcançado.
Existe um caso típico onde isso pode ser feito uma analogia. Em alguma história real, existia uma pessoa, que possuía um grande sonho, ser mergulhador, e desde sempre procurava saber como poderia ser o fundo do mar de diversos panoramas, então foi avaliado que nesse simples sonho muito coisas poderiam se relacionar com uma da uma governança de TI, ou mais precisamente, com a aplicação a ITIL em uma organização sem conhecimento e com medo de inovar, mudar e progredir com seus resultados, alcançando o tão sonhando valor.
Tabela 1: Comparação dos métodos e Práticas
Pratica de Mergulho Pratica na Organização
Definir a Região do Mergulho Definir claramente qual o foco do departamento de TI
Planejar a ida até o local, envolvendo transporte, alimentação, equipamentos, pessoas.
Fazer o planejamento estratégico da TI de acordo com o planejamento da empresa. Sempre é preciso estar alinhado ao negócio Definir onde mergulhar, próximo a montanha,
no lajeado ou longe destes.
Fazer a divisão do planejamento com eficiência e na execução do planejamento e com isso gerar a eficácia
Planejar o tempo do mergulho Estudar, ler e conhecer outras experiências, através de viagens etc., pois são os fatores principais da visão do departamento visto de fora.
Fazer o mergulho efetivamente Fazer tudo acontecer, realizar todas as etapas e conquistar os objetivos.
Checar constantemente os equipamentos de mergulho
Checar, medir e ver se tudo está indo bem, corrigir as falhas sem ficar em desespero, Permanecer sempre calmo Ser paciente com os resultados, eles pode
demorar, mas quando é obtida a sensação de sucesso se tornará muito graciosa.
É fato, sempre se ouvirá que em todo o processo de qualquer implantação seja da rotina que for, existirá pessoas que nunca viram diferença alguma, mesmo que ela causou uma grande melhoria interna e no seu comportamento. O planejamento estratégico quando realizado consegue ter o sentimento dessa possível mudança, estimulando todos na sua volta e principalmente os usuários multiplicadores, que levarão responsabilidade no comprometimento de todas as fases de vida da ITIL dentro de uma organização.
3.2 ESTUDO DE CASO – APLICAÇÃO DA BIBLIOTECA ITIL
A aplicabilidade da biblioteca ITIL em um departamento de tecnologia tem uma grande missão, auxiliar para que todos os colaboradores de uma organização se conscientizem da sua importância em relação ao negócio e com isso se tornar a TI mais proativa e com uma responsabilidade interna cada vez mais elevada, possibilitando assim, que todos os processos internos sejam estáveis, confiáveis transparentes, sendo totalmente voltado nas regras do negocio e a missão da organização. Segundo Marcelo Gaspar et al. (2011, pg 32), os principais benefícios da ITIL perante a organização devem ser a adoção de práticas já previamente testadas, economizando tempo de avaliação, um retorno mais rápido da qualidade dos serviços ofertados, a qualidade dos serviços da TI de acordo com toda a necessidade dos usuários, o continuo alinhamento dos serviços de I com as necessidades atuais e futuras do negocio, e o principal, manter sempre a equipe de TI, focada e com total motivação.
Para iniciar o planejamento de aplicação, a ITIL na organização o primeiro passo deve ser a redescoberta e a revisão de todo o departamento e TI local, com isso todos os potenciais fatores de mudanças serão identificados, todos os fluxos de trabalho e decisões tomadas deverão ser aprimorados constantemente para que a empresa possa crescer e se desenvolver adequadamente perante o cenário atual da alta concorrência, onde a briga acirrada pela qualidade e custo sempre mais baixo, torna-se um dos fatores de sobrevivência. O ganho com a metodologia ITIL, bem aplicada, deverá ser a redução de custos, investimentos acessíveis de fácil aprovação e um continuam treinamento. Não há departamento de TI 100 % com
pessoas 20, 30 e 50 %, nesse sentido é preciso mudar de visão, para poder realmente inovar e se tornar um ponto de apoio para a organização.
Para que o valor ao usuário seja alcançado, alguns fatores devem ser elucidados inicialmente, o mais importante é pensar como um empreendedor interno, ou seja, pensar como se fosse o dono da empresa e quais as mudanças e benefícios poderiam ser adotados, para que a empresa possa com o tempo lucrar mais, crescer e continuar se mantendo no mercado como referencia na área.
A adoção da ITIL na organização se tornou um processo evolutivo, que teve sempre a busca continua na qualidade dos serviços, sempre avaliando as reais necessidades do negócio.
3.2.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA
Este trabalho de pesquisa pode-se utilizar como metodologia um estudo de caso de uma organização de médio porte compreendida no noroeste do estado do Rio Grande do Sul, mais precisamente uma rede de lojas de materiais de construção e ferragens com alcance regional, e uma indústria de equipamentos de soldagem em expressivo crescimento nacional e na América latina, portanto, o uso dessa sistemática de pesquisa e exploração de processos pode ser classificado como de nível exploratório.
A adaptabilidade de uma ferramenta de gerenciamento e controle de serviços é a chave principal para o sucesso de uma implantação desse tipo, é fato, a ITIL possibilita através de toda a sua biblioteca uma customização de acordo com as necessidades individuais e perante a organização de todos os processos internos, não há receita de bolo. A organização deve ter ciência do desafio. Há duas vertentes nesse projeto, uma que deve ser o comprometimento total dos envolvidos, e a outra, reflete na mudança cultural de quem prove e de quem usufrui do serviço, ou seja, TI e do usuário, qual queremos alcançar o importante valor, mesmo que o resultado maior reflita no departamento de TI, a organização precisa aproveitar todo o mecanismo das boas práticas.
A falta de um planejamento das requisições de incidentes da organização se tornara mais expressiva após os últimos anos, um fato contribuinte para isso, foi de
que a organização passou por uma grande fase de mudanças, a migração de seu ERP (Enterprise Resource Planning), software de gestão que integrou e possibilitou que todas as suas as áreas de diversas unidades, pudessem ter controles muito mais precisos, possibilitando a tomada de decisões de forma mais rápida, um dos fatores mais importantes para isso foi a aproximação da tecnologia de forma mais maciça nos resultados da empresa, possibilitando um alinhamento as frequentes mudanças tributárias, fiscais e contábeis, pois atualmente são inúmeras essas obrigatoriedades, sendo que a ferramenta de gestão, também possibilitou um maior controle administrativo e com visão para o crescimento Para isso o setor de TI foi formado, com a missão de possibilitar a aproximação de todos os colaboradores com ferramentas de tecnologia, e desde lá todo esse processo vem a cada ano crescendo e tomando proporções nunca antes vistas, no tocante de resultados positivos.
Ë evidente os passos que a TI já alcançou nos últimos anos em relação ao gerenciamento e mudança nos processos internos, isso para que pudesse se adequar no crescimento estratégico da organização, atualmente a maioria das requisições de atendimentos provem dos serviços do ERP da empresa. Todo o ERP é próprio e possui atualmente uma equipe de desenvolvimento e suporte, onde atendem os incidentes provenientes dos mesmos, na área de suporte, é dividido o suporte de sistemas e o suporte de informática (hardware).
Para que a organização possa continuar crescendo de forma estratégica, houve a necessidade de que a equipe de TI se aprofundasse mais na metodologia da biblioteca ITIL, mundialmente conhecida, com isso algumas das melhores práticas da ITIL puderam ser avaliadas e implantadas de forma que conseguisse gerar inicialmente uma aproximação maior entre os colaboradores e a TI de forma que pudesse alcançar valor. Embora exista a área de suporte e manutenção e será descrita o funcionamento atual desta, o foco do estudo de caso será a área de suporte de sistemas, atualmente um gargalo da organização e que inicialmente avaliado, possui uma grande quantidade de requisições.
3.2.2 FASE DE ADERÊNCIA
Com o andamento das pesquisas e definições iniciais sobre a aplicação da biblioteca da ITIL na organização presente no estudo de caso, embora alguns problemas internos sejam conhecidos a um maior tempo, em virtude do grande trabalho mensurado e tempo necessário para a avaliação e implantação de todos os ciclos da ITIL, foi definido em conjunto com a diretoria que o foco deveria ser dado em dois ciclos da ITIL, o primeiro processo que deveria ser implantado na organização, se baseava no desenho de serviços, mais especificamente no gerenciamento do catálogo de serviços, para que todos os serviços disponibilizados pudessem contar com todos os detalhes e informações relevantes para que os colaboradores conseguissem entender e avaliar da melhor forma a sua utilidade, bem como o gerenciamento de nível de serviço, onde pudessem ter um conhecimento sobre obrigatoriedades de cada parte, em forma de garantia e prestação de atendimento.
O segundo ciclo da ITIL a ser abordado e avaliado na organização, deveria ser a operação de serviços, sendo esse, sem dúvida alguma o ponto de maior fragilidade da equipe de TI, a operação do serviço deveria ser avaliada uma forma de controle das atividades mais específica e dentro dos padrões regidos pelas boas práticas, as atividades do dia a dia, deveriam ser monitoradas com isso, as métricas de desempenho poderiam ser alcançadas facilmente, de forma que os processos internos conseguissem garantir um equilíbrio adequado entre o comportamento reativo e proativo dentro da TI, esse seria o ponto crucial para que todos os integrantes pudessem se envolver claramente com objetivo do negócio.
A fase de aderência da implantação da ITIL no grupo de empresas foi um período de alguns encontros com as gerencias das lojas e da fábrica, nesses encontros foram definidos alguns pontos essenciais para que algumas melhorias pudessem ser encontradas de forma mais rápida, pois em algumas situações caso essas melhorias aproximadas não fossem evidenciadas logo, os facilitadores e os colaboradores em geral, poderiam perder a crença facilmente no processo. Algumas evidencias dos problemas enfrentados pelos colaboradores e a TI foram:
Alguns colaboradores antigos e novos, ainda não conhecem todos os serviços disponibilizados para sua utilização e quando conhecem não utilizam de forma satisfatória.
Muitos usuários ainda não se adequaram aos procedimentos da TI, tentam encontrar meios mais fáceis de obter algum serviço e muitas vezes não entendem o propósito de tal.
O controle de requisições é falho, demora muito tempo para ser identificado.
O atendimento de suporte ao usuário é regido por quem “grita mais”, não observando critérios e impacto e urgência.
Existe em alguns casos uma ausência de padrões e fluxos de atendimento para cada operação.
Muitos manuais de operação que os colaboradores deveriam ter acesso estão desatualizados ou os usuários não tem conhecimento da sua existência.
Ausência de plano de treinamentos com os colaboradores em virtude de que muitos acham perca de tempo, gostam de aprender sob a necessidade.
Um dos serviços precários é o transporte de dados com algumas filiais, quais geram o downtime muito elevado quando há falha, sendo que há operação de sistemas vitais para o funcionamento internos, tais como rotinas de vendas e fechamento de caixas.
Em determinados picos do dia a base de dados se tornam mais lenta para acesso.
Problemas frequentes de desenvolvimento e integrações com outros softwares (Transação Eletrônica de Fundos – TEF, Nota Fiscal Eletrônica, integração com Bancos).
Problemas de Internet frequentes onde muitas vezes a lentidão em picos do dia atrapalham processos de alto impacto e importância como TEF (transação
eletrônica de fundos), transações bancárias, consultas externas ao sistema
de vendas, dentre outros.
Após a explanação dos problemas enfrentados atualmente, foi necessário fazer uma avaliação do estado do setor de TI, que resultaram nas definições abaixo:
A equipe não possui um catálogo de serviços para definir os serviços que podem ser disponibilizados aos colaboradores e esses não tem conhecimento de qual serviço poderiam usufruir.
O tempo de resolução de incidentes quando ocorrem, nunca é o mesmo para as mesmas atividades, não se tem um tempo médio de resolução.
Não há acordo de níveis de serviço elaborados.
O planejamento estratégico ainda está engatinhando, conhecendo os métodos e forma de implantação, mas não tem uma base inicial sólida para iniciar os processos de mudança cultural.
A equipe já utiliza fortemente sistemas de gerenciamento de ativos e de projetos, (Ocomon, Redmine) mas ainda não tem uma ferramenta de gestão de incidentes para o suporte de sistemas.
O controle de licenças e rotina de manutenções para a área de suporte de informática ainda é precário.
A politica de segurança e a cartilha de responsabilidade os usuários há algum tempo está desatualizada.
Possuem rotina de backups diários, mas a rotina de redundância ou a replicação dos serviços não está funcional ainda.
Alterações realizadas nos sistemas de ERP necessitam de maiores testes e uma homologação mais branda antes de entrar em produção, bem como a falta de análise mais conceitual do impacto em todas as áreas da organização.
Dependência de usuários no suporte é muito alta, em virtude da falta de documentação de suporte ou desenvolvimento, pois na maioria das vezes os responsáveis por isso, acreditavam que ao fazer isso, estariam com emprego garantido por muito tempo, etc. etc., mas isso na verdade se tornara um problema grande, em virtude de que tal atitude na verdade os estariam engessando sempre nas mesmas atividades, sem vantagens de crescimento e com indisponibilidade para férias e possibilidade de folgas.
Dentre os pontos principais da avaliação do estado atual da TI na organização, existiam duas dificuldades maiores quais se tornaram um ponto de embasamento para esse estudo de caso. São elas:
Necessidade de aproximar mais os colaboradores com o negócio e a missão da TI.
Necessidade de criar o catálogo de serviços da TI da organização.
Necessidade de se criar uma gerenciamento das requisições de forma mais simples e acessíveis aos responsáveis dos processos.
As solicitações por mais que sejam feitas via telefone, e-mail, verbais, precisam ser registradas, catalogadas.
Necessidade de acompanhar as métricas e definir novas metodologias de acompanhamento dos colaboradores com os serviços da TI.
Durante as primeiras avaliações foram evidenciadas os benefícios da ITIL para o negócio, bem como qual deveria ser o alinhamento da TI para as empresas e o seu ramo de negócio. Para que a implantação pudesse ter um rápido retorno foi definido o plano de ação. Atualmente não se utiliza uma ferramenta de classificação, definição e atendimento de incidentes e destes quais geram problemas, todas as requisições de atendimento são criadas a partir de vários meios, sendo eles via telefone, e-mail, pessoalmente, etc...
A classificação é feita atualmente pelos responsáveis pelo suporte de sistemas e pelo suporte de hardware, o nível um, então são os analistas de suporte e técnicos, que não possuem uma forma empírica de classificação do incidente, muitas vezes não avaliavam o relacionamento entre urgência e impacto, dando importância para atendimentos rápidos, mas sem urgência dentre outros, deixando de lado os prioritários e com impacto. O departamento de TI já tem uma prévia divisão de tarefas e cargos.
Para a área de suporte de hardware há pouco tempo foi implantada uma ferramenta de controle de ativos e ocorrências, iniciando um processo de avaliação e recadastramento de todo o parque de equipamentos de responsabilidade da TI, o
Ocomon, é uma ferramenta opensource, desenvolvido pelo programador Franque
Custódio do Centro Universitário La Salle (UNILASSALE) e após alguns anos foi mantido por Flávio Ribeiro, este é um software livre sobre a licença GPL ao qual com ajustes internos se obteve ganhos de avaliação e monitoramento do parque de equipamentos das empresas do grupo De posse dessa sistemática e aliada a um processo manual de abertura de chamados, ou seja, os usuários finais para controle
maior das requisições estabelecem um contato formal através de um formulário solicitando algum serviço, correção, etc. essa é repassada ao gerente de TI que avalia e dá andamento ou não, nesse momento essa é repassada aos responsáveis e de imediato a ocorrência é cadastrada no sistema e anexada junto ao número de patrimônio do equipamento.
Figura 5: Tela Inicial da ferramenta Ocomon
Figura 6: Tela de Abertura de Chamados da ferramenta Ocomon
Fonte: Autor
Embora o suporte técnico seja um grande ponto de encontro de falhas, o foco deste trabalho deveria ser o suporte de sistemas e infraestrutura, pois ela no momento se torna a mais crítica, área essa responsável pelas solicitações de usuários referente a operações com os sistemas de gestão das empresas e outros serviços de maior criticidade para o negócio, nessa área de tecnologia do grupo de empresas estão divididas os departamentos de suporte de sistemas e de desenvolvimento, para a área de desenvolvimento, mais especificamente em relação ao projetos novos e manutenções nos sistemas de gestão é utilizado uma ferramenta chamada Redmine, um software livre, gerenciador de projetos baseados na web com diversas ferramentas de apoio, que auxiliam na representação visual dos projetos e seus deadlines (prazos de entrega). Essa ferramenta é tão somente utilizada para definir o andamento das atividades de desenvolvimento, bem como a, avaliação de desempenho, cronogramas, estados e fluxos das atividades, e responsabilidades.
Figura 7: Tela de Busca de Projetos da ferramenta Redmine
Fonte: Autor
Como a área de suporte de sistemas ainda não possui uma ferrramenta de gestão de incidentes a necessidade acabou se tornando foco do estudo de caso e aplicação da ITIL na organização. Nesta área então há o sentimento de se fazer tudo por todos, há uma dificuldade de registrar o atendimento inicial dos incidentes, as requisições são vindas de diversos meios, sejam e-mails, telefones e até usuários que adentram na sala para questionar e solicitar atendimento, ou seja, não há uma devida classificação, padronizada e de fácil monitoramento e que possa gerar as métricas de desempenho necessárias para a estratégia da TI perante a organização, embora controlada nota-se que em muitas ocasiões não é avaliada a questão de impacto e urgência nossa atendimentos.
A ITIL busca com total importância o registro dos incidentes, o inicio da causa dos problemas, e o tratamento gradativo dessa inoperabildade seja sistema ou não. Falamos de boas práticas como sendo um conjunto de boas práticas, de como fazer para que o sucesso da TI seja garantido, e não precisar errar para somente assim possibilitar o conhecimento e correção.
