O Controlo de Gestão como ferramenta de Apoio ao
Processo de Tomada de Decisão
O caso de uma cooperativa portuguesa
RELATÓRIO PROFISSIONAL CONDUCENTE AO GRAU DE
MESTRE EM GESTÃO EMPRESARIAL
José Eduardo Rodrigues Borges
Trabalho efetuado sob a orientação de:
Prof. Doutor Mário Sérgio Teixeira
O Controlo de Gestão como ferramenta de Apoio ao
Processo de Tomada de Decisão
O caso de uma cooperativa portuguesa
RELATÓRIO PROFISSIONAL CONDUCENTE AO GRAU DE
MESTRE EM GESTÃO EMPRESARIAL
José Eduardo Rodrigues Borges
Trabalho efetuado sob a orientação de:
Prof. Doutor Mário Sérgio Teixeira
Composição do Júri:
Prof. Doutora Cármen Teresa Pereira Leal (Professora Auxiliar, UTAD), Presidente Prof. Doutor Mário Sérgio Carvalho Teixeira (Professor Auxiliar, UTAD), Vogal Prof. Doutor Carlos Jorge Fonseca da Costa (Professor Auxiliar, UTAD), Vogal
Este trabalho foi expressamente elaborado como dissertação original para efeito de obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial, sendo apresentado na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro.
AGRADECIMENTOS
O desenvolvimento deste trabalho só foi possível com a colaboração e incentivo de diversas pessoas, que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste Relatório Profissional.
Um agradecimento especial a toda a minha família pelo apoio incansável, em especial à minha mãe e aos meus irmãos e sobrinhos, dado que sem eles não seria possível a concretização desta importante etapa da minha vida académica.
Ao orientador, Professor Doutor Mário Sérgio Teixeira pelos ensinamentos transmitidos, pelo acompanhamento e disponibilidade na orientação deste relatório.
À Cooperativa Agrícola dos Olivicultores de Murça, à sua Direção e seus Colaboradores, pela prontidão com que acolheram esta abordagem.
Por último mas não menos importante, agradeço a todos os meus amigos.
de melhorar a eficiência e a produtividade nas organizações, torna-se imperativo a adoção de ferramentas de controlo que constituam um elemento central para o desempenho dos gestores.
Uma vez que o processo de tomada de decisão em muitas das pequenas e médias empresas assenta na informação contabilística, útil e fiável, mas de caracter histórico e passado, surge a necessidade de adotar novas metodologias de controlo que permitam e transmitam a visão e objetivos estratégicos da organização.
Neste sentido desenvolvemos a metodologia do Balanced Scorecard, não só numa ótica de pesquisa teórica mas, essencialmente, como suporte à definição e aplicação do Balanced
Scorecard a um situação real e concreta, neste caso à Cooperativa Agrícola dos
Olivicultores de Murça. Desta forma são definidas e determinadas todas as fases necessárias ao suporte da metodologia a adotar, fundamentando a sua escolha, as suas vantagens e constrangimentos, terminando com um plano de implementação.
Uma vez que consideramos crucial a definição clara de uma estratégia a longo prazo, e o alinhamento das ações de curto prazo para a concretização dessa estratégia, julgamos que o modelo do Balanced Scorecard proposto serve os interesses a médio-longo prazo da CAOM, assim como disponibiliza uma nova ferramenta de apoio ao processo de tomada de decisão mais dinâmica, abrangente e fiável da evolução da sua atividade, a todos os níveis da organização.
Palavras-chaves: controlo de gestão, desempenho, estratégia, Balanced Scorecard e mapa estratégico.
improve efficiency and productivity in organizations, it is imperative to adopt control tools which constitute a central element in the managers performance.
Once the decision making process in many of the small and medium enterprises is based on accounting information, helpful and reliable, but historical and from past, arises the need to adopt new methodologies which could enable control and spread the vision organization and its strategic objectives.
In this sense we develop the methodology of Balanced Scorecard, not only in a perspective of theoretical research, but essentially as a support of the definition and implementation of the Balanced Scorecard to a real, concrete situation, in this case of the Cooperativa Agrícola dos Olivicultores de Murça, CRL. Therefore are defined and determined all necessary support to adopt the methodology steps and justify its choice, its advantages and constraints, ending with an implementation plan.
Since we consider crucial to clearly define a long term strategy, and aligning their short-term actions to implement it, we believe the Balanced Scorecard model proposed serves the CAOM interests of the medium-long term, as well as provides a new decision making tool more dynamic, comprehensive and reliable of the evolution of its activity, at all levels of the organization process.
Keywords: management control, performance, strategy, Balanced Scorecard, and strategic map.
ÍNDICE
Agradecimentos ... III Resumo ... IV Abstract ... V ÍNDICE ... VI LISTA DE FIGURAS ... IX LISTA DE QUADROS ... IX ABREVIATURAS ... X PARTE I – INTRODUÇÃO ... 1 A.ENQUADRAMENTO ... 1 B.OBJETIVOS... 3 C.METODOLOGIA. ... 3PARTE II – PERCURSO PROFISSIONAL E FORMATIVO. ... 5
1.PERCURSO PROFISSIONAL E CURRICULAR. ... 5
1.1.OPERCURSO PROFISSIONAL COMO GESTOR ... 5
1.2.OPERCURSO COMO PROFISSIONAL LIBERAL ... 8
1.3.OPERCURSO COMO EMPREENDEDOR ... 11
1.4.OPERCURSO FORMATIVO ... 13
PARTE III – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 17
2.ACONTABILIDADE COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO ... 17
2.1.SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ... 17
2.2.ACONTABILIDADE COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO ... 20
2.3.INFORMAÇÃO RELEVANTE PARA A TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA ... 22
3.1.CONCEITO E EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO ... 25
3.2.PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DE UM SISTEMA DE CONTROLO DE GESTÃO ... 27
3.3.INSTRUMENTOS DO CONTROLO DE GESTÃO ... 28
3.3.1. Instrumentos de Pilotagem ... 28
3.3.2. Instrumentos Comportamentais ... 33
3.3.3. Instrumentos de Diálogo ... 34
3.4.AINFORMAÇÃO FINANCEIRA E AVALIAÇÃO DE RESULTADOS ... 34
3.5.PRÁTICAS DE CONTROLO DE GESTÃO EM PORTUGAL ... 36
4.OBALANCED SCORECARD ... 39
4.1.CONCEITO E DEFINIÇÃO DO BALANCED SCORECARD... 39
4.2.OS PILARES DO BALANCED SCORECARD: MISSÃO, VALORES, VISÃO E ESTRATÉGIA ... 41
4.3.OFUNCIONAMENTO DO BALANCED SCORECARD (AS 4 PERSPETIVAS) ... 43
4.3.1. Perspetiva Financeira ... 43
4.3.2. Perspetiva dos Clientes ... 46
4.3.3. Perspetiva dos Processos Internos ... 48
4.3.4. Perspetiva da Aprendizagem e Crescimento ... 49
4.3.5. O Mapa Estratégico ... 51
4.4.OBALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA ... 55
4.5.AIMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD ... 56
4.6.VANTAGENS E LIMITAÇÕES À UTILIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD ... 57
PARTE IV – ESTUDO DE CASO. ... 59
5. CARACTERIZAÇÃO DA COOPERATIVA AGRÍCOLA DOS OLIVICULTORES DE MURÇA, CRL (CAOM) ... 59
5.1.CARACTERIZAÇÃO E ESTRUTURA DA CAOM... 59
5.2.AATIVIDADE DA CAOM ... 63
5.3.1. Orçamento ... 64
5.3.2. Relatório Mensal de Gestão (RMG) ... 66
6.PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO BSC NA CAOM... 69
6.1.FUNDAMENTAÇÃO DO MODELO A ADOTAR ... 69
6.2.PRESSUPOSTOS PARA A CONSTRUÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO BSC-CAOM ... 70
6.2.1. Missão, Valores e Visão ... 70
6.2.2. Análise SWOT da CAOM ... 72
6.2.3. Matriz Produtos-Mercados da CAOM ... 73
6.3.AESTRATÉGIA DA CAOM ... 74
6.3.1. Opção Estratégica da CAOM ... 74
6.3.2. Objetivos e Indicadores Estratégicos ... 75
6.3.3. Mapa Estratégico – integração das 4 perspetivas ... 76
6.4.METAS DO BSC-CAOM ... 77
6.5.BSC-CAOMGLOBAL ... 77
6.6.PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BSC-CAOM ... 79
PARTE V – CONCLUSÕES. ... 81
BIBLIOGRAFIA ... 83 ANEXOS
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. A Contabilidade como Sistema de Informação ... 21
Figura 2. Ferramentas de controlo de gestão ... 28
Figura 3. Fases da elaboração de um orçamento ... 30
Figura 4. Fluxo de informação no Controlo Orçamental ... 31
Figura 5. As 4 perspetivas do Balanced Scorecard ...43
Figura 6. Mapa Estratégico (exemplo) ...52
Figura 7. Relações de causalidade em função do tipo de organização (objetivo) ...53
Figura 8. Organigrama da CAOM ...61
Figura 9. Localização da CAOM ...62
LISTA DE QUADROS Quadro 1. Os 8 princípios do controlo de gestão ... 27
Quadro 2. Fases do ciclo de vida de uma organização ... 44
Quadro 3. Perspetiva Financeira ... 45
Quadro 4. Perspetiva dos Clientes ... 47
Quadro 5. Perspetiva dos Processos Internos ... 49
Quadro 6. Perspetiva da Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional ... 51
Quadro 7. Produtos e Serviços da CAOM ... 63
Quadro 8. Procedimentos de controlo de gestão ... 67
Quadro 9. Análise SWOT da CAOM ... 72
Quadro 10. Matriz Produtos-Mercados da CAOM ... 73
Quadro 11. Estratificação de Produtos/Cliente-Tipo da CAOM ... 74
Quadro 12. Objetivos e Indicadores Estratégicos da CAOM ... 75
Quadro 13. O Mapa estratégico da CAOM ... 76
Quadro 14. Indicadores estratégicos e Metas propostas ... 77
ABREVIATURAS
APM Azeite Porca de Murça ASM Azeite Senhor de Murça
AM Azeite de Murça
BSC Balanced Scorecard
BSC-CAOM Balanced Scorecard aplicado à Cooperativa Agrícola dos Olivicultores de Murça CAOM Cooperativa Agrícola dos Olivicultores de Murça, CRL
CRUP Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas INE Instituto Nacional de Estatística
RMG Relatório Mensal de Gestão
OTOC Ordem dos Técnicos Oficiais de Contas TOC Técnico Oficial de Contas
UTAD Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
PARTE I – INTRODUÇÃO
O presente relatório profissional destina-se à candidatura à obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial, ao abrigo da recomendação da CRUP e apresenta-se nos termos do disposto na alínea b) do n.º 1, do art.º 20.º, do Decreto-Lei n.º 74/2006, de 24 de Março. Este relatório está dividido em cinco partes, evidenciando a metodologia e estrutura do estudo adotadas na elaboração deste relatório profissional.
Na Parte I encontra-se presente a introdução, procurando dar uma visão genérica dos assuntos desenvolvidos ao longo deste relatório e sua estrutura, onde constam ainda o enquadramento do tema, os objetivos do relatório profissional e a metodologia seguida.
A Parte II deste trabalho destina-se à descrição do percurso profissional e curricular do proponente ao grau de Mestre, no período de 2000 a 2013, detalhando toda a formação, experiência e evolução profissional ocorrida até ao presente.
Na Parte III far-se-á a revisão bibliográfica sobre as temáticas desenvolvidas, partindo de uma abordagem generalista sobre os sistemas de controlo de gestão, com uma breve alusão histórica sobre os vários sistemas, sua evolução e culminando numa análise mais específica sobre o Balanced Scorecard.
O estudo de caso encontra-se desenvolvido na Parte IV, onde se proporciona uma contextualização da Instituição analisada, se realiza uma abordagem sobre o(s) sistema(s) de controlo de gestão existentes, e se desenvolve e propõe a aplicação do Balanced Scorecard devidamente dimensionada e adaptada à realidade estudada.
Por fim, na parte V, serão apresentadas as conclusões onde consta um resumo do trabalho desenvolvido ao longo da elaboração do presente relatório.
A.
E
NQUADRAMENTO
Este relatório concentra-se na área do controlo de gestão como ferramenta de apoio à tomada de decisão, mais concretamente no Balanced Scorecard, por um lado porque é uma ferramenta de apoio à gestão e de implementação estratégica bastante difusa nos últimos anos, devido à sua aplicabilidade e utilidade, por outro, porque tem sido uma das áreas de trabalho do proponente, e aquela que foi identificada como área central de desenvolvimento como apoio estratégico à tomada de decisão.As recentes mudanças no contexto económico global, aceleradas pela crise financeira iniciada em 2008, coloca às Instituições novos desafios. Se por um lado demonstra a necessidade de manter e aprofundar os modelos de gestão existentes, por outro, abre caminho à implementação de novas medidas no sentido de (re)alinhar a sua estratégia de negócio com as condições de mercado atuais e, mais importante ainda, às condições de mercado num futuro que se antevê cada vez mais exigente (na medida em que esta evolução possa ser prevista). A evolução para a utilização de novas ferramentas de apoio à gestão, como por exemplo o
Balanced Scorecard (BSC), são pertinentes no apoio à gestão, acompanhamento e evolução
da atividade das Instituições. Se por um lado permite o desenvolvimento de métricas de medição, controlo e avaliação das opções estratégicas tomadas, por outro o processo que precede a definição e implementação do BSC pressupõe uma enorme reflexão sobre a organização institucional e a sua forma de atuação, o que por si só já constitui um fator positivo na medida em que obriga a pensar a Instituição e a sua atividade como um todo. Neste contexto, neste relatório, para além da abordagem inicial do percurso profissional do proponente, é também realizada uma revisão bibliográfica que fundamentará o modelo a propor para a Instituição alvo de estudo de caso, com o objetivo de contribuir ativamente para a melhoria do sistema de controlo de gestão, para que este constitua uma ferramenta de apoio ao processo de tomada de decisão, sua monitorização, e de suporte aos eventuais ajustamentos face à evolução do contexto envolvente.
B.
O
BJETIVOS
O presente relatório visa três grandes objetivos:a) Descrição do percurso profissional do proponente; b) Fundamentar teoricamente o tema abordado;
c) Apresentar uma proposta de aplicação de uma ferramenta de controlo de gestão (Balanced Scorecard) à Instituição alvo de estudo de caso.
Com a implementação do Balanced Scorecard proposto neste relatório, pretende-se que a Instituição:
a) Possua um sistema de controlo de gestão dinâmico com mais e melhor informação de apoio, disponível de forma clara e objetiva;
b) Facilite o acesso a informação de gestão relevante aos diversos órgãos de gestão; c) Permite a avaliação das opções estratégicas em indicadores dinâmicos objetivos; d) Identifique tendências na evolução dos indicadores-chave, que possibilitem uma
resposta ativa à evolução do negócio.
C.
M
ETODOLOGIA
.
Este trabalho foi desenvolvido com base na metodologia qualitativa resultante da recolha direta de dados e da análise da realidade estudada, resultantes da experiência e observação participante, da recolha de documentos e de conversas informais com gestores/responsáveis e outros stakeholders da Instituição.Os conhecimentos e experiência adquiridos ao longo dos últimos anos permitiram a identificação das necessidades e posterior apresentação de proposta de aplicação de um sistema de controlo de gestão que melhor se adequará à Instituição alvo de estudo de caso. O presente relatório propõe um sistema de controlo de gestão, o Balanced Scorecard, apoiado no sistema de informação já existente, e que possibilite um acesso rápido e fácil a informação estratégica para a Instituição.
PARTE II – PERCURSO PROFISSIONAL E FORMATIVO.
1.
P
ERCURSO
P
ROFISSIONAL E
C
URRICULAR
.
O Ponto 1 descreve todo o percurso curricular e profissional do proponente, iniciando com o ingresso e frequência do 1º ano da Licenciatura em Gestão na Universidade do Algarve, passando pela Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, onde concluiu o curso de Licenciatura em Gestão, até aos dias de hoje, onde desempenha as funções de Gestor Administrativo-Financeiro na Cooperativa Agrícola dos Olivicultores de Murça, CRL, exercendo ainda alguma atividade como profissional liberal e como empreendedor.Este ponto está estruturado em diversos percursos em função do tipo de atividade desenvolvida, como gestor, como profissional liberal e como empreendedor.
1.1.
O
P
ERCURSOP
ROFISSIONAL COMOG
ESTORA atividade profissional como gestor tem sido desenvolvida na Cooperativa Agrícola dos Olivicultores de Murça, CRL (CAOM), desde final de 2004 até à atualidade, tendo registado uma evolução gradual desde o ingresso nesta Instituição.
Esta breve exposição sobre as atividades desenvolvidas encontra-se dividida cronologicamente, sendo referidas as tarefas desempenhadas e a evolução registada, de forma a descrever os conhecimentos adquiridos.
A estrutura organizativa da CAOM não é referida neste Ponto do Relatório uma vez que a mesma será desenvolvida mais detalhadamente no ponto 5.
2004 a 2005
O ingresso na CAOM ocorreu a 14 de Dezembro de 2004, após um processo curto (2 semanas), com a realização de duas entrevistas nas duas fases de seleção previamente definidas.
Como no mês de Dezembro a CAOM se encontra na época alta de atividade laboral, com a campanha oleícola, há nesta época uma rotatividade de grande parte dos colaboradores, de forma a dar resposta às necessidades sazonais de trabalho.
O início do trabalho foi como Assistente Administrativo, apoiando o responsável administrativo, desenvolvendo as seguintes tarefas:
Atendimento ao público nos serviços administrativos; Atendimento de chamadas telefónicas;
Receção e expedição de expediente; Vendas de produtos ao balcão;
Acompanhamento das cobranças de clientes;
Receção, preparação e comunicação das encomendas recebidas de clientes; Representação da CAOM em eventos de carácter comercial (Portugal e Espanha).
2006 a 2007
Após o primeiro ano de trabalho, as tarefas a executar foram evoluindo, em paralelo com a responsabilidade inerente, tendo neste período acumulando as seguintes funções:
Responsável interno pela definição, implementação e monitorização do Sistema de controlo HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) - sistema de gestão de segurança alimentar;
Supervisão da atividade de produção (embalamento);
Responsável pela redefinição da gestão de stocks (física e informaticamente); Gestão de projeto de investimento (candidatura, execução física e financeira); Assessoria à Direção: desenvolvimento e execução de mapas internos de controlo
de apoio à gestão (produção, custos e vendas).
Neste período iniciou-se uma nova fase, com a acumulação da função de Coordenação da equipa de trabalho (3 pessoas), função esta desempenhada em articulação com a Direção da CAOM.
2008 a 2009
No início do ano de 2008 registou-se uma evolução profissional, definida aquando da elaboração e aprovação do Plano e Orçamento para o Ano de 2008, passando a desempenhar as funções de Gestor Administrativo-Financeiro. Após esta reorganização, passou a desempenhar as seguintes tarefas:
Planeamento, organização e gestão organizacional; Gestão e planeamento financeiros;
Controlo de gestão: definição e monitorização de avaliação de desempenho; Gestão de tesouraria (pagamentos e recebimentos);
Gestão interna de projetos;
Gestão de carteira de clientes e de crédito; Coordenação de uma equipa de três pessoas;
Assessoria à Direção: execução de mapas internos de controlo de apoio à gestão de carácter regular e sistemático.
2010 a 2011
Paralelamente com as funções administrativo-financeiras, foram sendo desenvolvidas tarefas complementares e necessárias à atividade da CAOM, que neste período se centrou na estratégia comercial a adotar, e que exigiam uma visão mais abrangente de toda a sua atividade:
Redefinição da estratégia comercial: definição de política de comunicação (organizativa e de produtos); redefinição de produtos/mercados; criação de novas marcas e produtos comerciais; definição da política de merchandising;
Acompanhamento de mercado;
Reorganização e redefinição da equipa de trabalho existente (e tarefas inerentes); Assessoria à Direção e Conselho Fiscal.
2012 a 2013
Tal como aconteceu no período anterior, foram desenvolvidas tarefas complementares, que neste período se centraram na execução da estratégia comercial definida, tendo realizado:
Acompanhamento e prospeção de clientes de maior dimensão e relevância comercial: avaliação da política comercial definida; verificação dos ajustamentos necessária; definição do merchandising a desenvolver para cada um; negociação de fornecimentos; entre outras;
Acompanhamento e prospeção de clientes de mercados externos: avaliação da política comercial definida; redefinição de produtos/marcas em funções dos mercados de destino; negociação de fornecimentos e parcerias globais;
Reorganização e redefinição da equipa de trabalho existente (e tarefas inerentes); Representação da CAOM em eventos de carácter comercial exportador (realizados
em Portugal).
1.2.
O
P
ERCURSO COMOP
ROFISSIONALL
IBERALO percurso como profissional liberal, ou trabalhador independente, encontra-se exposto por funções desempenhadas, de forma a uma exposição mais agregada dos trabalhos realizados. Estas tarefas têm sido desenvolvidas, paralelamente, com a atividade de Gestor na CAOM e em muito têm contribuído para um enriquecimento profissional e pessoal, experiência essa que também tem sido útil no desenvolvimento da atividade na CAOM. Têm sido desenvolvidos trabalhos como Técnico Oficial de Contas (TOC), como Formador e como Consultor.
Técnico Oficial de Contas
O trabalho como Técnico Oficial de Contas (TOC) tem sido desenvolvido no âmbito dos cumprimentos dos preceitos legais a que a atividade económica está sujeita, complementada com algumas tarefas de carácter de gestão de forma a uma integração de informação mais consistente e adaptada à realidade de cada negócio.
No desenvolvimento das tarefas inerentes à contabilidade financeira das empresas têm-se desenvolvido as seguintes tarefas:
Receção, preparação e classificação dos documentos de suporte à contabilidade; Organização e execução da contabilidade financeira de empresas;
Processamento de salários e cumprimento das obrigações declarativas relativas ao quadro de pessoal;
Trabalhos de final de exercício, fecho de contas e preparação de mapas fiscais; Preparar, assinar e enviar todos os documentos contabilísticos e fiscais, cumprindo
com as obrigações declarativas e fiscais a que as entidades estão sujeitas.
Complementarmente ao trabalho de contabilidade, é prestado apoio à gestão das organizações nas seguintes áreas:
Controlo de tesouraria; Controlo de Stocks; Planeamento de Gestão.
Formador
Desde o mês de Janeiro de 2007 que tem vindo a desenvolver atividade como formador, o que se tem demonstrado como uma fonte enriquecedora de experiências na medida em que permite a partilha de conhecimentos e de experiências de carácter profissional que constituem ótimas fontes de informação.
As áreas de formação na qual se tem dedicado são: Empreendedorismo: Empreendedorismo; Oportunidades de Negócio; Negócio e Logística; Financiamento; Fiscalidade:
Imposto sobre Rendimento de Pessoas Singulares (IRS); Imposto sobre Rendimento de Pessoas Coletivas (IRC); Imposto Sobre o Valor Acrescentado (IVA).
Contabilidade:
Código de Contas e Normalização Contabilística. Gestão:
Estrutura e Comunicação Organizacional;
Consultor
Logo após a conclusão da licenciatura em Gestão desenvolveu trabalho como consultor júnior, tendo posteriormente aprofundada a prática desta atividade, com o exercício das seguintes funções:
Consultor Financeiro: análises económico-financeiras; elaboração e execução financeira de projetos de investimento; elaboração de candidaturas a medidas de apoio ao investimento;
Consultor de Gestão: diagnósticos e planeamento estratégicos; elaboração de planos de negócio; definição e implementação de estratégia comercial; e definição e implementação de ferramentas de controlo de gestão.
1.3.
O
P
ERCURSO COMOE
MPREENDEDORNo ano de 20101 o proponente iniciou uma nova fase da sua vida, com a apresentação de um projeto de Instalação de Jovens Agricultores (IJA), no âmbito do programa PRODER2, que permitiria o arranque dos trabalhos de gestão agrícola, na produção de uvas na Região Demarcada do Douro (em pequena escala).
Em 2011, com a aprovação do projeto de IJA, iniciam-se os trabalhos previsto no plano empresarial e de formação que suportaram a candidatura e projeto de IJA.
Em seguida é apresentada uma breve exposição desta atividade: Cultura(s): Vinha (90%) e Olival (10%).
Área total: 8,60 há (5,53 ha produtivos). Localização: Porrais, Murça, Vila Real. Motivações:
Diversificar as fontes de rendimento pessoal;
Manter uma relação de proximidade com o meio rural;
Possibilidade de dinamização e diversificação na exploração agrícola. Objetivo:
Redução dos gastos de exploração: Mecanização (≥50% área produtiva); e Agrupamento de parcelas (em função da cultura instalada);
Rentabilização da exploração agrícola (≥ 1 x IAS3 Anual). Iniciativas:
Projeto de reconversão de vinha (VITIS4) com a manutenção das construções em xisto existentes: muros, casebres e fornos antigos;
Projeto de manutenção dos muros em xisto no Douro Vinhateiro. Funções:
Gestão e dinamização da unidade de produção; Gestão de projetos de investimento;
1
No ano de 2010 já havia prestado consultoria num projeto de natureza agrícola. 2
PRODER – Programa de Desenvolvimento Rural. 3
IAS: Indexante de Apoios Sociais, no ano de 2013 é de 419,22€ mensais, igual a 5.869,08€ anuais) 4
Coordenação da equipa de pessoal. Fatores diferenciadores / valorativos:
Produção de uvas brancas, uma vez que o vinho branco e as uvas brancas estão com uma procura crescente, e ainda pelo facto da área de produção ser historicamente produtora de vinhos brancos de excelente qualidade;
Possibilidade de expansão da área produtiva;
Diversificação das culturas produzidas, de forma a reduzir a dependência da cultura principal e a vulnerabilidade do negócio (1 ou 2 culturas de frutos de pequena dimensão - a executar nos próximos 3 anos);
Possibilidade de converter a exploração em MPB – Modo de Produção Biológico, uma vez que o mercado dos produtos biológicos está em franco crescimento (mais lento devido à crise económico-financeira atual);
Possibilidade de agregar outros produtos da região para comercialização e maximizar as estruturas existentes.
Oportunidades:
Crescimento da consciencialização do consumo de produtos de origem controlada, que dê maior garantia de qualidade do produto e das práticas agrícolas utilizadas (mais lenta devido à crise económico-financeira atual); Aumento da procura de produtos de reconhecida qualidade;
Intenção da União Europeia (UE) em recentrar a atividade agrícola, dando-lhe maior enfase e relevância na política global da UE;
Crescimento de turismo diferenciado na Região Demarcada do Douro, que poderá aumentar a notoriedade da região e dos produtos aí produzidos. Obstáculos:
Fraca formação na área agrícola, que vem sendo suprimida com a realização de diversas formações de âmbito agrícola;
Valor elevado dos terrenos agrícolas, que dificulta a possibilidade de expansão e crescimento da exploração;
Aparecimento de operadores económicos de grande dimensão, que influenciam os preços de venda dos produtos agrícolas;
Instabilidade e fraco crescimento da economia, com consequências no mercado consumidor (mercado interno e externo).
1.4.
O
P
ERCURSOF
ORMATIVONeste ponto encontram-se descritas as ações de formação obtidas ao longo dos últimos anos, e que criaram as condições para a prática da atividade profissional desenvolvida e descrita nos pontos anteriores, estando dividido no percurso académico, com a formação de nível académico, a formação profissional, com o conjunto de ações de caracter especifico frequentadas, as ordens profissionais e, por fim, os colóquios/workshops frequentados.
Percurso Académico
O percurso académico do candidato passou pelo ingresso no curso de licenciatura em Gestão na Universidade do Algarve, no ano 2000, tendo-se transferido para a Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, no ano de 2001.
O candidato licenciou-se em Gestão na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) com a classificação média final de 15 valores, tendo no âmbito da licenciatura frequentado e obtido aprovação nas seguintes unidades curriculares:
História Económica e Social do Século XX; Introdução à Gestão I e II;
Economia para Gestores II; Ciências Sociais e Gestão;
Matemática Aplicada à Gestão I e II; Estatística para Gestores;
Sociologia para Gestores; Introdução ao Direito; Cálculo Financeiro; Contabilidade Geral I e II; Teoria Económica da Empresa; Comportamento Organizacional;
Métodos Quantitativos Aplicados à Gestão; Gestão e Negócios Internacionais;
Direito Empresarial e do Trabalho; Gestão dos Recursos Humanos;
Contabilidade Analítica I e II; Marketing I e II;
Gestão de Sistemas de Informação; Gestão da Cadeia de Valor;
Estratégia Empresarial; Gestão Pública/Autárquica; Gestão Financeira;
Instituições e Mercados Financeiros; Inovação e Gestão da Mudança; Fiscalidade da Empresa;
Desenvolvimento Local; Workshop;
Organizações Locais;
Gestão das Organizações sem Fins Lucrativos; Teoria e Prática do Empreendedorismo; Auditoria;
Projeto (Estágio).
O Estágio Curricular efetuado no 4.º ano da Licenciatura, na sequência da área de especialização escolhida no 4.º ano (Contabilidade e Fiscalidade), foi efetuado na empresa Costa Paulo & Costa Paulo, Lda sendo avaliado, conjuntamente com o relatório de estágio, com a classificação de 17 valores.
No decurso da licenciatura realizou “Estágio de aproximação à vida ativa” no Banco Espirito Santo, como forma de obter uma primeira experiência em contexto real e um primeiro contacto com o mercado de trabalho, seus requisitos e suas exigências.
Formação Profissional
Formação obtida no âmbito da Ordem dos Técnicos Oficiais de Contas:
Dossier Fiscal – organização e preparação das notas anexas às demonstrações financeiras (16 horas – 2014);
Inventários e imparidades & Regras de emissão e comunicação de guias de transporte e faturação" (8 horas - 2013);
OTOC/CAP - Alterações ao IVA e IRS na Agricultura (3 horas - 2013); SNC – Microentidades (16 horas - 2012);
Dissolução, liquidação, fusão e cisões de sociedades (aspetos contabilísticos e fiscais) (16 horas - 2012);
IRC (Revisão ao código) (16 horas - 2012);
IVA – Localização das Operações e Serviços Tributáveis (12 horas - 2011); NCRF 10 – Custos dos empréstimos obtidos (8 horas - 2011);
Código dos Contratos Públicos (12 horas - 2011);
Contabilidade para Juntas de Freguesia (16 horas - 2009); Avaliação de Empresas (32 horas - 2009);
Contencioso Tributário (32 horas - 2009).
Lei de Bases da Segurança Social; Alterações ao CIVA: tributação de operações imóveis e regime de renúncia à isenção (7,5 horas – 2007);
Formação obtida no âmbito da atividade agrícola:
Segurança no Trabalho – avaliação e controlo de riscos (50 horas - 2013);
Viticultura – Operações culturais de implementação, condução, manutenção e colheita da vinha (50 horas - 2013);
Gestão da Empresa Agrícola (45 horas - 2013);
Aplicação de Produtos Fitofarmacêuticos (50 horas - 2012). Outras formações frequentadas:
Curso de Formação Profissional em Marketing (50 horas - 2009): Gestão e Marketing (25h); Qualidade e Satisfação nos Serviços (25 h);
Curso de Formação de Empresários (40 horas - 2007): Estratégia e Mapas Estratégicos; Gestão Financeira Aplicada; Gestão Comercial Aplicada; Gestão Estratégica dos Recursos Humanos e Criação de valor; Instrumentos e Controlo de Gestão [Definição, preparação e implementação do Balanced Scorecard].
Ordens Profissionais
Após a conclusão da licenciatura em Gestão na UTAD, obteve duas cédulas profissionais no seguimento da formação académica, e com o objetivo de desenvolvimento futuro. No ano de 2005, e após a realização da pré-seleção e do exame de acesso à profissão, foi concedida a inscrição na Ordem dos Técnicos Oficiais de Contas, inscrito com o número 82532 (à data designada por Câmara dos Técnicos Oficiais de Contas).
Em 2011, e já com alguma experiência profissional, desencadeou o processo de inscrição na Ordem dos Economistas, como membro estagiário, tendo sido posteriormente admitido como membro efetivo com o número 13.754, no colégio de especialidade de Economia e Gestão Empresariais.
Colóquios/Workshops
Frequentou os seguintes colóquios ou workshops: Empreendedores Locais & Sociais (2013);
A internacionalização do Douro no Uruguai (2013);
Sistema de Normalização Contabilística e Orçamento de Estado 2009 (2008); III Encontro de Quadros Técnicos – Confagri (2007)
Workshop de Dirigentes Cooperativos do Sector Olivícola (2006); Portugal: Estado forte, Moderno e Contido (2006);
Gestão Hospitalar: Problemáticas e Modelos de Gestão (2004); Perspetivas do Marketing: novas ferramentas e desafios (2003).
PARTE III – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.
A
C
ONTABILIDADE COMO
S
ISTEMA DE
I
NFORMAÇÃO DE
G
ESTÃO
Neste capítulo será explanada a evolução dos sistemas de controlo de gestão, procurando dar uma visão sobre a sua evolução e adaptação à realidade atual das Instituições, num contexto de crescente necessidade de maior eficiência e exigência organizativas.2.1.
S
ISTEMAS DEI
NFORMAÇÃOA sociedade atual é vasta em informação, difundida com enorme fluidez através da “Economia Digital”, com uma velocidade impulsionada pelas tecnologias de informação (TI), por vezes difícil de acompanhar, pelo que atualmente se designa de “Sociedade do Conhecimento” ou “Sociedade de Informação”.
O conhecimento é informação que modifica algo ou alguém – seja inspirando ação, seja tornando uma pessoa (ou uma organização) capaz de agir de maneira diferente e mais eficaz (Drucker, 1989). Segundo este autor, as organizações que cresceram conseguiram-no por se reestruturarem tendo por base o saber e a informação. O conhecimento resulta da informação, pois “o conhecimento vem da informação como a informação vem dos dados”. As transformações acontecem através dos seguintes conceitos (Davenport e Prusak, 1998): Comparação: como é que a informação sobre esta situação se compara a outras
situações que conhecemos?
Consequências: que implicações tem a informação para as decisões e ações? Ligações: como é que este elemento de informação se relaciona com outros?
Conversação: o que pensam as outras pessoas sobre esta informação?
Na opinião de Mallo (1995), o objetivo dos sistemas de informação consiste em transformar os dados em conhecimento útil para apoiar as tomadas de decisões, em que a Contabilidade como sistema de informação deve ser flexível, satisfazendo os diferentes utilizadores dessa informação; e integrada de forma a responder às necessidades da gestão atual, dado que cada decisão requer informação específica e devidamente adaptada. Os sistemas de informação organizacionais consistem no conjunto de meios e procedimentos que através de métodos de representação têm como objetivo fornecer aos diferentes interessados uma perceção do funcionamento da organização e do seu meio envolvente (Serrano et al, 2004).
Os sistemas de informação (SI) têm uma relação direta com o processo de gestão, uma vez que são eles que fornecem informação de todos os níveis da organização, dado que recebem, processam, armazenam e produzem informação inserida num determinado contexto, tornando a eficiência das organizações dependente do processamento de dados, atempada e adequadamente.
Os dados, a “matéria-prima” de um sistema de informação, devem ser controlados como um ativo valioso e decisivo, uma vez que permitem obter um sistema de informação eficiente ao ponto deste se poder tornar um fator crítico de sucesso da organização, cada vez mais impotente num mundo extremamente competitivo e rodeado de incerteza conjuntural.
Assim, a informação é definida, cada vez mais, como um recurso estratégico, e, em consequência da evolução tecnológica, estamos a assistir a uma autêntica revolução (Caiado, A., 2002: 33). Considerando a informação como o resultado do processamento de dados com base em critérios pré-definidos com o objetivo de permitirem uma determinada interpretação, a eficiência de uma organização depende cada vez mais da qualidade e quantidade de informação disponível. Este facto evidencia a necessidade de qualquer organização, independentemente da sua dimensão, dispor de sistemas de informação e de controlo.
Uma das funções mais relevantes de um sistema de informação é fornecer informação relevante para apoio à tomada de decisão, havendo ainda a necessidade de essa informação estar disponível no mais curto espaço de tempo e, sempre que os recursos da organização o permitam, em tempo real.
Segundo Zorrinho (1991) alguns dos aspetos mais importantes num sistema de informação são:
Estrutura (recursos que utilizam e como interagem); Ganho associado à sua utilização;
Informação que disponibiliza (medida pela sua utilidade); Nível de eficiência (ou seja, recursos versus output); Nível de eficácia (resulta da facilidade de utilização); Gastos de implementação, manutenção e suporte.
Este mesmo autor reforça ainda que, para usufruir das potencialidades estratégicas de um sistema de informação e de apoio à tomada de decisão, é indispensável integrar os objectivos estratégicos da organização e os condicionantes organizacionais prospetivos, tornando-se um meio de comunicação de novas estratégias a todos os stakeholders da organização, permitindo obter feedback em tempo real.
A informação, como recurso indispensável à organização, constitui o centro de uma área funcional recente, a Gestão da Informação. Esta área tem o objetivo de manter uma visão global dos dados da organização, de modo a satisfazer as suas necessidades de informação de cada área funcional específica, facilitando o cumprimento da missão organizacional. Os sistemas de informação para a gestão são sistemas integrados que fornecem a informação necessária para planear e controlar o ciclo de atividades económicas que perseguem a realização dos seus objetivos (Mallo, 1995). Numa era digital, cuja informação é o seu centro, a existência, eficiência e tempo de disponibilização dos dados recolhidos é essencial, pelo que os sistemas de informação tendem a assumir um papel preponderante do desempenho e eficiência organizacionais, desde o suporte ao planeamento até ao controlo e correção necessárias na sua implementação.
Os sistemas de informação apresentam para as organizações (Serrano et al., 2004) vantagens como:
Permitem tornar as organizações mais flexíveis e descentralizadas, porque, ao permitir uma maior polivalência nas tarefas executadas, diminuem-se os níveis hierárquicos e aumenta-se a amplitude de controlo do gestor;
Facilita o acesso a novos mercados (através das tecnologias de informação); Possibilita o aumento do tempo de resposta organizacional;
Possibilita um maior controlo do negócio e do contexto envolvente; Permitem à organização concentrar-se no seu core business.
Ainda segundo estes autores, os objetivos de um sistema de informação são:
Suportar os objetivos e necessidades de informação, podendo ser considerado um veículo para traduzir a estratégia da organização;
Ir de encontro às necessidades dos diferentes níveis de gestão; Assegurar a consistência da informação;
Sobreviver à mudança organizacional e de gestão.
Num contexto global de forte competitividade, o “êxito da gestão depende fundamentalmente da capacidade de gerar sinergias, articular recursos e combinar interesses” (Zorrinho, 1991:36), assumindo os sistemas de informação uma relevância particular no contributo para a melhoria contínua dos processos organizacionais, por forma a obterem-se vantagens competitivas face aos restantes operadores do mercado.
2.2.
A
C
ONTABILIDADE COMOS
ISTEMA DEI
NFORMAÇÃOPara Jordan et al. (2011:179) a “Contabilidade insere-se no conjunto dos instrumentos de controlo de gestão. É um sistema estruturado e organizado de informação para a gestão. A sua concepção deverá reflectir o estilo e as formas de gestão adoptadas, mas proporcionar elementos relevantes e oportunos quer para a responsabilização, quer para ajuda à tomada de decisão”. Martins (2001:55) afirma que “a Contabilidade não é mais que um sistema de informação ou, se preferirmos, um subsistema de informação, que faz parte integrante do sistema de informação das unidades económicas”.
Os sistemas de informação proporcionados pela contabilidade visam, tradicionalmente, refletir a situação patrimonial e económico-financeira de uma organização num período pré-definido, sobre os factos passados. Com a crescente necessidade de informação económico-financeira no apoio à tomada de decisão, o papel da contabilidade deixou de espelhar apenas a situação histórica passada da organização, para evoluir para um instrumento de gestão que disponibiliza informação útil à gestão, desde o planeamento, até à execução e controlo.
A informação contabilística assume-se como um sistema de informação por excelência, na medida da sua importância no apoio à tomada de decisão e o controlo organizacional.
Segundo Mallo (1995), um sistema de informação contabilístico deve ser útil relativamente à:
Atuação dos concorrentes e à avaliação dos mercados de produtos principais, complementares e de substitutos;
Necessidades dos clientes e potenciais factores de motivação e satisfação;
Análise das inovações tecnológicas e organizacionais que poderão implicar transformações nos objetivos da organização.
Em inúmeras organizações, nomeadamente as de menor dimensão, o sistema de informação proporcionado pela contabilidade é o único sistema de informação formal, dada a obrigatoriedade do mesmo. Contudo, a contabilidade pode assumir ter maior relevância enquanto instrumento de informação de gestão e de apoio à tomada de decisão, para além do suporte à prestação de contas e das restantes obrigações fiscais e declarativas.
Figura 1. A Contabilidade como Sistema de Informação
Na figura 1 demonstra-se a permanente ligação entre o meio envolvente e a organização, através do processo contínuo de inputs e outputs. As demonstrações financeiras resultam da recolha, mensuração, avaliação e classificação dos factos contabilísticos da atividade de uma organização. Contudo, “o Sistema Contabilístico não é capaz de satisfazer todas as necessidades de informação dos gestores” (Martins, 2001:119), dado o fato de utilizar apenas dados de natureza financeira, o que num ambiente competitivo e globalizado, é insuficiente face às necessidades de informações atuais, como a qualidade ou a satisfação dos clientes que determinam os resultados da organização.
Atualmente, “para proteger a posição estratégica de uma organização e definir as estratégias para melhorar a sua competitividade futura, os gestores necessitam de
informações que lhes indiquem por quem, por quanto e porquê eles estão a ser batidos ou estão a ganhar” (Drury, 1996:845). Para compreender uma organização é necessário recolher e analisar informações de natureza financeira e não financeira, para melhorar a qualidade e quantidade de informação no processo de tomada de decisão, por forma a contemplar as tendências do mercado e as mudanças que implicam, de maneira a obter vantagens competitivas ao satisfazer as expectativas dos clientes, dos colaboradores e dos acionistas.
Podemos assim afirmar que a contabilidade assume um papel relevante e determinante no fornecimento de informação financeira para o apoio à tomada de decisão, podendo até assumir-se como um sistema de informação contabilístico, mas não contempla informação de natureza não financeira, nomeadamente de caráter estratégico, podendo este tipo de informação ser recolhida e disponibilizada por outras ferramentas, conforme se desenvolverá nos próximos pontos.
2.3.
I
NFORMAÇÃOR
ELEVANTE PARA AT
OMADA DED
ECISÃOE
STRATÉGICAPossuir informação relevante permite ter “conhecimento das capacidades da empresa e das causas das forças competitivas realçando as áreas em que deve enfrentar ou evitar a competição” (Porter, 1999:41). Surge a necessidade de informação que permita obter “conhecimento das ameaças e das oportunidades no meio ambiente e os pontos fortes e fracos da empresa, face a esse meio” (Jordan et al., 2011:55).
A maior disponibilidade de informação disponível influencia a competitividade, uma vez que, segundo Porter (1999:84):
“Muda a estrutura sectorial e, assim, altera as regras da competição;
Gera vantagem competitiva ao proporcionar às empresas novos modos de superar o desempenho dos rivais;
Dissemina negócios inteiramente novos, em geral a partir das atuais operações da empresa.”
Os sistemas contabilísticos devem proporcionar informação relevante para a estratégia, possibilitando (Anthony, 1965; Anthony e Govindarajan, 2003):
Identificar as carências de informação, internas e externas, tendo como referência a estratégia da organização, a sua estrutura e o meio envolvente;
Definir as metas a atingir, estabelecendo objectivos de longo, médio e curto prazo e os respectivos planos;
Controlar o grau de eficiência, rever os pontos fortes e fracos em função do seu desempenho;
Determinar os recursos necessários.
É importante sublinhar que a informação de natureza financeira fornecida pela contabilidade pode demonstrar uma ótima eficiência (produtividade) e eficácia (cumprimento dos objetivos), contudo não reflete se a organização está a ganhar ou a perder quota de mercado. A necessidade que as organizações têm de se focalizarem na estratégia, implica que necessitam de operar transformações e mudanças internas de forma a centrarem a sua atuação no cumprimento dos objetivos estratégicos definidos. Como defendem Kaplan e Norton (2000: 10), “definindo claramente a estratégia, comunicando-a de uma forma consistente e ligando-a aos indutores da mudança, emergiu uma cultura baseada no desempenho, que ligou cada pessoa e cada unidade às características únicas da estratégia”.
3.
O
C
ONTROLO DE
G
ESTÃO
3.1.
C
ONCEITO EE
VOLUÇÃO DOSS
ISTEMAS DEC
ONTROLO DEG
ESTÃOO controlo de gestão nas organizações tem evoluído conforme as exigências e desafios com que se vão deparando, procurando desenvolver ferramentas que permitem responder adequadamente aos desafios e manter as organizações na prossecução dos seus objetivos. Para Anthony (1965:50) “o Controlo de Gestão é um processo mediante o qual os gestores influenciam os outros membros da organização para colocarem em prática as estratégias desta”. Jordan et al. (2011:21) referem que “o Controlo de Gestão é um conjunto de instrumentos que motivem os responsáveis descentralizados a atingirem os objetivos estratégicos da empresa, privilegiando a ação e a tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de autoridade e responsabilização”.
Com os desenvolvimentos de sistemas de informação, eficazes e fiáveis na informação disponível, o Controlo de Gestão passou a ser exercido ao longo de toda a cadeia de valor. Um processo de controlo é um conjunto de indicadores que permite orientar o comportamento de variáveis-chave da organização, cujos indicadores estejam interligados com a estratégia e possibilitem a tomada de decisões corretivas. Denota-se que sem planeamento estratégico, o controlo de gestão teria falta de perspetiva de médio e longo prazo, uma vez que o horizonte temporal é substancialmente mais longo, ou seja, o controlo de gestão tem como finalidade assegurar o cumprimento dos objetivos de curto prazo, ao passo que o planeamento estratégico está focalizado nos objetivos de longo prazo. Desta forma, o controlo de gestão assume um papel relevante desde a adaptação da estratégia às atividades operacionais da organização, passando pelas ferramentas de controlo e monitorização da implementação da estratégia, fornecendo dados que permitem desenvolver medidas corretivas sempre que necessário, seja por fatores internos, seja por fatores externos determinantes para a sua atividade.
Segundo Anthony e Govindarajan (2003) e Jordan et al. (2011), o Controlo de Gestão permite:
Avaliar o desempenho financeiro e estratégico da organização e determinar as suas deficiências de gestão;
Alcançar os objetivos estabelecidos através da combinação da eficácia e eficiência dos meios e recursos disponíveis na organização;
Identificar meios para melhorar a sua performance no futuro;
Controlar o comportamento dos colaboradores por parte dos gestores;
Uma aprendizagem organizacional, dado estar em melhoria contínua após deteção dos erros e posterior correção;
Apurar o sucesso da estratégia implementada e identificar novas ações de gestão estratégica e operacional da organização.
Flamholtz (1996) refere que as principais funções do controlo de gestão são:
Ênfase nos objetivos: criar mecanismos que motivem as pessoas a estarem focadas nos objectivos da companhia, para que todos caminhem em prol dos mesmos objectivos;
Integração organizacional: estabelecer formas de comunicação e report que garantam a integração de todas as unidades na companhia;
Autonomia com controlo: descentralização das operações do dia-a-dia nos mais diversos gestores, dando-lhes autonomia mas garantindo a existência de mecanismos que garantam o seu alinhamento com a organização como um todo; Implementação do planeamento estratégico: criar mecanismos que permitam a
implementação estratégica de acordo com o estabelecido nos planos, ajudando os gestores a encontrarem os melhores caminhos.
3.2.
P
RINCÍPIOSF
UNDAMENTAIS DE UMS
ISTEMA DEC
ONTROLO DEG
ESTÃOJordan et al. (2011) definem os princípios básicos de um sistema de controlo de gestão sintetizados no Quadro abaixo.
Quadro 1. Os 8 princípios do controlo de gestão
Princípios de um Sistema de Controlo de
Gestão Aspetos a não esquecer
1. Os objetivos da empresa não são puramente de cariz financeiro.
Pelo que o sistema de controlo de gestão deve ter instrumentos que lhe permita avaliar objetivos de âmbito financeiro e não financeiro.
2. Um sistema de controlo de gestão deve promover a descentralização e a delegação de autoridade/competências.
O sistema de controlo de gestão deve ter mecanismos que garantam o alinhamento dos gestores com a estratégia organizacional, permitindo-lhes ter poder de decisão sobre recursos locais, contribuindo para os objetivos globais. 3. O controlo de gestão visa o alinhamento
estratégico entre a hierarquia de topo e os gestores operacionais/intermédios.
4. O controlo de gestão deve privilegiar a ação e não a burocratização.
Um sistema de controlo de gestão deve produzir informação fiável e atempada à tomada de decisões;
A informação deve ser objetiva, simples, sintética e orientada para a tomada de decisão;
Deve ajudar os gestores a tomarem decisões que permitam delinear planos de ação futuros.
5. O horizonte do controlo de gestão é fundamentalmente o futuro e não o passado.
6. O controlo de gestão tem natureza comportamental por forma a atuar sobre os gestores.
O controlo de gestão atua muito mais sobre os homens do que propriamente sobre os números, pois os resultados são constituídos pelos gestores; Necessidade de existirem sistemas de avaliação-recompensa, pois os gestores procurarão bons desempenhos se identificarem esta relação comportamento/recompensa obtida.
7. O sistema de recompensa e sanções é parte integrante do controlo de gestão.
8. Os atores de 1ª linha do controlo de gestão são muito mais responsáveis operacionais do que os controllers de gestão.
Os gestores descentralizados são os principais utilizadores de um sistema de controlo de gestão, pois eles próprios sentem necessidade de monitorizar a sua performance.
3.3.
I
NSTRUMENTOS DOC
ONTROLO DEG
ESTÃODe forma a sintetizar e estruturar as diversas ferramentas do controlo de gestão, Jordan et
al. (2011) agrupam os instrumentos do controlo de gestão em 3 tipos, em função da sua
finalidade:
Instrumentos de pilotagem; Instrumentos comportamentais; Instrumentos de diálogo.
3.3.1. Instrumentos de Pilotagem
Os instrumentos de pilotagem são ferramentas que permitem planear, fixar objetivos e monitorizar os resultados organizacionais num primeiro nível de análise, possibilitando um controlo das atividades desenvolvidas, uma constante comparação entre as previsões e os resultados alcançados num determinado período, e promover ações corretivas com vista à concretização dos objetivos definidos.
Como o objetivo de auxiliar os gestores no desempenho das suas funções, têm sido desenvolvidas diversas ferramentas de instrumentos de pilotagem, sendo abordadas o plano operacional/estratégico, o orçamento, o tableaux de bord e o balanced scorecard.
Figura 2. Ferramentas de controlo de gestão
A. Plano Estratégico/Operacional
O plano estratégico e posterior plano operacional, deverá ser realizado para um horizonte temporal de 3 a 5 anos, enumerando as políticas globais da organização, os objetivos definidos e os recursos necessários para o seu alcance.
Pretende-se assim verificar se a estratégia definida para a organização pode ou não ser implementada, descentralizando o Plano pelas diversas áreas funcionais da organização e respetivos gestores funcionais que são “solidários” pela aplicação do mesmo e pela obtenção dos seus objetivos específicos, que fazem parte de objetivos globais.
B. Orçamento
De forma sintética, podemos dizer que o orçamento é o Plano Operacional/Estratégico numa abordagem plurianual, cuja concretização está ainda mais detalhada e temporalmente delimitada. Nesta abordagem, deve procurar-se aprofundar ao máximo detalhe possível em cada organização, podendo ainda serem definidos orçamentos específicos para cada departamento e/ou área funcional, com objetivos e um plano de ação específicos. O orçamento é um instrumento técnico de controlo de gestão, permitindo apoiar os gestores operacionais, sendo “um instrumento de decisão e de ação” (Jordan et al., 2011:77).
O orçamento é uma ferramenta que permite acompanhar a sua execução ao pormenor, permitindo avaliar até que ponto se está a atingir o que foi definido no plano e/ou no orçamento “global”, comparando as previsões com a execução, permitindo aos gestores responsáveis adotar medidas corretivas com vista a colmatar os desvios verificados, possibilitando uma atuação atempada de forma a não comprometer os resultados globais definidos no plano.
Anthony e Govindarajan (2007: 88) e Caiado (2002: 471) consideram o orçamento como uma das ferramentas mais importantes do processo de controlo de gestão, uma vez que permite planificar as atividades a desenvolver e definir os recursos necessários para obtenção dos objetivos propostos, traduzindo-se numa ferramenta de controlo de gestão e de apoio à tomada de decisão.
A elaboração do orçamento permite (Anthony e Govindarajan, 2003):
Conhecer os objetivos globais e de cada área funcional da organização; Antecipar resultados (em fase anterior à sua realização);
Clarificar os comportamentos e os resultados esperados (orientando o processo de tomada de decisão);
Motivar os diferentes níveis de responsabilização organizacional para o alcance dos seus objetivos.
Na figura 3, podemos ter uma visão global e sintética das diversas fases e desafios na elaboração do orçamento.
Figura 3. Fases da elaboração de um orçamento
Fonte: Adaptado de Anthony (1965).
A fixação dos objetivos assume especial relevância no processo de elaboração do orçamento, uma vez que exige negociação para assegurar a coerência entre os objetivos globais e os objetivos das diversas áreas funcionais, sendo que estes devem ser ambiciosos, de forma a estimular os gestores operacionais, mas devem evitar a desmotivação pela sua inacessibilidade (Jordan et al., 2011).
Surge assim a necessidade de definir o controlo orçamental, que representa um instrumento de acompanhamento dos objetivos e dos meios definidos no plano e no orçamento (Jordan
et al., 2011) indicando medidas corretivas para a concretização dos objetivos definidos na
estratégia. A figura seguinte ilustra a importância do fluxo de informação em todo o processo de controlo orçamental.
Figura 4. Fluxo de informação no Controlo Orçamental
Fonte: Adaptado de Anthony (1965).
O controlo orçamental apresenta como limitações (Anthony e Govindarajan, 2003):
Dificuldades ou impossibilidade de análise de informação não financeira, uma vez que muitos objetivos não são de natureza financeira;
Dependência da informação contabilística;
Inadequação entre o plano contabilístico e as rubricas do orçamento.
Nas organizações de pequena dimensão, o orçamento assume particular relevância, dado que, não raras vezes, é a única ferramenta de controlo de gestão de que dispõem, e que permite aos seus responsáveis acompanhar a evolução do plano e dos objetivos pretendidos e definidos.
C. Tableaux de bord
O tableaux de bord (TB) surgiu em França, como uma ferramenta utilizada por engenheiros para supervisionar os processos de produção industriais e assegurar a eficácia técnica necessária à sua atividade, permitindo um melhor conhecimento sobre as relações de causa-efeito nas atividades analisadas. Posteriormente, foi aplicado ao nível da gestão, de forma a fornecer aos gestores um conjunto de indicadores-chave, para acompanhar o desenvolvimento da atividade da organização, comparar este progresso com os objetivos fixados e para apoiar a tomada de decisão dos gestores responsáveis (Epstein e Manzoni, 1997).
Para Jordan et al. (2011), os instrumentos mais vocacionados para um adequado acompanhamento da performance pessoal e organizacional são os TB. Os sistemas tradicionais de informação contabilística, financeira e analítica, pela sua minuciosidade e detalhe, são bastante exaustivos da sua execução e análise, e por este fato são demorados na sua elaboração e disponibilização. Uma vez que uma organização possui diferentes centros de responsabilização, com objetivos e responsabilidades específicas, devem existir diferentes TB para cada uma delas.
Segundo Jordan et al. (2011), o TB apresenta como características: Rapidez na disponibilidade dos dados para análise;
Conter indicadores históricos e previsionais;
Conter indicadores de origem diversificada não financeira;
Fomentar a descentralização e a comunicação entre os vários níveis hierárquicos; Sintetizador, facilitando a análise dos fatores-chave do plano de ação;
Evidencia os desvios e os reflexos dos mesmos nos resultados da organização; Estimula a tomada de decisão descentralizada, ao nível dos gestores operacionais. A correta implementação do TB requer cinco fases (Jordan et al., 2011):
Fase 1: identificação dos centros de responsabilização e as relações entre eles e as responsabilidades de cada gestor;
Fase 2: identificação dos objetivos e variáveis-chave de ação;
Fase 3: definir os critérios para quantificação de cada objetivo e cada variável-chave;
Fase 4: definir as fontes de informação para obter os indicadores selecionados; Fase 5: determinar os timings de entrega do instrumento aos gestores de modo a
que possam responder rápida e adequadamente a possíveis desvios.
D. Balanced Scorecard
O conceito do Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992, com o artigo publicado sob o título “Measures that drive performance”, assumindo-se como um instrumento de gestão que visa proporcionar uma visão global e integrada do desempenho de uma organização. Este conceito tem por base quatro perspetivas (financeira, cliente, processos internos e inovação e aprendizagem) que permitem novas formas de medição e de acompanhamento do desempenho organizacional, tendo por
objetivos clarificar, comunicar e implementar a estratégia organizacional. A inovação que o BSC introduz, como instrumento de avaliação do desempenho, é o fato de associar a vertente estratégica, pretendendo relacionar indicadores financeiros e não financeiros, como forma de atingir e monitorizar os objetivos organizacionais.
O Balanced Scorecard assume-se como importante sistema de informação para a gestão na medida em que relaciona a estratégia organizacional com a atividade operacional. O desenvolvimento das tecnologias de informação tem dado um importante contributo na difusão desta nova ferramenta, aumentando a qualidade e quantidade de indicadores de natureza financeira e não financeiros disponibilizados no apoio à tomada de decisão.
Em suma, a utilização do BSC possibilita uma visão da atividade para o futuro, a missão e a estratégia da organização, identificando os fatores críticos de sucesso, objetivos e indicadores de avaliação, tendo em consideração as quatro perspetivas, sendo os objetivos estratégicos traduzidos em metas e estas concretizadas através do plano de ação.
O Balanced Scorecard será desenvolvido mais detalhadamente no ponto 4.
3.3.2. Instrumentos Comportamentais
Segundo Jordan et al. (2011), os instrumentos comportamentais permitem enquadrar e canalizar as ações e decisões dos gestores na “boa” direção, isto é, com vista à satisfação dos objetivos da empresa e não somente de objetivos locais e parciais. Se os gestores se sentirem parte integrante da organização dão o melhor de si e colocam o seu conhecimento ao serviço da mesma, procurando permanentemente a excelência no seu trabalho.
Uma das ferramentas mais utilizadas como instrumento comportamental é a estruturação da organização por centros de responsabilização, descentralizando para os gestores operacionais a responsabilidade de atingir objetivos específicos, dando-lhes liberdade de ação e, consequentemente, mais grau de responsabilização, não só pela concretização dos objetivos específicos do seu centro de responsabilização, mas também pelo seu contributo para os objetivos globais da organização.
Para Caiado (2002), um centro de responsabilidade é uma unidade orgânica descentralizada e dotada de objetivos específicos e de um conjunto de meios materiais e humanos que permitem ao responsável do centro realizar o seu programa de atividades com maior autonomia.
