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As doutrinas expostas no presente trabalho são da exclusiva responsabilidade do Autor.
AGRADECIMENTOS
Há caminhadas na vida, que apesar de sinuosas e árduas, na etapa final deixam-se invadir por um sentimento de serenidade e de gratidão.
O meu agradecimento à Administração da “EMPRESA SA”, pela confiança e disponibilidade na execução do presente trabalho.
O meu agradecimento Professora Doutora Lívia Madureira, pelo seu contínuo incentivo e disponibilidade.
O meu especial agradecimento ao Professor Doutor Jorge Ventura, pela sua simpatia, disponibilidade, apoio e incentivo, que tornou toda esta minha caminhada ambiental mais fácil.
Aos meus pais, João e Dália, como pilares da minha vida e à Sílvia, Xana e Pedro que são o meu motor, todo o esforço desta caminhada é dedicado a vocês.
A certificação de Sistemas de Gestão, com base em referenciais internacionais, é atualmente um mecanismos de resposta à competitividade e à agressividade concorrencial, originada pela economia de mercado globalizada. A constante readaptação das estruturas empresariais, a melhoria contínua e a diferenciação de mercado, são aspetos chave para a sobrevivência e sustentabilidade das organizações.
Assistiu-se nos últimos anos em Portugal a um desenvolvimento significativo de Organizações, que investiram na certificação dos seus Sistemas de Gestão, nomeadamente nos Sistema de Gestão da Qualidade, Sistema de Gestão Ambiental e Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho. Nesta realidade, a indústria da construção civil apresenta-se como sector preponderante, não só pela sua significância na economia e no mercado nacional mas também pela quantidade de Organizações que apostaram na certificação dos seus Sistemas de Gestão, com especial destaque para o Sistema de Gestão da Qualidade. Posteriormente, verifica-se que estas Organizações tendem a evoluir, no sentido de integrar na sua estrutura, um ou mais Sistemas de Gestão, sobretudo na área ambiental e na segurança e saúde laboral.
É com base na constatação anterior, que o presente trabalho visa desenvolver uma metodologia, simples e orientada para a implementação com recursos internos da organização, para a integração dos Sistema de Gestão Ambiental e Sistema de Segurança e Saúde no Trabalho, com base nas normas NP EN ISO 14001:2004/ Emenda 1:2006 (Ed.1) e NP 4397:2008 (OHSAS 18001:2007) respetivamente, a um Sistema de Gestão da Qualidade (NP EN ISO 9001:2008) já implementado na Organização. Neste sentido, o trabalho centrou-se no desenvolvimento de uma metodologia de diagnóstico e no planeamento para a implementação de uma Sistema de Gestão Integrado em Qualidade, Ambiente e Segurança, de forma a promover a utilização de recursos internos, sinergias processuais e redução de custos de implementação.
Esta metodologia foi aplicada numa empresa de construção civil onde, com base no estudo de diagnóstico efetuado, delineou-se o planeamento para a integração e implementação de um Sistema de Gestão Integrado em Qualidade, Ambiente e Segurança
Palavras-chave:
Sistemas de Gestão Integrados (SGI), Qualidade, Ambiental, Segurança e Saúde, Diagnóstico de Sistemas de Gestão, Construção civil.ABSTRACT
The certification of Management Systems, based on international standards is currently one response of the organizations to the highly competitive environment where they act, caused by the global market economy. The constant upgrading of corporate structures, the need for continuous improvement and differentiation in the economic activity sectors, namely in the sector of construction industry, are key aspects for the survival and sustainability of organizations.
Portugal experienced in the recent years a significant growth of the number and type of organizations that have invested in the certification of their management systems, including the Quality Management System, Environmental Management System and Occupational Health and Safety Management System. In this context, the construction industry presents itself as a dominant sector, due, on one hand, to its relevance in the Portuguese economy and in the domestic market, and, on the other hand, given the number of organizations that relied on the certification of their management systems, with particular emphasis on the Management System Quality. The certification of the quality management in general followed by the adoption of other management systems, especially in the areas of environmental and occupational safety and health.
It is based on this finding, that the present work aims at developing a simple and flexible methodology to enable the integration of the Environmental Management System and the Occupational Health and Safety, respectively based on the NP EN ISO 14001: 2004 and the NP 4397: 2008 (OHSAS 18001:2007) with the Quality Management System (NP EN ISO 9001:2008). This methodology is developed to be implemented resorting to the internal resources of the organization. In this sense, the work focus on the development of a diagnostic methodology and in planning the implementation of an Integrated Management System for Quality, Environment and Safety, aiming at promoting the use of internal resources, synergies and reducing implementation costs.
This methodology was applied in a construction industry company to which, based on the diagnostic assessment, was outlined a plan for the integration and implementation of an Integrated Management System for Quality, Environment and Safety.
Keywords: Integrated Management Systems (IMS), Quality, Environmental, Health and Safety, Diagnostic of Management Systems, Building industry.
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CRÓNIMOS... IX
1.
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1.1.
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1.2.
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BJETIVOS... 13
1.2.1. Objetivos gerais ... 13
1.2.2. Objetivos específicos ... 13
1.3.
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STRUTURA DA DISSERTAÇÃO... 13
2.
SISTEMAS
DE
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3.
APRESENTAÇÃO
DA
EMPRESA ... 32
3.1.
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ESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA... 32
3.2.
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OSICIONAMENTO DE MERCADO... 34
3.3.
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STRUTURA OPERACIONAL... 35
4.
MÉTODO
DE
DIAGNÓSTICO ... 37
4.1.
M
ETODOLOGIA DE DIAGNÓSTICO... 37
4.2.
E
TAPAS DE APLICAÇÃO DO MÉTODO DE DIAGNÓSTICO... 38
4.3.
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IAGNÓSTICO... 40
4.4.
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PLICAÇÃO DOM
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IAGNÓSTICO... 43
4.4.1. Apresentação à Gestão de Topo ... 43
4.4.3. Listas de Verificação ... 44
4.4.4. Recolha de dados ... 44
4.4.5. Consolidação de dados ... 45
4.4.6. Apresentação de resultados ... 49
5.
PROPOSTA
DE
IMPLEMENTAÇÃO
DO
SISTEMA
DE
GESTÃO
INTEGRADO ... 50
5.1.
I
NTRODUÇÃO... 50
5.2.
E
TAPAS PARA IMPLEMENTAÇÃO... 52
5.3.
E
XEMPLO DE CALENDARIZAÇÃO... 56
5.4.
R
ECOMENDAÇÕES... 57
5.4.1. Recomendações estruturais... 57
5.4.2. Recomendações sistémicas ... 59
5.4.3. Recomendações operacionais ... 60
5.4.4. Recomendações na estrutura documental ... 65
5.4.5. Recomendações na medição e monitorização ... 70
6.
CONCLUSÕES ... 72
7.
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS ... LXXVI
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Figura 1 - Fatores de pressão sobre as organizações
Figura 2 - Ciclo PDCA aplicável ao sistema integrado de gestão Figura 3 - Processo de certificação
Figura 4 - Modelo de sustentabilidade Figura 5 - Abordagem por processos
Figura 6 - Enquadramento dos requisitos da ISO 14001:2004 no ciclo PDCA Figura 7 – Elementos do Sistema de Gestão SST
Figura 8 - Modelo de gestão de sistemas integrados Figura 9 - Logótipo da “EMPRESA”
Figura 10 - Símbolo de Certificação pela ISO 9001 Figura 11 - Organigrama Funcional
Figura 12 – Ciclo de Produção Figura 13 - Organigrama proposto Figura 14 - Estrutura documental
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Tabela 1 – Pilares de gestão e requisitos das normas ISO 9000
Tabela 2 – Principais etapas do processo e requisitos das normas NP EN ISO 14001: 2004/ Emenda
1:2006 (Ed.1)
Tabela 3 – Principais componentes e requisitos do SST Tabela 4 – Principais componentes e requisitos do SST
Tabela 5 - Resumo de objetivos de implementação da Metodologia de Diagnóstico Tabela 6 - Matriz integrada de temas a analisar
Tabela 7 - Matriz de correspondência entre a 3 normas do Sistema Integrado de Gestão Tabela 8 – Planeamento de execução definido
Tabela 9 – Situação atual da organização relativamente aos requisitos das Normas 18001: 2007 e
14001: 2004
Tabela 10 – Informações relevantes recolhidas nos instrumentos de diagnóstico (Matriz SWOT) Tabela 11 – Fases e etapas do planeamento geral de SGI
Tabela 12 – Planeamento geral: FASE 1 – Planeamento e Gestão Tabela 13 – Planeamento geral: FASE 2 – Processos de execução Tabela 14 – Planeamento geral: FASE 3 – Medição, análise e melhoria Tabela 15 – Recomendações sistémicas a considerar no SGI
Tabela 16 – Recomendações operacionais a considerar no SGI
Tabela 17 – Exemplos de Procedimentos a desenvolver no âmbito SGI
Tabela 18 – Exemplos de Instruções de Trabalho a desenvolver no âmbito SGI Tabela 19 – Exemplos de indicadores de desempenho a desenvolver no âmbito SGI
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AICCOPN - Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Publicas BSI - British Standart Instituition
CAD – Computer Aided Desigin CC – Construção Civil
CEE – Comunidade económica europeia
COTEC -Associação empresarial para a inovação EMAS –Eco-Managemente and Audit Scheme EN – European norm
GT – Grupo de trabalho
HST – Higiene e segurança no trabalho
IDICT – Instituto de desenvolvimento e inspeção das condições de trabalho IPAC - Instituto Português de Acreditação
ISO – International Organization for Santardization IT – instrução de trabalho
IPQ – instituto Português da Qualidade NP – Norma Portuguesa
OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Services
OIT - Organização Internacional do Trabalho PDCA - Plan, Do, Check, Act
PSS – Plano de segurança e saúde PGA – Plano de gestão ambiental PGQ – Plano de gestão da qualidade SGA – Sistema de Gestão Ambiental SGI – Sistema de Gestão Integrado
SGQ – Sistema de Gestão de Qualidade
SGIQAS - Sistema de Gestão Integrado em Qualidade, Ambiente e Segurança SST – Segurança e saúde no Trabalho
SGSST – Sistema de Gestão dessegurança e Saúde no Trabalho SPQ - Sistema de Qualidade Português
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1.1.
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OTIVAÇÃO DA DISSERTAÇÃONuma economia globalizada e extremamente concorrencial nos mais diversificados sectores, as organizações procuram, desenfreadamente, novas formas de diferenciação no mercado e a otimização dos seus processos produtivos, de maneira a produzir a mesma ou mais quantidade de produto/ serviço com o menor custo possível.
Este conceito não é historicamente novo na economia de mercado contudo, com o desenvolvimento tecnológico e aumento da consciência ecológica e social, passam a existir novos parâmetros que a gestão de uma organização tem que considerar nas suas tomadas de decisão. Aspetos como a qualidade de vidas e postos de trabalhos dos colaboradores, a integração na comunidade onde se insere, a satisfação e fidelização dos clientes, as preocupações ambientais, as coimas por falhas legais ou as constantes flutuações dos mercados das matérias-primas ou das economias nacionais, fizeram com que as organizações repensassem algumas das suas estratégias de produção e de “sustentabilidade”, se é que este termo tem validade numa economia de “mercados”.
Em Portugal, considerando a relevância que o sector da construção civil detém no mercado e no produto interno bruto nacional, apesar da presente crise económica, este é um sector que continua a ter um peso crucial no mercado empregador. Tem também uma importância crescente para o emprego na área de ambiente, pela necessidade do sector em delinear e implementar nas empreitadas de construção civil, a gestão de sistemas ambientais e de planos de gestão de resíduos de construção e demolição.
Também neste sector, as organizações foram obrigadas, num curto espaço de tempo, a adotar novas metodologias e estratégias agressivas para marcarem o seu lugar num mercado com forte concorrência internacional. Após algumas décadas de trabalho e de financiamento em abundância, patrocinados por algumas entidades internacionais, a chegada da “crise” veio selecionar e/ou eliminar uma grande quantidade de organizações. Ou por falta de modernização ou excessivo
peso de custos ou ausência de dinamismo, o que é facto é que este sector está a sofrer uma grande adaptação, extremamente penosa para a sociedade e sua população.
A diferenciação e capacidade de sobrevivência são, portanto, palavras de ordem no mercado atual. Assim, o investimento passado ou atual na implementação de sistemas de gestão, continua a ser uma boa resposta à reorganização das empresas no sentido de reduzir custos de produção em prol do acréscimo de qualidade e de melhoria da sua imagem de mercado, por exemplo associada a preocupações ambientais e de segurança e saúde dos seus colaboradores.
Considerando que o processo de restruturação interna e certificação de um ou mais sistemas de gestão é difícil e dispendioso, uma organização precisa de avaliar se as mais-valias que poderão advir deste investimento e em tempo próprio, poderão ser o fator de “alavanca” para um novo patamar de eficiência e de inovação e com isto a entrada em novos mercados, até então fechados, ou então um simples fator de sobrevivência na envolvente atual. É preciso, no entanto, ponderar as motivações, os recursos e as condições económico-sociais de uma organização, antes de se apostar num investimento que é a implementação e certificação de um ou mais Sistemas de Gestão.
Considerando esta realidade das certificações dos Sistemas de Gestão no sector da construção civil, num passado recente verificou-se a proliferação de empresas a certificar o seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ); algum tempo depois seguiu-se em muitos casos a certificação respetiva ao Sistema de Gestão de Ambiental (SGA) e/ou do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho (SGSST). Era assim relativamente comum encontrar empresas de construção civil com certificação em três sistemas de gestão, sendo os referenciais de destaque, as normas da entidade ISO - International Organization for Standardization: ISO 9001:2008 para a Qualidade; ISO 14001:2004/ Emenda 1:2006 (Ed.1) para o Ambiente; e a OHSAS 18001:2007 da BSI -
British Standard Institution, transposta para a norma nacional NP 4397:2008, para a Segurança e
Saúde no Trabalho. Naturalmente, a existência de mais do que um sistema de gestão, tende a evoluir para a sua integração em Sistemas de Gestão Integrado (SGI), onde a tomada de decisão da gestão, tem em consideração os dados das áreas abrangidas.
A principal motivação para o trabalho que aqui se apresenta é a formulação de uma estratégia de restruturação ou readaptação de uma empresa típica de construção civil portuguesa, à implementação de um Sistema de Gestão Integrada em Qualidade, Ambiente e Segurança (SGIQAS).
Na pesquisa de mercado, foi então proposto e aceite por uma empresa de construção civil, que também se encontra enquadrada nas dificuldades económicas da envolvente, a elaboração de um estudo de análise que possa fornecer dados úteis Gestão de Topo, quanto à possibilidade de investir na implementação dos SGA e SGSST de forma integrada com o SGQ, já existente.
Apresenta-se nos pontos seguintes os objetivos, a estrutura e a organização do presente trabalho.
1.2.
O
BJETIVOS1.2.1.
O
BJETIVOS GERAISO principal objetivo deste trabalho é a elaboração de uma metodologia, simples e orientada para a implementação com recursos internos à organização, de integração dos Sistema de Gestão Ambiental e Sistema de Segurança e Saúde no Trabalho, com o Sistema de Gestão da Qualidade já implementado e certificado. Esta metodologia será desenvolvida por forma a promover a certificação do Sistema de Gestão Integrado nos três domínios referidos, com base com base nas normas internacionais: NP EN ISO 14001:2004/ Emenda 1:2006 (Ed.1), NP 4397:2008 (OHSAS 18001:2007) e NP EN ISO 9001:2008.
1.2.2.
O
BJETIVOS ESPECÍFICOSComo objetivos específicos definidos neste trabalho temos:
- Formulação de uma metodologia de diagnóstico de Sistemas de Gestão;
- Implementação da metodologia de diagnóstico numa empresa de construção civil com um SGQ (NP EN ISO 9001:2008) já implementado;
- Caracterização e diagnóstico geral do estado de operacional de uma empresa, relativamente aos requisitos dos sistemas de gestão a implementar (SGA e SGSST);
- Formulação de um conjunto de recomendações de caracter estrutural, sistemático e operacional, no sentido de apoiar o processo de restruturação;
- Formulação de um planeamento de implementação de um SGIQAS
- Aquisição e aprofundamento pessoal de conhecimentos sobre a temática de implementação e certificação de SGQ, SGA, SGSST e Sistemas de Gestão Integrada.
1.3.
E
STRUTURA DA DISSERTAÇÃOO presente documento encontra-se estruturado em seis capítulos, à introdução da temática já apresentada segue-se, no capítulo 2, a apresentação da revisão bibliográfica dos vários sistemas de gestão em estudo. No capítulo 3 faz-se a apresentação geral da organização em estudo.
A apresentação da metodologia de diagnóstico e respetiva aplicação é feita no capítulo 4 e é nesta se irão basear o planeamento e as recomendações de implementação do SGI, apresentados no capítulo 5. Por fim, é feita no capítulo final uma análise de todo o processo e dos principais fatores a
ter em consideração, caso a empresa em questão invista num processo de implementação de um SGIQAS. Em Anexo, para além da correlação entre as 3 normas em estudo, apresentam-se os instrumentos de diagnóstico criados e o planeamento temporal proposto para implementação do SGIQAS.
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2.1.
C
ONTEXTOH
ISTÓRICOA globalização e consequente intensificação da concorrência de mercado, levou as organizações a sofrerem, cada vez mais, de pressões e necessidade de engenho pela otimização de resultados, de forma a sobreviver num mercado cada vez mais competitivo (Pinto, 2012). Diz Kelly (1998), a nova economia tem três características distintas: é global; favorece o intangível (ideias, informações e relações) e é inter-relacionada, ou seja envolve e promove a normalização a vários níveis, encaixando-se na estratégia empresarial e na busca pela excelência.
As empresas, para corresponder a tais exigências, tiveram assim que evoluir na sua perspetiva de produção de riqueza e, segundo Guedes et al. (2008) tornaram-se sistemas sociais que entram em consideração com as preocupações, os interesses e as necessidades das pessoas, tanto individualmente como em grupos.
Surgem então novas preocupações e pressões dos clientes, dos colaboradores e da sociedade em geral, onde são focados aspetos como: os custos ambientais; o incremento de qualidade; a maior consciência ecológica, ética e social; o aumento de concorrência da globalização; o desenvolvimento tecnológico acelerado, a intensificação da fiscalização, entre outros (Figura 1).
Nestas novas variáveis, a correta gestão da QAS é por excelência um bom princípio de atuação, que ajuda as organizações não só a lidar com estas novas dinâmicas de mercado mas também a controlar a sua imagem e o seu próprio sistema produtivo. O retorno do investimento, quando acompanhado de estratégias eficientes, pode ser demonstrado por avanços na penetração em novos mercados, melhorias significativas na produtividade total, melhoria da relação qualidade/ custo de produção, aumento da motivação dos colaboradores, aumento do respeito pelo ambiente, entre outros (Pinto, 2012).
Nesta nova perspetiva empresarial, surgem conceitos como:
• Normalização: é a atividade destinada a estabelecer, face a problemas reais ou potenciais, disposições para a utilização comum e repetida, tendo em vista a obtenção do grau ótimo de ordem, num determinado contexto. Consiste de um modo particular, na formulação, edição e implementação de Normas (IPQ, 2009);
• Sistema: É um conjunto de elementos independentes, cujo resultado final é maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada (Chiavenato, 2000);
• Gestão: é o ato de estruturar as atividades dos colaboradores para atingir um determinado objetivo definido e este é tanto mais eficaz e eficiente quando realizadas de modo a que as necessidades e objetivos dos colaboradores sejam coincidentes e complementares com as necessidades e objetivos da organização (Cardella, 1999). • Sistema de gestão: é o conjunto de pessoal, recursos e procedimentos, dentro de
qualquer nível de complexidade, cujos componentes associados interagem de uma maneira organizada para realizar uma tarefa específica e atingem ou mantêm um dado resultado (Frosoni; Carvalho, 1995).
A implementação de sistemas de gestão foi então uma resposta de auto-regulação das organizações à envolvente económica onde, por exemplo na área de ambiente e segurança no trabalho, é apresentada uma estrutura de ação que se enquadra no cumprimento da legislação vigente, das normas e documentos de reconhecimento internacional e dos objetivos por si propostos. Estas regras, linhas ou diretrizes visam atingir determinados resultados da forma mais eficiente.
A oportunidade de implementar sistemas de gestão de reconhecimento internacional, potencia o valor dos produtos/ serviços de uma organização, bem como a imagem no espaço
envolvente, contudo, segundo Cardella (1999), isto só é conseguido se os principais princípios do sistema de gestão forem os instrumentos:
• Principio – que é o suporte sobre o qual o sistema é criado; • Objetivo – que é o que se pretende atingir;
• Estratégia – que é o caminho definido para se atingir um objetivo; • Política – é a regra a que a organização se deve comprometer; • Diretriz – que é uma orientação;
• Programa – que é um conjunto de ações definidas, rumo ao objetivo;
• Atividade – é um conjunto de ações utilizadas para atingir as metas e objetivos definidos; • Norma – é um conjunto de regras que disciplinam a atividade;
• Procedimento – é uma descrição detalhada de um processo;
• Processo – sequência de atividades, operações, tarefas ou eventos que consomem recursos e que produz algum resultado.
A aplicação de todos estes instrumentos, requer a utilização de uma metodologia de análise e de resolução de problemas, com o intuito de estabelecer o controlo das ações definidas (Velho, 2009). Uma da metodologia mais comum em que se baseiam os sistemas de gestão europeus e americanos, é o modelo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que direciona a implantação efetiva das diretrizes da política na organização (Figura 2).
Figura 2 - Ciclo PDCA aplicável ao sistema integrado de gestão (Fonte: Costa, 2011)
Segundo W. Edwards Deming, qualidade significa conformidade, prevenção e melhoria contínua. Nasce assim em 1951 no Japão, a ideia do PDCA (Plan, Do, Check, Act) que consiste num ciclo contínuo de processos de negócios para que os gestores possam identificar e alterar as peças do processo que necessitam de melhorias. Desta forma, é feita a análise e a medição de variações dos produtos, de acordo com as necessidades dos clientes (Arveson, 1998).
Como principais conceitos de cada um adas etapas do ciclo PDCA (Costa, 2011) temos:
• PLAN (Planear) – definição dos objetivos e dos processos necessários para ir ao encontro das necessidades do cliente e da política da organização;
• DO (Fazer) – implementação dos processos definidos;
• CHECK (Verificar) – Monitorização e medição dos processos e produtos/ serviços produzidos em relação à politica, aos objetivos e aos requisitos definidos para o produto/ serviço e relatar os resultados obtidos;
• ACT (Atuar) – implementação das acções para promoção da melhoria continua do desempenho dos processos e da organização.
A ISO (International Organization for Standardization), fundada a 1947 em Genebra Suíça, é uma organização não-governamental que congrega os órgãos de normalização de mais de 100 países (Viegas, 2000). Segundo Costa (2011), em virtude dos vários modelos existentes para a implementação de sistemas de gestão, a ISO criou uma comissão técnica para elaborar normas que uniformizem conceitos, padronizem modelos e forneçam diretrizes para a implantação da gestão da qualidade nas organizações, independentemente do sector. Conciliando um mesmo modelo em vários sistemas, irá permitir que uma integração fácil e eficaz entre requisitos de várias normas. As quatro fases acima descritas, são assim o eixo central para a integração das normas de Qualidade, Ambiente e Segurança, apesar de cada uma delas ter requisitos específicos do sistema a implementar.
Em Portugal, a normalização dos sistemas de gestão está associada ao Sistema de Qualidade Português (SPQ), criado em 1983 e que atualmente, se encontra sob a alçada do Instituto Português da Qualidade (IPQ), criado em 1986. Estes último é o atual responsável pela publicação da normalização portuguesa, quer seja: baseada na normalização internacional (ISO) ou europeia (EN), quer seja normalização nacional (NP). (IPQ, 2009)
A certificação de Sistemas de Gestão é feita por Organismos de Certificação, acreditados no âmbito do SPQ, pelo Instituto Português de Acreditação, I.P. (IPAC). A certificação consiste num processo de avaliação e de auditorias (Figura 3), através do qual um organismo independente e
competente, demostra que a organização implementou e mantém um qualquer sistema de gestão de acordo com os requisitos aplicáveis
Segundo a COTEC (2010) a certificação é uma garantia de confiança do trabalho realizado pela organização relativamente aos sistemas implementados, o que normalmente se traduz numa melhor imagem pública e numa maior garantia de manutenção desses sistemas, estimulando a melhoria continua.
As normas de gestão da Qualidade NP EN ISO 9001:2008, do Ambiente NP EN ISO 14001:2004/ Emenda 1:2006 (Ed.1) e de Segurança e Saúde no Trabalho NP 4397:2008 (OHSAS 18001:2007), têm sido crescentemente usadas pelas organizações como ferramenta de gestão na melhoria contínua, de forma a assegurar e comprovar os desempenhos adequados em matérias de qualidade, ambiente e segurança (Pinto, 2012). O conhecimento dos objetivos gerais de cada um dos referenciais e a
contextualização do meio onde as organizações de desenvolvem são fundamentais para a integração, criação de riqueza e sustentabilidade da própria organização (Figura 4).
Cabe à gestão de cada organização, considerar todas estas variáveis e procurar continuamente a excelência de mercado.
Figura 3 - Processo de certificação (Fonte: Esteves, 2011)
Figura 4 - Modelo de sustentabilidade (Fonte: Pinto, 2012)
2.2.
S
ISTEMA DEG
ESTÃO DAQ
UALIDADE“ (...) a Qualidade é uma indiscutível medida de eficiência. Através da redução de custos,
estímulo à imaginação das pessoas, promovendo a Inovação, renovando a organização e
encorajando a iniciativa, a Qualidade torna-se a força motriz da competitividade e, por
consequência, do emprego”
Extrato da Carta Europeia da Qualidade assinada em Paris em 1998
O Sistema de Gestão da Qualidade é a estrutura organizacional criada para gerir e garantir a qualidade, os recursos necessários, os procedimentos operacionais, as responsabilidades estabelecidas e visa a eficácia na satisfação do cliente e de outras partes interessadas, a longo prazo e de forma equilibrada.
Historicamente, a busca pela qualidade sempre foi alvo de múltiplos conceitos e do estudo de várias disciplinas, tendo sido, segundo Viegas (2000), a Segunda Guerra Mundial e o ambiente de produção em larga escala, o “motor” propicio ao desenvolvimento das metodologias de controlo de qualidade. O elevado custo dos produtos defeituosos levaram na que na década de 80, surgisse a gestão para a qualidade total, onde todas as áreas da organização estavam direcionadas para a qualidade das suas atividades. À semelhança da evolução destes sistemas, está também associada a evolução da normalização internacional onde, apesar dos vários referenciais normativos associados ao SGQ, destacou-se a família de normas ISO 9000, apresentadas em 1987, pela ISO.
A família de normas ISO 9000, existe principalmente para facilitar o comércio internacional, garantindo a consistência de conteúdo e terminologia, sendo passível de aplicação a diversas áreas e sectores (Juran, 1998).
Após publicação da primeira versão em 1987 e revisão em 1994 onde a principal crítica era a carga burocrática de implementação, surgiu em 2000 uma nova revisão direcionada para a dinamização e simplicidade do referencial, transferindo o seu foco da garantia da qualidade, para a gestão da qualidade (Mamede, sem data).
Atualmente, a família da ISO 9000 é constituída por:
o ISO 9000:2005 – Sistema de gestão da qualidade. Fundamentos e vocabulário o ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestão da Qualidade. Requisitos
o ISO 9004:2009 – Gestão do êxito sustentável da organização
A implementação do SGQ só pode ser efetuada através da norma ISO 9001:2008, cuja base está na metodologia do ciclo PDCA. Esta norma é orientada por processos (Figura 5) e pretende que
os produtos/ serviços fornecidos aos clientes garantam qualidade e que vão ao encontro das expectativas das partes interessadas, aumentando assim a sua satisfação, confiança e fidelização. Paralelamente, permite uma maior clarificação, sistematização e formalização internadas responsabilidades, de afetação de recursos, das
metodologias a adotar e dos controlos a efetuar nas atividades da organização (Neves, 2007).
Na Tabela 1, apresenta-se genericamente os principais pilares de gestão e requisitos constantes nas normas da família ISO 9000.
Tabela 1 – Pilares de gestão e requisitos das normas ISO 9000
Pilares de gestão
(NP EN 9000:2005) e (NP EN 9004:2009)Requisitos do SGQ
(NP EN 9001:2008)Focalização no cliente SG Qualidade (requisitos documentais)
Liderança Responsabilidade da gestão
Envolvimento das pessoas Gestão de recursos
Abordagem por processos Conceção do produto
A gestão como um sistema Realização do produto
Tomada de decisões baseadas em factos Medição análise e melhoria
Relações mutuamente benéficas com os fornecedores Melhoria contínua
Assim, como principais benefícios reconhecidos da implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade numa Organização e consequente certificação, poderemos considerar:
• Melhoria da organização interna da empresa;
• Consciencialização e envolvimento dos colaboradores para a Qualidade; • Maior valor atribuído ao produto/ serviço (base estratégica de diferenciação);
Figura 5 - Abordagem por processos (Fonte: NP EN ISO 9001:2008)
• Satisfação dos clientes através da prevenção de não conformidades e assegurando a sua fidelização;
• Redução de refugo, rejeições, desperdícios e reclamações, o que permite uma melhoria de produtividade e uma redução de custos (base estratégica de diferenciação);
• Melhoria da competitividade da empresa;
• Melhoria da imagem e notoriedade da empresa no mercado.
2.3.
S
ISTEMA DEG
ESTÃOA
MBIENTAL“ (...) antes da década de 70, visando atender às aspirações do capital, o conceito de controle
era a palavra forte de gestão. A partir da década de 70 a ordem passa a ser focar em ISO
9000 e Auditagem, visando satisfazer os clientes e o mercado.
No inicio dos anos 90, as preocupações eram voltadas para o funcionário em primeira
instância, aplicando-se para ISO o conceito de “Total Quality Management”.
O foco de atenção a partir de 1995 passou a ser o fornecedor e assim sendo, as organizações
passam a ser geridas através da criação de estruturas corporativas. E, preconiza-se que a
próxima ordem de gestão será voltada para atender as aspirações da sociedade e, para tal
fim, a Gestão do Meio Ambiente ditará as futuras regras do jogo”
Extrato de “Gestão ambiental” de Magnani, (1999)
A revolução industrial e consequente aumento de consumo e produção humana do século XIX, colocaram uma extraordinária pressão no meio ambiente cujos sinais de incapacidade na incorporação da quantidade de resíduos produzidos, no consumo excessivo de recursos e degradação do meio natural eram evidentes em muitas partes do planeta. Segundo Barbieri (2004), surgiram então inúmeros debates sobre o tema na comunidade científica, mas é só no seculo XX que a preocupação com o meio ambiente ganhou força em todo o mundo, devido ao elevado grau de degradação observados em muitas partes do planeta.
As organizações passaram também a perceber que a prevenção da poluição era um bom negócio, sendo a gestão ambiental um importante diferencial competitivo. A adoção de medidas e princípios como: a redução dos custos de produção através da minimização dos desperdícios, do desenvolvimento de novas tecnologias, da reutilização e reciclagem de resíduos, entre outros, tornou-se essencial para a sobrevivência do negócio (Vilela; Demajorovic, 2006).
Perante esta nova realidade, os referenciais de sistemas de gestão ambiental começaram a proliferar e a desenvolver-se em vários países Europeus. Em 1996, a ISO, em consonância com o modelo criado para a Qualidade, publica a norma 14001, constituindo o primeiro referencial Internacional para a implementação de Sistemas de Gestão Ambiental (SGA). Esta norma foi desenvolvida de forma a ser aplicável a todo o tipo de organizações, independentemente da sua diversidade geográfica, cultural, social ou dimensão (Pinto, 2005).
Em Portugal, existem dois referenciais normativos para implementação e certificação de SGA:
• O referencial NP EN 14001:2004/ Emenda 1:2006 (Ed.1), da série de normas ISO 14000; • O Regulamento (CE) n.º 1221/2009 do Parlamento Europeu e do Conselho de 25 de
Novembro de 2009, que consiste num sistema comunitário de Ecogestão e Auditoria vulgarmente designado por EMAS (Eco-Managemente and Audit Scheme).
A diferença entre os dois referenciais não é significativa embora, o EMAS estabeleça alguns requisitos mais restritivos, como por exemplo: no relato do desempenho ambiental, envolvimento de trabalhadores e comunicação entre partes interessadas. É comum, a certificação segundo a norma ISO 14001, é ser um passo prévio ao Registo no EMAS. Apesar disso, a norma NP EN ISO 14001, apresenta vantagens em relação ao EMAS por ser um referencial internacional mais reconhecido e por ser compatível com a norma ISO 9001:2008.
A família de normas ISO 14000 teve início em 1993, estando a cargo do Comitê Técnico TC 207 da ISO, que subdividiu-se por áreas em vários subcomités e que deu origem a uma série de normas de gestão voluntárias, de aplicação universal e desenvolvidas para gerir os impactos ambientais de uma organização. Classificando-as segundo a orientação, podemos considerar (Anónimo, 2013):
1. Normas orientadas para o PRODUTO:
o Rotulagem ambiental: ISO 14020; 14021; 14022; 14023; 14024; TR 14025 o Auditoria de ciclo de vida: ISO 14040; 14044; 14048; TR 14047; TR 14049 o Termos e definições: ISO 14050 Rev. 1
o Aspetos ambientais: Guia 64
o Integração de aspetos ambientais: ISO TR 14062
2. Normas orientadas para o PROCESSO: o Sistema de Gestão: ISO 14001
o Avaliação de desempenho ambiental: ISO 14031; 14032 o Comunicação ambiental: ISO/TC 207/WG 4; ISO 14063
o Alterações climáticas: ISO/TC 207/WG 5; ISO/TC 14064; ISO/TC 207/WG 6; ISO 14065 Tal como na área da Qualidade, também o SGA é certificado apenas por uma das normas (NP EN IS 14001:2004) orientada para o desenvolvimento de processos (Figura 6) e cuja base está na metodologia do ciclo PDCA. Em 2006 foi publicada uma Emenda de carácter editorial à NP EN ISO 14001:2004, não tendo sido alterados ou acrescentados quaisquer requisitos à norma de referência (APCER, 2009). A norma passou a ser referenciada como: NP EN ISO 14001:2004/ Emenda 1:2006 (Ed.1).
Figura 6 - Enquadramento dos requisitos da ISO 14001:2004 no ciclo PDCA
(Fonte: Almeida e Real, 2005)
Esta norma orienta-se para a gestão dos aspetos ambientais das atividades da organização de forma mais eficiente e eficaz, tendo em consideração a proteção do ambiente e as capacidades socioeconómicas, nomeadamente: otimização na utilização dos recursos, na proteção do ambiente e redução da poluição. Paralelamente, permite uma maior clarificação, sistematização e formalização das responsabilidades da afetação de recursos, das metodologias a adotar e dos controlos a efetuar nas atividades da organização (Neves, 2007)
Na Tabela 2 apresentam-se, genericamente, as principais etapas do processo de gestão ambiental e os requisitos constantes na norma NP EN ISO 14001:2004/ Emenda 1:2006 (Ed.1).
Tabela 2 – Principais etapas do processo e requisitos das normas NP EN ISO 14001:2004/ Emenda 1:2006 (Ed.1)
Principais etapas do processo
(NP EN 14001:2004/ Emenda 1:2006 (Ed.1))Requisitos do SGA
(NP EN 14001:2004/ Emenda 1:2006 (Ed.1))Política ambiental (empenho) SG Ambiental (requisitos documentais)
Análise ambiental preliminar (eficiência) Política ambiental
Objetivos ambientais (metas) Planeamento (aspetos ambientais)
Programa ambiental (metodologia) Implementação e funcionamento
Análise do SGA (melhoria) Verificação
Revisão pela Gestão
Assim, como principais benefícios reconhecidos da implementação de um Sistema de Gestão da Ambiental numa Organização e consequente certificação, poderemos considerar:
• redução de custos operacionais com a melhoria da eficácia dos processos implementados, através do uso mais racional de recursos e a minimização dos resíduos e efluentes produzidos;
• redução dos riscos de multas e do prémio de seguro;
• prevenção de situações de emergências e de acidentes, como derrames;
• criação de uma imagem “verde” da organização e consequentemente acesso a novos mercados;
• racionalização do consumo de energia e recursos naturais;
• consciencialização e envolvimento dos colaboradores na preservação Ambiental;
• satisfação dos clientes através da prevenção de não conformidades e assegurando a sua fidelização;
• aumento do valor atribuído ao produto/ serviço (base estratégica de diferenciação);
• redução de refugo, rejeições, desperdícios e reclamações, o que permite uma melhoria de produtividade e uma redução de custos (base estratégica de diferenciação);
• melhoria da competitividade da empresa;
2.4.
S
ISTEMA DEG
ESTÃO DES
EGURANÇA ES
AÚDE NOT
RABALHO“Missão dos serviços de prevenção e segurança - desenvolver sistemas e metodologias de
prevenção e proteção no âmbito da gestão global da empresa, com vista à obtenção de níveis
adequados de segurança e saúde no trabalho, tendo em atenção todos os fatores de risco e
todos os trabalhadores”
Extrato de apresentação de Alberto Silveira em “OE – Coordenação de Segurança” (2005)
As condições de trabalho foram desde sempre um fator de sensibilidade e complexidade nas relações laborais das sociedades. Sujeitas à exigências das épocas, as condições de prevenção e segurança nos postos de trabalho, atravessaram um longo caminho evolutivo através dos tempos, sendo no século XIX com a Revolução Industrial e sobretudo no século XX que se começou a contemplar os danos e os custos desta problemática para as organizações e próprias sociedades.
Segundo Pinto (2005), as investigações dos grandes acidentes do século XX demonstraram haver grandes fragilidades na forma como as organizações efetuavam a identificação, análise e gestão dos perigos e riscos das suas atividades e respetivos postos de trabalho. A abordagem tradicional consistia na análise causa-efeito o que não era eficaz devido à complexidade das relações laborais, à crescente complexidade tecnológica e aos ritmos de mudança a que atualmente as organizações são sujeitas devido às exigências e pressão dos mercados globais.
Em 1982, a União Europeia publicou a Diretiva 82/501/CE sobre grandes acidentes, seguida da Diretiva 89/391/ CEE no intuito de promover a melhoria da segurança e saúde dos trabalhadores nos seus Estado membros. Esta Diretiva é transposta a nível nacional para o Decreto-Lei n.º 441/91 de 14 de Novembro, que foi revogado pelo Decreto-lei n.º 102/09 de 10 de Setembro com a regulamentação do regime jurídico da promoção e prevenção da segurança e saúde no trabalho.
A Organização Internacional do Trabalho (OIT) começou a desenvolver um conjunto de estudos e recomendações sob a forma de diretrizes, sobre sistemas de gestão de SST, cuja adesão era feita voluntariamente. Em Novembro de 1999 apresenta a primeira versão das Diretrizes Práticas sobre Sistemas de Gestão para SST (Figura 7) que viriam a ser publicadas em Portugal, em 2002 pelo IDICT.
Figura 7 – Elementos do Sistema de Gestão SST
Em 2000, a ISO face às sucessivas recusas dos referenciais por si defendidos, decide retirar-se do processo inviabilizando assim, a curto prazo, a possibilidade de ter uma norma internacional ISO, ao contrário dos sistemas de gestão de qualidade e ambiente. Ao invés e apesar de ter desenvolvido a sua própria norma de Segurança e Saúde no Trabalho, a British Standard Institution (BSI) tomou a iniciativa e convidou outras organizações de normalização e certificação para desenvolvimento do modelo. Desta forma, em 1999 publicou a especificação OHSAS 18001:1999, deixando imediatamente de promover a sua norma BS 8800. Esta norma rapidamente se tornou um êxito global. Contudo, em 2006, foi realizado um inquérito mundial liderado pela BSI, o qual deixou clara a necessidade da revisão deste documento normativo. As principais melhorias potenciais identificadas foram: " Uma melhor compatibilidade com a ISO 14001:2004 e com a ISO 9001:2000 e a adoção de práticas modernas de gestão de SST". Após um intenso trabalho de revisão e de consenso, e contando com o contributo de especialistas de todo o mundo, a BSI publicou em Julho de 2007 a nova OHSAS 18001:2007, compatível com as normas ISO, o que facilitaria a sua integração (SINFIC, 2007). É também uma norma suficientemente abrangente e passível de ser utilizada por toda e qualquer organização, independentemente do seu sector ou dimensão.
Em Portugal, o referencial OHSAS 18001: 2007 foi adaptado à NP 4397: 2008, sendo este desenvolvido para ser compatível com as normas NP EN ISO 9001: 2000 e NP EN ISO 14001: 2004, a fim de facilitar a integração dos sistemas de gestão (NP 4397: 2008).
O Sistema de Gestão em Segurança e Saúde no Trabalho (SGSST) é então um subsistema do sistema global de gestão da organização e que visa minimizar os perigos e riscos dos colaboradores e de outras partes que interagem com atividades da organização. Com base no ciclo PDCA, a abordagem deste sistema inclui a estrutura operacional, o planeamento, as responsabilidades, as práticas, os procedimentos, os processos, os recursos para desenvolver e a melhoria continua (Pinto, 2005). Este processo dinâmico abrange uma série de vertentes (segurança industrial, ergonomia, sociologia, higiene, etc.), onde da avaliação periódica se analisam os resultados, a adequação das políticas e metodologias bem como o desempenho continuado da organização em SST, apoiando assim os gestores nas tomadas de decisão.
Na Tabela 3, apresenta-se genericamente os principais componentes e requisitos do Sistema de Gestão em SST, de acordo com NP 4397: 2008 (OHSAS 18001:2007).
Tabela 3 – Principais componentes e requisitos do SST
Principais componentes do SGSST
NP 4397:2008 (OHSAS 18001:2007)Requisitos do SGSST
NP 4397:2008 (OHSAS 18001:2007)Política de SST SG SST (requisitos documentais)
Visão, missão, diretrizes e estratégias Política da SST
Organização, manual de SST, consciencialização e motivação, formação e auditoria
Planeamento
(Identificação de perigos, avaliação e controlo de risco)
Normas, ferramentas de prevenção e controlo Implementação e funcionamento
Procedimentos e instruções Verificação e ações corretivas
Ambiente seguro e saudável Revisão pela Gestão
Assim, como principais benefícios reconhecidos da implementação de um Sistema de Gestão de SST numa organização e consequente certificação, poderemos considerar:
• redução dos riscos de acidentes e de doenças profissionais;
• redução de custos por: prejuízos materiais de acidentes ou incidentes; de absentismo por lesões; prémios de seguros, indeminizações; etc.;
• melhoria do clima organizacional, da saúde e bem-estar dos colaboradores; • evidências do cumprimento da legislação aplicável em matérias de SHST;
• aumento da motivação e consciencialização dos colaboradores para os assuntos relacionados com SHST;
2.5.
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ISTEMA DEG
ESTÃOI
NTEGRADO“… um Sistema de Gestão Integrado é um sistema que ORGANIZA, COMPATIBILIZA,
CORRELACIONA, equilibra e unifica judiciosamente todos os meios, critérios e recursos,
tangíveis e intangíveis, onde a organização materializa as suas politicas, atinge os seus
objetivos de melhoria e aprende continuamente, de forma sistêmica, nas dimensões que
perfazem esse Sistema Integrado (…)”
Corrêa (2004) No início deste século verificou em vários países, incluindo em Portugal, que a tendência corrente das organizações passava por certificar o seu Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ) e posteriormente após consolidação do primeiro, implementavam e certificavam o Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Somente quando ambos os sistemas se encontravam bem consolidados na organização, é que estes partiam para a certificação do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho (SGSST). Assim, era feita uma primeira integração faseada com dois sistemas e quando possível, dos três sistemas (Santos, 2008).
Os principais tipos de implementação de SGI que se verificam no mercado são:
o Sistemas paralelos: são sistemas separados, para diferentes temas dentro da organização; o Sistemas fundidos: há alguns processos comuns contudo, a maioria estão em sistemas
separados;
o Sistemas totalmente integrados: os resultados é um sistema homogéneo, onde todos os elementos dos sistemas são comuns.
Para Cicco (2010), não faz muito sentido manter três sistemas ou ter procedimentos similares para processos de, por exemplo: planeamento, formação, controlo de documentos, análise, entre outros, funcionando de forma separada. Além disso, é muito mais fácil obter a cooperação de um colaborador para um único sistema do que para
três sistemas separados e a prova disso é que as organizações com um SGI têm atingido melhores níveis de desempenho e um custo global muito menor.
Pelo facto das três normas de referência aqui em estudo: NP EN ISO 9001:2008; NP EN ISO 14001:2004 e NP 4397:2008 (OHSAS 18001:2007)
terem sido concebidas a partir do modelo PDCA, a integração dos sistemas é facilitada (Figura 8). Contudo, a integração num sistema não se resume só à combinação de processos, procedimentos e auditorias integradas, é preciso direcionar todas as sinergias no mesmo sentido, agilizar e racionalizar todos os processos implementados. O envolvimento de todos os colaboradores na multidisciplinariedade de funções é fundamental para o sucesso de todo o investimento (Costa, 2011).
No Anexo I (Ponto A), apresenta-se uma matriz que correlaciona as três normas em estudos. Na Tabela 4, apresenta-se genericamente os principais requisitos a considerar num Sistema de Gestão Integrado em Qualidade Ambiente e Segurança, com base nas normas de referência.
Tabela 4 – Principais componentes e requisitos do SGI
Requisitos Gerais de um Sistema de Gestão Integrado em QAS
NP EN 9001:2008; NP EN 14001:2004/ Emenda 1:2006 (Ed.1) e NP 4397:2008Requisitos gerais Requisitos de documentação Responsabilidades da gestão
(Focalização no cliente; identificação dos perigos e aspetos ambientais e avaliação e controlo de riscos)
Gestão de recursos Realização do produto Medição análise e melhoria Preparação e resposta a emergências
Assim, como principais benefícios reconhecidos da implementação de um Sistema de Gestão Integrado em QAS numa organização e consequente certificação, poderemos considerar:
• redução de custos de implementação, auditoria, certificação e manutenção; • racionalização, desenvolvimento e unificação de documentos;
• melhoria contínua em termos de Qualidade, Ambiente e Segurança e Saúde no Trabalho; • otimização de processos de trabalho com aumento de produtividade;
• otimização empresarial;
• aumento da eficácia e da eficiência do sistema;
• unificação da informação de gestão para o processo de tomada de decisão na
• fator de diferenciação e de competitividade no mercado;
• melhoria para a empresa, colaboradores e comunidade envolvente; • melhoria da confiabilidade nos produtos/ serviços prestados; • melhoria da imagem da empresa junto das partes interessadas;
Os Sistemas de Gestão Integrados, podem ser assim considerados como um desafio constante de dinamização, de procura contínua de inovação e de sobrevivência empresarial, num mercado cada vez mais exigente.
