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O papel dos indicadores na tomada de decisão: estudo do caso Mecwide S.A.

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Academic year: 2020

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DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS

Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos.

Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho.

Licença concedida aos utilizadores deste trabalho

Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND

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Agradecimentos

Ao encerrar mais uma importante etapa na minha vida, sinto-me na obrigação de agradecer a todas as pessoas que me apoiaram nesta caminhada.

Em primeiro lugar, quero agradecer aos meus pais por todo o apoio, pelos valores de trabalho e sucesso transmitidos e por acreditarem sempre que eu era capaz.

À minha orientadora, Professora Doutora Lúcia Lima Rodrigues, pela disponibilidade, ajuda, paciência e principalmente por ter aceite o grande desafio de me orientar.

Ao comité executivo da Mecwide, a minha profunda gratidão perante a disponibilidade, sinceridade e pela partilha de conhecimento e opiniões que permitiram que este estudo fosse realizado.

Ao João Postiga, por todos momentos de amizade e partilha de conhecimento.

Agradeço também a todos os meus colegas da Mecwide que de alguma forma me incentivaram neste caminho, em especial à Marta e à Adriana pela motivação e partilha de experiências e conhecimentos.

Por fim, agradeço à pessoa que ultrapassa comigo mais uma etapa e com a que foi a base para todas as minhas pequenas conquistas na vida. Sem o teu apoio, determinação e ambição nada disto seria possível, muito obrigado Cláudia!

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DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE

Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração.

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Resumo

O papel dos indicadores na tomada de decisão: Estudo do caso Mecwide S.A.

A informação que uma organização necessita para conduzir os seus processos de tomada de decisão tem vindo a aumentar de forma a acompanhar o processo evolutivo do mercado doméstico para o internacional. Neste contexto, as empresas viram-se necessitadas a desenvolver sistemas de contabilidade de gestão que lhes permitisse obter informação de forma rápida e objetiva. Paralelamente, as organizações sentiram necessidade de terem à sua disposição ferramentas capazes de efetuar a avaliação da própria organização e dos fatores externos.

O presente trabalho, levado a cabo através da metodologia do estudo de caso, visa compreender o papel que os indicadores, como fonte de informação, têm no processo de tomada de decisão da Mecwide, onde este estudo foi desenvolvido.

A partir dos dados recolhidos através das entrevistas, é possível compreender que os indicadores, quer sejam financeiros ou não financeiros, adotam um papel central no processo de tomada de decisão, uma vez que permitem aos gestores analisar e compreender o desempenho da organização a um nível transversal. O presente estudo permite concluir que os membros do Comité Executivo do Grupo Mecwide, no processo de tomada de decisão, independentemente da informação fornecida por ambos os indicadores, se sentem condicionados pelos indicadores financeiros. Através dos dados recolhidos é seguro afirmar que o corpo de gestão da Mecwide atribui a mesma ponderação aos indicadores não financeiros porque consideram que ambos os tipos de informação são importantes, contudo vêm a informação que os indicadores não financeiros proporcionam como o meio para atingir resultados financeiros satisfatórios.

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Abstract

The role of indicators for decision making: The Case Study of Mecwide S.A.

To be able to keep up with the evolution of domestic to international markets, the amount of information that an organization needs to conduct their decision making process has been increasing. Therefore, organization’s needs to obtain objective and fast information unleashed the development of management accounting systems. In the meantime, organizations’s needs to have at their disposal, tools that allowed them to evaluate, not only their performance, but also all the external elements, have increased

The present work, was developed using case-study as its methodology, and seeks to understand the role of indicators, as a source of information, for decision making at Mecwide, which is the company where the study is being carried out.

Through all the data collected, it is possible to draw conclusions that allow to understand, that indicators, wheher they are financial or non financial, are taking on a leading role for decision making, since they allow managers to analyze and understand the organizations’s performance at cross-cut levels. Despite having at their disposal information provided by financial and non financial indicators on their decision making process, it is possible to conclude through the present study, that the members of Mecwide Group’s COMEX, feel that their decision making process is limited by financial indicators. Through all the data collected, it is safe to assume that Mecwide’s COMEX hold in the same regard financial and non financial indicators, because both types of information are important, however they consider that non financial indicators output represents the path to satisfying financial results.

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Índice de Tabelas

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LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS

BSC – Balanced Scorecard CEO – Chief Executive Officer CFO - Chief Finacial Officer COMEX – Comité Executivo

EBITDA - Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation EPS - Earnings per Share

EVA - Economic Value Added ROA- Return on Assets ROI - Return on Investments ROE - Return on Equity ROS - Return on Sales

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Índice

DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS ... ii

Agradecimentos... iii

DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE ... iv

Resumo ... v

Abstract ... vi

Índice de Tabelas ... vii

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS ... viii

Índice ... ix

Capítulo 1 – Introdução ... 1

1.1 Enquadramento teórico e objetivos ... 1

1.2 O tema e motivação... 3

1.3 Questões de partida e contributos esperados ... 3

1.4 Estrutura da dissertação ... 4

Capítulo 2 – Revisão de literatura ... 4

2.1 O crescimento das organizações e a necessidade de informação ... 5

2.2 O processo de tomada de decisão e a contabilidade... 6

2.3 As ferramentas de gestão estratégica ... 8

2.4 O Tableau de Bord ... 10

2.5 O Balanced Scorecard ... 11

2.6 Os indicadores financeiros ... 14

2.7 Os indicadores não financeiros ... 16

Capítulo 3 - Metodologia ... 19

3.1 Escolha da metodologia ... 19

3.2 O estudo de caso ... 19

3.3 A entrevista ... 21

Capítulo 4 – Estudo do caso Mecwide ... 23

4.1 Apresentação da empresa ... 23

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4.2.1 A contabilidade de gestão como fonte de informação e fator de diferenciação ... 24

4.2.2 O Balanced Scorecard como ferramenta que facilita o processo de mudança ... 27

4.2.3 Os relatórios financeiros tradicionais versus os indicadores do Balanced Scorecard ... 30

4.2.4 Os indicadores não financeiros e a satisfação dos acionistas ... 32

4.2.5 A perspetiva operacional e a influência dos indicadores financeiros ... 32

4.2.6 Os indicadores não financeiros como medida previsional dos indicadores financeiros ... 37

Capítulo 5 – Conclusões ... 40

5.1 Discussão dos objetivos da pesquisa e conclusão da investigação ... 40

5.2 Contributos ... 42

5.3 Limitações ao estudo e sugestões para investigação futura ... 43

Referências bibliográficas ... 45

Bibliografia adicional ... 48

Apêndice 1: Guião de entrevista ... 49

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Capítulo 1 – Introdução

1.1 Enquadramento teórico e objetivos

Desde o inicio da década de 90, que autores como, McGee e Prusak (1994) e Beuren (2000) abordam o fator informação e o quão importante esse é num ecossistema competitivo.

Cada vez mais, as empresas veem o mundo como o seu mercado potencial. Esta situação, faz com que as transações entre as empresas à escala internacional, seja cada vez mais normal e regular. Contudo o sucesso destas organizações depende em grande parte da eficácia da comunicação e do fluxo de informação (Melo, Sommerville e Gonçalves, 2015).

Num contexto, em que a nível dos mercados, a competição é cada vez mais feroz, inovadora e com um elevado poder de diferenciação, nomeadamente ao nível da estratégia, Collier (2015) reconhece que, no desempenho das suas funções, o gestor necessita de obter informação que lhe seja útil para acompanhar as atividades da organização.

Deste modo, de “mãos dadas” com a evolução dos mercados e o crescimento das organizações, assistimos a uma consequente evolução das ferramentas de gestão estratégica, motivadas pela crescente necessidade de informação, evolução e diferenciação que a gestão das organizações mostrava sinais. As ferramentas de gestão estratégica, surgem num contexto de globalização, evolução tecnológica e da necessidade de as empresas acompanharem este desenvolvimento para sobreviverem num ecossistema cada vez mais imprevisível. Destas ferramentas destacam-se o Tableau de Bord e o Balanced Scorecard, que permitem à gestão dasorganizações tomar decisões de forma mais racionalizada.

Neste contexto, foram inúmeros os académicos que investigaram o desenvolvimento das empresas e das ferramentas de gestão estratégica. Desde a primeira metade do século XX, muitos foram os autores a escrever sobre a necessidade de informação dos gestores, principalmente em relação à sua própria organização, nomeadamente através da avaliação do seu próprio desempenho. Contudo, esta avaliação foi, até finais do século XX, efetuada somente com base nos indicadores financeiros e as ferramentas eram exageradamente dependentes da informação contabilística. Jarzabkowski e Kaplan (2015) referem a utilização de ferramentas de gestão estratégica como uma forma de racionalizar o irracional, com o objetivo de auxiliar a tomada de decisão.

O papel dos indicadores no processo de tomada de decisão há muito que é reconhecido, no entanto as críticas à forma como são utilizados os indicadores financeiros nas organizações são recorrentes. Isto porque, há inúmeros académicos que consideram que o foco dos gestores numa

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avaliação de desempenho baseada apenas nestes indicadores financeiros é um perigo às boas práticas de gestão. Nesta mesma linha de pensamento, Butler e Ghosh (2015) alertam que a qualidade ao nível do processo da tomada de decisão não se atribui apenas à qualidade da informação produzida pela contabilidade.

Prieto e Revilla (2006) propõem que se utilize a informação fornecida por ambos os tipos de indicadores no processo de tomada de decisão. Estes autores defendem que uma avaliação de desempenho financeira permite a obtenção de informação financeira de forma simples contribuindo para a obtenção de uma melhor perspetiva em relação à situação financeira da empresa para a tomada de decisão. Quanto aos indicadores não financeiros, Prieto e Revilla (2006) acreditam que estes permitem ao gestor obter informação crucial que contribui igualmente para o processo de aprendizagem do gestor que lhe permite optar por uma decisão adequada à situação da sua empresa.

Deste modo, é possível afirmar que os indicadores têm um papel relevante no processo de tomada de decisão. O objetivo final do processo de tomada de decisão traduz-se no sucesso das organizações e consequentemente no sucesso dos gestores. Contudo este sucesso é muitas vezes associado apenas ao desempenho financeiro das organizações. Este estudo pretende compreender qual é o papel adotado pelos indicadores no processo de tomada de decisão. Se por um lado, os indicadores financeiros por si só não representam, nas organizações atuais, uma fonte de avaliação de desempenho, estes foram no passado utilizados como tal.

A utilização e contacto constante com os indicadores permite ao gestor obter a informação necessária relativamente ao desempenho da sua organização. Deste modo, o gestor é capaz de avaliar o seu desempenho interno e no ecossistema competitivo em que se encontra, bem como delinear uma estratégia reativa ou proativa que lhe permita atingir os objetivos a que se propôs. Contudo, é necessário perceber em que medida estes são realmente relevantes e de que forma os gestores se possam sentir condicionados pelos seus resultados.

Este estudo tem como principais objetivos perceber o processo de tomada de decisão do corpo de gestão da Mecwide, bem como compreender todo o contexto associado a este processo. Para o sucesso das decisões é necessário que os gestores sejam capazes de separar os dados que obtêm das suas interpretações acerca dos mesmos. Assim, este estudo pretende provocar uma reflexão acerca do processo de tomada de decisão da Mecwide, com o objetivo de compreender de que modo estão a ser influenciadas as suas decisões pelo estereótipo criado pelos indicadores financeiros ao longo dos anos.O objetivo específico deste estudo passa por desenvolver um estudo de caso cujo resultados venham

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provocar uma reflexão acerca deste tema no corpo de gestão da Mecwide e contribuir com conhecimento e mais informação para os gestores de forma a melhorar o desempenho da organização.

1.2 O tema e motivação

Uma vez que, tanto a nível da minha licenciatura em gestão, como agora exercendo funções na área do controlo de gestão, o contacto com indicadores maioritariamente financeiros, é constante e desencadeiam grande parte das pequenas decisões que se tomam no dia-a-dia, a abordagem deste tema surge de forma natural.

Os modelos de medição de desempenho, como ferramenta de apoio à tomada de decisão, evoluíram de forma significativa no século XX e têm hoje um papel muito importante ao nível do processo de tomada de decisão. Assim, este tudo pretende perceber quais os efeitos dos indicadores financeiros na tomada de decisão na empresa onde atualmente me encontro a exercer funções, através de uma abordagem ao processo de tomada de decisão do corpo de gestão da Mecwide.

A relevância deste tema surge da necessidade de compreender, se mesmo utilizando dados fornecidos pelos indicadores não financeiros e fomentarem uma cultura organizacional para o desenvolvimento dos mesmos, este corpo de gestão se sente condicionado pela informação sintetizada nos indicadores financeiros, independentemente da informação fornecida pelos restantes indicadores.

1.3 Questões de partida e contributos esperados

Estabelecendo a abordagem ao tema “O papel dos indicadores na tomada de decisão” como ponto de partida, as questões orientadoras para o desenvolvimento do tema serão:

1. Como é que a informação fornecida pelos indicadores financeiros influencia o processo de tomada de decisão levado a cabo pelos gestores empresariais?

2. Como e porquê, no processo de tomada de decisão, os indicadores financeiros e não financeiros são utilizados, e como é feita a ponderação por uns em detrimento de outros? Assim, pela abordagem do tema proposto pretende-se que se responda a estas questões de forma a obter dados que após análise sejam capazes de fornecer conclusões.

O papel dos indicadores no processo de tomada de decisão é, a nível de literatura académica, uma área pouco desenvolvida. No século XX e início do século XXI, praticamente todos os recursos se concentram no desenvolvimento e aprimoramento das ferramentas de gestão estratégica. Contudo, o poder que os números, na forma de indicadores financeiros, têm assumido ao longo da história é pouco abordado. Este estudo, surge da necessidade em investigar o processo de tomada de decisão do gestor

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atual e compreender a ponderação que os indicadores financeiros têm neste processo, tentando assim contribuir, para o desenvolvimento da organização estudada.

1.4

Estrutura da dissertação

Neste capítulo identificam-se os objetivos da realização deste estudo, as perguntas de investigação, efetuando-se também a apresentação do tema a ser estudado, bem como os motivos que levaram à escolha deste tema.

No capítulo seguinte, encontra-se a revisão de literatura, com base em estudos realizados por académicos relacionados com o tema. A revisão de literatura aborda problemáticas como o processo de tomada de decisão, o crescimento das organizações desde o início da globalização, a necessidade de informação das organizações, as ferramentas de gestão estratégica mais utilizadas e por último, os indicadores financeiros. Sobre estes, é efetuada uma breve contextualização histórica acerca da sua utilização, são apresentados alguns exemplos e apresentam-se algumas vantagens e desvantagens da sua utilização.

Seguidamente, a metodologia utilizada para a elaboração desta dissertação é apresentada. Neste capítulo são apresentados os motivos da escolha da metodologia qualitativa, a justificação da utilização do método do estudo de caso e a abordagem dos métodos de recolha de dados como a entrevista.

O capítulo 4 aborda os resultados do estudo de caso levado a cabo na Mecwide inicia com uma breve apresentação e contextualização histórica da evolução da empresa até atingir o ponto em que se encontra atualmente. Seguidamente analisam-se os dados obtidos na realização das entrevistas, discutindo-se em seguida a apresentação de resultados recolhidos.

No último capítulo, apresentam-se as conclusões atingidas através do estudo realizado, limitações deste estudo, recomendações e perspetivas para futuras investigações acerca do tema.

Capítulo 2 – Revisão de literatura

Para Schinasi (2014), as mudanças a nível global que ocorrem na economia mundial, determinam que o conhecimento e o capital intelectual se estabeleceram como os principais impulsionadores do crescimento económico para as organizações. Deste modo, a presente revisão de literatura, desenvolvida no âmbito deste estudo, pretende compreender a importância da informação para o processo de tomada de decisão, bem como apresentar as diversas formas que os gestores têm à sua disposição para a obter. Através da presente revisão de literatura irá contextualizar-se a necessidade de informação para a gestão, apresentar-se-ão as ferramentas que permitem obter

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informação e também serão apresentados os indicadores, que representam a forma mais comum que permite ao gestor obter informação acerca das organizações.

2.1 O crescimento das organizações e a necessidade de informação

Segundo Quesado e Rodrigues (2007), o crescimento global e internacional dos mercados, associado ao consequente aumento da concorrência e da exposição ao risco por parte das organizações, fez com que as organizações adotassem uma postura cada vez mais estratégica. Num mercado focado na qualidade como fator diferenciador, este tipo de abordagem ao mercado baseada na estratégia, levou a um aumento na necessidade de informação rápida e de qualidade, que impulsionou a vertente Contabilidade de Gestão Estratégica. De acordo com Birt, Chalmers, Maloney, Brooks, Oliver e Bond (2019) a prática da contabilidade não é útil apenas para registar movimentos ou transações, uma vez que também permite compreender os motivos da informação que se está a criar e a utilidade que esta representa para a gestão.

A partir da década de 90, impulsionadas pelo fenómeno da globalização, as empresas sentiram a necessidade de procurar novas ferramentas de apoio à gestão, deixando para trás os modelos que se baseavam essencialmente na informação financeira. Estas mudanças no ecossistema empresarial, alteraram consideravelmente os pressupostos associados aos fatores críticos de sucesso das organizações, tornando obsoletos os modelos apoiados essencialmente por indicadores contabilísticos e financeiros. Esta nova envolvente competitiva, alterou significativamente as considerações acerca dos fatores críticos de sucesso das empresas. Deste modo, as empresas passaram a integrar critérios operacionais nos seus sistemas de avaliação de desempenho, e a considerar informação financeira e não financeira no processo de tomada de decisão (Azeitão e Roberto, 2010).

No seu dia-a-dia, os gestores são confrontados com uma elevada quantidade de decisões para tomar. Para que o processo de tomada de decisão seja eficaz e adequado, o gestor terá de ser alimentado com informações de qualidade, caso contrário, o processo de tomada de decisão poderá não ser levado a cabo de forma racional, colocando, potencialmente em causa, o sucesso e desenvolvimento da organização (Teixeira, 2005). A constante procura e análise de informação por parte do gestor, tem sempre como grande objetivo, tentar que a sua empresa tenha o melhor desempenho possível, que possibilite o progresso e consequente crescimento da organização. Para Oliveira (2016) a maneira crucial para medir o sucesso de qualquer organização, efetua-se através da análise dos seus índices de desempenho.

Posto isto, é na medida da qualidade da informação fornecida aos gestores que a contabilidade causa o seu maior impacto ao nível do processo de tomada de decisão. Para desenvolver ações com o

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objetivo de manter ou melhorar a posição da organização, é necessário um conjunto de informação robusta que facilite o processo de análise, interpretação, reflexão e consequente delineação da ação a desenvolver (Cândido, Valentim e Contani, 2005). Para que seja possível uma análise correta do meio envolvente da empresa, e uma monitorização efetiva da estratégia implementada pela organização, é necessário que sejam obtidas informações de qualidade (Alves, 2015). De acordo com Martins (2011), o objetivo da informação produzida pela contabilidade passa essencialmente por fornecer aos utilizadores informação útil; avaliar a capacidade que a empresa tem, não só de gerar dinheiro, mas também equivalentes, tempestividade e certeza da sua geração; fornecer informação acerca dos recursos económicos que a entidade controla, sobre a estrutura financeira e também acerca da sua liquidez e situação sobre a solvência da organização. Desta forma, é possível concluir que a contabilidade assume um papel central na gestão de uma organização e está diretamente ligada ao seu sucesso. No que diz respeito a informação, a contabilidade desencadeia um conjunto de relações causa-efeito. Este conjunto de relações, inicia-se na construção de informação financeira por parte da contabilidade, que, posteriormente, irá ser utilizada para construir os indicadores financeiros que irão traduzir o desempenho da empresa no período a que a informação diz respeito. Numa perspetiva externa à empresa, Oliveira (2016) afirma que o nível de desempenho da organização fornecido pelos indicadores, deverá estar de acordo com o valor de mercado da organização, uma vez que o desempenho de uma organização se encontra diretamente associado à sua rendibilidade. Isto porque, bons desempenhos originam subidas no valor de mercado das empresas. Como tal, é pertinente dizer que a qualidade da informação produzida influencia o processo de tomada de decisão, uma vez que quanto mais útil for a informação, menor se torna a incerteza associada às decisões. A este nível, a desinformação dos gestores, pode tornar-se como um fator central no bloqueio ao crescimento das organizações.

Em suma, torna-se imperativo para competir nos mercados globais do século XXI, que haja uma gestão estratégica de toda a informação da organização, de forma a estimular a competitividade da organização no mercado. Deste modo, com o objetivo de auxiliar o processo de tomada de decisão, é necessário que se desenvolvam e apliquem estratégias catalisadoras do fluxo da informação na organização. A tomada de decisão por parte dos gestores, é no contexto empresarial, um conjunto de situações complexas que exigem uma combinação de dados, experiência e conhecimento.

2.2O processo de tomada de decisão e a contabilidade

De acordo com Mendes, Mendes e Salleh (2019), uma decisão é o resultado de um processo, que investiga e compara alternativas, procurando a melhor opção, com base nos critérios utilizados. Este processo é complexo, moroso, compreende níveis de incerteza e ambiguidade e não constitui a gestão

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ou administração em si, mas é um dos passos para o fazer. Para que a decisão tomada se traduza no resultado desejado ou mais próximo dele, em qualquer processo de tomada de decisão, é necessário ponderar e avaliar todas as alternativas, caso contrário a decisão tomada poderá não ser a mais correta. Desta forma, a decisão não é um ato isolado, mas sim o culminar de um processo (Davidson & Trueblood, 1961). Tal como afirmou Dewey (1933), a tomada de decisão, resolução de problema ou gestão, deve ser visto como um processo que envolve etapas cujo objetivo passa por dar resposta a três questões: qual é o problema, quais são as alternativas e qual será a melhor alternativa.

Há várias décadas que a gestão considera o fator informação como sendo fulcral para o processo de tomada de decisão. As informações que são obtidas pelo corpo de gestão constituem a medula espinhal da empresa para a tomada de decisões. Deste modo, para que sejam consideradas as opções adequadas e tomadas decisões acertadas, os gestores necessitam de recorrer a ferramentas que lhes permitam obter informação relativa ao desempenho da empresa. É nesta medida, que os indicadores financeiros são utilizados, uma vez que estes proporcionam à gestão, informação acerca do desempenho e robustez financeira da empresa. A informação fornecida pelos indicadores, tem como finalidade auxiliar o corpo de gestão no processo de tomada de decisão e surge da necessidade do gestor em responder rapidamente às necessidades do mercado.

A qualidade das decisões tomadas pelos gestores, encontram-se associadas ao crescimento das empresas, uma vez que melhores decisões encontram-se, geralmente, associadas a resultados positivos das organizações. A informação constitui um recurso do qual as empresas não podem abdicar, uma vez que esta pode representar uma vantagem competitiva (McGee & Prusak, 1994; Beuren, 2000). Collier (2015), afirma que a contabilidade deve ser capaz de fornecer ao gestor informação rápida e precisa, para que este seja capaz de tomar decisões. Deste modo, a utilização de indicadores para a avaliação do desempenho da empresa, surge da necessidade dos gestores em procurar outro tipo de ferramentas capazes de fornecer mais informação, para diminuir o nível de incerteza e a subjetividade associados ao processo de tomada de decisão. Posto isto, ao nível do setor empresarial, o papel principal de todos os gestores passa por tomar decisões, com o objetivo de encontrar as melhores alternativas para que a empresa continue a crescer.

Para Collier (2015), a contabilidade de gestão é extremamente útil, na medida em que é capaz de auxiliar os gestores no processo de tomada de decisão e no controlo de processos. De acordo com Saukkonen, Laine e Suomala (2018), uma das principais funções da informação produzida pela contabilidade de gestão, é apoiar os gestores na tomada de decisões. Para estes autores, o papel que a contabilidade de gestão adota no processo de tomada de decisão, varia de acordo com as incertezas

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associadas ao processo em questão. Por outro lado, Collier (2015) afirma que apesar da sua utilidade ao nível da decisão, a contabilidade de gestão produz informação que apenas satisfaz as necessidades dos utilizadores internos. Isto porque, os relatórios produzidos pela contabilidade de gestão não se encontram sujeitos a auditorias e não obedecem a regras contabilísticas. Segundo Collier (2015), decisões operacionais são tomadas com base em informação financeira e não financeira, contudo os gestores podem considerar que determinada decisão operacional é a mais adequada, mas não a perseguir devido ao impacto que esta terá nos indicadores e nas demonstrações financeiras.

Nielsen, Mitchell e Nørreklit (2015)referem que a tomada de decisão se encontra perfeitamente estabelecida como um dos principais motivos para a prática da contabilidade de gestão. Para estes autores, esta é uma prática capaz de trazer aos gestores a informação que lhes permite tomar decisões racionais. Deste modo, partindo do pressuposto que todos os gestores agem de forma racional e procuram sempre as escolhas que sejam capazes de maximizar as possibilidades de sucesso, a informação fornecida pela contabilidade de gestão é, neste caso, utilizada para apoiar a tomada das decisões que permitam obter os resultados que foram perspetivados (Nielsen, Mitchell e Nørreklit, 2015). A contabilidade de gestão está a evoluir no sentido de abranger uma abordagem mais estratégica que enfatiza a identificação, medição e gestão dos principais indicadores financeiros e não financeiros que avaliam o sucesso da estratégia da empresa e o respetivo valor para os acionistas (Institute of Management Accountants, 1999, citado por Ittner, Larcker & Randall, 2003). Como resposta a este processo evolutivo, muitas empresas começaram a adotar ferramentas de gestão estratégica que lhes permitissem avaliar o seu desempenho. Estes sistemas permitem às empresas obter informação que as ajuda a identificar as estratégias que oferecem maior potencial para atingir os objetivos e alinhar os processos de gestão da empresa. As ferramentas de gestão estratégica permitem à empresa, através do estabelecimento de metas, do suporte que proporcionam à tomada de decisão e através da avaliação de desempenho, de uma forma mais clara, focar-se em atingir os seus objetivos (Ittner, Larcker e Randall, 2003). Deste modo, quando o foco colocado nos objetivos da empresa é inferior ao necessário para que os objetivos da empresa sejam atingidos, o desempenho tende a diminuir.

2.3 As ferramentas de gestão estratégica

Santos (2008), argumenta que a gestão é uma ciência relativamente recente. Para este autor, até meados do século XX, a gestão era uma ciência extremamente quantitativa, porém desde então que se tem vindo a desenvolver em diferentes subáreas. Santos (2008), reconhece a estratégia como uma das subáreas da gestão que mais se tem vindo a destacar. Para este autor, a estratégia, é uma das subáreas da gestão que mais tem contribuído para o desenvolvimento qualitativo da gestão. Apesar de

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inicialmente ser denominada de política de gestão, passou a ser denominada de estratégia a partir da década de 80 e desde então que se desenvolveu desde um simples processo até uma ferramenta com conceitos autónomos.

Herrero (2005), afirma que no mundo empresarial, gestores, executivos e colaboradores de muitas organizações, procuram de forma constante a nova boa ideia, a nova estratégia ou mesmo o modelo a ser adotado para melhorar o desempenho da sua organização de forma eficaz. Este autor chama a atenção para o facto de que esta prática pode comprometer o bom desempenho da organização. Para este autor, não existe uma fórmula ou um modelo ótimo de negócio que se enquadre em qualquer empresa e permita obter um bom desempenho. A implementação, numa organização, de modelos de negócio bem-sucedidos noutras organizações, pode falhar caso não exista um compromisso total da organização para com o modelo, ou porque esse mesmo modelo não é coerente com os projetos em curso na organização. Herrero (2005), afirma que um dos maiores ensinamentos da gestão estratégica é que não existe uma fórmula mágica para o sucesso. Deste modo, entende-se que para que sejam atingidos os objetivos nas organizações, a gestão poderá adotar modelos de negócio pré-existentes, contudo estes terão de se adaptar às necessidades da empresa e não o contrário. Com o objetivo de auxiliar a implementação da estratégia, a definição de objetivos estratégicos e a monitorização do desempenho, surgem as ferramentas da gestão estratégica.

De acordo com Harris e Mongiello (2001), embora as medidas de desempenho, de que são exemplo os indicadores financeiros, apenas tenham um papel importante na monitorização de acontecimentos passados na empresa, estes têm a capacidade e o papel de fornecer a base para as decisões de planeamento e controlo que o gestor tem de tomar. Neste propósito, Azeitão e Roberto (2010), consideram que os sistemas de controlo de gestão tradicionais, por se basearem só em dados financeiros, apenas refletem resultados passados e não permitem alinhar a informação com os objetivos da organização. Deste modo, é num contexto de necessidade das organizações em estimular o fluxo de informação e avaliar o desempenho face aos objetivos estabelecidos, que se desenvolvem ferramentas de gestão estratégica como o Balanced Scorecard e o Tableau de Bord. Estas ferramentas, vêm permitir ao gestor, a utilização de um conjunto mais amplo de informação que lhe fornece uma visão mais representativa do desempenho das organizações nas suas diferentes áreas, de forma a que as suas decisões sejam mais adequadas.

Devido ao desenvolvimento das organizações, surge de forma natural a necessidade de estas se reorganizarem, e procurarem novas formas de dar resposta às necessidades de mercados cada vez mais competitivos.

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2.4 O

Tableau de Bord

O Tableau de Bord surgiu em França no final do século XIX(Epstein e Manzoni, 1998), contudo Pezet (2009) reconhece que a sua primeira aparição relevante, acontece nos Estados Unidos em meados do século XX.

Esta ferramenta, surge da necessidade de engenheiros de produção franceses de avaliar a relação entre o sucesso alcançado e as suas ações relativamente ao processo de produção. Posteriormente, esta ferramenta tem a sua primeira intervenção ao nível da gestão estratégica, quando a sua utilidade começa a ser reconhecida pela gestão de topo das empresas. Esta ferramenta foi considerada útil, uma vez que esta permitia aos gestores obter informação, através da comparação entre os objetivos estabelecidos a priori e os resultados obtidos a posteriori. Esta informação era obtida através de um conjunto muito reduzido de indicadores. (Quesado, Rodrigues e Guzmán, 2012).

Pezet (2009), defende que Tableau de Bord é, normalmente um complemento às medidas contabilísticas e financeiras, e define Tableau de Bord como um sistema de indicadores, criado com o objetivo de monitorizar e conduzir operações económicas e comportamentos individuais, de uma forma que vá de encontro à estratégia adotada.

O Tableau de Bord tem sofrido inúmeras mudanças, tanto a nível arquitetónico, como na forma de aplicação. Tais mudanças, foram efetuadas sempre com o objetivo de tornar esta ferramenta mais útil à gestão de topo das organizações. Apesar de ser, inicialmente, uma ferramenta associada a um documento de suporte ao controlo financeiro da empresa, rapidamente evoluiu no sentido da evolução dos processos não financeiros do negócio. De acordo com Pezet (2009), a partir de 1950, até à sua evolução no sentido de incluir informação não financeira, o Tableau de Bord era utilizado como um registo que permitia comparar os resultados obtidos, com os objetivos que haviam sido estabelecidos. A implementação de indicadores não financeiros no Tableau de Bord, destaca a importância de não se avaliar o desempenho de uma organização somente com base em indicadores financeiros. Por outro lado, esta implementação vem demonstrar que estes têm de estar sempre presentes como informação de suporte à decisão. Apesar de começar a considerar indicadores não financeiros, o Tableau de Bord era extremamente limitado a este nível. Segundo Jordan (2002), o Tableau de Bord era uma ferramenta extremamente útil na avaliação do desempenho da organização, contudo este autor defende que deveria de se encontrar desagregado pelos diferentes departamentos da empresa. Para este autor, cada departamento deveria ser capaz de definir os seus próprios objetivos e utilizaria o Tableau de Bord para avaliar o desempenho em função dos objetivos alcançados. Deste modo, apesar de contribuir para a identificação de falhas no desempenho da organização e estimular o fluxo de informação interna, o

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Tableau de Bord para além de se encontrar demasiado focado nos indicadores financeiros, não assegurava um alinhamento de objetivos e da estratégia entre os diferentes departamentos da organização e, como tal, a necessidade de evoluir surge com naturalidade. Para ultrapassar estas barreiras, Jordan (2015) salienta que devido à crescente importância dos fatores não financeiros, o Tableau de Bord deve ser desenvolvido de forma individual para departamento ou centro de responsabilidade das organizações, tendo por base a missão e os objetivos de cada um. Para Jordan (2015), esta ferramenta deverá ser capaz de apoiar o processo de tomada de decisão. Para que tal seja possível deverá corresponder aos objetivos específicos e necessidades da organização, estar disponível quando a informação é necessária e considerar indicadores financeiros e não financeiros.

Esta ferramenta, foi o ponto de partida para o desenvolvimento do Balanced Scorecard, isto porque o Tableau de Bord era visto pelos gestores, apenas como uma ferramenta de visualização fácil, que possui a capacidade de fornecer a informação contabilística que estes necessitam (Quesado, Guzmán e Rodrigues, 2012). Como prova da relação entre o Tableau de Bord e o Balanced Scorecard, existem inúmeros estudos que comparam as duas ferramentas. Quesado, Guzmán e Rodrigues (2012, p.139), afirmam que as características comuns às duas ferramentas se resumem à inclusão de indicadores não financeiros, como forma de complemento aos indicadores financeiros. Contudo, estas autoras chamam a atenção para as limitações do Tableau de Bord afirmando que: “O Tableau de Bord “peca” pelo facto de integrar um conjunto de indicadores que podem não se relacionar entre si, o que dificultará a clarificação das relações de causa-efeito e, por sua vez, reduzirá o seu potencial em termos de informação e controlo da gestão empresarial.”.

2.5 O

Balanced Scorecard

Desde os anos 90 que autores como Emmanuel (1990), Brignall (1991) e Brown e McDonnel (1995) citados por Harris e Mongiello (2001) têm efetuado inúmeras críticas aos indicadores que avaliam a desempenho das organizações. Para estes autores, os indicadores de avaliação de desempenho até então utilizados sofriam, não só por falta de neutralidade, mas também por serem facilmente quantificáveis e se basearem demasiado nos lucros. Autores como Kaplan e Norton (1997), como consequência do aumento da necessidade de informação que as empresas e respetiva gestão precisavam para tomar decisões, defendem que o uso de ferramentas de gestão estratégica mais evoluídas, pois acreditavam que uma estratégia baseada apenas em indicadores financeiros era ineficaz. Estes autores, argumentam que estas ferramentas ajudam as empresas a melhorar o alinhamento entre os seus sistemas de avaliação e avaliação de desempenho e os respetivos objetivos.

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Para Quesado, Guzman e Rodrigues (2018), o Balanced Scorecard era, inicialmente, considerado como apenas um sistema de indicadores mais completo do que aqueles que existiam até ao momento. Para estas autoras, esta ferramenta ia muito mais longe do que todas as outras ferramentas de gestão estratégica convencionais, porque considerava todos os fatores críticos de sucesso para uma organização. O Balanced Scorecard surge da necessidade das empresas em usufruir de um sistema com equilíbrio que permita à organização implementar a sua própria estratégia, tendo como base dados relativos ao seu desempenho histórico e futuro através dos indicadores financeiros e não financeiros. Esta ferramenta, nasce de uma pesquisa conduzida por Norton e Kaplan em 12 empresas. O objetivo desta pesquisa, era encontrar novos métodos para avaliar o desempenho da empresa como um todo, ou seja, métodos capazes de abranger todas as atividades da organização em todas as hierarquias. O Balanced Scorecard permite avaliar o desempenho da organização em áreas chave como o desempenho dos próprios colaboradores, o desempenho comercial, nomeadamente ao nível da satisfação dos clientes, o desempenho financeiro, bem como os processos de gestão e melhoria interna (Kaplan e Norton, 1997).

Quesado, Guzmán e Rodrigues (2018) afirmam que existe um variado conjunto de publicações académicas que se referem a um conjunto de benefícios e vantagens para as organizações que implementam o Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard, é visto na opinião dos seus criadores, como sendo uma ferramenta extremamente inovadora na capacidade de gerar aprendizagem estratégica, fornecendo uma visão do desempenho global da organização facilitando, não só a compreensão dos objetivos da organização, mas também a compreensão da informação, uma vez que esta passa a estar dividida por tipologia. O Balanced Scorecard aumenta a capacidade das organizações em implementar a estratégia definida e desencadeia processos de criação de valor, destacando o papel dos ativos intangíveis para o processo. Esta ferramenta ajuda a ultrapassar as limitações de uma avaliação de desempenho baseada apenas nos indicadores financeiros e não só se distingue das tradicionais ferramentas de gestão estratégica, uma vez que não se baseia apenas em indicadores financeiros, mas também permite ultrapassar as limitações criadas por um sistema de avaliação de desempenho baseado em indicadores financeiros (Quesado, Guzmán e Rodrigues,2018).

O Balanced Scorecard procura definir uma estratégia coerente com os objetivos da organização a longo prazo, e utiliza como forma de avaliação do desempenho, um conjunto de indicadores financeiros e não financeiros alinhados com a estratégia (Quesado e Rodrigues, 2009). Esta ferramenta, tem como uma das suas características principais, a capacidade de realizar uma ligação entre as estratégias já existentes com a formulação de novas estratégias, fomentando assim o equilíbrio e o controlo

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organizacional (Rocha e Lavarda, 2011). Quesado, Guzmán e Rodrigues (2018), consideram que, teoricamente, o Balanced Scorecard é uma ferramenta que torna possível a ligação entre a missão e a estratégia, com as medidas de desempenho e as iniciativas alinhadas com a estratégia. De acordo com estas autoras, o Balanced Scorecard é, de facto, uma mais valia para a gestão.Em primeiro lugar, permite a existência de um elo tangível da missão e da estratégia da organização, podendo conduzir a um aumento da força de trabalho moral, que é considerado um elemento ativo em todo o processo. Em segundo lugar, a implementação do Balanced Scorecard necessita do envolvimento de todos os níveis da organização para atingir o objetivo comum, desenvolvendo o espírito de cooperação. Em terceiro lugar, o BSC ajuda a melhorar a comunicação e a visibilidade entre a gestão de topo e os funcionários de níveis inferiores.

Desde a sua criação, o Balanced Scorecard foi adotado por milhares de empresas no mundo, e é reconhecido como crucial para o sucesso das empresas nos dias de hoje. Segundo Kaplan e Norton (1997), o sucesso das organizações depende da existência de um equilíbrio entre a definição dos objetivos estratégicos e a estratégia da própria empresa. Estes autores, identificam este equilíbrio, como a necessidade de existir um equilíbrio entre indicadores financeiros e não financeiros ou entre indicadores que avaliam desempenhos passados e futuros. Para o sucesso do Balanced Scorecard na organização,

o equilíbrio é princípio fundamental do sistema. É na busca deste equilíbrio, que o Balanced Scorecard indicadores que, necessitam de ser parte integrante de um sistema que exige comunicação, informação

e alinhamento com a estratégia da organização de todos os colaboradores a todos os níveis hierárquico. Esta ferramenta, tem como uma das suas características principais, a capacidade de realizar uma ligação entre as estratégias já existentes com a formulação de novas estratégias, fomentando assim o equilíbrio e o controlo organizacional (Rocha e Lavarda, 2011).

Esta conjuntura provocou um efeito positivo ao nível da utilização de ferramentas de gestão estratégica. Quesado, Guzmán e Rodrigues (2018), consideram o Balanced Scorecard como a ferramenta adequada para selecionar um conjunto de indicadores e objetivos que reflitam a visão da organização, de forma a ajudar as organizações a atingir os resultados perspetivados pelos acionistas. O Balanced Scorecard, começou por ser adotado por empresas que já eram líderes inquestionáveis nos mercados em que operavam. Este processo desencadeou-se, quando as organizações verificaram que através da implementação do Balanced Scorecard poderiam melhorar o seu desempenho se fossem capazes de vincular todas as suas subunidades e membros num processo de esforço conjunto para aumentar os objetivos e as metas globais da organização (Quesado, Guzmán e Rodrigues ,2018).

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No contexto organizacional, a informação está associada e tem influência sobre o processo de tomada de decisão. Deste modo, a necessidade de melhorar a informação relativamente ao desempenho prévio da empresa esteve na origem do desenvolvimento de ferramentas como o Balanced Scorecard, (Harris e Mongiello ,2001). Se o Balanced Scorecard é implementado numa organização da forma correta, são inúmeras as vantagens para a organização em relação aos relatórios financeiros tradicionais, facilitando o processo de mudança devido à quantidade de informação que passa a estar à disposição do gestor (Quesado, Guzman e Rodrigues, 2018).

Como tal, é possível relacionar o desenvolvimento das ferramentas de gestão estratégica, com o aparecimento de novos indicadores de avaliação de desempenho financeiro como o Economic Value Added (EVA). Este indicador financeiro fornece informação capaz de influenciar o futuro da organização e tem sido utilizado, quase que de forma exclusiva, para avaliar e atribuir prémios aos corpos de gestão das empresas. Embora o EVA tenha o benefício de tornar os gestores mais sensíveis ao custo de capital, este baseia-se nos lucros determinados pela contabilidade e, portanto, é afetado pelas deficiências que a informação proveniente da contabilidade possa ter. Contudo, o EVA por si só, não permite encontrar as áreas em que os gestores devem agir para melhorar a rendibilidade futura e contribuir para a riqueza dos acionistas (Epstein e Manzoni, 1998).

A utilização deste tipo de indicadores permite aumentar, não só a quantidade, mas também a qualidade da informação à disposição dos gestores. Sendo o EVA um indicador financeiro, este é calculado com base em informação fornecida pela contabilidade, cujo objetivo passa por diminuir a dependência dos gestores nos seus palpites e intuições, para que a incerteza associada à tomada da decisão seja menor. Isto porque, a análise da informação providenciada pela contabilidade, permite ao gestor planear e tomar decisões que se irão refletir nas demonstrações financeiras. (Collier, 2015). Deste modo, aumentar de qualidade de informação é uma consequência da diminuição da incerteza associada às decisões e da quantificação do desempenho prévio através de indicadores robustos.

2.6 Os indicadores financeiros

De acordo com Kotane e Kuzmina-Merlino (2012), os indicadores financeiros são frequentemente expressos sob a forma de rácios. Estes, constituem uma ferramenta de gestão estratégica que fornece aos principais interessados uma forma concisa e sistemática de organizar o volume de dados contidos nas demonstrações financeiras produzidas pela contabilidade. Kotane e Kuzmina-Merlino (2012), dividem os indicadores financeiros em cinco grupos, sendo eles: os rácios de atividade, que medem a eficiência com que uma empresa executa tarefas do dia-a-dia, os de liquidez que servem para medir a capacidade da empresa cumprir com as suas obrigações de curto prazo, os

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de solvência que medem a capacidade de uma empresa cumprir com obrigações de longo prazo. Existem ainda os rácios de rendibilidade que medem a capacidade de a empresa gerar lucros e os de avaliação que medem fluxos financeiros que surgem associados à posse de ativos. Deste modo, cada tipo de indicador é aplicado mediante o objetivo que se pretende. Estes autores chamam ainda a atenção para o facto de que a eficiência dos indicadores financeiros utlizados para medir o desempenho de uma organização depende das especificações da organização que estão a avaliar.Segundo Prieto e Revilla (2006), mesmo quando uma empresa seja influenciada e utilize métodos de medição de desempenho não financeiros, a existência de uma relação entre a satisfação dos acionistas e a avaliação do desempenho financeiro que os indicadores financeiros proporcionam é evidente. Estes autores, propõem que se utilize informação fornecida por ambos os tipos de indicadores, contudo defendem que é correto afirmar que os efeitos que os indicadores financeiros têm no processo de tomada de decisão é positivo. Em referência às ferramentas de gestão estratégica, e em conformidade com Prieto e Revilla (2006) é, de facto, necessário utilizar diferentes tipos de indicadores. Contudo, a necessidade de comparar resultados financeiros com os objetivos da organização, constitui a base do desenvolvimento das primeiras ferramentas de gestão estratégica. Como tal, não é errado afirmar, que historicamente os indicadores financeiros têm, sobre os gestores, um efeito mais significativo que os restantes

O EVA ou Economic Value Added, é utilizado para avaliar e quantificar a diferença entre o custo de capital e o retorno sobre o capital. Ao contrário de outros indicadores, nomeadamente os percentuais, o EVA é expresso numa moeda com um valor positivo ou negativo. No setor empresarial, é comum atribuir prémios aos gestores das empresas tendo como base a avaliação do seu desempenho. Apesar de a atribuição de prémios aos gestores com base no desempenho ser uma prática retrospetiva, no mercado de capitais, o valor é atribuído às empresas de forma prospetiva (Young e O’Byrne, 2000).

Segundo Arzac (2004) o EVA constitui um complemento importante e deve fazer parte do conjunto de indicadores chave a utilizar por qualquer analista financeiro. Este autor define o EVA como um indicador capaz de servir de fonte de informação para as organizações, acerca do valor que estão a criar para os seus acionistas. Tal como o próprio nome o indica, o EVA calcula o valor económico acrescentado em relação a um determinado período. Como tal, caso o valor do EVA seja positivo há criação de valor, e caso seja negativo considera-se que houve uma diminuição de valor. Deste modo, utilizar o EVA como indicador de avaliação de desempenho da gestão de uma empresa, é considerado adequado na medida em que, não só este indicador fornece informação útil à gestão de topo, mas também permite aos acionistas, atribuir prémios de desempenho sem que a criação de valor seja colocada em causa (Young e O’Byrne, 2000).

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Normalmente, os indicadores mais utilizados na avaliação do desempenho financeiro das organizações, são indicadores como: resultado líquido do exercício, ROA (Return on Assets), ROI(Return on Investments), ROE(Return on Equity), ROS (Return on Sales), EPS(Earnings per Share).

No caso do Return on Investment, Gomes (2019) afirma que este foi utilizado pela primeira vez em 1920 na DuPont Company. O Return on Investment, é, atualmente, um dos indicadores de avaliação de desempenho financeiro mais utilizado, contudo é bastante limitado, na medida em que avalia somente um período limitado sem ter em consideração acontecimentos passados

No âmbito da realização de um estudo cujo objetivo era avaliar a importância dos indicadores financeiros e não financeiros como método de avaliação de desempenho em empresas na Letónia, Oliveira (2016), concluiu que, dentro do conjunto dos indicadores financeiros, os que mais se destacam são indicadores como a rendibilidade bruta, rendimentos líquidos, o EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation) e o ROI (Return of Investments) Porém, tal como afirma Epstein e Manzoni (1998), tomando o EVA como exemplo, estes falham na medida em que não permitem ao gestor perceber o que têm de melhorar. Assim, apesar de serem uma ferramenta de gestão determinante para o sucesso de uma empresa e terem um papel na melhoria do desempenho das organizações, os indicadores financeiros são insuficientes por si só, uma vez que, na sua maioria, são apresentados como rácios que traduzem o desempenho global da organização, não permitindo por si só serem uma ferramenta de gestão que pode ser utilizada de forma isolada para atingir os objetivos. Oliveira (2016) alerta para a importância de indicadores como a reputação da empresa, o desenvolvimento de novos produtos/serviços e o nível de satisfação dos empregados, recolhendo dados que comprovam que, para os gestores, os dados fornecidos pelos indicadores não financeiros são bastante importantes e que os indicadores financeiros, não devem ser os únicos a ser tidos em conta ao avaliar o desempenho da empresa.

Segundo Angeloni (2003), a análise dos indicadores financeiros de uma organização permite aos gestores colocar as melhores opções em cima da mesa, uma vez que lhes permite obter a disponibilidade de dados, informações e conhecimentos financeiros que, normalmente, se encontram dispersos, fragmentados e armazenados na cabeça dos indivíduos sofrendo influência da sua estrutura mental.

2.7 Os indicadores não financeiros

Tradicionalmente, as empresas avaliam e atribuem recompensas ao desempenho dos gestores, através de indicadores financeiros como o volume de negócios e o Return on Investment. No entanto, desde o inicio do século XXI que a utilização de indicadores não financeiros como forma de avaliar o desempenho tem crescido (Banker, Potter e Srinivasan, 2000). Estes autores destacam a utilização de

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indicadores como a satisfação do cliente, a satisfação dos funcionários, a produtividade e qualidade do produto como tendo sido dos primeiros indicadores não financeiros a ser utilizados como forma de avaliar o desempenho dos gestores e atribuir prémios.

O processo de tomada de decisão maioritariamente desenvolvido com base em indicadores financeiros, começou a tornar-se insuficiente, não só devido ao caráter histórico que estes possuem, mas também à evolução das necessidades dos gestores. Neste contexto, ficaram expostas as limitações dos indicadores financeiros tradicionais, uma vez que se tornaram insuficientes para avaliar o desempenho das organizações. Deste modo, torna-se necessário desenvolver novos modelos com novos indicadores que sejam capazes de incluir todos os fatores críticos para o sucesso (Quesado, Guzmán e Rodrigues, 2012).

Na mesma linha de pensamento, Tan, Platts e Noble (2004) argumentam que muitas empresas, não atribuem um papel determinante aos indicadores financeiros para a tomada de decisão, uma vez que acreditam que estes são demasiado históricos e só informam acerca de acontecimentos passados, não proporcionando informação suficiente que permite desenhar uma estratégia futura.

De acordo com Marquezan, Diehl e Alberton (2013), os indicadores não financeiros possuem, maioritariamente, a capacidade de permitirem transmitir informações com mais facilidade a todos os níveis de uma organização e caracterizam-se não só por permitirem avaliar questões de desempenho não financeiro, mas também porque possuem uma visão de longo prazo. Dossi e Patelli (2010) citado por Marquezan, Diehl e Alberton (2013) chamam a atenção para a capacidade em demonstrar diversos aspetos do desempenho que não se refletem nos indicadores financeiros.

Banker, Potter e Srinivasan (200), afirmam que a principal razão para que se utilizem indicadores financeiros para avaliar o desempenho é a de que estes constituem o principal indicador do desempenho financeiro da organização. Nesta linha de pensamento, a utilização de indicadores não financeiros permite ultrapassar as limitações dos indicadores financeiros de resultados, uma vez que através da análise de indicadores não financeiros, é possível antecipar um cenário de desempenho financeiro. Ittner e Larcker (1998) citado por Banker, Potter e Srinivasan (2000), através de um estudo de análise de dados ao nível dos clientes e unidades de negócio em duas empresas de serviços, confirmam esta relação entre indicadores financeiros e não financeiros, uma vez que foi possível concluir que indicadores que traduzam a satisfação dos clientes, têm um efeito positivo sobre o desempenho financeiro futuro. Numa pesquisa levada a cabo em hotéis, Banker, Potter e Srinivasan (2000), obtiveram os mesmos resultados que Ittner e Larcker (1998), através da relação entre o índice de satisfação de clientes e o desempenho financeiro das organizações no futuro. No entanto, estes autores alertam para o facto de

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que a satisfação dos clientes só produzirá impacto no desempenho financeiro das organizações a longo prazo.

De acordo com Ribeiro, Macedo e Marques (2012), ao longo da história, a evolução da avaliação de desempenho para focos de interesse específico, de que são exemplo satisfação dos clientes e os processos internos da organização, é notória. Para estes autores, é facilmente percetível, que ao longo do seu processo evolutivo, os modelos de avaliação de desempenho foram agregando aos indicadores financeiros, dados relacionados com os colaboradores, clientes, processos e recursos intangíveis. Estes autores consideram que apesar de muito importantes, os indicadores financeiros por si só não são suficientes para avaliar o desempenho da organização, uma vez que consideram que são necessários outros indicadores que possam trazer mais segurança ao gestor.

As exigências dos mercados são cada vez maiores e como tal, a necessidade de considerar a informação financeira, em conjunto com a informação operacional, fornecida através de indicadores como a produtividade, a satisfação do cliente e a qualidade do produto, aumenta cada vez mais. Para Quesado, Guzmán e Rodrigues (2012), a utilização de indicadores financeiros e não financeiros, simultaneamente, permite aos gestores implementar medidas corretivas antes do final do período financeiro, facilitando não só a compreensão da estratégia da organização, mas também o compromisso dos colaboradores com esses objetivos. Neste contexto, é possível concluir que existe uma relação causa-efeito entre ambos os tipos de indicadores. De acordo com a afirmação de Quesado, Guzmán e Rodrigues (2012), assegurar o cumprimento dos objetivos não financeiros da organização, permite, no futuro, atingir desempenhos financeiros que correspondam às expectativas dos acionistas e às metas que a organização estabeleceu previamente.

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Capítulo 3 - Metodologia

3.1 Escolha da metodologia

O processo de investigação deve seguir uma estrutura previamente definida pela qual se irá reger. Deste modo, terá de se criar uma estrutura sólida que permita corresponder aos objetivos do estudo e seja capaz de recolher dados que respondam às questões do processo de tomada de decisão. De acordo com Major e Vieira (2009), a escolha dos métodos de pesquisa a utilizar influencia diretamente a forma como a informação irá ser recolhida. Para escolher a metodologia de investigação a utilizar em qualquer estudo, terá que se ter sempre em conta o fenómeno que irá ser estudado (Pereira, 2014). Porém, e pelo facto de serem resultado da complexidade da natureza e da realidade, os fenómenos a ser estudados não podem ser explicados de forma simples ou isolada (Araújo, 2010). A seleção do método de investigação para recolher dados neste estudo é influenciada pela abordagem qualitativa, que esta investigação irá seguir e pela natureza da pergunta de investigação (Araújo, 2010). Assim, a metodologia irá influenciar todas as opções metodológicas seguintes, pelo facto de ser o ponto de partida da investigação, devendo ser o mais explícita possível (Araújo, 2010).

Um processo de investigação compreende a identificação do conhecimento científico que se pretende atingir, bem como as suas implicações. Na investigação científica, o investigador necessita de possuir a capacidade necessária para saber qual o problema que deseja estudar, bem como saber escolher e interpretar todos os fenómenos que possa influenciar no objeto a ser pesquisado. Deste modo, Lakatos (1983) determinou que o conhecimento científico depende de investigação metódica, uma vez que este é planeado. Partindo da perspetiva adotada na definição dos objetivos e como forma de atribuir uma resposta clara e esclarecedora às questões de partida, este estudo enquadra-se numa investigação de caráter indutivo, uma vez que irá ser utilizada a estratégia de pesquisa do estudo de caso. No caso de uma pesquisa em que o método levado a cabo segue a abordagem indutiva, o foco inicial do investigador é colocado na recolha de dados empíricos, muitas vezes obtidos através de entrevistas, que quando analisados permitem desenvolver uma teoria como resultado da análise dos dados recolhidos.

3.2 O estudo de caso

O objetivo desta investigação é, através da recolha de dados utilizando o método da entrevista, melhorar a prática da organizacional ao nível da tomada de decisão. Esta investigação pretende ser capaz de relacionar a influência da avaliação de desempenho da organização traduzida pelos indicadores financeiros e não financeiros, com o processo de tomada de decisão da gestão através de uma pesquisa exploratória levada a cabo pela estratégia do estudo de caso.

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Relativamente ao estudo de caso, Yin (2003) destaca a importância do contexto, acrescentando que, dentro de um estudo de caso, as fronteiras entre o fenómeno em estudo e o contexto em que ele é estudado não são claramente evidentes. Nas investigações que seguem a estratégia do estudo de caso, podem ser utilizadas inúmeras técnicas de recolha de dados, contudo esta investigação apenas utilizará as entrevistas como método de recolha de dados.

O estudo de caso como estratégia de pesquisa define-se como o estudo de um determinado fenómeno simples e específico ou complexo e abstrato que apesar de poder ser semelhante a outros, deve ser sempre delimitado e distinto, na medida em que representa sempre um interesse próprio, único e particular. Melo, Sommerville e Gonçalves (2015) definem o estudo de caso como “um processo para investigar um fenómeno contemporâneo com profundidade e em contexto de vida real”. Este método, caracteriza-se por ser rico em dados empíricos, levados a cabo com um planeamento aberto para colocar em perspetiva uma realidade e um contexto específico (Ventura, 2007). A sua utilização justifica-se na medida em que, tal como Bogdan e Biklen (1994) defendem as pesquisas de caráter qualitativo, onde se enquadra a estratégia do estudo de caso, interessam-se mais pelos processos que pelos produtos, No estudo de caso, coloca-se o foco em compreender e interpretar a forma como se manifestam os factos de uma problemática, em vez de procurar determinar causas para os mesmos. Isto porque, uma abordagem indutiva tem como objetivo a obtenção de dados de caráter qualitativo de forma a compreender o fenómeno. Desta forma, considera-se que a pesquisa que segue uma abordagem qualitativa, tem como objetivo principal, através do seu esclarecimento e descrição, compreender de uma forma geral situações, experiências e os significados das ações e das perceções dos sujeitos (Bogdan e Biklen, 1994). Bogdan e Biklen (1994) referem ainda a importância de, numa abordagem qualitativa, ter em consideração que os dados que o investigador utiliza são de caráter primário, uma vez que são produzidos e interpretados por si, sendo esperado que se encontrem neles refletidos a subjetividade inerente ao investigador. Contudo, existem muitas investigações qualitativas que não são estudo de caso, e o próprio estudo de caso, pode utilizar métodos não qualitativos. Ainda neste campo, Major & Vieira (2009) defendem que, devido à subjetividade inerente ao caráter qualitativo dos dados, é mais adequado falar em métodos de geração de informação, do que em métodos de recolha de informação, uma vez que nesta abordagem não existe uma clara distinção entre a recolha e a análise dos dados.

No método do estudo de caso, o investigador é um dos protagonistas do processo, porque é o principal instrumento para recolher dados, dado que, é quem observa, interage e entrevista. Deste modo,

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irão estar traduzidos nos dados recolhidos as crenças e os valores do investigador, permitindo-nos assim, olhar o mundo na perspetiva do investigador (Melo, Sommerville e Gonçalves, 2015).

3.3

A entrevista

De acordo com (Yin, 2015), as entrevistas constituem uma das fontes mais importantes e essenciais no estudo de caso. Para Major & Vieira (2009), as entrevistas qualitativas diferenciam-se ao nível do grau de estruturação, uma vez que podem ser estruturadas e não estruturadas, contudo este autor afirma que estas são normalmente semiestruturadas. Para estes autores as entrevistas, sendo semiestruturadas, tornam-se vantajosas na medida em que os dados obtidos são comparáveis entre os vários sujeitos. Noutra perspetiva, Major & Vieira (2009) chamam à atenção para a importância das entrevistas na recolha de dados em estudos qualitativos e descrevem as entrevistas como sendo semelhantes a uma conversa normal entre o entrevistador e o entrevistado. Estes autores referem-se às entrevistas como um processo de gerar informação que se encontra, normalmente, semiestruturado e aberto, uma vez que o objetivo passa por recolher o máximo de informação que possa ser útil ao estudo através da recolha das experiências do entrevistado.

Ao utilizar entrevistas semiestruturadas como método de recolha de dados, está a eliminar-se parte da subjetividade que estas têm associada, dado que a visão dos fenómenos e da realidade social varia de indivíduo para indivíduo, e como tal a forma como estes responderiam a perguntas não estruturadas seria diferente e potencialmente iria originar dados insatisfatórios ao nível da conclusão. Tal como afirma Romanelli citado por Duarte (2004, p.216), a “subjetividade, elemento constitutivo da alteridade presente na relação entre sujeitos, não pode ser expulsa, nem evitada, mas deve ser admitida e explicitada e, assim, controlada pelos recursos teóricos e metodológicos”. A empatia é fundamental na entrevista. A psicologia social há muito que definiu essa condição básica para o sucesso da relação, nomeadamente na relação terapêutica. Como tal, para que a entrevista seja um método aplicado com sucesso, deve ter-se em consideração a relação entrevistador e entrevistado. Caso haja empatia entre ambos, é desenvolvida ao longo da conversa um nível de confiança que influencia diretamente a qualidade dos dados obtidos. Se por um lado, a empatia, confiança e um nível básico de intimidade são necessários para que este método tenha sucesso, por outro o excesso de intimidade e confiança pode surtir efeitos negativos. Segundo Barbosa (2012, p.81), o “entrevistado deve sentir-se à vontade e ser levado a ocupar o lugar central durante a entrevista. Daí que seja ele a tomar, em muitos momentos, a iniciativa do discurso. O entrevistador deve evitar condicionar as respostas pelas próprias perguntas que faz.” Deste modo, esta investigação tem como objetivo a recolha de testemunhos de elementos em cargos de gestão, responder às perguntas de investigação: como é que a informação fornecida pelos

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indicadores financeiros influencia o processo de tomada de decisão levado a cabo pelos gestores empresariais? como e por quê, no processo de tomada de decisão, os indicadores financeiros e não financeiros são utilizados, e como é feita a ponderação por uns em detrimento de outros, e como tal, o método mais adequado será a realização de entrevistas semiestruturadas e informais.

Quanto à escolha dos entrevistados, a realização de entrevistas ao corpo de gestão da Mecwide irá permitir ao investigador obter dados qualitativos necessários que permitam chegar a conclusões que sejam capazes de responder às questões de partida, de forma a atingir os objetivos. Deste modo, o corpo de gestão da Mecwide, como únicos intervenientes no processo de tomada de decisão da organização, torna-se a escolha óbvia para a realização de entrevistas. Ventura (2007), defende que através da conversa, o investigador pode absorver dados que de outro modo não seriam possíveis de obter. Tal como o afirmado pela grande maioria dos autores citados na revisão de literatura, é esperado que o corpo de gestão da Mecwide fale sobre os efeitos que os indicadores financeiros e não financeiros têm no processo de tomada de decisão, uma vez que a utilização destes indicadores lhes dá uma representação fidedigna acerca do desempenho financeiro da empresa.

A entrevista terá a duração de 20 minutos, e os entrevistados encontram-se apresentados na Tabela “O Comité Executivo da Mecwide”.

Posição Nome do entrevistado

CEO Entrevistado 1

CFO Entrevistado 2

Executive Director Entrevistado 3 Executive Director Entrevistado 4 Executive Director Entrevistado 5

Imagem

Tabela 1- O Comité Executivo da Mecwide

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